2º bimestre2º bimestre 2 e 3gf 2 e 3gf –– 2º bim. 1º sem....

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2º Bimestre2º Bimestre2º Bimestre2º Bimestre2 e 3GF 2 e 3GF –– 2º Bim. 1º Sem. 20102º Bim. 1º Sem. 2010Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico

Dimensão do problema estratégico(adaptado de ANSOFF et al., 1976)

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“O planejamento estratégico é apenas uma, e não frequentemente a primeira, de uma série de tentativas que precisam ser tomadas para preparar as organizações a

d d fi ( ) S d t

Limitações, Críticas e Alternativas

responderem aos novos desafios.(...) Seus produtos se resumem em uma série de planos e intenções , não sendo visível nenhuma ação ou mudança concreta nas firmas.”

ANSOFF et al. L 1976

....mais de duas décadas após ANSOFF, KAPLAN & NORTON fazem algumas considerações:


menos de 10% das estratégias formuladas com eficácia foram implementadas com êxito;pesquisa entre 275 gestores de portfólio mostrou que a capacidade de executar a estratégia é mais importante que a estratégia em si; ena maioria dos casos, estima-se que 70%, o verdadeiro problema não é má estratégia e sim máverdadeiro problema não é má estratégia e sim má execução.

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Em estudo semelhante realizado no Brasil à mesma época, considerando empresas de grande porte nos diversos setores da industria identifica-se barreiras à implementação de estratégias associadas a quatro dimensões:


Visão: somente 5% dos profissionais de nível operacional compreendem a visão de futuro da empresa em que trabalha.Pessoas: menos de 25% das organizações brasileiras vinculam remuneração e incentivos à estratégia empresarial Recursos: apenas 22% das empresas brasileiras vinculam orçamento à estratégiaAdministração da Estratégia: Somente 32% das organizações brasileiras ç g g çpossuem ferramentas eficazes para monitoramento e controle.

A principal conclusão desse estudo revela que 90% das organizações brasileiras pesquisadas também falham na implementação da estratégia.


d d fi ( ) S d t




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d d fi ( ) S d t




“Como podemos dizer que o planejamento sempre falha? Afinal de contas, as pessoas razoáveis planejam, nada

i á l l j O d l j tparece mais razoável que planejar. Os erros do planejamento não são acidentais ou periféricos, e sim inerentes à sua própria natureza.”

WILDAVSKY e MINTZBERG

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

ADMINSTRAÇÃO ESTRATÉGICA


ESTRATÉGICO ESTRATÉGICAEstabelece uma postura em relação ao ambiente

Acresce capacitação estratégica

Lida com fatos, idéias e probabilidades

Acresce aspirações em gente, com mudanças rápidas na organização

Termina com um plano Termina com um novo estratégico comportamentoSistema de planejamento Sistema de ação

Quadro Planejamento estratégico x Administração estratégicaFonte GAJ (1987:23)

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Tipologia das Implementações de Estratégia

Intervenção seqüencial

Intervenção Intervenção

Intervenção complexa

Intervenção evolucionária

Intervenção gerencial


Intervenção gerencial: ocorre quando pequenos problemas têm que ser resolvidos imediatamente. Considerando-se uma situação geral estável da organização, o gerente pode se concentrar na áreagerente pode se concentrar na área problemática, ignorando os efeitos que suas decisões surtirão em outras partes da organização.

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Intervenção evolucionária: Consistem em decisões rotineiras d d i i d


dos administradores, comumente relativas ao pessoal, tomadas numa resposta direta aos problemas ou numa tentativa de melhorar o desempenho de uma unidade.Não acarreta uma reviravolta na estratégia organizacional ou em procedimentos operacionais básicos, e em ge l não ão pe ebide em geral não são percebidas como mudanças estratégicas. O processo pode até ser ineficiente, mas geralmente é tolerado, já que só envolve pequenas mudanças.

Intervenção seqüencial: se ocorrerem graves problemas em mais de uma área da organização


mais de uma área da organização, que demandam uma rápida atuação, o gerente poderá realizar intervenções planejadas, preservando as inter-relações entre as diferentes áreas. Dispondo de tempo, poderá subdividir o problema, atuando em uma parte de cada vez. Desta forma, em um ,período mais longo de tempo, poderá realizar uma completa e profunda intervenção.

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Intervenção complexa: nesta situação, muitas vezes crítica para a sobrevivência da empresa, os


administradores se vêem diante da necessidade de realizar uma completa e profunda intervenção, dispondo de pouco tempo. A necessidade do envolvimento dos esforços necessários e de sua coordenação envolve uma força-tarefa. Em geral, este tipo de acontecimento se deve, quando devido

t da uma causa externa, a uma mudança súbita e drástica do meio ambiente, ou, quando devido a fatores internos à empresa, ao postergamento sucessivo de decisões, levando a empresa a uma situação crítica.

Estratégia EmpresarialEstudo de Caso Kodak

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KodakNa década de 1960, quando a Fuji entrou no mercado norte-americano, a Kodakestava firmemente estabelecida e controlava os canais de distribuição. No início dos anos 1980, os analistas previam que a companhia japonesa arrebataria, no máximo, 15% da participação. No entanto, a situação tomou novoarrebataria, no máximo, 15% da participação. No entanto, a situação tomou novo rumo em 1984, com o lançamento da primeira câmera digital da Sony. A Kodak tinha investido nessa tecnologia, mas os gerentes das unidades de negócios de filmes analógicos puseram empecilhos para o lançamento de produtos digitais. Enquanto isso, a Fuji difundiu seus minilabs: centros de processamento de fotografias nos quais as imagens armazenadas em CD-ROMs ou chips de memória são impressas em papel.

A Cadeia de Valor Michael Porter ( Harvard )

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KodakNa década de 1960, quando a Fuji entrou no mercado norte-americano, a Kodakestava firmemente estabelecida e controlava os canais de distribuição. No início dos anos 1980, os analistas previam que a companhia japonesa arrebataria, no máximo, 15% da participação. No entanto, a situação tomou novoarrebataria, no máximo, 15% da participação. No entanto, a situação tomou novo rumo em 1984, com o lançamento da primeira câmera digital da Sony. A Kodak tinha investido nessa tecnologia, mas os gerentes das unidades de negócios de filmes analógicos puseram empecilhos para o lançamento de produtos digitais. Enquanto isso, a Fuji difundiu seus minilabs: centros de processamento de fotografias nos quais as imagens armazenadas em CD-ROMs ou chips de memória são impressas em papel.

Qual foi o resultado disso?Em março de 2003, a Fuji contava com mais de 5 mil minilabs digitais em centros varejistas dos Estados Unidos, como Wal-Mart e Walgreens, enquanto a Kodak tinha apenas cem.

A Fuji agiu cedo com base em informação imperfeita. A Kodak, líder do mercado, deixou as inovações digitais na gaveta durante vários anos, negando a ameaça de sua rival.

A Tese de Chandler

Estratégia e EstruturaSegundo Alfred Chandler, que estudou o crescimento e desenvolvimento g , qde grandes empresas nos EUA, apesar destas terem determinado novas estratégias para se adaptarem a novas realidades ambientais, sejam elas tecnológicas, econômicas ou demográficas, estas novas estratégias não atingiam plenamente os objetivos esperados, apresentando ineficiências. Para solucionar este problema, eram necessárias mudanças na estrutura das empresas. Chandler, desta forma, concluiu que a estrutura organizacional deve acompanhar a estratégia de crescimento das empresas.De acordo com Chandler, as organizações passam por três estágios de desenvolvimento: de uma estrutura de unidades, passam para uma estrutura funcional e em seguida para uma estrutura multifuncional.

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Estratégias e Estrutura

Estratégias e Estrutura

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O Modelo dos Sete Fatores

Modelo dos Sete Fatores de acordo com WATERMAN e outros, esse modelo é um arcabouço para a mudança, identificando sete fatores-chave que podem afetar favorável ou negativamente o sucesso da mudança em uma organização

O Modelo dos Sete S

Modelo dos Sete Fatores de acordo com WATERMAN e outros, esse modelo é um arcabouço para a mudança, identificando sete fatores-chave que podem afetar favorável ou negativamente o sucesso da mudança em uma organização

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O Modelo dos Sete Fatores

Objetivos Supremos (Share Values)

O centro interconectado do modelo da McKinseyapresentado no modelo como Objetivosapresentado no modelo como ObjetivosSupremos são os valores compartilhados na organização.Esse fator se refere aos conceitos valores e aspirações básicos que unem uma organização em torno de algum propósito comum.

O uso do modelo dos Sete Fatores apresenta como principais benefícios:• a utilização de uma ferramenta diagnóstica para

compreender as organizações que são ineficazes;• construção de um guia para a mudança organizacional;• através desse framework, auxiliar aos gerentes na

forma de agir considerando todos os fatores paralelos e conscientizá-los de que todos o fatores estão inter-relacionados.

“A mudança e o movimento têm o seu tempo oportuno, a segurança e o perigo

ã ó i d

A Arte da Guerra Sun Tzu

estão na própria pessoa. A desgraça e a ventura, a vitória e a derrota, começam todas na própria pessoa. Portanto, os que dominam a mudança são os que prestam atenção ao tempo. Para os que prestam atenção ao tempo, até o perigo é seguro.atenção ao tempo, até o perigo é seguro. Para os que dominam a mudança, até o tumulto é pacífico”

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Segundo Stoner e Freeman, para que uma determinada estratégia organizacional seja seguida e seus objetivos alcançados, essa deve ser institucionalizada. Nesse processo, os líderes empresariais devem desenvolver um sistema de valores, de normas, de papéis e de grupos que irá permear a empresa, de tal forma que esses

Institucionalização da Estratégia

normas, de papéis e de grupos que irá permear a empresa, de tal forma que esses valores sejam comunicados a todos de tal maneira que todos tenham a mesma orientação.

O Papel do CEOAssim como os valores e cultura da empresa influenciam uma pessoa, é inevitável que valores pessoais também influenciem as ações de uma pessoa dentro da empresa. Os CEO’s, que passam a maior parte de seu tempo na empresa desenvolvendo e orientando as estratégias, inevitavelmente influenciam-nas pessoalmente O seu papel na formulação e implementação da estratégia épessoalmente. O seu papel na formulação e implementação da estratégia é importante. Eles interpretam a estratégia, agindo como juízes finais quando osadministradores discordam sobre a implementação. Sancionam, através de suas palavras e ações, a seriedade do comprometimento de uma organização com uma estratégia. E motivam, pelo apelo a valores, crenças e lealdade, proporcionando incentivos intangíveis que estão além dos pagamentos ou bonificações.

Segundo Stoner e Freeman, para que uma determinada estratégia organizacional seja seguida e seus objetivos alcançados, essa deve ser institucionalizada. Nesse processo, os líderes empresariais devem desenvolver um sistema de valores, de normas, de papéis e de grupos que irá permear a empresa, de tal forma que esses


normas, de papéis e de grupos que irá permear a empresa, de tal forma que esses valores sejam comunicados a todos de tal maneira que todos tenham a mesma orientação.

O Papel dos Administradores em Posições-chaveEm geral, os gerentes têm melhor desempenho quando suas qualidades alinham-se com o cenário competitivo e a estratégia da organização. Comumente o ponto central na escolha de um administrador-chave é decidir entre promover alguém dos quadros da empresa ou trazer do mercado. Os gerentes da empresa têm aquadros da empresa ou trazer do mercado. Os gerentes da empresa têm a vantagem de já conhecer a organização, mas podem estar amarrados a práticas inadequadas. Novos elementos para a organização podem não conhecer tão bem a empresa, entretanto podem trazer novas capacidades, experiências e visõesnecessárias para a organização, que enfrenta eventualmente uma situação inusitada.

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Considerações fundamentais na nomeação de administradores para implementar estratégiasa. Usando executivos existentes para implementar uma nova estratégia


Considerações fundamentais na nomeação de administradores para implementar estratégiasb. Trazendo pessoal de fora para implementar uma nova estratégia

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Cultura e Estratégia

O ajuste da cultura à estratégia de negócios exige uma avaliação abrangente de todas as dimensões nas quais a cultura pode afetar o desempenho de uma organização.Deve se utilizar uma visão sistêmica que leve em consideraçãoDeve se utilizar uma visão sistêmica que leve em consideração as especificidades de cada empresa.

Recursos

ResultadosCULTURA

Valor para oCliente

CULTURA

Ambientede Negócios

Estratégias de Negócio Capital

Humano

Cliente

Cultura e Estratégia

Conjunto de comportamentos, atitudes e hábitos sociais, dotados de significados e valores, que são passados historicamente para as

Cultura

pessoas

Processos socializantes, percebidos como algo invisível por trás do visível da organização, que proporciona significado e direção às pessoasÉ impossível implementar com sucesso uma

Cultura Organizacional

estratégia que contradiga a cultura organizacional. Os administradores que se vêem diante dessa situação devem, de algum modo, mudar a cultura para adaptarem-se à nova estratégia.

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Hierarquia dos Planos Organizacionais

Operacionalização da Estratégia

OBJETIVOS

Operacionalização da EstratégiaHierarquia dos Planos Organizacionais

Planos Estratégicos

Planos OperacionaisPara atividades que

Planos de Uso Único

Planos Permanentes

Para atividades repetitivasPara atividades que não se repetem

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Planos de Planos


Orçamentos


ProjetosPolíticas

Procedimentose Métodos

Planos Permanentes

Programase Métodos

Padrão

Regras

Planos de


Os planos de uso único são programados

Orçamentos


Projetos

para serem dissolvidos assim que tiverem sido alcançados os objetivos específicose não-recorrentes.

Programas

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Planos


Os planos permanentes são abordagens

Políticas

Procedimentose Métodos

Planos Permanentespadronizadas para resolver situações

recorrentes e previsíveis.

e MétodosPadrão

Regras


No quadro a seguir, vamos observar mais de perto os procedimentos para determinação de metas anuais da gerência com critérios mensuráveis de desempenho.

Hierarquia dos Planos Organizacionais

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A Gerência por Objetivos (GPO) vai além da determinação de metas anuais de desempenho para as unidades organizacionais, estabelecendo também objetivos de

Gerência por Objetivos

desempenho para as unidades organizacionais, estabelecendo também objetivos de desempenho para os empregados individualmente. Essa abordagem foi proposta pela primeira vez por Peter Drucker em seu livro publicado em 1954, The Practice ofManagement . Desde essa época, a gerencia por objetivos provocou muitas discussões, avaliações e pesquisas e inspirou muitos programas semelhantes.

A GPO é um conjunto formal (ou moderadamente formal) de procedimentos que começa com a determinação de objetivos e continua até a revisão de desempenho.

Os administradores e seus subordinados agem em conjunto para determinar objetivos comuns.

Desenvolvimento de Desenvolvimento de Estratégias de MarketingEstratégias de Marketing

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Ciclo de Vida do produto(Características, objetivos e estratégias)

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

ndas

Venda

Custo

Baixa

Alto

Rápido crescimento

Médio

Atinge apogeu

Baixo

Declinante

Baixo

Características Tempo

Ven

Lucro

Consumidores

Concorrentes

Negativo

Inovadores

Poucos

Crescente

Adotantes imediatosCrescente

Elevado

Adotantes posterioresNúmeroestável que começa a declinar

Declinante

Retardatários

Número declinante



ndas

Criar consciência do produto

Maximizar a participação de mercado

Maximizar lucro e a o mesmo tempo defender a

Reduzir gastos e tirar o máximo proveito da

Objetivos de Marketing Tempo

Ven

participação de mercado

marca

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ndas

Produto Oferecer um produto básico

Oferecer extensões de produtos e serviços de garantia

Diversificar marcas e modelos

Retirar itens fracos

Estratégias Tempo

Ven

Preço Preço elevado

garantia

Preço para acompanhar ou vencer a concorrência

Reduzir preçoPreço de penetração

Distribuição Seletiva Mais intensiva Ser seletivo desacelerar canais não lucrativos

Intensiva



ndas

Propaganda Construir consciência do produto entre os adotantes e os revendedores

Construir consciência e interesse no mercado de massa

Enfatizar as diferenças e os benefícios da marca

Reduzir ao nível necessário para manter fiéis os bons consumidores

Estratégias (continuação) Tempo

Ven

Promoção e vendas

revendedores

Usar intensa promoção de vendas para estimular a experimentação

massa consumidores

Aumentar para estimular a troca de marca

Reduzir ao nível mínimo

Reduzir para aproveitar a forte demanda do consumidor

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R j i t


I t d ã C i t M t id d D lí ias

Novos usos

Novos canais de distribuição

RejuvenescimentoIntrodução Crescimento Maturidade Declínio

Tempo

Vend

a

Melhoria de produto

Reposição de produto

Cinco etapas para o rejuvenescimento de um produto:1. Determine as razões para o declínio do produto.2 Examine se as forças do macroambiente apóiam a estratégia de rejuvenescimento2. Examine se as forças do macroambiente apóiam a estratégia de rejuvenescimento.3. Examine o que o nome do produto comunica para os consumidores.4. Explore se há um segmento potencial a ser atingido, bem como as forças e fraquezas dos

concorrentes nesse segmento.5. Examine as possibilidades de criar valor para os consumidores. Ao monitorar o ambiente

mutante a em empresa pode encontrar uma oportunidade de rejuvenescimento.

Desenvolvimento de Estratégias de Marketing

( Líderes, desafiantes, seguidores e ocupantes de nichos)

De acordo com a consultoria Arthrur de Litle, uma empresa ocupa uma entre seis posições competitivas no mercado-alvo:

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Estratégias da Líder de Mercado

A empresa líder tem maior participação no mercado relevante do produto.

G l lid d d dGeralmente, lidera as outras empresas em termos de mudanças de preços, lançamentos de novos produtos, cobertura de distribuição e intensidade promocional.

A empresa líder deseja permanecer sendo a número um.

Isto exige ação em três frentes:Encontrar meios de expandir a demanda total do mercado.Proteger sua atual participação de mercado utilizando ações defensivas e ofensivas eficazes.Tentar aumentar sua participação de mercado, mesmo se o tamanho do mesmo permanecer constante.

“ Se quiser viver em paz, prepare-se para a guerra".A Arte da Guerra é de extrema importância para

A Arte da Guerra Sun Tzu

e da Gue a é de e e a po â c a pa aenfrentarmos situações de stress, tensão, desafio ou incerteza, que são, na verdade, momentos de conflito e confronto.

Quem conhece a si mesmo, os adversários e a Arte da Guerra certamente vencerá todas as batalhas.

...essa mensagem é imprescindível para qualquer líder ou empreendedor.

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( Líderes, desafiantes, seguidores e ocupantes de nichos)

Líderde mercado

Seguidorde mercado

40%30% 20%

de mercado de mercado

Empresa com maior participação de mercado.

Empresa ágil que está lutando para aumentar a sua participação demercado.

Empresa ágil que está disposta a manter sua participação e não fazerconcessões.

Empresas que atendem a pequenos segmentos de mercado que não sãoatendidos pelas empresas maiores.

10%20%

Desafiantede mercado

Ocupantede nicho

maiores.



A empresa líder tem maior participação no mercado relevante do produto.

G l lid d d dGeralmente, lidera as outras empresas em termos de mudanças de preços, lançamentos de novos produtos, cobertura de distribuição e intensidade promocional.

A empresa líder deseja permanecer sendo a número um.

Isto exige ação em três frentes:Encontrar meios de expandir a demanda total do mercado.Proteger sua atual participação de mercado utilizando ações defensivas e ofensivas eficazes.Tentar aumentar sua participação de mercado, mesmo se o tamanho do mesmo permanecer constante.

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As 6 Estratégias de defesaA competição intensa que vem ocorrendo em nível mundial, desde o final do século passado, tem despertado o interesse da administração por modelos de operações bélicas, principalmente os descritos nos textos de Sun Tzu, Musashi, von Clausewitz e Liddell-Hart.

Ampliaçãodo Mercado

Diversificação

Defender o território



Defesa de posiçãoA idéia mais básica de defesa é a empresa construir uma fortificação indestrutível em torno de se território A simples defesa da posição o dos prod tos at ais étorno de seu território. A simples defesa da posição ou dos produtos atuais é considerada uma forma de miopia de marketing. Embora a defesa seja importante, as líderes que estão sendo atacadas seriam tolas em alocar todos os seus recursos na construção de fortificação em torno de seu produto atual.

Defesa de flancoA líder de mercado não dever apenas guardar seu território, mas também erigir barreiras para proteger uma frente fraca ou servir como possível base de invasão para um contra-ataque. A defesa de flanco é de pouco valor, a menos que seja seriamente organizada. Este foi o erro da Ford da GM quando projetou há alguns anos, sem muita q p j gdeterminação, seus carros compactos (Vega e Pinto) para fazer frente aos ataques lançados por fabricantes japoneses e europeus com seus modelos compactos.

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Defesa de flancoA líder de mercado não dever apenas guardar seu território, mas também erigir barreiras para proteger ma frente fraca o ser ir como possí el base de in asão para m contrapara proteger uma frente fraca ou servir como possível base de invasão para um contra-ataque. A defesa de flanco é de pouco valor, a menos que seja seriamente organizada. Este foi o erro da Ford da GM quando projetou há alguns anos, sem muita determinação, seus carros compactos (Vega e Pinto) para fazer frente aos ataques lançados por fabricantes japoneses e europeus com seus modelos compactos.

Os carros norte-americanos compactos eram de segunda categoria e prejudicaram os consumidores ao retardar a venda dos compactos estrangeiros.



Defesa de antecipadaUma manobra de defesa mais agressiva é lançar um ataque sobre o inimigo antes de o

i i i f i t líd A d f t i dmesmo iniciar uma ofensiva contra a empresa líder. A defesa antecipada assume que um grama de prevenção vale mais que um quilo de cura. Uma empresa pode antecipar uma defesa de várias maneiras. Pode adotar ações de guerrilha no mercado, golpeando um concorrente aqui, outro ali, desequilibrando todos. Ela pode tentar envolver um grande mercado. Pode também defender-se de ataques de preços. Às vezes, o golpe antecipado funciona psicologicamente. A empresa líder emite sinais no mercado para dissuadir os concorrentes de atacar.

Defesa contra-ofensivaA maioria das líderes de mercado, quando atacada, responderá com um contra-ataque. q p qA líder não pode permanecer passiva em face de uma redução no preço do concorrente, promoção intensa, melhoria do produto ou invasão de território de vendas. A melhor forma de resposta a um ataque é aguardar e identificar alguma falha nas posições de ataque do opositor, isto é, alguma lacuna onde uma contra-ofensiva viável possa ser lançada.

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Defesa móvelEnvolve mais do que a líder defender agressivamente seu território. Nesse tipo de d f líd li d í i b t itó i d t ddefesa, a líder amplia seu domínio sobre novos territórios que podem atender como futuros centros de defesa e ataque. Ela ocupa esses novos territórios não tanto pela proliferação normal da marca ou por qualquer atividade de inovação, mas pela adoção de duas frentes: ampliação do mercado e diversificação do mercado. Esses movimentos geram profundidade estratégica para a empresa, habilitando-a a adotar contínuos ataques e a lançar golpes de retaliação.

Defesa de contraçãoÀs vezes, as grandes empresas reconhecem que não podem defender todos seus territórios por muito tempo. Suas forças estão muito dispersas e os concorrentes estão p p ç p"mordendo" em diversas frentes. Assim, o melhor curso de ação parece ser a contração planejada (também chamada de retirada estratégica). A contração planejada não é o abandono do mercado, mas a entrega de territórios mais fracos e a realocação dos recursos para territórios mais fortes. Trata-se de movimento para consolidar a força competitiva de uma empresa no mercado e para concentrar massa em posições-chave.

As 6 Estratégias de defesaA competição intensa que vem ocorrendo em nível mundial, desde o final do século passado, tem despertado o interesse da administração por modelos de operações bélicas, principalmente os descritos nos textos de Sun Tzu, Musashi, von Clausewitz e Liddell-Hart.

Ampliaçãodo Mercado

Diversificação

Defender o território

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Estratégias de Defesa

A Batalha do Tylenol VS

1. O Tylenol deveria baixar seu preço principalmente se o mercado não for segmentado. Pode-se elevar o preço em segmentos menos vulneráveis;

2. Reduzir seus gastos de distribuição; especificamente, deve eliminar pequenos varejistas que há muito tempo deixaram de ser rentáveis;

Qual seria a melhor estratégia de defesa para o Tylenol?

“tão bom quanto o Tylenol e mais barato”

varejistas que há muito tempo deixaram de ser rentáveis;3. Deve melhorar as características fortes do produto, em vez de tentar imitar as

mesmas características do produto atacante;4. Deve gastar menos em propaganda para desenvolver consciência do produto e

destinar recursos para propaganda de reposicionamento.




Qual a estratégia de defesa adotada pelo Tylenol?


• reduziu o preço para igualar ao Datril; e • lançou o Tylenol Extra Forte

( atrair o interesse dos consumidores em termos de eficácia).

A Tylenol manteve sua posição como líder de mercado e evitou que o Datril fizesse mais do que uma única ofensiva.

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Defensor:

Press posições sobre os cons midoresPressuposições sobre os consumidores:1. Os consumidores compartilham as mesmas percepções de cada atributo do produto;2. Eles diferem em termos de preferência por várias características do produto;3. Eles variam quanto ao número de macas que conhecem e que considerarão;4. Suas escolhas são afetadas pelas características do produto, preço, distribuição,

propaganda, e promoção.


Qual seria a melhor estratégia de defesa para o Tylenol?

Baixo ou preço e lançou o Tylenol Extra



Estratégias da Desafiante de Mercado

As empresas que ocupam a segunda, a terceira ou classificações mais baixas em um setor industrial são freqüentemente chamadas de desafiantes deem um setor industrial são freqüentemente chamadas de desafiantes de mercado.

Essas empresas podem adotar uma entre duas posturas. atacar a líder e outras concorrentes em um lance agressivo, visando a conquistar maior participação de mercado (desafiantes de mercado); oudesejar apenas manter suas participações (seguidoras de mercado).

Há muitos casos de desafiantes de mercado que ganharam terreno da líder deHá muitos casos de desafiantes de mercado que ganharam terreno da líder de mercado ou chegaram a superá-la. Essas desafiantes que lograram êxito em suas batalhas, fixaram aspirações elevadas e alavancaram recursos menores, enquanto as líderes de mercado conduziam seus negócios de maneira usual.

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O objetivo estratégico da maioria das desafiantes de mercado é aumentar suas participações de mercado.suas participações de mercado.

As decisões de ataque interagem com a decisão de quem deve ser atacado:

atacar a líder de mercado.atacar empresas de mesmo porte que estão atravessando dificuldades financeiras.atacar pequenas empresas locais e regionais que não estão fazendo bom trabalho e que estão atravessando dificuldades financeirastrabalho e que estão atravessando dificuldades financeiras.

Definidos, claramente, os oponentes e os objetivos, que opções estão disponíveis para atacar o inimigo?

Desafiando as gigantes em 2 momentos !

http://www.tuckerclub.org/index.php

http://www.vvcars.com/

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Como ficará essa história ?


Estratégias da Desafiante de MercadoPodemos imaginar um oponente que esteja ocupando um determinado segmento de mercado. Escolhemos entre as cinco estratégias de ataque a mais conveniente para o contexto da nossa ação estratégica.

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Estratégias de ataque



Ataque frontalDiz-se que um agressor lança um ataque frontal quando concentra suas forças contra as do defensor o oponente Ele ataca as forças do oponente em e de atacar asdo defensor ou oponente. Ele ataca as forças do oponente, em vez de atacar as fraquezas. O resultado depende de quem tem mais força e resistência. Em um ataque frontal puro, a atacante investe contra o produto, propaganda, preço, etc. da oponente. O principio da força afirma que o lado com maior potencial humano (recursos) vencerá o combate. Uma empresa que adota o combate frontal precisa somar forças para levar sua determinação à frente.

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Ataque de flancoUm exército inimigo é mais forte onde espera ser atacado. É necessariamente menos seg ro nos flancos e na retag arda Toda ia se s pontos fracos são al os nat rais paraseguro nos flancos e na retaguarda. Todavia seus pontos fracos são alvos naturais para o ataque inimigo. O importante princípio da guerra ofensiva moderna é concentrar forças contra as fraquezas. O agressor pode atacar o lado forte para "amarrar" as tropas ofensoras, mas lançará ataque real pelos flancos ou pela retaguarda. Essa manobra apanha o exército inimigo desprevenido. Os ataques de flanco têm excelente sentido de marketing e são particularmente atraentes para o agressor que possui menos recursos que o oponente. Se o agressor não pode superar o defensor com força bruta, poderá vencê-lo usando subterfúgios. Um ataque de flanco pode ser dirigido ao longo de duas dimensões estratégicas: geográfica e por segmento. Em um ataque geográfico, o agressor marca as áreas onde a oponente não vem tendo bom desempenho. Outraagressor marca as áreas onde a oponente não vem tendo bom desempenho. Outra estratégia de flanco é descobrir necessidades de mercado que estão sendo atendidas pelas empresas líderes.



Ataque de cerco A manobra de cerco é uma tentativa de capturar ampla fatia do território inimigo através de m ataq e abrangente e intensi o O cerco en ol e lançar grande ofensi a em áriasde um ataque abrangente e intensivo. O cerco envolve lançar grande ofensiva em várias frentes, de modo que o inimigo tenha que proteger, simultaneamente , seu front, flancos e retaguarda. A empresa agressora pode oferecer ao mercado tudo ou mais do que a oponente oferece, tornando a oferta irrecusável. Esse ataque faz sentido quando a empresa agressora detém recursos superiores e acredita que uma mudança de cerco destruirá a oponente.

Evitar o ataqueTrata-se da forma mais indireta de estratégia de assalto.Significa evitar o inimigo e atacar o mercado mais fácil com o objetivo de ampliar a base de recursos.

Essa estratégia oferece três linhas de abordagem:Diversificação com produtos não-relacionados;Diversificação como novos mercados geográficos;Diversificação por novas tecnologias.

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Ataque de guerrilhaO ataque de guerrilha consiste em pequenas e intermitentes escaramuças sobre diferentes territórios da oponente, com o propósito de importuná-la e desmoralizá-la e, p , p p p ,eventualmente, assegurar posições. A empresa guerrilheira usará meios convencionais e não-convencionais para atacar a oponente.

Escolha de uma estratégia de ataque específicaAs cinco estratégias de ataque são muito amplas.A empresa desafiante deve reunir numa estratégia total vários tipos de estratégias, entre os quais:

Estratégia de redução de preço;g ç p ç ;Estratégia de produtos mais baratos;Estratégia de produtos de prestígio;Estratégia de proliferação de produtos;Estratégia de inovação de produto;Estratégia de melhoria nos serviços;Estratégia de inovação em distribuição; eEstratégia de redução do custo de fabricação.


Estratégias de Empresa seguidora de MercadoUma seguidora de mercado deve saber como manter seus consumidores atuais e conquistar outros novos. Cada uma delas tenta oferecer vantagens distintas para seu mercado-alvo, localização, serviços e financiamento,.

A seguidora é alvo importante de ataque por parte das desafiantes.

Podemos distinguir quatro estratégias amplas para as empresas seguidoras:

Contrafação. A empresa contrafatora reproduz o produto e a embalagem da líder, que é vendido no mercado negro através de revendedores irresponsáveis.Clonagem. A empresa que pratica a clonagem copia os produtos, distribuição, propaganda etc.da líder. O produto e a embalagem copiados podem lembrar a líder, enquanto marca pode ser levemente diferente, usufruindo os investimentos da líder. (Coko-Cola em vez de Coca-Cola)http://www.ufondizajn.sk/show-image.php?imageid=1109170291

I it ã A i it d i l i d líd té dif i ã t dImitação. A empresa imitadora copia algumas coisas da líder, mas mantém a diferenciação em termos de embalagem, propaganda, preço e assim por diante. A líder não se preocupa com a imitadora à medida que esta não a ataque agressivamente. A imitadora até contribui para que a líder não seja acusada de monopólio.Adaptação. A empresa adaptadora parte do produto da líder, adaptando-o e, freqüentemente, melhorando-o. A adaptadora pode escolher vender para mercados diferentes, evitando o confronto direto com a líder. Entretanto, a adaptadora freqüentemente cresce, tornando-se futura desafiante, como vem ocorrendo com muitas empresas japonesas após adaptarem e melhorarem produtos desenvolvidos em outros países.

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A BR informa que tem na Justiça 174 ações judiciais contra postos

i i l dque imitam layout e cores da marca. Até o selo de segurança da BR é clonado.

O principal problema do plágio de marcas de logotipos é induzir o consumidor a achar que está em um posto com bandeira, quando não está, na análise de Hélvio Rebeschini, coordenador para assuntos regulatório da Esso e diretor da defesa da concorrência do Sindicom.

http://www1.folha.uol.com.br/fsp/dinheiro/inde21082006.htm


Estratégia de Ocupantes de Nichos

Geralmente, as empresas menores direcionam-se para a pequenos mercados, de pouco p p p q pou de nenhum interesse das grandes empresas.

Uma alternativa para tornar-se seguidora em um grande mercado é ser líder em um pequeno mercado ou nicho. Todavia, o cultivo de um nicho é apenas uma faceta do sucesso dessa empresa.

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Desenvolvimento de Estratégias Combinadas

Estratégias Combinadas

Segundo MAXIMIANO, as organizações, em sua maioria, usam diversas estratégiasSegundo MAXIMIANO, as organizações, em sua maioria, usam diversas estratégiassimultaneamente, ou em diferentes momentos, dependendo das circunstâncias. As grandes organizações que têm muitos negócios diferentes podem ter estratégias distintas para cada um deles, dependendo das peculiaridades dos respectivos ramos de negócios.

Elaborar estratégias para as corporações grandes e diversificadas é um processo complexo. O mesmo ambiente pode oferecer diferentes ameaças e oportunidades para diferentes negócios e, em cada um deles, os pontos fortes e fracos podem ser completamente diferentes dos que há em outros.

Diferentes estratégias precisam ser harmonizadas na cúpula da organização para que os objetivos principais possam ser atingidos.

Desenvolvimento de Estratégias Combinadas

Estratégia Combinadas

Para realizar a missão, as estratégias e os objetivos estratégicos, a organização escolhediferentes cursos de ação, chamados de estratégias funcionais e operacionais, que se encadeiam em meios e fins. As ações em áreas funcionais juntam-se a outras formas de colocar o plano estratégico em prática

Em resumo, os planos estratégicos podem ser implementados por meio de:Planejamento e ação nas áreas funcionais;Estrutura organizacional;Políticas, procedimentos e planos operacionais;Projetos.

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Planejamento Estratégico

Esquema simplificado do processo de implantação

Prioridade 1 Estratégia 1

Análise doAmbiente Externo

Análise doAmbiente Interno

Objetivos daOrganização

Estabelecimento de diretrizes

Marketing Produção R. HumanosFinanças

Desm

embram

ento para as área

Clientes-Alvo Missão

Prioridade 1

Prioridade 2

Prioridade n

Estratégia 1

Estratégia n

Estratégia 2Oportunidades Pontos FortesPontos FracosAmeaças

Produto / Serviço

as

Planejamento Estratégico um modelo didático

Análise competitiva

Análise do macroambiente

Auto-Análise (interna)

eed-

back

Forças Fraquezas

OportunidadesAmeaças

Perfil estratégico

Visão, missão e objetivos

FeFe

ed-b

ack

ack

Seleção de opções

Planificação tática Sistemas de controle

Implementação Monitoração

Feed

-bFe

ed-b

ack

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Restrições Externas

Escassez: a Economia é freqüentemente definida como a ciência dos recursos escassos. Esse fator está presente no cotidiano das empresas, das pessoas e de diversos organismos. Para Lorange, as estratégias empresariais devem considerar o fato de que há uma tendência crescente da competição por recursos naturais e em função disto as estratégias devem procurar alternativas de negócios que usem os recursos com eficiência, tornando-se menos vulneráveis aos custos crescentes de matéria-prima, prevendo iminentes faltas de recursos, procurando, incessantemente, substitutos e fontes alternativas.

Política: a estratégia depende crescentemente do fiel conhecimento dos stakeholdersexternos à organização. Alterações políticas, dos sistemas legais e da atitude geral do governo com relação aos negócios, a um setor de empresas ou a influência de outros órgãos como entidades de classe sindicatos defensoria dos direitos dos consumidoresórgãos como entidades de classe, sindicatos, defensoria dos direitos dos consumidores ou até da opinião pública, afetam a condução da empresa rumo aos seus objetivos, influenciando e até definindo estratégias diferenciadas.


Atitudes: os valores sociais apresentam uma relação dinâmica com o ambiente. Dependendo do ambiente em que a empresa se encontra, mesmo sabendo-se que o crescimento e a perenização do negócio deva ser parte intrínseca da estratégia de muitas empresas, esse crescimento pode não ser bem-visto pela sociedade, que pode p , p p , q pinterpretar essa situação como uma de poder excessivo por parte da empresa e enfraquecimento da sociedade.

Outro desafio diz respeito às expectativas tradicionais de profundo comprometimento e desempenho por parte dos membros da organização. Quanto mais envolvidos e conhecido o processo da implementação das estratégias, maior o comprometimento e a possibilidade da obtenção de sucesso.

Mudanças de poder: os diversos grupos de interesse, a forma como exercem pressão e sua área de atuação estão em freqüente movimentaçãopressão e sua área de atuação estão em freqüente movimentação.

Estar atento a esses fatores, procurar evitar um confronto pode facilitar a implementação das estratégias. É comum empresas retirarem algum ingrediente de seus produtos, alvo de pesquisas quanto à sua qualidade na saúde.

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Tecnologia: a tecnologia é mais um dos diversos recursos que uma empresa dispõe na implementação de estratégia, porém, com algumas características particulares. Sua especialização e conhecimento têm se apresentado como um dos grandes diferenciaisespecialização e conhecimento têm se apresentado como um dos grandes diferenciais competitivos, bastando estudar o caso Wal Mart, que possui o maior poder computacional em seu setor, comparado apenas ao sistema de segurança do Pentágono.

A disseminação ao longo de toda a empresa pode ser um fator decisivo na estratégia da empresa, lembrando, que dos fatores, este é aquele que tem apresentado o maior crescimento evolutivo que se tem notícia, assim, seu domínio e manutenção constante torna-se um imperativo, procurando-se evitar desta forma, a obsolescência.

Restrições Internas

Inflexibilidade: ocorre com freqüência nas empresas, de alguns departamentos se tornarem verdadeiros feudos independentes, que não se comunicam nem cooperam entre si. O administrador deve estudar as inter-relações existentes no ambiente de sua çorganização, entender quais departamentos serão exigidos e propor um sistema de responsabilidade dupla, que designe os administradores para atividades funcionalmente entre cruzadas.

Obsolescência de executivos: as alterações que se realizam no meio ambiente podem tornar os membros de uma organização obsoletos na medida em que demandem deles novos conhecimentos e novas experiências. O processo de planejamento pode ser uma oportunidade para que esses conhecimentos e experiências sejam reciclados, desta forma conservando os recursos disponíveis.

Bairrismo: é comum que os administradores dediquem mais atenção e carinho à sua área de atuação em detrimento da empresa como um todo. Para Lorange, a empresa deve fornecer um feedback para que cada área entenda seu papel no todo, sua responsabilidade e implicações de ações.

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Restrições Internas

Valores, estilos e tradições: a cultura organizacional se por um lado facilita a implementação da estratégia, pois de certo modo, valores e cultura já estão embutidos p ç g , p , jnos elementos dos grupos envolvidos nestas atividades que compartilham pontos de vista semelhantes, pode, por outro, ocultar interesses velados, contrários às alterações a serem realizadas.

Poder: em muitas situações o dirigente da empresa não dispõe do poder suficiente e necessário para realizar as implementações exigidas. O ideal é que as diretrizes da implementação sejam realizadas em conjunto, por um grupo de executivos de topo, que se apóiem e tenham capacidade e desejo de trabalhar em conjunto para desenvolver e executar as estratégias.

....mais de duas décadas após ANSOFF, KAPLAN & NORTON fazem algumas considerações:

menos de 10% das estratégias formuladas com eficácia foram


menos de 10% das estratégias formuladas com eficácia foram implementadas com êxito;pesquisa entre 275 gestores de portfólio mostrou que a capacidade de executar a estratégia é mais importante que a estratégia em si; ena maioria dos casos, estima-se que 70%, o verdadeiro problema não é má estratégia e sim má execução.

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Em estudo semelhante realizado no Brasil à mesma época, considerando empresas de grande porte nos diversos setores da industria identifica-se barreiras à implementação de estratégias associadas a quatro dimensões:


Visão: somente 5% dos profissionais de nível operacional compreendem a visão de futuro da empresa em que trabalha.Pessoas: menos de 25% das organizações brasileiras vinculam remuneração e incentivos à estratégia empresarial Recursos: apenas 22% das empresas brasileiras vinculam orçamento à estratégiaAdministração da Estratégia: Somente 32% das organizações brasileiras ç g g çpossuem ferramentas eficazes para monitoramento e controle.

A principal conclusão desse estudo revela que 90% das organizações brasileiras pesquisadas também falham na implementação da estratégia.

1. Técnicas, econômicas e informacionais

2 PsicossociológicasVariáveis 3


2. Psicossociológicas3. Políticas

Processo 1. a. planejamento2. b. implementação

1

2

I a b Plan. Estratégico

Problema Gerencial

I. Vínculos externosII. Configuração interna

III

a b Plan. Estratégico

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Dimensão do problema estratégico



1

2


Problema Gerencial


III


Plan. Estr. + BSC

Estudo de Caso: Objetivos Corporativos da Hewllet Packard - HP

Os amigos engenheiros Bill Hewlett e Dave Packard, que estudaram juntos em Stanford,fundaram a empresa que leva seus nomes em 1939 (decidiram no cara ou coroa que o nomeseria Hewlett-Packard e não Packard-Hewlett).

Bill e Dave alugaram juntos uma casa em PaloAlto, em 1938, por US$ 45 ao mês. Bill e a mulher Lucile (que servia de gerente e contadora) ocupavam o primeiro andar, Dave dormia em um barracão nos fundos, o térreo servia de escritório e a garagem funcionava como oficina e laboratório para os dois inventores, que investiram 538 p , qdólares na empreitada.

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O O BalancedBalanced ScorecardScorecard BScBSc

O Balanced Scorecard – BSC talvez não tenha sido originado a partir dos conceitos da administração estratégica

Balanced Scorecard – BSC

dos conceitos da administração estratégica. Seu surgimento está relacionado às limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho (KAPLAN & NORTON, 1992: 71) o que não deixa de ser um dos problemas do planejamento estratégico apontados por ANSOFF et al (1976:8).

Mais que um exercício de medição, o BSC motiva melhorias não-incrementais em áreas críticas, como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados (KAPLAN 7 NORTON, 1993: 134).

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Financeiro

Base do BSC Multi-dimensões

Processos

ClienteInovação &Aprendizado

Processos internos

BSC : novos sistema de indicadores de desempenho, é um sistema de gestão estratégica.

1. Perspectiva Financeira

Na perspectiva financeira, as medidas financeiras indicam se a empresa está obtendo êxito com as estratégias definidas implementadas e

Perspectivas

está obtendo êxito com as estratégias definidas, implementadas e executadas. Em geral, esse êxito é medido pela sua lucratividade, pelo seu crescimento e pelo incremento do valor para o acionista (shareholder value). Se os indicadores financeiros não mostram o esperado, pode haver problemas na execução, na implementação ou até mesmo na definição das estratégias.

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Kaplan & Norton (1997) identificaram três diferentes estágios do negócio, para os quais devem ser definidos conjuntos diferentes de medidas, pois

bj ti ã t bé dif t

1. Perspectiva Financeira

os objetivos são também diferentes:• rápido crescimento (rapid growth) as empresas encontram-se nos

estágios iniciais de seus ciclos de vida ; • sustentação (sustain) espera-se que essas empresas mantenham a

participação de mercado e talvez consigam aumentá-la um pouco a cada ano;e

• colheita (harvest) não se justificam mais investimentos significativos. Apenas o suficiente para manter equipamentos e capacidades, não para ampliar ou gerar novas capacidades.

2. Perspectiva do Cliente

Participação de mercado

Medidas Essenciais dos Clientes

mercado

Lucratividade dosclientes

Retenção deClientes

Captação deClientes

Satisfação dosClientes

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Participação de mercado – representação da proporção de vendas da unidade de negócio nomercado em que atua determinada empresa em termos

2. Perspectiva do Cliente

mercado em que atua determinada empresa em termos de número de clientes, capital investido, unidades vendidas ou instaladas;

Retenção de clientes – acompanhamento, em números absolutos ou relativos, do porcentual de clientes com os quais a unidade de negócio continua mantendo relações comerciais;

Captação de clientes – medição, em termos absolutos ou relativos, do porcentual de clientes novos ou de novos negócios ganhos pela organização;

Satisfação dos clientes – registro do nível de satisfação dos clientes em relação a critérios preestabelecidos de desempenho ou de valor agregado.

Lucratividade do cliente – medição da lucratividade da empresa no negócio ou nos negócios com um cliente, ou com um segmento de mercado, depois de levantar as despesas específicas requeridas para atender a esse cliente ou a esse mercado.

3. Perspectiva dos Processos Internos

Cada empresa usa um conjunto específico de processos a fim de criar valor para osCada empresa usa um conjunto específico de processos a fim de criar valor para osclientes e produzir resultados financeiros, entretanto uma cadeia de valor genérica serve demodelo para que as empresas possam adaptar e construir as perspectivas de processo interno.Esses processos permitem que a unidade de negócios: ofereça as propostas de valor, capazesde atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado; e satisfaça as expectativas que osacionistas têm de excelentes retornos financeiros.

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4. Perspectiva de Inovação de Aprendizado

A quarta e última perspectiva do balanced scorecard desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Utiliza-se de três principais fontes:

1. as pessoas;2. os sistemas; e3. os procedimentos organizacionais..

4. Perspectiva de Inovação de Aprendizado

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Os autores KAPLAN & NORTON também recomendam a utilização de um número limitado de métricas balanceadas de tendências e

Escolha e elaboração dos indicadores

de um número limitado de métricas balanceadas de tendências e resultados a fim de viabilizar o processo de monitoramentoe controle. Outra preocupação é a disposição balanceada desses indicadores nas quatro dimensões do balanced scorecard.

Com base na experiência do desenvolvimento de diversos scoredcard, a sugestão dos autores é de que se tenha de 20 a 25 indicadores.

A distribuição típica entre as quatro perspectivas segue a tabela abaixo:

Escolha e elaboração dos indicadores

O objetivo essencial da seleção de indicadores específicos para o balanced scorecard é uma identificação dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia.Como cada estratégia é única, cada scoredcard deve ser único e conter vários indicadores únicos.

KAPLAN & NORTON

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Mobilizar paraa mudança

Organização Orientada para a Estratégia

Os Princípios do BSc

Estratégia

Traduzir a estratégia

em termos operacionais

Transformar aestratégia emprocesso contínuo

a mudança

Alinhar a organização

para criarsinergia

Transformar aestratégia emtarefa de todos

Mobilizar paraa mudança

Organização Orientada para a Estratégia

Os Princípios do BSC

Estratégia

Traduzir a estratégia

em termos operacionais

Transformar aestratégia emprocesso contínuo

a mudança

Alinhar a organização

para criarsinergia

Transformar aestratégia emtarefa de todos

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1

2


Problema Gerencial


III




Dimensão do problema estratégico



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Problema Gerencial


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Plan. Estr. + BSC

2º bimestre2º bimestre 2 e 3gf 2 e 3gf –– 2º bim. 1º sem....

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