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2013 Escola Superior de Marketing e Publicidade

SÓNIA DE JESUS ALVES LEAL

A importância do Trade Marketing na estratégia de comunicação de uma companhia aérea. O caso da AIR FRANCE KLM.

RelatóriodeEstágioapresentada(o)àEscolaSuperiordeMarketingePublicidadedoIADEparacumprimentodosrequisitosnecessáriosàobtençãodograudeMestreemComunicaçãoeImagemrealizadosobaorientaçãocientíficadoProfessorDoutorGeorgeDutschke,ProfessordaEscolaSuperiordeMarketingePublicidadedoIADE.

3

O júri

presidente DoutorÁlvaroLopesDiasProfessorCatedráticodoISG

Dr.ªLéonorJoséGonçalvesFranciscoSantosDirectoradeMarketingdaAIRFRANCEKLMPortugal

DoutorGeorgMichaelJeremiasDutschkeProfessorAuxiliarConvidadodoInstitutodeArte,DesigneEmpresa–Universitário

5

Agradecimentos

Agradeço,emprimeirolugar,aosmeuspais,quetornarampossíveltodoo

meupercursoeformaçãoacadémica.

Aos meus colegas da AIR FRANCE KLM, pela simpatia com que me

receberam e por toda a disponibilidade que sempre tiveram para as

minhas questões. Um agradecimento especial à minha colega e amiga,

VilmaSantos,portodootempo,dedicaçãoeportudooquemeensinou.

Aomeunamorado,JoãoGonçalves,porterpartilhadocomigoestaoferta

deestágio (colocadaapenasnapáginado facebookdaKLM‐páginaque

eu não seguia até então), pelo apoio nos bons e maus momentos

principalmentedestes6mesesdeestágioepeloorgulhoefelicidadeque

sempredemonstroupelomeusucesso.

Ao meu orientador, George Dutschke, que me ajudou na concretização

desterelatório.

Por fim, agradeço à minha grande amiga, Laura António, com quem

partilheiotodoomeupercursoacadémico,LicenciaturaeMestrado,por

esperar sempremais demim incentivando‐me sempre a cumprirmais e

melhoresresultados.

7

Resumo

Este relatório aborda uma vertente especifica do Marketing, o Trade

Marketing, área onde desempenhei grande parte das minhas funções

enquantoAssistentedeMarketingdogrupoAIRFRANCEKLMemPortugal.

Nomercado da aviação, o sector Trade émaioritariamente representado

pelasagênciasdeviagens.Estasacrescentamvalor significativoàsofertas

das companhias aéreas e nos dias que correm, apesar demuitas viagens

serem vendidas através doswebsites das próprias companhias aéreas, as

agências (online e offline) continuam a desempenhar um papel muito

importantenasvendasdascompanhias.

A comunicação regular com os agentes de viagens tem por issomesmo,

grandeimportância.Estesdevemestarapardasnovidadesquepossamser

importantes na escolha dos serviços de uma companhia aérea em

detrimentodeoutra,tarifas,disponibilidades,serviços,etc.

Este relatório pretende demonstrar como é importante a comunicação

voltadaparaosectorTradeeasváriasacçõespormimdesenvolvidasneste

âmbito.

Palavras-chave

Companhia Aérea

AIR FRANCE KLM

Trade Marketing

Comunicação

9

Abstract

The main focus of this report is a specific Marketing aspect: The Trade

Marketing.

TradeMarketingwasacentralpartofmydutiesasMarketingAssistantat

AIRFRANCEKLM’sgroupinPortugal.

IntheAviationmarket,theTradesectorismainlyrepresentedbythetravel

agencieswhichaddsignificantvaluetotheairlines’offers.

Nowadays,despitemanyticketsbeingsoldat theairlineswebsites, travel

agencies(bothonlineandoffline)stillhaveaveryimportantroleinairlines’

sales.

Therefore, communication is particularly important to the travel agents.

Theyneedtobeinformedaboutnewsthatmightbeimportantinchoosing

theservicesofanairlineoveranother,prices,schedules,services,etc..

This report aims to demonstrate the importance of TradeMarketing and

Communication,andthevariousactionsundertakenbymeinthiscontext.

Keywords

Airline

AIR FRANCE KLM

Trade Marketing

Communication

11

Índice

1. Introdução.............................................................................................................................................15

1.1. Contexto..................................................................................................................................... 15

1.2. Objectivosdoestágio................................................................................................................. 16

1.3. Estruturadorelatório................................................................................................................. 17

2. AIRFRANDEKLM...................................................................................................................................19

2.1. Apresentação..............................................................................................................................19

2.1.1. AirFrance.................................................................................................................... 19

2.1.2. KLM............................................................................................................................. 20

2.1.3. AIRFRANCEKLM......................................................................................................... 21

2.2. VisãoeMissão............................................................................................................................ 22

2.2.1. AirFrance.................................................................................................................... 22

2.2.2. KLM............................................................................................................................. 23

2.3. EstruturaOrganizacionalAIRFRANCEKLMPortugal................................................................. 25

2.4. Mercado..................................................................................................................................... 27

2.4.1. RealidadeactualdoMercado..................................................................................... 27

2.4.2. Concorrência............................................................................................................... 28

3. DepartamentodeMarketingdaAIRFRANCEKLMPortugal............................................................... 33

4. RevisãodaLiteratura............................................................................................................................ 35

4.1. BreveintroduçãoaoMarketing................................................................................................. 35

4.1.1. OMixdeMarketing.................................................................................................... 38

4.2. OTradeMarketing..................................................................................................................... 41

4.2.1. OPontodeVenda....................................................................................................... 45

4.2.2. OscanaisdeMarketing............................................................................................... 47

4.2.3. AdefiniçãodeServiços............................................................................................... 48

4.2.4. Osparceirosdecanal/OAgentedeViagens.............................................................. 52

4.2.5. Aimportânciadosparceiros....................................................................................... 53

4.2.6. OcrescimentodosectorTrade.................................................................................. 54

12

4.3. Oconsumidorfinal................................................................................................................................ 57

4.3.1. Asnovasnecessidadesdosconsumidores................................................................. 57

4.3.2. Oprocessodecompradoconsumidorfinal............................................................... 58

4.3.3. OutrasrazõesquepodemlevaroconsumidoracomprarnoPDVoffline................. 58

4.4. DesigneComunicação.......................................................................................................................... 61

4.5. OMarketingOnline............................................................................................................................. 63

4.5.1. OTradeMarketingOnline......................................................................................... 64

5. Estágio................................................................................................................................................... 67

6. Projectos............................................................................................................................................... 69

7. Conclusão............................................................................................................................................. 97

8. Bibliografia............................................................................................................................................99

13

Índice de Figuras

Figura1‐OrganigramaAIRFRANCEKLMPortugal........................................................................25

Figura2‐Gráficocomparativodasaliançasmundiaisdecompanhiasaéreas.............................. 27

Figura3‐As19companhiasaéreasdaSkyteam........................................................................... 28

Figura4‐Tráfegocomercialdepassageirosporcompanhias....................................................... 29

Figura5‐Tráfegocomercialdepassageirosporcompanhias(comdestaquedosprincipaisplayers

domercadonacional).................................................................................................................... 29

Figura6‐OrganigramadodepartamentodeMarketingAIRFRANCEKLMPortugal....................33

Figura7‐Comparaçãoentreorientaçãodevendaseorientaçãodemarketing.......................... 36

Figura8‐DimensõesdoMarketingHolístico................................................................................ 36

Figura9‐Os4PsdoMixdeMarketing.......................................................................................... 38

Figura10‐DiferençaentrepromoçãodevendasorientadasaoconsumidoreaoTrade............. 45

Figura11‐OsdoisladosdomercadodoGDS(SistemadeDistribuiçãoGlobal)........................... 50

Figura12‐LigaçãoentreumOTAeosváriossistemasdereserva............................................... 51

Figura13‐Desempenhodequalidadenosserviçosdeumaviagemdenegócios........................ 53

Figura14‐Valordasvendasonline(embiliõesdeUSD)............................................................... 55

Figura15‐Exportaçãomundialdeserviçoscomerciais1980‐2009.............................................. 55

Figura16‐Mudançasnacomposiçãodocomérciomundialdeserviçoscomerciais1995‐2009... 56

Figura17‐Possíveisemoçõesesentimentosnoprocessodecompra......................................... 58

Figura18‐Asbarreirasnacompra/encomendanaInternetnaUE.............................................. 59

Figura19‐WebsitededicadoaosAgentesdeViagens(AgentConnect.biz)‐PáginaInicial.......... 64

Figura20‐WebsitededicadoaosAgentesdeViagens(AgentConnect.biz)‐PáginaPrincipal(depois

deefectuadoologinnaPáginaInicial).......................................................................................... 65

Figura21‐CalendáriodeprojectosTradeefectuadosduranteoestágio..................................... 69

Figura22‐Antigoflyer“Bluebiz”................................................................................................... 71

Figura23‐Novoflyer“Bluebiz”..................................................................................................... 71

Figura24‐AnúncioPublituris“BusinessClass”AirFrance............................................................ 73

Figura25‐AnúncioPublituris“PremiumEconomy”AirFrance..................................................... 73

Figura26‐AnúncioPublituris“DescubraasvantagensdoTerminal2f”AirFrance...................... 75

Figura27‐Flyer“Classescomnovosnomes”AirFrance............................................................... 77

14

Figura28‐Flyer“Code‐shareKLM‐Transavia”(Espanha).............................................................. 79

Figura29‐Flyer“Code‐shareKLM‐Transavia”.............................................................................. 79

Figura30‐Flyer“Novodestino:Harare”KLM............................................................................... 81

Figura31‐Flyer“Novodestino:Fukuoka”KLM............................................................................ 81

Figura32‐ImagemparaCalendárioElCorteInglês...................................................................... 83

Figura33‐Flyer“AirFranceConnecteKLMConnect”KLM.......................................................... 85

Figura34‐AnúncioPublituris“EconomyComfort”KLM............................................................... 87

Figura35‐Flyer“Maisconfortoparaoseucliente”KLM............................................................. 89

Figura36‐Flyer“AirbusA380‐ÉpocadeInverno”AirFrance...................................................... 91

Figura37‐Newsletter“AgentConnect.biz”.................................................................................... 93

Figura38‐Flyer“AgentConnect.biz”............................................................................................. 93

Figura39‐Flyer“Maiorflexibilidadenaalteraçãodereservas”................................................... 95

15

1. Introdução

1.1. Contexto

OâmbitoprincipaldesterelatórioéoTradeMarketingnumaCompanhiaAérea,temanoqualomeu

trabalhomaisincidiuduranteoestágio.

OestágiofoirealizadoentreAgostode2012eFevereirode2013noDepartamentodeMarketingda

AIR FRANCE KLM em Portugal. Durante este período desempenhei funções em diversas áreas, das

quais,MarketingDirecto,SocialMedia,ComunicaçãoOnlineeOfflineparadiversosmeiosetargets–

B2C,B2BeB2T.

Durante o estágio tive a oportunidade de colocar emprática osmeus conhecimentos académicos e

contribuirdeformaactivaparaasacçõesdeMarketingdesenvolvidaspelaempresa.

OestágionaAIRFRANCEKLMfoiumaexperiênciadegrande importânciaparamimumavezquese

enquadrou,emtodososaspectos,comosmeusobjectivosprofissionais‐ouseja‐conseguirabordare

acompanhardiariamenteas3áreasemquemeespecializei‐Marketing,ComunicaçãoeDesign.

Aempresa,quasecentenáriaconquistou‐mepelasuahistóriaecedodesenvolviuminteresseespecial

pelomercadoemquestão.

Apoiar oDepartamentodeMarketing foi verdadeiramente enriquecedor, todas as tarefas propostas

foramdegrandeinteresse,oquecontribuiuparaqueasrealizassecomgostoededicação.

A estrutura da empresa e a comunicação entre as várias áreas presentes era extremamente

profissionalecontribuiuparaqueomeuestágioserelevasseaindamaisinteressante‐suscitandoem

mimavontadedequerersabersempremais.

ApesardeterabordadováriasáreasduranteomeuestágiofoinoTradeMarketingquedesempenhei

grandepartedasminhasfunçõesenquantoestagiária.

Nomercadodaaviação,osector tradeé representadopelasagênciasdeviagens.Estasacrescentam

um valor significativo à oferta das companhias aéreas oferecendo ao cliente final um serviço mais

especializado e focado nas suas necessidades. A comunicação regular com os agentes de viagens

assume assim um papel importante no mix de comunicação das companhias. É importante que os

agentestenhamconhecimentodasnovidadeseinformaçõesdosprodutoseserviçosdacompanhiade

formaaqueestaestejapresentenomomentodavenda.

16

1.2. Objectivos do estágio

Osobjectivospráticosdesteestágioforamcolaborarnasacçõesdemarketingecomunicaçãodesenvolvidas

peloDepartamentodeMarketing,entreestas,nodesenvolvimentoeenviodee‐newsletters‐B2C(business

to consumer), B2B (business to business) e B2T (business to trade); na elaboração e adaptação de

campanhas offline; no design de comunicação online e offline; na gestão de redes sociais (Facebook e

Twitter);natraduçãoeactualizaçãodoswebsiteswww.airfrance.ptewww.klm.pt.

Para concretizar os objectivos inicialmente traçados pela Direcção de Marketing foram‐me atribuídas

funçõesespecíficasparaosdiferentesmeios,conformeacçõesdefinidasemreuniãoquinzenal.

Este estágio acabou por evidenciar o papel da comunicação para Trade, mais concretamente, da

comunicaçãoparaosagentesdeviagens.

17

1.3. Estrutura do relatório

Esterelatóriodeestágioécompostoporoitopartes:Introdução,EntidadedeAcolhimento,Departamento

deMarketing,RevisãodaLiteratura,Estágio,ProjectoseConclusão.

Parte I– Introdução:Apresentaçãogeraldorelatóriodeestágio:Contexto,Temadorelatório,Objectivos

doestágioeEstruturadoRelatório.

Parte II –EntidadedeAcolhimento: Caracterizaçãoda empresa de acolhimento:História,Missão, Visão,

EstruturaeMercado.

ParteIII–DepartamentodeMarketing:Descriçãododepartamentoedasváriasfunçõesdosmembros.

Parte IV – Revisão da Literatura: Sustentação teórica de todo o relatório de estágio ‐ abordagem de

diversasvisõescontemporâneassobreoTradeMarketing.

ParteVI–Estágio:Apresentaçãodefunçõeseactividadesdesempenhadasduranteoperíododoestágio.

ParteVII–Projecto:Análiseestratégicaedetalhadadasacçõesdesenvolvidasduranteoperíododoestágio.

Parte VIII – Conclusão: Cruzamento da informação abordada no tema em estudo, com os projectos

realizados. Esta secção está dedicada à apresentação das principais conclusões que derivaram da

investigaçãoedoestágio.

O presente relatório de estágio foi desenvolvido segundo as Normas para a elaboração de Bibliografias,

ReferênciasBibliográficaseCitações–APA(AmericanPsycologicalAssociation),5ªEdição,2001.

19

2. AIR FRANCE, KLM & AIR FRANCE KLM

2.1. Apresentação

2.1.1. Air France

AcompanhiaaéreaAirFrancenasceunoanode1933,resultantedafusãodas4companhiasaéreaslíderes

em França. Todas as companhias que formaram a Air France já tinham construído extensas redes de

ligaçõesaéreasportodaaEuropaetambémpelasex‐colóniasfrancesasnoNortedeÁfrica.

Em1945todaaaviaçãocivilfrancesafoinacionalizadaeconfiadaàAirFrancenofinaldesseano.Noano

seguinte,aempresainauguraoficialmentearotaParis‐NovaIorque.

Em 1953 a Air France dá início à modernização da sua frota colocando no ar o moderníssimo avião

LockheedConstellationacruzaroNorteAtlântico.

No final dadécadade60, aAir France introduzna sua frotaosprimeiros aviões a jacto,oCaravelle eo

Boeing707,encurtandootempodevoodassuasrotasparametade.

Em1974aAirFrancefixa‐senoaeroportoParis‐CharlesdeGaulle.Acompanhiadiversificaasuaofertae

iniciaaactividadedotransportedecarga.

Oanode1976ficamarcadopeloprimeirovoodoaviãosupersónicoConcorde,quea21deJaneiroabrea

rotaParis–Dakar–RiodeJaneiro.OConcordetinhaacapacidadedevoaraumavelocidadedeMach2.02,

ouseja,maisde2000km/h.

Em1992nasceoGrupoAir France.A fusão comaUTAe aAir Inter, tornaoGrupoAir Francenumdos

maioresgruposdetransportesaéreosdomundo.

Em2000aAirFrancejuntaforçascomaDelta,AeroméxicoeKoreanAirecriamaSkyTeam,umaaliança

globaldecompanhiasaéreas.

Em2003aAirFrancefunde‐secomaKLMcriando,assim,omaiorgrupodetransporteaéreodaEuropa,e

umdosmaioresdomundo.

2.1.1.1. As classes de cabine Air France

Aoníveldascabines,oserviçodiferedemédioparalongo‐curso.Emlongo‐curso,voosintercontinentais,o

serviço da Air France é num conceito de quatro classes, com as cabines La Première (primeira classe),

BusinessClass(executiva),PremiumEconomy(económicapremium)eEconomyClass(económica).

Emmédio‐curso,voosnaEuropa,ÁfricadoNorteeIsrael,asclassesdecabinesãoBusinessClass,Premium

EconomyeEconomyClass.

20

2.1.2. KLM

KLMéholandês,KoninklijkeLuchtvaartMaatschappij(literalmente:CompanhiaRealdeAviação).AKLMéa

companhiaaéreamaisantigadomundoedánomeaomaisantigoserviço regular internacionaloperado

porqualquercompanhiaaéreasobomesmonome.

Em 1920, fez os primeiros voos regulares entre Amesterdão e Londres, neste primeiro ano, a KLM

transportou345passageirose25milquilosdecorreioecarga.

Hojeemdiaasituaçãoémuitodiferente,numúnicovooemBoeing747,aKLMpodetransportarmaisde

400passageiros e 20mil quilos de carga (incluindo correio). Alémdisso, para efeitode comparação, em

2011,aKLMtransportou75,8milhõesdepassageirose1,4milhõesdetoneladasdecarga.

Desdeo início,aKLMabriuassuasasasecresceurapidamente.Em1924,aKLMpartiuparaa Indonésia

(que era uma colónia holandesa) pela primeira vez.Nessa altura a viagemera uma aventura que levava

semanasparaserconcluída,hojeaviagemlevacercade15horas.

A rota Amesterdão ‐ Batávia (agora chamada Jacarta), tornou‐se parte do serviço regular da KLM

programadoem1929.

Em1934,aKLMatravessouoOceanoAtlânticopelaprimeiravez,paraCuraçao.

Após a Segunda Guerra Mundial, em 1946, a KLM foi a primeira companhia aérea europeia a iniciar o

serviçoagendadoatravésdooceanoparaNovaIorque.

Em1960,aKLMadquiriuosseusprimeirosaviõesajacto,nãoerammaioresdoqueostiposanterioresde

aeronavescomhélices,masestespodiamvoarmaisrápido,ereduzirotempodeviagem.Pelaprimeiravez,

foipossíveliraqualquerlugardomundodentrode24horas.OsprimeirosBoing747apareceramem1971

foram chamados de “Jumbo” pois podiam carregarmuitomais carga e passageiros que qualquer outro

avião.

Desdeadécadade1980acooperaçãoentreascompanhiasaéreastemsidoumsimplesfactodavida.Ao

trabalharemconjuntocomoutrascompanhiasaéreas,umacompanhiapodeofereceraospassageirosmais

destinosparaondeviajar.

Em2003, aKLMdeuumenormepassoatravésda fusão comaAir France. E, emboraasduasempresas

trabalhemjuntas,aKLMaindavoaaoredordomundocomoseunomepróprio.

2.1.2.1. As classes de cabine KLM

Aoníveldascabines,oserviçodaKLMénumconceitodeduasclasses,comascabinesWorldBusinessClass

(executivaemvoosintercontinentais)ouEuropeBusinessClass(executivaemvoosnaEuropa)eEconomy

Class(económica).

21

2.1.3. AIR FRANCE KLM

AAirFranceeaKLMsão,juntas,amaiorcompanhiaaéreadomundoemtermosdelucrooperacionaltotal,

eaterceira(amaioremEuropa)emtermosdepassageiros‐quilómetros.

O Grupo AIR FRANCE KLM foi criado a 30 de Setembro de 2003 por acordo mútuo de fusão entre a

companhiaaéreafrancesaAirFranceeacompanhiaaéreaholandesaKLM.Oprocessodefusãoteveasua

conclusãoemMaiode2004,dataemque se tornouoficialmenteamaior companhiaaéreadaEuropae

umadasmaioresdomundo.

O Grupo AIR FRANCE KLM é o mais importante na indústria do transporte aéreo. O Grupo opera,

actualmente,amaiorrededelongadistânciaàsaídadaEuropa.

Em2012,aAIRFRANCEKLMtransportou77,4milhõesdepassageirose1,4milhõesdetoneladasdecarga.

Afrotadogrupoécompostopor573aeronavesearedecobre243destinosem103paísesdosseushubs

emParis‐CharlesdeGaulleeAmsterdão‐Schiphol.

OprogramademilhasFlyingBlueélídernaEuropaetemmaisde21milhõesdemembros.

ComosseusparceirosDeltaeAlitalia,AirFranceeKLMoperamamaior jointventuretransatlânticacom

maisde250voosdiários.

Esta jointventure (acordocomercialemqueduasoumaispartesconcordamemreunirosseusrecursos)

representa24%dototaldosvoosentreaEuropaeosEstadosUnidosdaAmérica.Noanode2012foram

transportados17milhõesdepassageirosemjointventureoquerepresentoumaisde8biliõesdeeurosde

receitas.

Comajointventuretransatlânticaestasquatrocompanhiaspassamateraoseudispor7hubs,Amesterdão,

Paris‐CDG,Atlanta,Detroit,Minneapolis,NewYork‐JFKeRome‐Fiumicino.

AAirFranceeaKLMsãomembrosdaSkyTeam,aliançaquecontacom19companhiasaéreasmembroe

ofereceaosclientesoacessoaumaredeglobaldemaisde15.500voosdiáriospara1.000destinosem187

países.

22

2.2. Visão e Missão

Apesardasuafusão,AIRFRANCEeKLMcontinuamapreservarassuasimagensdemarcadistintas.Desta

forma,cadacompanhiatemasuaimagem,posicionamento,visãoemissãoprópria.

2.2.1. Air France

2.2.1.1. Visão

Umboarelaçãotemporbaseaartedeviajar.Acreditamosqueviajarémuitomaisdoquesertransportado

equeofactorhumanoprevaleceacimadetudo.Clientesexigentesfarãosempreadiferença.

2.2.1.2. Missão

Queremosofereceraosnossosclientesamelhorexperiênciadeviagem,comaatitudecerta,produtose

serviçosdequalidade,eanossaculturadeprazer.

CUIDAR>aatitudecerta

• Anteciparasnecessidades

• Manteradistânciaapropriada

• Iniciaraconversa

• Saberereconhecer

• Hospitalidadeeamabilidade

• Culturalmenteaberto+línguas

ALTAQUALIDADE>ogestocerto,omelhorproduto

• Precisãosignificamaiseficiência

• Produtoseserviçosdequalidade

• Profissionalismoconsciente

• Olhoparaodetalhe

• Disciplinaeespíritodeiniciativa

PRAZER>experiênciamemoráveldebem‐estar

• Elegânciaparisiense,estilodevidafrancês,conforto,harmonia,descontracção

• Prazerparaossentidos

• Satisfaçãoatravésdagastronomia

• Voarpodeserummomentoprivilegiadodeprazer

23

2.2.2. KLM

2.2.2.1. Visão

AKLMquerestaràfrentenaindústriaporsermaisinovadoraqueosrestantesplayersdomercado.Afusão

comaAirFrance,permitiu‐lheumaposiçãodeliderançanaindústriaaéreainternacional.AKLMquersera

primeiraescolhadosclientes,serumempregadoratraenteparaosseustrabalhadorese,umaempresacom

crescimentodelucroparaosseusaccionistas.Comparceriasinteligentesepioneirosnovosdestinos,aKLM

oferece acesso global através da sua extensa rede. Ao responder às oportunidades do mercado e aos

avançostecnológicos,aKLMofereceaosclientesumprodutocontemporâneo.

2.2.2.2. Missão

ComaAirFrance,aKLMestánavanguardadosectoraéreoeuropeu.Oferecendoconfiançaeumaboadose

depragmatismoholandês,32.000funcionáriosKLMtrabalhamparafornecerprodutosinovadoresparaos

nossos clientes e uma operação segura, eficiente, orientada a serviços com foco proactivo na

sustentabilidade. A KLM esforça‐se para alcançar um crescimento rentável que contribui para ambos os

seusprópriosobjectivoscorporativoseparaodesenvolvimentoeconómicoesocial.

AKLMtrabalhaparacriarumcrescimentosustentávelnoAeroportoInternacionaldeAmesterdãoSchiphol,

para ter acesso a todo omercado que irá aumentar a qualidade de sua rede e manter a igualdade de

condiçõesparatodasasempresasdosector.Trabalhatambémparagarantiroequilíbrioentreosinteresses

daempresaeosdaspessoasquevivemetrabalhampertodoaeroporto.

25

2.3. Estrutura organizacional AIR FRANCE KLM Portugal

Figura1|OrganigramaAIRFRANCEKLMPortugal

Pelo presenteorganigramadoGrupoAIR FRANCEKLMemPortugal, podemos verificar a existência de 5

Directores,sendoestes,oDirectorGeral,responsávelpelachefiadoescritórioeaeroportos.DoisDirectores

Financeiros,umparaaAIRFRANCEeumparaaKLM,sendoqueseprevêfusãodosdoisdepartamentos,

actualmenteseparados,atéfinalde2014.UmDirectordeRecursosHumanos,responsávelpelosrecursos

humanos do Grupo. Um Director de Marketing, responsável pela elaboração e supervisão do Plano de

AcçãoComercial,pelagestãodoorçamentodemarketingepublicidadeeportodaacomunicaçãointernae

externa.EumDirectordoAeroporto,responsáveldirectopelopessoaldeaeroporto,pelocontactodirecto

comospassageiros,pelobalcãodevendaseCheck‐in.

O Grupo conta ainda com 2 Coordenadores, o Coordenador de Vendas/Promotor, responsável pela

assistênciaeorganizaçãodosrestantespromotores.Ospromotoressãoresponsáveispelaprocuradenovos

contratos,seguimentoerenovaçãodecontratos,acompanhamentodeagênciasdeviagensimplantadasem

empresasevisitaaagênciasdeviagemzonadeLisboaePorto.EoCoordenadordeAssistênciaaVendas,

responsávelpelaassistênciacomercial,pelobackofficedetodaaáreacomercial,peloapoioàsagênciasde

viagens,pelaelaboraçãodecontratoscomerciaiscomempresaeagênciasepeloapoioaospromotores.

27

2.4. Mercado

2.4.1. Realidade actual do mercado

AindústriadaaviaçãocivildoséculoXXIésubstancialmentediferentedaindustriaquenasceunadécada

de1950.Senaépocaosclienteseram,principalmente,aselites,actualmentea indústriadaaviaçãocivil

transportamilhõesdeclientespelomundo inteiro,emnegócioseemférias.Oexcessodeoferta,gerado

pelaentradademuitosnovoscompetidoresnumaindústriaantesatractiva,conduziuàinevitávelguerrade

preços, prejudicando as empresas e levando à falência diversas companhias. Também o aumento dos

preços dos combustíveis têm forçado as empresas a inovar e modernizar frotas para reduzir custos e

mantermargens.

Nas últimas décadas tem‐se afirmado um novo modelo de negócio, o das companhias low‐cost (baixo‐

custo). Este modelo consiste na oferta de um serviço básico, pouco mais que a própria deslocação. O

negóciolow‐costtrouxenovosclientesparaaindústriamasaumentouaconcorrênciaeapressãosobreos

custos.Paracompetirasempresastêmestabelecidoaliançasàescalamundial,efocam‐senaeficiência,nas

economiasdeescalaesinergias.

As alianças oferecem várias vantagens às companhias,maior leque de ofertas de rotas, conveniência na

aquisição de bilhetes, economias de custos e eficiência através das sinergias criadas entre as diferentes

companhias da aliança, reduzem os custos demarketing e vendas e conquistam economias de escala e

poder negocial, visto fazerem compras em conjunto. Para alémda diminuição de custos, as companhias

aéreastambémoferecemummelhorserviçoaocliente,atravésdacoordenaçãodehoráriosdosvoosde

forma a diminuir os tempos de espera nos aeroportos, programas de bónus (cliente frequente) comuns

entre as companhias, permitindo obter prémios mais rapidamente e acesso às estruturas de terra das

diferentescompanhiasaéreasparticipantes.

Actualmente,astrêsmaioresaliançasenglobam58companhias.AmaioraliançaéaStarAlliancecom27

companhias membro, seguida pela SkyTeam com 19 e pelaOneworld com 12. As alianças estratégicas

agrupamcompanhiasdeváriasregiões,permitindoassimservirpraticamentetodoomundo,comcercade

50.000partidasdiárias.

Figura2|Gráficocomparativodasaliançasmundiaisdecompanhiasaéreasbaseadonosdadosfornecidospelosseussitesoficiais(www.staralliance.com,www.skyteam.com,www.oneworld.com)2013.

28

A SkyTeam é a aliança da qual a Air France e a KLM fazem parte. Foi fundada em Junho de 2000 pelas

companhias Aeromexico, Air France, Delta e Korean Air. Desde então, a aliança tem crescido

continuamenteatéchegaràsactuais19associadas.

Figura3|As19CompanhiasAéreasdaSkyTeam(www.skyteam.com)2013

Na última décadamais que triplicar o número de companhias aéreas associadas, a SkyTeam duplicou o

númerodevoosequaseduplicouonúmerodedestinos,oferecendoaosclientesconexõesmaisfáceisem

redordomundo.

ComocrescimentoconstantedecompanhiasassociadasdaSkyTeam,torna‐seevidenteofocodaaliança

numacoberturaglobal.Fazempartedaaliançacompanhiasaéreasdepraticamentetodoomundo,alémde

voarapartirdealgunsdoshubsmaismodernoseconvenientesnaEuropa,EstadosUnidos,ÁsiaeÁfrica.

Com o crescimento, continuam a oferecer aos clientes programas de fidelidade, mais destinos, mais

frequênciaemelhorconectividade.

No futuro,comocrescimentodaaliança, serámantido foconamelhoriadeprodutose serviços, sempre

fiéisaolema:Caringmoreaboutyou!(Cuidarmaisdesi).

2.4.2. Concorrência

Desdeaentradadascompanhias low‐costnomercadodotransporteaéreodepassageiros,queestastêm

vindo a ganhar quota de mercado de forma significativa. As companhias low‐cost fazem frente às

companhias regulares principalmente, e sobretudo, nos trajectos demédio‐curso. Portanto, companhias

regulares, comoaAir France,não só têmde lidar coma concorrênciadirectadas companhias regulares,

comocomaconcorrênciadascompanhiaslow‐cost.

AtravésdaanálisedoRelatórioAnualdeTráfego2011,elaboradopelaANA,podemosobservarcomoestá

distribuídaaquotademercadoporpassageirostransportadosdeeparaPortugal.

29

TAP 38,2%Ryanair 13,7%Easyjet 12,5%

Sata 6,1%Lufthansa 3,5%Monarch 2,0%Transavia 2,6%

Iberia 1,6%AirFrance 1,6%

BritishAirways 1,5%AerLingus 1,2%AirBerlin 1,1%Jet2.com 1,1%AigleAzur 1,0%Brussels 0,9%

KLM 0,8%

Restantes 10,6%

Total 100%

Figura4|TráfegoComercialporCompanhias‐Passageiros(AeroportosANA2011)

Podemosconcluirdestesdados,queaTAP,companhianacionaléaquetransportamaispassageirosdee

paraPortugal,osegundoeterceirolugardatabelapertencemàs low‐costRyanaireEasyjet,seguindasda

Sata, Lufthansa, Transavia,Monarch, Iberia, Air France, British Airways, Aer Lingus, Jet2.com, Aigle Azur,

Brussels e KLM, as restantes companhias com voos de e para Portugal representam 10,6% do total de

passageiros.

Figura5|TráfegoComercialporCompanhias‐Passageiros(AeroportosANA2011)

TotaldasváriascompanhiasdogrupoAIRFRANCEKLM(AirFrance,KLMeTransavia)

Nafigura5,aoGrupoAIRFRANCEKLMforamatribuídososvaloresalcançadospelasváriascompanhiasdo

grupo,sendoestas,AirFrance,KLMeTransavia.Destaformaogrupoconsegueo5ºlugardatabelacom5%

dospassageirostransportadosdeeparaPortugal,tendoàsuafrenteapenasascompanhiasnacionaisTAPe

Sataquejuntasrepresentam44,3%easduaslow‐costRyanaireEasyjetcom26,2%.

ATransavia,companhiaaéreadogrupoAIRFRANCEKLM,foicriadanofinalde1965combasedeoperação

noaeroportoMaastrichtAachen.Em14deNovembrode1966foi‐lheconcedidaautorizaçãoparaoperara

30

partirdeSchiphol,oAeroportoInternacionaldeAmesterdão.Oprimeirovoocomercialfoirealizadoem16

deNovembrodomesmoano,comonovonomedeTransaviaHolland.Em1991,anoemquecompletou25

anosdeexistência,aTransaviatornou‐seumasociedadeafiliadadaKLM.

ComafusãodascompanhiasaéreasAirFranceeKLM,aTransaviatornou‐seacompanhiaaérealow‐costdo

grupo,continuandoaoperarcomoempresaindependente.

2.4.2.1. Concorrência Directa

Nesta análise, o foco concorrencial estará nas companhias regulares, que tenham características

semelhantesemtermosdeserviços,produtosetiposderotas,ouseja,aconcorrênciadirecta.

NocasodaAirFranceedaKLM,tomam‐secomoprincipaisconcorrentesaLufthansa,BritishAirways,TAPe

omaisrecenteplayeraentrarnomercadoportuguês,Emirates.

ALufthansaéoconcorrentemaisdirectodaAirFranceeconsequentementedaKLM.Estefactodeve‐seà

semelhançaexistenteaoníveldosprodutos,serviçosecondiçõesoferecidaspelascompanhias.Talcomoa

Air France ou a KLM, a Lufthansa não tem voos directos a partir de Lisboa, com a excepção dos voos

efectuadosparaoseuhub,nacidadedeFrankfurt,eparaoutrascidadesprincipaisdaAlemanha,sãoelas

MuniqueeDusseldorf.Possui6voosdiáriosentreLisboaeFrankfurt,e4voosdiáriosLisboa‐Munique.Ao

níveldascabinesdevoo,oserviçodelongo‐cursoé,demodogeral,numconceitodetrêsclasses,comas

cabinesFirstClass,BusinessClasseEconomyClass.

Oserviçodemédio‐cursodispõeapenasdeduasclasses–BusinessClasseEconomyClass.Osserviçosno

aeroporto tambémsãobastante similaresno seu conceito, a LufthansadispõedeLounges nosprincipais

aeroportos onde funciona, são salões dedicados aos clientes da First Class eBusiness Class. Ao nível da

fidelizaçãodepassageirosaLufthansapossuioseuprogramadepassageirosfrequentes,oMiles&More.

ALufthansaéaúnicacompanhiaaéreaeuropeia,aparcomaAirFrance,apossuiromaioraviãocomercial

daactualidade,oAirbusA380.AoníveldasparceriasaLufthansaémembro‐fundadordaStarAlliance,a

maior aliança de companhias aéreas domundo, à qual pertencem companhias como a TAP Portugal, a

Continental,QatarAirways,entreoutras.

ABritishAirwayséoutraconcorrentedirecta,oferecevoosdirectosparaacidadedeLondresapartirde

Lisboa e Faro.O trajecto Lisboa‐Londres possui 4 voos diários, para o aeroporto deHeathrow, o hubda

British Airways. A companhia aposta numa estratégia orientada para produtos inovadores, como a sua

cabineClubWorldquetemcadeirasdedesigninovadorpatenteadopelaBritishAirways,quelhepermitiu

garantir maior conforto e privacidade aos seus clientes. A British Airways voa num conceito de quatro

classesemvoosdelongo‐curso,First,ClubWorld,WorldTravellerPluseWorldTraveller.Eduasclassesnos

voosdemédio‐curso,ClubEuropeeEuroTraveller.

Emterra,osTerraceLoungesgarantemaosseuspassageirosomaiorconfortoefuncionalidadesparaquem

viaja com a British Airways.O programa de fidelização de passageiros frequentes da British Airways é o

ExecutiveClub.Aoníveldasparcerias,aBritishAirwaysémembro‐fundadordaterceiraaliançamundialde

companhiasaéreas,aOneworld.

31

A TAP Portugal é considerada concorrente directa, principalmente nos voos para França. Omercado de

actuaçãodaTAPéprincipalmenteosvoosdemédio‐curso.Sãoefectuadosvoosparaascidadesfrancesas

deParis,Lyon,Nice,ToulouseeMarselhaecontaaindacom6/7voosdiáriosparaParis‐Orly.

Emtermosdoprodutoabordo,aTAPvoanumconceitode5produtos–tapdiscount,tapbasic,tapclassic,

tapplusetapexecutive–queefectivamentesedividememduasclasses–EconómicaeExecutiva.Nosoloa

TAPPortugaldispõededoissalõesBlueLoungesnoAeroportodeLisboaeumnoAeroprotoSáCarneiro,no

Porto.AfidelizaçãodospassageirosfrequentesdaTAPPortugaléefectuadaatravésdoProgramaVictoria.

2.4.2.2. Concorrência Indirecta

Comoconcorrênciaindirectapodemosconsiderarascompanhias low‐cost,estascompanhiasdiferenciam‐

sepelospreçosmaisbaixos.Osseusserviçoserotassãotambémestesdiferenteseporissoconsideramo‐

lasconcorrênciaindirecta‐apesardasuapresençatervindoaganharcadavezmaisrelevânciaaolongodos

tempos.

As low‐cost começaram por ser simples companhias com serviços básicos ‐ o seu objectivo era apenas

oferecer uma deslocação, sem qualquer extra, de forma a que o preço fosse sempre mais baixo que

qualquer outra companhia. Actualmente estas companhias têm‐se adaptado aos tempos e aos clientes,

oferecendocadavezmaisumaseriedeserviçosquesetornaramindispensáveisaqualquerpessoa.

Destemodo,as low‐costganhamposiçãonomercadoeconcorremcadavezmaisdepertocomasoutras

companhias,tambémchamadas“companhiasdebandeira”.

AeasyjetéacompanhiaaérealídernaEuropa,comfortesposiçõesemmercados‐chave:Nº1emLondres

Gatwick,LondresLuton,LondresSouthend,Bristol,Edimburgo,MilãoMalpensa,BaseleGenebra:Nº2em

LondresStansted,ParisOrly,ParisCharlesDeGaulle,Lisboa,Lyon,NiceeRomaFiumicino.

A low‐cost britânica, foi a primeira companhia estrangeira a efectuar voos domésticos em Portugal, em

Outubrode2008,quandodeuinícioàrotaLisboa‐Funchal.

Em2012aeasyjetabriuemLisboanoTerminal2oseu20ºhubsendoaprimeiracompanhiaestrangeira

combasenesteaeroporto.Onovohubnãosóaumentouasuanotoriedadeeposicionamentonomercado

portuguêscomotornoupossívelvoosdirectosdeeparaPortugal,semescalas.

A Ryanair, à semelhança da easyjet, é uma companhia aérea low‐cost. Tem base emDublin, Irlanda, no

entanto efectua amaioria das suas operações a partir do Reino Unido, nomeadamente a partir do seu

principalhub,LondresStansted.ÉactualmenteumadasmaiorescompanhiasaéreasdaEuropanosector

low‐cost. Foiaprimeira companhiaaéreaestrangeiraaestabelecerumabaseemPortugal,noaeroporto

FranciscoSáCarneiro,nacidadedoPorto.

33

3. Departamento de Marketing AIR FRANCE KLM Portugal

ODepartamentodeMarketingdaAIRFRANCEKLMPortugalécompostopor5elementos.UmMarketing

Manager,doisPricingManagers,umMarketingAssistanteumInternetAgencyManager.

Figura6|OrganigramaDepartamentodeMarketingAIRFRANCEKLMPortugal

3.1. Marketing Manager |DirectoradeMarketingeComunicação

Éresponsávelpelacoordenaçãodetodoodepartamento.ElaboraegereoseguimentodoPlanodeAcção

Comercial.ÉresponsávelpelagestãodoFlyingBlue‐programadefidelizaçãodepassageirosfrequentese

do BlueBiz ‐ programa de fidelização de empresas, pela gestão de parcerias commeios de comunicação

e/ououtrasentidadeseéresponsáveldecomunicaçãointernaeexterna.

3.2. Pricing Manager ICA |GestordepreçosICA(DestinosIntercontinentaisexceptoEUR&NATL)

Pricing Manager EUR&NATL |GestordepreçosEUR&NATL(EuropaeAméricadoNorte)

São responsáveis pela análise regular dos mercados, pesquisa e análise de destinos e vendas e pela

elaboração de tarifas e promoções, em coordenação com as sedes da Air France e KLM. Cada Pricing

Manager tem à sua responsabilidade zonas e destinos distintos, estando estes divididos em duas áreas,

sendo uma Europa e América do Norte e a outra todos os restantes destinos, desta forma os Pricing

Managersconseguemmonitorizarmaisfacilmenteaanáliseespecificadasvendasedaconcorrência.

Dentro de Portugal estão na hierarquia respondente à Direcção de Marketing, embora não respondam

directamenteaestamassimaosseusPrincingManagerssuperiores,Ibéria(Espanha)eSede(Françae/ou

Holanda),pelamesmaordem.

OsPricingManagerstrabalhamemconjuntocomoDepartamentodeMarketingcomoobjectivodecriar

soluçõesatractivasparacampanhas,determinadasporumaseriedefactores.

34

Estes factores podem ser a necessidade de aumento de vendas num determinado período, preços da

concorrência,entreoutros.

3.3. In ternet Agency Manager |ResponsávelpeloE‐commerce

É responsável pela gestãodos sitesAir France (www.airfrance.pt) e KLM (www.klm.pt). Elaborae gereo

Plano de Acção de Comunicação Online, é responsável por toda a publicidade online, pela gestão das

newslettersB2C (business‐to‐consumer), gestãode redes sociais epela elaboraçãode jogos e animações

destinadosaoconsumidorfinal.

3.4. Marketing Assis tant |AssistentedeMarketing

É responsável pelo TradeMarketing, ou seja, pelo relacionamento com as agências de viagem, principal

canaldedistribuição,umavezquerepresentacercade85%dasvendasdaempresanomercadoportuguês.

ÀAssistentedeMarketingcabeagestãoeanimaçãodowebsiteagentconnect.biz(antigoafkl.biz)dedicado

aosagentesdeviagem.Étambémresponsávelportodaagestãodoprogramadefidelizaçãodosagentesde

viagem – Programa Crescendo. O Programa Crescendo é um programa de fidelização e incentivo aos

agentesdeviagem.AtravésdavendadevoosAirFranceeKLM,osagentesdeviagemacumulampontos

quepodemsertrocadosporváriosprémios.

É tambémda responsabilidadedaAssistente deMarketing a gestãoda comunicação comos agentes de

viagem através da elaboração e envio de newsletters, assim como a criação de flyers informativos e

promocionais.

35

4. Revisão da Literatura

4.1. Breve introdução ao Marketing

DeformaacompreendermosoqueéoTradeMarketing,énecessárioolharmosparaasuaorigemepara

conceitosque lhedãohojenome.PrimeiroénecessárioperceberoqueéoMarketing, para isso vamos

analisaralgumasdefinições.

SegundoKotler(2000),

“Omarketingéoprocessopormeiodoqualpessoasegruposobtêmaquilodequenecessitame

quedesejamcomacriação,ofertaelivrenegociaçãodeprodutoseserviçosdevalorcomoutros.

Para defini‐lo de uma maneira bem simples, podemos dizer que ele supre necessidades

lucrativamente".

“Haverá sempre a necessidade de vender.Mas o objectivo domarketing é tornar supérfluo o

esforçodevenda.Oobjectivodemarketingéconheceroclientetãobemqueoprodutoouserviço

seja adequado a ele e se venda sozinho. Idealmente, omarketing deveria resultar num cliente

disposto a comprar. A única coisa necessária então seria tornar o produto ou o serviço

disponível”.

OquerealçaamesmaideiadeDrucker(1999),

“O objectivo domarketing é tornar a venda supérflua, é conhecermuito bem o cliente, que o

produtoouserviçosevendeporsipróprio.”

Numa perspectiva de marketing a chave para atingir os objectivos organizacionais consiste em que a

empresa seja mais eficaz que os concorrentes na criação, na entrega e na comunicação de um valor

superior(naopiniãodocliente)aosseusmercados‐alvoescolhidos.

A orientação demarketing tem sido apresentada demaneira interessante por váriasmarcas. Asmarcas

tentamdesdesendo,demonstraraopróprioclienteasuaimportânciaparaamarca,vejamososseguintes

exemplos:

BurgerKing(1974)|Haveityourway(Àsuamaneira)

UnitedAirlines(1976)|You’retheboss(Vocêéquemanda)

BritishAirways(1980)|Puttingpeoplefirst(Aspessoasemprimeirolugar)

Levitt(1960)elaborouumacomparaçãoperspicazentreasorientaçõesdevendasedemarketing,

"Avendaestávoltadaparaasnecessidadesdovendedor;omarketing,paraasnecessidadesdo

comprador.Avendapreocupa‐secomanecessidadedovendedordeconverter seuprodutoem

dinheiro;omarketing,comaideiadesatisfazernecessidadesdoclientepormeiodoprodutoede

todoumconjuntodecoisasassociadoasuacriação,entregaeconsumofinal."

36

VejamosacomparaçãoentreaorientaçãodevendaseademarketingsugeridaporKotler(2000),

Figura7|Comparaçãoentreorientaçãodevendaseorientaçãodemarketing|Kotler(2000)

Aorientaçãodemarketingbaseia‐seemquatropilares:mercado‐alvo,necessidadesdosclientes,marketing

integradoelucratividade.

Aorientaçãodevendasadoptaumaperspectivadedentroparafora.Começacomaprodução,concentra‐

senosprodutosexistenteseexigeênfaseemvendasepromoçãoparagerarvendaslucrativas.Aorientação

demarketingadoptaumaperspectivadeforaparadentro.Começacomummercadobemdefinido,focaliza

as necessidadesdos clientes, coordena todas as actividadesqueos afectarão e produz lucros através da

satisfaçãodosseusclientes.

Numa perspectiva de marketing holístico "tudo é importante" ‐ o consumidor, os funcionários, outras

empresaseaconcorrência,assimcomoasociedadecomoumtodo.Omarketingholísticoé,portanto,uma

abordagem do marketing que tenciona reconhecer e harmonizar o escopo e as complexidades das

actividades de marketing. A figura seguinte fornece‐nos uma visão geral dos quatro temas amplos que

caracterizamomarketingholístico.

Figura8|Dimensõesdomarketingholístico|Fonte:Kotler,AdministraçãodeMarketing(2000)

37

Um dos principais objectivos do marketing é, cada vez mais, desenvolver relacionamentos profundos e

duradouroscomtodasaspessoasouorganizaçõesquepodem,directaouindirectamenteafectarosucesso

dasactividadesdemarketingdaempresa.

O marketing de relacionamento tem como objectivo construir relacionamentos de longo prazo

mutuamentesatisfatórioscomclientes,fornecedores,distribuidoreseoutrosparceirosdemarketing,afim

de conquistar ou manter negócios com estes. O marketing de relacionamento constrói fortes ligações

económicas,técnicasesociaisentreaspartes.

Omarketing internoéa tarefadecontratar, treinaremotivar funcionárioscapazesquequeiramatender

bem os clientes. Profissionais de marketing inteligentes reconhecem que as actividades de marketing

dentrodaempresapodemsertão importantesquantoasactividadesdemarketingdirigidaspara forada

empresa‐senãomaisimportantes.Nãotemsentidoprometerumserviçoexcelenteantesdaequipaestar

prontaafornecê‐lo.

Porfim,temosomarketingsocialmenteresponsáveleacompreensãodepreocupaçõesmaisabrangentes,

assimcomooscontextosético,ambiental,legalesocialdasactividadesedosprogramasdemarketing.As

causaseosefeitosdomarketingvãoclaramentealémdaempresaedosclientesparaenglobarasociedade

comoumtodo.Aresponsabilidadesocialtambémrequerquemuitosprofissionaisdemarketinganalisem

cuidadosamenteopapelquedesempenhamepoderiamdesempenharemtermosdebem‐estarsocial.

Kotler(2000)exemplificaestemarketingsocialmenteresponsávelatravésdacadeiradefast‐food,vejamos

antesoexemplodaKLM.

Depois de realizar oprimeiro voo comercialmovidoabiocombustíveis, a KLM realizouomais longo voo

movidoabiocombustíveldahistóriadaaviação.Comestes voos, aKLMposicionou‐se comopioneirano

desenvolvimento de biocombustíveis sustentáveis. A empresa em parceria com a organização não‐

governamental World Wide Fund for Nature – Holanda (WWF‐NL) foi a primeira companhia aérea a

desenvolverumProgramadeBiocombustíveis,pormeiodaSkyNRG–empresafundadaem2009pelaKLM

emparceriacomaNorthSeaGroupeaSpringAssociates.ASkyNRGéagoraalídermundialnomercadode

querosenesustentável,fornecendoparamaisde15companhiasaéreasemtodoomundo.

OProgramavaipermitiràscompanhiasaéreasoperarpartedeseusvooscombiocombustívelsustentável,

estimulandoassimodesenvolvimentodessetipodeenergialimpa.

Por seteanosconsecutivos,aKLM, juntamentecomaAirFrance, temsido lídernosectordaaviaçãodo

ÍndicedeSustentabilidadeDowJones.

OutrasempresascomoHeineken,Accenture,DSM,Philips,NikeeSchipolGrouptambémparticiparamdo

lançamentodoProgramadeBiocombustíveisdaKLM,comoformadeapoiareencorajaroutrasempresasa

seguiremoexemplo.

Destaforma,demonstrandoasuapreocupaçãoeactuandonapreservaçãoambiental,aempresacumpreo

seudeverparacomasociedade.

38

4.1.1. O Mix de Marketing

Kotler(2002)consideraomixdemarketingcomoumconjuntodeferramentasdemarketingqueaempresa

utilizaparaperseguirseuobjectivodemarketingnomercadoalvo.

Asactividadesdemarketingpodemassumirmuitasformas.Umamaneiratradicionaldedescrevê‐laséem

termosdomix(oucomposto)demarketing,quevemsendodefinidocomooconjuntodeferramentasde

marketingqueaempresausaparaperseguirseusobjectivosdemarketing.

McCarthy (1960) classificou essas ferramentas em quatro grupos amplos que denominou os 4Ps do

marketing:produto,preço,pontodevendaepromoção(doinglêsproduct,price,placeepromotion).

As variáveisespecificasdemarketing sobcadaP sãomostradasna figuraque segue.Decisõesdemixde

marketingdevemsertomadasparaqueseexerçainfluênciasobreoscanaiscomerciais,bemcomosobreos

consumidoresfinais.

Os4Psrepresentamavisãoqueaempresavendedoratemdasferramentasdemarketingdisponíveispara

influenciar os compradores. Do ponto de vista de um comprador, cada ferramenta de marketing é

projectada para oferecer um beneficio ao cliente. Lauterborn (1990) sugeriu que os 4Ps do vendedor

correspondemaos4Csdosclientes:Produto/Cliente(soluçãoparao),Preço/Custo(paraocliente),Ponto

devenda/Conveniência,Promoção/Comunicação.

ParaLauterborn (1990)asempresasvencedorasserãoaquelasqueconseguirematenderàsnecessidades

dosclientesdemaneiraeconómicaeconveniente,comcomunicaçãoefectiva.

Figura9|Os4Psdomixdomarketing|Fonte:Kotler,AdministraçãodeMarketing(2000)

39

Aoanalisarmosomixdemarketing,podemosconcluirquetodosestesPs(product,price,place,promotion)

secomplementamentresi.Aofalarmosdeumacompanhiaaéreafalamosdetodosestes4Ps:

• O lequededestinos,os serviços,oshorários,as tarifas, sãoosponteschavequecaracterizamo

produto/serviço.

• Opreço/tarifaéumavariávelquedependedeváriosfactores,umdestessãoospreçospraticados

pelosplayersdomercado.

Ferreira(2009)reflectesobreesteconceito,

“Umpreçonãoéumconceitosimples.Difereconsoanteosmercados,asregiõeseaslojasdeuma

cidade. Umpreço não é algo determinado,mas um agregado: a soma dos diferentes custos e

margenseobalançoentreaofertaeaprocura.”

• Opontode vendapode seronline ouoffline. Éo local ondeo clienteentraemcontacto como

produto/serviço e tem acesso à compra/reserva do mesmo. O ponto de venda online, como o

nomeindica,dizrespeitoaoswebsitesouaplicaçõesquepermitamaoclientecomprar/reservaro

produto/serviçoatravésdeumcomputadorououtrodispositivomóvelcomligaçãoàInternet.

Nocasodeumaviagem,estapodeseradquiridaatravésdowebsitedaprópriacompanhiaaérea,deuma

agênciadeviagensonline,oudeummotordebuscaespecializadoquepermitaapesquisadeumaviageme

oacessoaosvoosdasváriascompanhiasparaessamesmaviagem(exemplo:www.edreams.com).

Comarápidaevoluçãodatecnologia,surgiramnovasnecessidades,oaparecimentodosdispositivosmóveis

levouaquemuitasempresasdesenvolvessemaplicaçõesquepermitissemaosseusclientesumacessofácil

edirectoainformaçõesúteis,possibilidadedereservadevoos,eaindaembarcarcomobilheteelectrónico

mostrandoapenasoseudispositivocomobilhete/códigonaportadeembarque.

Quandofalamosdopontodevendaofflinefalamosdolocalondeoclientetemcontactodirecto/físicocom

ovendedor,sejaestemembrodacompanhiaaéreaouumagentedeviagens.NocasodaAIRFRANCEKLM,

opontodevendaofflinesãoasagênciasdeviagens,obalcãodoaeroportooufeiras/eventos.

• Apromoção,podeserfeitacomoobjectivodeganharnotoriedadeparaamarcaouparasubiras

vendasdeumdeterminadodestinoounumadeterminadaépoca.

Kotler(2000),definedemaneiraclaraeobjectivaapromoçãocomo,

“Umconjuntodeferramentasdeincentivos,amaioriaacurtoprazo,projectadaparaestimulara

compramaisrápidaouemmaiorquantidade.”

SegundoBlessa(2003)existemalgunstiposdepromoçãodevendas,entreoutros,oautor identifica:vale

brinde, concursos/prémios, sorteios, leve 3 pague 2, promoção conjunta (duas empresas com

produtos/serviços afins), produto a mais na embalagem, coleções/junte‐troque, cupons, amostras,

embalagensreutilizáveis,preçospromocionais,descontosemuitasoutrasopções.

AtravésdomixdemarketingpodemosperceberqueoTradeMarketingseenquadranoPdePlace,umavez

quesededicaàcomunicaçãoparaocanal/pontodevenda.

41

4.2. O Trade Marketing

AlveseBandeira(1998)apresentamaseguintedefiniçãoparaoconceitoTradeMarketing:

“Emalgumasempresasomarketingnãoabarcaasfunçõesderelaçãocomaredededistribuição.

Odistribuidorconsidera‐sesócomoumintermediárioparachegaraoconsumidorfinal.Otrade

marketing, ao integrar as duas funções, tenta estreitar as relações entre o fabricante e o

distribuidor. De facto, é uma aliança estratégica entre o fabricante e o distribuidor, para

desenvolveracçõesconjuntasdepublicidade,promoçãoeapresentaçãodoprodutonopontode

venda,comafinalidadedeincentivaraprocurafinal,embenefíciodeambos.

SegundoArbache(2006),

“O TradeMarketing é a ciência que investiga e discute o desenvolvimento das relações entre

fabricantesecanaisdevenda,peloentendimentodarelaçãoentreasmarcas,pontosdevendae

consumidores.”

“OconceitodeTradeMarketingestabeleceanecessidadedeseadaptaremprodutos,logísticae

estratégiasdemarketing,demodoaconquistaroconsumidornospontosdevenda,pormeiode

ummodelo de parceria entre fabricantes e os seus canais de distribuição, tendo como foco as

indústriasdeconsumodemassa.”

ParaMotta(2008),

“O Trade Marketing opera no sentido de adequar a estratégia, a estrutura e a operação da

companhia à dinâmica dos canais de distribuição, com o objectivo de atender melhor e mais

rentavelmenteosseusclientese,porseuintermédio,osconsumidores.”

Alvarez(2008)vêosparceirosdecanal/distribuidorescomoclientes,

“O TradeMarketing é uma forma de orientar e apoiar as actividades demarketing e vendas,

trabalhando em conjunto para conseguir satisfazer as necessidades do consumidor final e do

clienterevendedor.OTradeMarketingéacimadetudoumafilosofiadaempresa,aqualentende

queofoconoconsumidorfinaldeveserampliadoparaacçãodiantedesteconsumidornoponto

devenda,localdaarenacompetitiva.”

“Nas relações tradicionais, a acção do distribuidor não era considerada estratégica, mas sim,

entendidaapenascomoumaetapaintermediáriaentreofabricanteeoconsumidorfinal.“

Podemos afirmar que o TradeMarketing, baseia‐se na relação business‐to‐business numa perpectiva de

parceriacomosprincipaisdistribuidores.

Hojeemdiapodemosperceberqueodistribuidorjánãoévistoapenascomoumaetapaintermediáriamais

doquecanaisdedistribuição,osdistribuidores,sãotratadoscomoclientes,comoparceirosestratégicos.

42

Jáhá20anosDavies(1993)faziaamesmaanálise,

“Aaplicaçãodotrademarketingéadecisãodaorganizaçãodevernodistribuidorumcliente,e

nãoumsimplescanaldedistribuição,oquerepresentaumamudançasignificativanaorientação

dosnegócios.”

Aoanalisarmosasváriasdefiniçõesapresentadasporváriosautores, conseguimoschegarà conclusãode

queestassãomuitoidênticasousecomplementamentresi.

ConsiderandoaáreadoTradeMarketingcomoresponsávelporconstruirpráticascomerciaisquegarantem

obom relacionamentoentrea indústriaeos seusdistribuidores,de formaamaximizaros resultadosde

vendasdos seusprodutose serviçosparao consumidor final.Assim sendo, é clara a importânciaqueas

boaspráticasdeTradeMarketingpodemtrazerparaosresultadosdasempresas.

Corstjens (1995) argumenta que o Trade Marketing trata do balanceamento ideal entre três pilares da

relaçãocomercial:

• Maximizarovalordaofertadosprodutosparaosdistribuidores/clientes.

• Garantiralucratividadedecadarelaçãocomercialcomosseusdistribuidores/clientes.

• Gerirograudedependênciadaindústriacomosseusprincipaisclientes,nãopermitindoquea

indústriaconcentredemaisosseusresultadosnumnúmeromuitopequenodeclientes.

AáreadoTradeMarketingpossuiumpapelfundamentalnaimplantaçãodaestratégiadaempresa.Trata‐

sedeumaáreaqueprecisaentender aspráticasdemarketing tradicionais e aliá‐las aosmecanismosde

negociaçãocomercial,fazendocomqueaconjunçãodestesdoisfactorespasseacontribuirnaconstrução

derelacionamentosentreaempresaeosseusparceiros,embuscadafidelizaçãodoconsumidorfinal.

Randall(1994)utilizaos4P’s(produto,preço,promoçãoepontodevenda)domarketingmixeaplica‐osao

TradeMarketing,

• Produto ‐ deve ser considerado comuma visão ampliadadaMarca, uma vez que a importância

desta junto ao consumidor final é que determinará o nível de influência do produtor sobre o

distribuidor.

• Preço‐continuaráaseropontocríticodenegociação,esomenteaimportânciadamarcajuntoao

consumidor final, é que poderá diminuir um pouco a influência deste dado no processo de

negociação.

• Promoção‐aavaliaçãodosgastosdecomunicaçãoepromoçãodeveconsiderarasnecessidades

dopontodevenda.

• Ponto de venda ‐ a relação entre o posicionamento junto ao mercado distribuidor deve ser

entendido nos seus aspectos mais amplos, a inter‐relação entre marketing, vendas, logística,

manufactura, comprasedesenvolvimentode fornecedores,deve serentendidaeassimiladapor

todaaorganização.

43

Os elementos do TradeMarketingmix permitirão que a empresa aplique e desenvolva uma politica de

mercadovoltadaparaoconsumidor final,pormeiododesenvolvimentode relaçõesdenegócioscomos

distribuidores.

Miranda(1997)reforçacomessaafirmaçãoavisãodequeos fabricantesdevemdefinirnovas formasde

relacionamento comos seus clientes, embuscada integraçãodeobjectivosedeacções comerciaisede

marketing,

“Asempresasmaisbemorientadaspassamaencararetratarorevendedornãoapenascomoum

cliente ou participante do mercado, mas como um componente fundamental da sua própria

equipa.”

ParaMiranda(1997),oTradeMarketing,sobopontodevistadosclientes,iráfocaramaximizaçãodovalor

oferecidoaocliente,arentabilidadedasnegociaçõeseaomesmotemporeduziradependênciaerisconos

clientes.

Morales(2000)identificoucincoatribuiçõesprincipaisdointerlocutorentreaempresafabricanteeocanal

dedistribuição:

1. Construir uma base de dados relativa à actividade dos principais clientes, dos principais

competidores, das motivações dos consumidores, da actividade promocional exercida pela

concorrência,etc.;

2. Criarplanosparaalcançarosobjectivosdasmarcasporcanaisdedistribuição;

3. Identificaroportunidadesdeincrementodovolumenoscanaisdedistribuiçãoenasprincipais

contas;

4. Desenvolver caminhos criativos para obter aumento de volume de vendas mediante

promoçõesorientadasaosconsumidores;

5. Assegurarquetodasasactividadesserãoanalisadasquantoàviabilidadeeconómica.

Chinardet(1994)enumerouquatroatribuiçõesdoTradeMarketing:

1. Adaptaçãooupreparaçãodoprodutoàsespecificaçõesdodistribuidor;

2. Definiçãodepromoçõesespecíficasparacadadistribuidor;

3. Melhoriadosfluxosdeinformação

4. Actividadesdemarketingnopontodevenda.

ParaLiria(2001)asatribuiçõesdoTradeMarketingseriam:

1. Compartilhadeconhecimentoseinformação;

2. Aperfeiçoamentodalogística;

3. Optimizaçãodastécnicasdemerchandising;

44

4. Aperfeiçoamentodascondiçõescomerciais;

5. Desenvolvimentodeacçõesaosconsumidorescomopropósitodegerarvolumesadicionaise

dedinamizaraofertadosdistribuidores.

Liria(2001)ressaltaqueessasfunçõesseriamrealizadasemconjunto,porfabricantesedistribuidores,de

maneiracooperada.

Costa(1997),porsuavez,destacououtrasquatroatribuiçõesaoTradeMarketing:

1. Adeterminaçãodeumapolíticadepreçosdiferenciadaporcanaleporcliente;

2. Adeterminaçãodascondiçõesdepagamentoporclienteeporcanal;

3. Adeterminaçãodoscustosdedistribuição;

4. Aformatação,controleeavaliaçãodosplanosporcliente.

ParaimplementaçãodasactividadesdeTradeMarketing,Alvarez(2008)sugereumprocessodecincofases:

1. A fase de vendas: com foco no apoio às vendas, concentrada principalmente emacções de

merchandisingnopontodevendaepromoção;

2. A fasedemarketing:comfoconoapoioàgerênciadeprodutos, concentradaemacçõesde

apoioadivulgaçãoelançamentodeprodutos;

3. Afasedocliente:comfoconamelhoriadaperformancedosprodutosnopontodevenda,com

aanálisedomixdeprodutosegestãodecategorias;

4. Afasedoresultadofinanceiro:comfoconamelhoriadoresultadofinanceirodosnegócios,do

ponto de venda e do cliente, com controlo da rentabilidade das acções e dos custos por

cliente;

5. Afasedodesenvolvimentodenegócios:comfoconodesenvolvimentodenovosnegócioscom

basenasobservaçõeseinteracçõesnopontodevenda,comaidentificaçãodeoportunidades

eodesenvolvimentodeestratégiasporprodutoecanal.

Sob o ponto de vista de marketing, o Trade Marketing deverá ainda garantir que as estratégias de

posicionamentoestabelecidaspelomarketingestejampreservadasnopontodevenda,detalformaquese

tornemvisíveiseatractivasaosconsumidores.

SegundoMorales(2011)oaumentodevendasusandopromoçõespodeenvolver:

• Maior penetração ‐ Arranjar um conjunto maior de pessoas para comprar o produto (novos

mercados/experimentação),encorajaratrocademarca.

• Aumentarataxadeuso‐Encorajarcomprasemmaiorvolume,aumentarafrequênciadecompra.

• Aumentarpreçosmédios

45

Aspromoçõesdevendasdividem‐seentrepromoçõesaoTrade(canal)epromoçõesaoconsumidor.

PromoçõesdeVendas:

Figura10|DiferençaentrepromoçãodevendasorientadasaoconsumidoreaoTrade(canal)

Fonte:Belch,G.E.;Belch,M.A.,1998.

4.2.1. O Ponto de Venda

Fazendo uma análise mais aprofundada acerca do ponto de venda, uma vez que representa um papel

significativonoTradeMarketing.

Kotler (2011) reflectesobrea importânciadopontodevendacomotácticademarketing,afirmandoque

esta é cada vezmais discutida entre profissionais demarketing.O crescente interesse pelo assunto leva

estesprofissionaisaatenderaumnovoperfildeconsumidor,quesabemuitobemoquequer,conheceas

especificidadesdoquedeseja,pesquisadetalhadamenteoseuconcorrente,ealémdisso,nãotemtempoa

perder.

Parente(2000)defendeque,

“O ponto de venda é o local onde o produto será disponibilizado e comercializado, onde se

realizará uma comunicação dirigida, pautada nos cinco sentidos, a fim de reter a atenção e

estimular os consumidores a efectuarem a compra. Para isso serão utilizadas ferramentas de

comunicação que englobem o visual, aroma, cores, localização, iluminação, sinalização,

sonorização, novas tecnologias, entre outros, com intuito de encantar o cliente, "hipnotizá‐lo",

convencendo‐oaentrar,manter‐seeconsumirnodevidoestabelecimento.”

Parente(2000)acrescentaainda,

"Asdecisõessobreaapresentaçãodosprodutos,planogramas,comunicaçãovisualesinalização

devem despertar o interesse do consumidor e incentivá‐lo a percorrer os vários estágios de

compra".

OrientadasaoConsumidor

• Amostras/Abordagens• Cupões• Brindes/Prémios• Concursos/Sorteios• Reembolsos• Packsbónus• Baixasdepreços• Patrocíniodeeventos

OrientadasaoTrade

• Concursoseincentivosaoscanais• Contratoscomoscanais• DisplaysePoPmaterial• Tradeshows/Feiras/Eventos• Publicidade/mídiacooperada• Programasdesuporteaocanal

46

Comopodemosobservar,existeminúmerasformasdesetrabalharoPontodeVenda,ondeaoptimização

deumtrabalhoemconjunto,unindoacapacidadedecriação(display,embalagens,etc)comacapacidade

deexecução(capacidadedaequipa),contribuirãoparaoaumentodasvendas.

Aactuaçãodaequipanopontodevendaédesumaimportância,opontodevendaséoprimeirocontacto

doclientecomoproduto,estaequipa seráa linhade frentedaempresa, sendoumavaliosa ferramenta

comqueosprofissionaisdemarketingdevemcontar.

Mantendo a linha de pensamento de Parente (2000), o facto da equipa ter um contacto directo com o

cliente, pode ser considerado o principal fornecedor de informações relevantes para a sua decisão. Um

ambienteagradável,confortáveleseguro,umbomatendimento,asseguraráaindaasatisfaçãodocliente,

promovendoumrelacionamentoduradouroetornando‐ofielàorganização.

SegundoMorales(2000)existemváriosfactoresqueinfluenciamadecisãodoconsumidorpelaescolhade

umdeterminadopontodevenda.

Morales(2000)enumerou‐osporordemdeimportância:

• Variedadeetiposdeprodutosemarcas

• Qualidadedosprodutos

• Níveldepreçospraticados

• Conveniênciadalocalização

• Apresentaçãoeserviçogeral

• Serviçoequalidadedoatendimentodovendedor

De todos os demais “P” do marketing mix, o da distribuição/ponto de venda é, na percepção do

consumidor, omenos aparente e palpável, e que obriga o profissional deMarketing a torná‐lo cada vez

maistangíveleperceptível,atravésdaexcelêncianaprestaçãodosserviçosqueoenvolvem.

Adistribuição/pontodevendavisa colocaroproduto sempreàdisposiçãodoconsumidor,no lugareno

momento que este precisa. Desta forma, parte dos desejos do consumidor são satisfeitos, gerando um

retornopositivodoprodutoouserviçoprestado.

SegundoSmith(1992),

“Osconsumidoresficammaissatisfeitosquandoconseguemencontraroprodutoquedesejamonde

equandodesejam.Umadistribuiçãointensivaaumentaautilidadedetempoelugarefazcomque

osclientespercebamummaiorvalornoprodutoaoreduziroseuesforçoparaadquiri‐lo.”

47

4.2.2. Os Canais de Marketing

A presença dos produtos junto ao consumidor final é realizada por meio dos canais de distribuição ou

canais de marketing. Para Rosenbloom (2002), os canais de marketing podem ser definidos como um

sistemaorganizadodeempresaseagentesque,emconjunto,desenvolvemtodasasactividadesnecessárias

para unir os produtores aos consumidores finais, cumprindo com os objectivos e acções de marketing.

Ainda segundoo autor, a funçãodos canais demarketing é, não apenasdedisponibilizar produtos,mas

principalmente demotivar e facilitar o processo de compra do consumidor final e que é realizados por

organizaçõesindependentesecomobjectivospróprios.

SegundoKotler(2000),asempresasusamtrêstiposdecanaisdemarketing.Oscanaisdecomunicação,que

transmitemmensagensparaoscompradores,atravésdemeioscomoimprensa,rádio,tv,etc.Oscanaisde

distribuição,queapresentam,vendemeentregamprodutosouserviçosaocompradorouusuário,destes

fazemparteos distribuidores, os grossistas, os revendedores e os agentes. Por fimexistemos canais de

serviços para efectuar transacções com compradores potenciais, entre os canais de serviços estão

armazéns,transportadoras,bancosecompanhiasdeseguros,quefacilitamastransacções.Éclaroqueas

empresas enfrentam um problema na escolha domelhor mix de canais de comunicação, distribuição e

serviçosparaassuasofertas.

ParaKotler(2011)éimportantequeaempresavejaosseusintermediáriosdamesmaformaquevêoseu

consumidorfinal.Ouseja,aempresadeveidentificarassuasnecessidadeseconstruirumposicionamento

decanaldeformaaquesuaofertadecanalsejatalhadasobmedidaparafornecervalorsuperioraesses

intermediários.

O primeiro passo para estimular os membros de canal a alcançar alto desempenho é entender suas

necessidadesedesejos.Aempresadevedeixarclaroqueosconsideraparceirosnoesforçoconjuntopara

satisfazerocliente.

Ahabilidadedosfabricantesparagerirosdistribuidoresvariabastante.Opoderdecanalpodeserdefinido

comoahabilidadedemudarocomportamentodosmembrosdocanalrumoaumaatitudecooperativa.Os

fabricantespodemexercerosseguintestiposdepoderparaconseguircooperação,podercoercitivo,poder

derecompensa,poderlegitimado,poderespecialistaepoderdereferência.

Opodercoercitivotraduz‐senaameaçaporpartedofabricantedereduçãodo investimento.Opoderde

recompensa,comoonomeindica,ofabricanteofereceaosintermediáriosumbenefíciocasoestesrealizem

acções ou funções especificas. O poder de recompensa normalmente traduzmelhores resultados que o

podercoercitivo.Opoderlegitimado,nesteofabricanteexigeumcomportamentogarantidoporcontrato.

Opoderespecialista,ofabricantedetémumconhecimentoespecialqueévalorizadopelosintermediários.

O poder de referência, o fabricante é tão respeitado que os intermediários se sentem orgulhosos por

estaremassociadosaele.

48

4.2.3. A definição de Serviços

Otermoserviçosabrangeumagamaheterogéneadeprodutoseactividadesintangíveisquesãodifíceisde

encapsulardentrodeumadefiniçãosimples.Osserviçostambémsãomuitasvezesdifíceisdeseparardos

benscomosquaispodemestarassociadosemdiferentesgraus.

SegundoKarsenty(2002)ousodosserviçosdelongoprazo,édefinidodaseguinteforma:

"Os serviços não são entidades separadas, sobre a qual podem ser estabelecidos direitos de

propriedade.Estesnãopodemsernegociadosseparadamenteapartirdasuaprodução.Osserviços

são saídas heterogéneos produzidas por encomenda e consistem em mudanças na condição das

unidades consumidoras realizadas pelas actividades dos produtores na procura de clientes. No

momentoemqueasuaproduçãoterminaestasdevemtersidofornecidasaosconsumidores."

Noentanto,háumgrupodeindústrias,geralmenteclassificadascomoindústriasdeserviços,queproduzem

saídas que têmmuitas das características dos bens, ou seja, aqueles preocupados com o fornecimento,

armazenamento,comunicaçãoedivulgaçãode informação,aconselhamentoeentretenimentonosentido

mais amplo desses termos ‐ a produção de informação geral ou especializada, notícias, relatórios de

consultoria, programasde computador, filmes,música, etc.Os resultadosdessas indústrias, sobre aqual

podemserestabelecidososdireitosdepropriedade,sãofrequentementearmazenadosemobjectosfísicos

‐papel,cassetes,discos,etc‐quepodemsernegociadoscomobenscomuns.Quersejacaracterizadocomo

bens ou serviços, estes produtos possuem a característica essencial ‐ podem ser produzidos por uma

unidadeefornecidaaoutra,possibilitandoassimadivisãodotrabalhoedosurgimentodemercados.

Actualmente, amaioria dos produtos são, destemodo, considerados híbridos no sentido em que têm a

componentebemeacomponenteserviço.Nãofazendosentidoavendadeumautomóvelsemgarantiaou

umfrigorificosementregaaodomicílio.

Ao falarmosdeumacompanhiaaérea, falamosdeumaempresadeprestaçãoserviços,noentantoestes

serviçostêmtambémelesprodutosassociados.Porexemplo,asrefeiçõesservidasabordo.

SegundoSaias(2007),

“Amaior parte dos bens e serviços não são “puros”:Os bens têmuma componentede serviço

agregada,queoclienteexige,eosserviçostêmumacomponentefísica,semaqualnãofariam

sentidoequeconstituiasuapartetangível.”

Por razões demedidas práticas, o comércio internacional de serviços entre residentes e não‐residentes

incluitambémocomérciodealgunsbens,comoosadquiridosporviajantesouembaixadas.Poroutrolado,

emdeterminadas circunstâncias, o comércio internacional de bens pode indistintamente incluir taxas de

serviçoscomoseguros,contratosdemanutenção,despesasdetransporte,oudeembalagens.Exemplosde

actividades de serviço: certos tipos de reparação, hotelaria, restauração, transportes, correios,

telecomunicações, finanças, seguros, imobiliário, imóvel alugado, informática, pesquisa, profissional,

49

marketing e outras de apoio às empresas, governo, educação, saúde, social, saneamento, serviços

comunitários,audiovisuais,recreativas,culturais,pessoaisedomésticos(SNA,1993).

Estima‐sequeosserviçossãoosmaioresreceptoresdefluxosdeinvestimentointernacionais,respondendo

pormaisdametadedosfluxosglobaisem1999.Osserviçosrepresentamcercadeumquintodocomércio

mundialemtermosdebalançodepagamentos.(WorldInvestmentReport,2000).

Asdeclaraçõesdabalançadepagamentosresumemastransacçõeseconómicasdeumaeconomiacomo

resto do mundo por um período específico. Os dois conceitos‐chave envolvidos são: transacção e

residência.Atransacçãoéumfluxoeconómicoquereflecteacriação,transformação,troca,transferência

ouextinçãodevaloreconómico,eenvolvemudançadepropriedadedosbense/ouactivos financeiros,a

prestaçãodeserviços,ouaprestaçãodetrabalhooucapital.Aresidênciaécentralparaaidentificaçãode

transacçõesentreresidentesenão‐residentes.Adefiniçãoderesidênciaébaseadanocentrodeinteresse

económicodequemfazumatransacção.Umavezqueasfronteiraspolíticasnemsemprecoincidemcomos

adequadosparaodesenvolvimentoeconómicopropósitos,o territórioeconómicodeumpaíséutilizado

como área geográfica relevante para a característica de residência. Uma unidade institucional é uma

unidaderesidente,quandosetemumcentrodeinteresseeconómiconoterritórioeconómicodeumpaís.

Segundo o BPM (Balanced of Payments Manual) (2007) as estatísticas são organizados dentro de uma

estruturacoerenteparafacilitarasuautilizaçãoeadaptaçãoparaváriospropósitos,incluindoaformulação

de políticas, estudos analíticos, projecções, comparações bilaterais de determinados componentes ou

transacçõestotaiseagregaçõesregionaiseglobais.

Os11principaiscomponentesdeserviçospadrãosão:

1. Transporte

2. Viagens

3. Serviçosdecomunicações

4. Serviçosdeconstrução

5. Serviçosdeseguros

6. Serviçosfinanceiros

7. Serviçosdecomputaçãoeinformação

8. Direitosdeautorelicenças

9. Outrosserviçosdenegócios

10. Serviçospessoais,culturaiserecreativas

11. Serviçosgovernamentais,nãocompreendidasemoutrasposições

Quandofalamosdaprestaçãodeserviçosnoquetocaaviagensénecessáriocompreendercomoéfeitaa

vendaaoconsumidorfinalatravésdocanal,meioouparceiro:oagentedeviagens.

AGDS(GlobalDistributionSystems)éumaplataformaentredoisgruposdistintosdeclientes,companhias

aéreaseagências.

50

Deumladodaplataforma,ascompanhiasaéreasfornecemconteúdodedeslocamento(istoé,ospreçose

disponibilidades) para ser incluído na oferta de GDS a agentes. Através da plataforma, as companhias

aéreasobtêmacessoaumcanaldedistribuição,ouseja,arededeagentesqueutilizamGDS.

Dooutro ladodaplataforma, cadaagentequeassineumGDS fornecea suabasedecompanhiasaéreas

atravésdosGDS.Atravésdaplataforma,osagentesobtêmumacessoeficienteaconteúdosdeviagem,com

facilidades em termos de comparação preço/conteúdo, bem como uma interface para reservas

centralizadasdediferentesfontes.

Figura11|OsdoisladosdomercadodoGDS(SistemadeDistribuiçãoGlobal)(2008)

Poroutraspalavras,aexistênciadaGDSéjustificadopelovalorquecriaemtermosde:

(i) Reduçãodoscustosdetransacção(oumaioreficiência)especialmenteparaosagentes,

(ii) Efeitosexternospositivos,especialmenteparaascompanhiasaéreas.

Segundo Vannini (2008) a redução dos custos de transacção beneficia, principalmente, os agentes,

tornandoassuaspesquisasmaiseficazesemenosdemoradas,emcomparaçãocompesquisasqueutilizem

canais/fontes específicas das companhias aéreas. Os efeitos externos/externalidades indirectas da rede

nascemdofactodequantomaioresasredesdosagentes(easuarespectivarededeclientes)alcançadas

pelas companhias aéreas a usar um certo GDS, maior será o valor para as companhias por usar essa

plataforma.

Ambosos ladosdomercadotêmalgumascaracterísticasdistintas.Emprimeiro lugar,companhiasaéreas

cujo conteúdo é oferecido via GDS tendem a ter umamaior (pan‐europeia ou global) cobertura do que

agentesausarserviçosGDS(poucostêmumacoberturamaiorqueanacional).Emsegundo,virtualmente

todas as companhias subscrevem todos os serviços GDS (à excepção de algumas companhias low‐cost,

comoaRyanair,etransportadorascharter)enquantoosagentesnormalmenteusamapenasumGDS.

TambémdeveserressaltadonestepontoqueoGDSéapenasumdosdiferentescanaisatravésdosquais

conteúdosrelacionadoscomviagenspodemserdistribuídosparaosconsumidoresfinais.Noentanto,estes

canaispodemterdiferentesgruposdeclientesnosrespectivoslados.Porexemploossistemasdereserva

disponíveisnossitesdascompanhiasaéreas individuaisendereçadosaosconsumidores finaisemvezdos

agentes.Alémdisso,mesmoqueoclientesejaabordadoporumagenteasfuncionalidadesfornecidaspelas

instalaçõesdeweb‐reservapodemser limitadas.Porexemplo,umagentepodeteruma"ligaçãodirecta"

paraoinventáriodereservadeumacompanhiaaérea,eignorarassim,osfornecedoresdeGDSeastaxas

51

relacionadas,mas teráocustodeperderas funcionalidadesdecomparaçãodepreçosede terquecriar

soluçõesinternasparareproduzirfuncionalidadessemelhantes.

Onúmerodeagentesalcançados(edabasedeclientesrelacionadas)éextremamenteimportanteparaas

companhiasaéreas,poisasexternalidadesderedeindirectageradasnoladodoagente(porexemplo,em

termosdevolumesdereserva)dependemdeleeascompanhiasaéreaspodemtirarproveitodisso.Poresta

razão,praticamentetodasascompanhiasaéreasseinscrevememtodososfornecedoresdeGDS.

Aevoluçãodomercado,bemcomoapossibilidade (oumesmoasimplesameaça)dequeascompanhias

aéreaspodemselectivamentereterconteúdo(ouseja,apartirdeumprovedordeGDS,masnãodeoutro,

comumpossívelimpactosobreasquotasdemercadodecadaGDS,temobrigadoosfornecedoresdeGDS

dereversuaestratégiaparaascompanhiasaéreas.

ParaVannini(2008)osdesenvolvimentosrecentesdomercado,nomeadamenteonúmerodeferramentas

de compensaçãodenegociação àdisposiçãodas companhias aéreas, permiteque as companhias aéreas

possamforçarosfornecedoresdeGDSabaixarospreçosemtrocadeconteúdocompletoe/oulimitandoa

(realoupotencial)diversidadedereservasparaoutrasplataformasoufornecedoresdeGDSconcorrentes

(pormeiodesobretaxase,novamente,aretençãodeconteúdopremium).

Permanecerá sempre disponível um número suficiente de plataformas de GDS para agentes de viagens,

com os custos associados para mudar de provedor de GDS. Além disso, um GDS é o suficiente para a

maioria dos agentes de modo a garantir um acesso eficiente a conteúdos relacionados com viagens

(ocasionalmentecomplementadoatravésdecanaisalternativos).

Figura12|ConectividadeentreumOTAeosváriossistemasdereserva|DNATravelTechnologies(2008)

Afigura12dizrespeitoaoprocessodeligaçãoentreumOTA(OnlineTravelAgency)eosváriossistemasde

reserva, no topo temos oWeb End User, consumidor final, que procura um determinado voo/viagem

atravésdeumaagênciadeviagensonline.

Aprocuraéfeitaatravésdosistemadereservadaagênciadeviagens,podendoestevariaremtermosde

GDS,dependendodaagênciaosistemapodevariarentreGalileo,Amadeus,Sabre,Sirena,ououtro.Depois

52

da pesquisa, o cliente, terá várias opções de companhias, voos e tarifas disponíveis para a data

seleccionada,astarifassãovariáveisentreagênciasecompanhiasaéreas.

Nafigura12aligaçãoentreaagênciaeosistemadereservaéfeitaatravésdoWITEngine(WebIndustryin

Tourism),produto líderdaDNATravelTechnologies,éummotordereservasquedáacessoaossistemas

Galileo,Amadeus, Sabree Sirenaquepor sua vez vãodar acessoàs tarifas e voosdisponibilizadospelas

companhiasaéreasnorespectivoGDS.

OprocessodereservaatravésdeumOTApodeconterumamaisvaliaparaoconsumidorfinalnamedida

emqueastarifasdeummesmoserviçopodemsermaisbaixasdoquenaprópriacompanhiaaérea.

4.2.4. Os Parceiros de Canal/ O Agente de Viagens

Kotler(2011)fazreferênciaaosparceirosdecanalcomoentidadescomplexas,

“Sãohíbridosdeempresas,consumidoresecolaboradores.Sãoigualmenteempresascomassuas

próprias missões, visões, valores e planos de negócios. São consumidores com necessidades e

desejosaqueéprecisodar resposta.Paraalémdisso, tambémvendemprodutosautilizadores

finaiseintegramointerfacejuntodoconsumidordamesmaformaqueoscolaboradores.Oseu

papeléessencialnoMarketing3.0,tendoemcontaquedesempenhamsimultaneamenteopapel

decolaboradores,agentesdemudançaculturaleparceiroscriativosdasempresas.”

Quandosedefineumtargeténecessárioquesecompreendaqueméestetarget,ouseja,queméoalvoda

comunicação.

No caso do agente de viagens, trata‐se de um target que é aomesmo tempo umparceiro de canal. Os

agentesde viagens, comoonome indica, sãomembrosdeumaagênciade viagens. Sãoprofissionais da

áreadoturismo,comconhecimentosdeprogramasdereservasdebilhetescomoAmadeus,Galileo,Sabre,

Sirena,ououtroecomsólidosconhecimentosinformáticosnaópticadoutilizador.Sãoresponsáveispelas

vendas(atendimentopresencialoutelefónicodeclientes).Sãoprofissionaisqueestãoemcontactodirecto

comoclientefinalequedetêmumacarteiradeclienteseumacessoexclusivoadeterminadosconteúdose

tarifasdasváriascompanhiasaéreaseoutrosparceiros.

Osmembrosdecanalnegociampreçosecondições.Anegociaçãovisaumobjectivocomumdeatenderao

consumidorfinaleaumobjectivoespecíficodeoptimizaçãoindividualderesultados.

ParaMorgensteineStrongin(1995)existemalgumasrazõesquejustificamaexistênciadeintermediários,

1. Os intermediários melhoram a eficiência do processo de distribuição, pois centralizam as

negociações entre os produtores e os consumidores finais, reduzindo significativamente o

númerodetransacçõesnecessáriaspararealizaromesmonúmerodevendas.

2. Osintermediáriosagrupamasdiferentesofertasdosdiferentesprodutoresdetalmodoque

osconsumidoresfinaistenhamumaamplavariedadedeprodutosaescolher.

3. Oprocessodebuscadoconsumidoréfacilitadopelavariedadedeprodutosquepodemser

oferecidospelocanaldedistribuição.

53

Acomunicaçãocomoparceirodecanaldeveseromaisclara, simpleseobjectivapossível,umavezque

estes são diariamente alvos de comunicação da parte de toda a concorrência e restante mercado do

turismo.

4.2.5. A Importância dos Parceiros

É no clima actual de viagens de negócios que as tarifas dos bilhetes requeridos émais elevada. Embora

essascircunstânciasevidenciamanecessidadedasempresasdeobter taxasepreços favoráveisdos seus

fornecedoresouparaencontraroutrasmaneirasdeencontraropreçomaisbarato, issotambémsignifica

que os compradores de viagens de negócios e os viajantes esperam fazer valer o seu dinheiro. Dada a

ênfase no equilíbrio entre trabalho e vida dos funcionários e, como sempre, controle de custos,muitas

empresasprocuramassegurarqueseusfuncionáriossemantenhamprodutivos.Paraajudá‐lonesteesforço

emaximizarovalordeseusacordospreferenciais,oscompradorescorporativosfrequentementeconfiam

nosseusfornecedores,emespecialnumagentedeviagens.

O inquérito de 2011 sobre qualidade de serviços, realizado a 204 compradores de viagens

corporativas/empresaséumestudodaBusinessTravelNewsquedeterminadeentre,agência,companhia

aérea, hotel, aluguer de carros, e serviços e sistemas de pagamento o mais importante para os

compradoresepassageirosdeviagenscorporativas,easavaliaçõesdoscompradoresacercadaeficáciados

fornecedoresnaexecuçãodessesserviços.

Para analisarmos os sentimentos dos compradores acerca dos seus fornecedores, é necessário entender

como os entrevistados têm mudado os seus programas de viagens. Muitas pessoas olham de perto as

razõesportráseoretornosobreoinvestimentoparacadaviagem,asalternativasdisponíveisparaviajare

ovalordasrelaçõescomfornecedorespreferenciais.Deacordocomapesquisa,desde2009,maisde60%

das organizações inquiridas aumentou o número de reservas online e o número de reservas online não

afectadaspelosagentes,emambososcasos,cercadeumquartodosentrevistadosdisseramqueassuas

organizaçõesofizeramesteano.Cercademetadedosentrevistadosdisseramquesuasorganizaçõesdesde

2009têmsuasferramentasdereservaonlineactualizadasousubstituídas.

Atravésdesteestudopodemosanalisarapontuaçãomédiadedesempenhoemtodososatributosmedidos.

Figura13|Desempenhodequalidadenosserviçosdeumaviagemdenegócios|Fonte:EstudoBusinessTravelNews

54

Asempresasentrevistadasderam,numaescalade1a6,4,59pontosàsagênciasdeviagens,seguidasdas

empresas de aluguer de automóveis, hotéis, sistemas de pagamento e em último lugar as próprias

companhiasaéreas.

NesteestudopodemosconcluirqueparaasEmpresasa importânciadadaàsagênciasdeviagensémuito

significativa.Parareflectirmosaindaacercadaimportânciadestesmeios‐agênciasdeviagens,analisamos

o caso da TAP, durante este ano a TAP anunciou através da Presstur, agência de notícias online

especializadanosectordasviagenseturismo,opesodasagênciasparaassuasvendas,afirmandoqueem

Espanhaasagênciasdeviagensrepresentam87%dasvendasdacompanhia.

AsvendasTAPsão75%efectuadasporcanaisdedistribuiçãoe25%deformadirectaatravésdoportalda

TAP. Dos canais de distribuição a fatia é dividida entre diversos segmentos, entre eles as agências de

viagensonline(OTA).

Ovice‐presidentedaTAP,Mór(2013)afirmou,

“NoBrasilaindaéumanovidade,masnaEuropaasOTAsjásãomuitofortes.EmFrançamaisde

50%dasvendaséfeitaporagênciasonline”

Mór(2013)alertouaindaqueocustodevendascomagentesdeviagenséatéseisvezesmaiordoquea

comercializaçãofeitapeloportaldacompanhiaaérea.Noentanto,deacordocomele,avendacomagente

émuitomaisqualificada,gerandoumareceitamaior:

"Temdehaverumequilíbrioentreoscanais"afirmou.

AdistribuiçãodaAirFranceedaKLMefectua‐seportrêscanais,doisdelesdirectos:obalcãonoAeroporto

daPortela e atravésdoswebsites oficiaiswww.airfrance.pt ewww.klm.pt.Noentanto cercade85%das

vendasdogruposão,também,efectuadasatravésdasagênciasdeviagem.

Asagênciasdeviagemsãoograndecanaldedistribuiçãodogrupo,agrandemaioriadosvoosefectuadosa

partir de Portugal são vendidos nestes agentes. A companhia reconhece a importância dos agentes de

viagemparaassuasvendaseporissodesenvolveumapolíticadeTradeMarketing,quemaisdoqueuma

simplesrelaçãonegocialéumarelaçãodeparceria.

Ao pesarmos estes valores, não é de estranhar toda a dedicação, confiança e importância que as

companhiasdepositamnestesparceiros.

4.2.6. O crescimento do sector Trade

Nos EstadosUnidos, a fabricação e o comércio grossista em2010 representaram cerca de 90%do valor

totaldasvendasonline.Deve‐senotarnoentanto,queocomércioa retalho, feitoatravésdoscanaisde

distribuição,temvindoacrescermaisrápidodoqueessescomponentes,aumentandoquasequatrovezes

ospreçoscorrentesde2002a2010(figura16).

55

Figura14|Valordasvendasonline(embiliõesdeUSD)|Fonte:USCENSUS2009

SegundoRauch(1999)asgrandesreduçõesdecustosdetransporteegrandesmelhoriasnastecnologiasde

comunicação, como se materializado desde 1980, devem gerar crescimento do comércio substancial e

reduziraimportânciadadistância.

As exportaçõesmundiais de serviços comerciais totalizaram 3.350 bilhões de dólares em 2009, com um

crescimentomédio,emtornode7,9%poranodesde1980.Ocomérciodeserviçoscresceumaisrápidoque

ocomérciodebens(6,6%emmédia),duranteesteperíodo,aumentandoasuaparticipaçãonocomércio

mundialcomumtotalde6pontospercentuais.Em2009,aparticipaçãodosserviçosnocomérciomundial

chegoua21%,2pontospercentuaisacimaemrelaçãoaoanoanterior.Odeclíniomundialdocomérciode

serviçosfoibastantemenosacentuadodoqueodebens.

Figura15|Exportaçãomundialdeserviçoscomerciais,1980‐2009(embiliõesdeUSDepercentagem)|Fonte:WTO

Aparticipaçãodosserviçosnocomérciomundialcontrastacomacontribuiçãofundamentaldaproduçãode

serviços nas economias domésticas. Devido à sua natureza intangível, o comércio de serviços é

inerentementesujeitoamaisrestriçõesdoqueocomérciodebens.Enquantoum(tangível)bempodeser

produzido, armazenado, transportado e consumido em diferentes lugares e épocas, a entrega de um

serviço (intangível) raramente é dissociada da sua produção e seu consumo, exigindo a proximidade do

fornecedoredocliente.Porexemplo,oscabeleireiroseseusclientesprecisamestarfisicamentepertode

56

umcortedecabelo.Anecessidadedeproximidadeparaofornecimentodemuitosserviçostemlevadoos

produtores a fornecer os seus produtos através de uma presença comercial no exterior, ou seja, o

estabelecimentodefiliaisestrangeiras.

Esta forma de oferta internacional de serviços (que não é coberta no gráfico apresentado acima) é

considerado pelo menos tão importante em termos de valor, como o comércio internacional

"convencional"deserviços.

Figura16|Mudançasnacomposiçãodocomérciomundialdeserviçoscomerciais1995‐2009|Fonte:WTO

O crescimento acentuado no comércio de serviços foi acompanhado por mudanças significativas na

estrutura dos serviços comercializados. Entre outros, a evolução da comunicação eliminou obstáculos

importantes à entrega internacional de uma série de serviços, fornecendo novos meios de fornecê‐los

remotamente. Isso resultou num aumento de 13,5 pontos percentuais desde 1995, a quota de outros

serviçoscomerciaisnototaldocomérciodeserviçospara53%em2009,principalmentedevidoaosector

dasviagensqueperdeu8,5pontos,umaquedade26%.Em2009,otransportefoiresponsávelpor21%das

exportaçõesdeserviçoscomerciais.

57

4.3. O Consumidor Final

4.3.1. As novas necessidades dos consumidores

Para Kotler (2002) o foco principal e o elemento decisório demarketing é o consumidor. As políticas e

estratégiasdosprodutoresoudosdistribuidores/revendedoressãodestinadasaconquistaroconsumidor

final, pois é o seu comportamento que irá determinar o sucesso ou fracasso de umproduto ou de uma

estratégiadevendas.

Oconsumidordosnossosdiasapresentaalgumastendênciasdecomportamentodeconsumomerecedoras

demenção,podemosapresentá‐lasatravésdomodelodos3Cs.

Saias(2007)acrescenta,

“Omodelodos3C’spretendeexpressara ideiadequeháumaevoluçãonosentidodecadavez

maiornúmerode consumidores fazermaisopçõesde consumoem funçãodestes três factores:

comodidade,conveniênciaeconfiança.”

Estes não são todos os factores que induzem à escolhamas são factores cuja importância tem vindo a

crescernosúltimostempos.

Porqueotempoéumrecursocadavezmaisescassoparaoconsumidoreporqueesteestácadavezmais

habituado a poder ter tudo, ele exige, cada vezmais, poder comprar e consumir com comodidade, nos

formatos,horas,condiçõesquemaislheforemconvenientes.Masporqueoconsumidortemconsciênciada

sua incapacidade para fazer um julgamento acerca dos aspectos mais técnicos de muitos produtos e

serviços,eleexigetambémpoderdepositarconfiançanofornecedordosmesmos.Podemosaquiperceber

opapeldoagentedeviagenseasuaimportância.

Voltando aomodelo dos 3C’s (comodidade, conveniência e confiança). O factor comodidade refere‐se a

poderadquirirouconsumirumbemouserviçocomumcertoníveldeconfortooucomodidade.Podemos

referir como exemplo a proximidade de uma agência, principalmente numa grande cidade, onde as

deslocaçõeseestacionamentosãoumincómodo.

O factor conveniência tem a ver com a forma como o consumo é proporcionado. Esta tendência é

sobretudo levada a cabo pelos produtores de serviços financeiros que vendem inúmeros serviços

associadosaoutros,aosmesmosclientes.

O factor confiança está relacionado com as dificuldades crescentes que muitos consumidores têm em

compreender as características e diferenças em bens e serviços, cada vezmais complexos, em evolução

maisrápidaecomautilizaçãocadavezmaispesadadetecnologias,queamaioriadaspessoascomunsnão

compreende. Este é um dos factores que leva muitas empresas e particulares a procurar e depositar

confiançanumAgentedeViagens ‐nestapessoaconfiamparaqueescolhaa reserveassuasviagens,de

negócios ou lazer, da melhor forma possível, que consiga a melhor tarifa e ligação dentro dos seus

objectivos.

58

Saias(2007)afirmaainda,

“Fidelização de clientes é cada vez mais “the name of the game” na luta pelo sucesso em

mercadosdeserviços.Aqualidadesuperioréaúnicaarmacapazdegarantirconsistentementea

vitória.”

4.3.2. O processo de compra do consumidor f inal

Andrea (2011) sugere a seguinte abordagem sobre as possíveis emoções e sentimentos no processo de

compradoconsumidorfinal:

Figura17|Possíveisemoçõesesentimentosnoprocessodecompra

Fonte:Belch,G.E.;Belch,M.A.,1998.

Morales(2011) identificouseisemoçõesesentimentosrelacionadosàcompradoconsumidor.Segundoo

autor, o consumidor pode efectuar uma compra por oportunidade, instinto ou decisão, uma compra

planeada,podeaindasentirdorouprazeraoefectuaracompradedeterminadobemouserviço.

Para Solomon (2002), uma atitude é composta por três componentes designadas: cognitivas, afectivas e

conativas.A componente cognitiva refere‐seao conjuntode crençase conhecimentosqueo consumidor

tem acerca de um objecto. As três componentes, cognitiva, afectiva e conativa, independentemente de

seremconsideradasparteintegrantedasatitudes,obedecemaumacertaorganizaçãoresultantedarelação

que temos com cada elemento envolvente. O modelo de aprendizagem das atitudes obedece a uma

sequênciapredeterminada,queconsisteemprimeirolugar,naformaçãodecrençasrelacionadascomcerto

objecto (cognitiva), seguindo‐seaavaliaçãodesseobjecto (afectiva)e,porúltimo,odesenrolardaacção

(conativa).Poroutraspalavras,ver,avaliarecomprar.

4.3.3. Razões que podem levar o consumidor a comprar no Ponto de Venda Offl ine

Na pesquisa de 2009 dos países da UE27, foram identificadas algumas barreiras à compraonline, como

preocupações com a segurança, privacidade e confiança nos vendedores. Este conjunto de problemas é

relatadocomorelevanteemcercadeduasvezesmaiscasosderazõespráticas, incluindoconhecimentos

técnicosefinanceirosdeindivíduosoudeacessibilidadedeinfra‐estruturapostaleTI.

Decisional Avaliação e selecção

Por instinto Habitual, decisão feita há tempos

“Cruzou” por acaso Oportunista

Planejado Caminha pela loja deliberadamente

Dor Quanto + rápido melhor

Prazer Lazer e entretenimento

59

Para quem desconhece os meios e plataformas para compras e reservas online é naturalmente mais

complicadoousodasmesmas, como resultado,éóbviaaprocuradeumpontodevenda físico.Embora

hoje em dia as plataformas disponibilizadas online sejam de fácil acesso ao utilizador comum, há ainda

quemprefira efectuar a compranopontode venda, comaajudadeumprofissionalqualificadoque lhe

daráumlequedeopçõesviáveis.

Figura18|Asbarreirasnacompra/encomendanaInternetnaUE

Razõesparanãoefectuarcomprasonline(2009)|Fonte:Eurostat,Eurobase

Emalgunscasos,aspreocupaçõesreflectemsobrerazõesobjectivas(porexemplo,"nocartãodecrédito"),

enquantonoutroscasos,podemreflectirsobrediferençasnapercepçãoouconsciênciadecertosriscose

necessitamdeserbeminterpretados(porexemplo,aresposta"nãohánecessidade"podeesconderafalta

derecursosfinanceiros).

Estas barreiras apesar de terem sido identificadaspara explicar as razõesporque algumaspessoas ainda

nãoefectuamcomprasonlineservetambémparareflectirmosnasrazõesparaquemuitasdessaspessoas

optem pela ajuda de um agente de viagens. O agente de viagens é alguém em quem as empresas e

particularesconfiam,reconhecem‐noscomoespecialistasnaselecçãoevendadevoos,sabemqueperante

osseusobjectivoseste iráencontraramelhorsoluçãocusto‐benefício.Sabemqueasuaprivacidadeestá

segura, não têmde se preocupar coma segurança dos pagamentos, nem coma falta de informação ou

conhecimentostécnicosdereservas.

61

4.4. O Design e a Comunicação

Quandoqueremospassarumamensagemparaosnossosparceirosoudistribuidoresénecessárioqueessa

mensagem cumpra algumas regras básicas. A concepção/produção gráfica tem sempre como última

intençãotransmitirumamensagem,estabelecercomunicação.Aotrabalharmostodososcomponentesda

imagem gráfica, tentamos obter uma composição que, além de esteticamente apelativa, transmita

eficazmenteamensagemnelacontida.

O elemento visual é normalmente comporto a partir de imagens e de umoumais blocos de texto que,

conjugados, formam um elemento gráfico definido e comunicam uma mensagem. Esta mensagem terá

comoobjectivoinfluenciaroconhecimento,levaraaceitaçãooucompradeumproduto/serviço.

O elemento gráfico deve ser visualmente interessante, equilibrado e simples. Ao analisarmos alguns

anúncios podemos ver que estes contêm vários elementos, desde fotografias, ilustrações, manchas de

texto,imagemdeproduto,logótiposãoporsisóelementosgráficoscapazesdetransmitirasmaisdiversas

sensações.Éfácilpercebercomoumafotografiapodecontribuirparaumacomunicaçãovisualeficaz.Para

além de valores estéticos, a fotografia constitui uma imagem com grande realismo e logo de fácil

percepção.Atravésdailustraçãoedografismoconstituemumaformadecriarumaestéticacoerentecoma

comunicaçãoquecomplementam,querpeloequilíbriodecor, luzoutexturaqueacrescentam,querpela

associaçãoformalestabelecidacomumambiente,umproduto,oumesmoumaépoca.

Otítuloeostextosconstituemumelementomuitoimportantenacomunicaçãovisual.Aescolhadostipos

deletra,porsisó,podedarumaspectovisualdistintoaumblocodetexto.Éporissoquemuitasempresas,

como a Air France e a KLM, especificam um determinado tipo de letra como parte da sua identidade

corporativa.

SegundoCaldeira(2009),

“Num anúncio a disposição do texto deve ser estudada também em termos de composição

gráfica,demodoaintegrar‐senumtodocoerente.Interessapensaremfactorescomootamanho

da letra,oespacejamentodas linhas,assimcomoovalor cromáticoea formadamanchaque

constitui. Todos estes aspectos influenciam, obviamente, são determinantes no convite que

constituemàleituradoseuconteúdo.”

Ologótipodoprodutooudaempresaaparecequasesempreemlugardedestaqueeconstitui,porvezes,o

elementoprincipaldacomunicaçãoqueestabelece.

Écomaconjugaçãodetodosesteselementosquesetentaamelhorformadecomunicaçãovisual.

Caldeira(2009)acrescentaainda,

“Acomunicaçãoeficazpressupõeoentendimentodamensagemtransmitida,eestesópodeser

conseguido através de uma linguagem compreensível. Na comunicação verbal com outros

indivíduos,éessencialhaverumalinguagemcomum.”

62

Por maior que seja o sentido estético de um elemento gráfico resultante de todos os elementos atrás

mencionados,éessencialquesepreserveovalorobjectivodacomunicação‐amensagem.

Von(2004)afirma:

“Design é uma ferramenta estratégica muito potente que as empresas utilizam de forma a

adquirir uma vantagem competitiva, (…) uma boa aplicação de design permite melhorar a

imagem dos produtos, do ambiente que os rodeiam, da sua comunicação e identidade

cooperativa.“

63

4.5. O Marketing Online

O marketing na Internet difere do marketing tradicional, pois, enquanto no marketing tradicional as

empresasbuscamdefinireatingiroseumercado‐alvo,naInternetsãoosclientesquesedirigemaossites

dasempresas.

Dufour(1996)refereduasvisõesrespondendoaumaabordagememduasvertentes:

• A visão pragmática: marketing online explora as possibilidades de computadores e

telecomunicaçõesparaatingirobjectivosdemarketing.A integraçãoda Interneteosserviçosde

redeonlinenumaestratégiadenegóciocomercialéumelementochave.

• A visão académica: este termo inclui métodos, ferramentas e técnicas relacionadas com as

actividadesdemarketingonlinederedes,incluindoaInternet.

Aspectos inovadores são discutidos e estudados os caminhos abertos por estas tecnologias, a fim de

entendercomofazere‐commerceeficaz.

Voltando ao mix de marketing (produto, preço, distribuição e promoção), como consequência da

globalização e graças à evolução tecnológica e consequente evolução dos meios de comunicação, os

produtos (bense serviços)podemser criadoseproduzidosemdiferentes locais, cabendoàsempresaso

papeldabuscapelaexpansãodoconceitodeproduto,viaInternet,atravésdosserviçosdeatendimentoao

consumidoredepós‐vendas.OPreço,queéumadecorrênciadapercepçãodocliente,passaaterseufoco

sobreosmeiosdepagamentoeasquestõeslegaisedesegurançanastransacções,reflectindooscustosde

produçãoedistribuiçãonaRede.Opontodevendaexpande‐separaoespaçovirtualdaprópriaRede,na

busca pela distribuição de produtosonline, em qualquer tempo e lugar. A promoção ou comunicação é

realizadaonline,incorporadacomonovomeio,noseucarácterdeinteractividade.

As limitações da Internet são também as do marketing online. Questões de segurança, os meios de

pagamento, os pseudo‐padrões e sua evolução muito rápida, ou a incerteza jurídica em torno de

determinadas práticas são exemplos quemostramquemuitos aspectos doe‐commerce ainda não estão

claros.

Graças à extraordinária riqueza de informações oferecida pela interactividade, a novo meio electrónico

(Internet,telemóveisetelevisãointeractiva)combina‐secomraraeficiênciadacomunicação,marketinge

vendas.Alémdisso,melhoramosprocessos internos, reduzemcustoseaproximam‐sede fornecedorese

parceiros.Estasferramentasrequeremcompreensãoadicionalporpartedeindivíduoseorganizaçõesque

osutilizam.

Ainda considerando o número de P’s (quatro), quando se trata do sector de turismo outro “P” é

fundamentalcitar,comoafirmaCavalcanti(1999),noramodeturismo,háumquinto“P”,apessoa.

Oagentelidacomaemoçãodocliente,quemuitasvezesestáarealizarosonhodeviajar.Istoéessencial,

poiscomocomentadoanteriormente,omarketingtratadoconjuntodeactividadesvoltadasparasatisfação

dasnecessidadesedesejosdosconsumidores,ouseja,daspessoas.

64

Vassos(1997)acrescenta,

“Actualmentea Internetéuma ferramentaque influenciae influenciarácadavezmaisas fasesdo

processodemarketing”

4.5.1. O Trade Marketing Online

Figura19|Websitededicadoaosagentesdeviagens(agentconnect.biz)|PáginaInicial

Deformaaestaremcontactocomosagentesparceiros,tornandoacomunicaçãoentrepartesmaisfácile

rápida, aAir France, a KLM, aDelta e aAlitalia desenvolveramowebsiteagentconnect.biz dedicado aos

agentesdeviagens.Estapáginafornece,aosagentesdeviagens,asferramentasnecessáriaseinformações

detalhadas para responder aos pedidos dos seus clientes, 24 horas por dia, 7 dias da semana.

agentConnect.bizsubstituiafkl.bizetemsidoimplementadoaolongode2013nomundointeiro.

Portugalfoiumdosprimeirospaísesabeneficiardestanovaplataforma.Estenovosítiointeractivopermite

umacessoimediatoaumconjuntodeinformações.Facilitaotrabalhodosagentesdeviagensquepodem

destaformaencontraras informaçõesessenciaiseferramentasnecessáriasparamelhorservirosclientes

dasquatrocompanhias.Paraesteséumagarantiadeautonomiaembenefíciodosseusclientes.

Todaacomunicaçãodestapáginaédedicadasóeapenasaosagentesdeviagens.Paraentrarnowebsiteo

agentenecessitadeprocederaoregisto,nesteregistosãopedidososdadosdoagenteeocódigoIATAda

agência,sócomestesdadoslheserádadoacessoàpágina.OcódigoIATAparaagentes,éumcódigoque

confere creditação à agência por parte da Associação Internacional de Transportes Aéreos (IATA) e que

permiteoacessoacompanhiasaéreasmembrosda IATAcomumúnicoContratodeAgênciadeVendas,

queautorizaavendainternacionale/oubilhetesdomésticos.

65

Paratodososagentesanteriormenteregistadosnowebsiteafkl.bizdaAIRFRANCEKLM,osdadosmantêm‐

seosmesmos.Bastaefectuarologin,paraacederànovapágina.

Figura20|Websitededicadoaosagentesdeviagens(agentconnect.biz)|PáginaPrincipal(depoisdelogin)

Depoisdologinefectuado,oagenteentraránumapáginatotalmentededicada,bemorganizada,comtodas

asferramentasnecessáriasnoladoesquerdoounabarrasuperiordowebsite.

67

5. Estágio

DuranteoestágioomeuobjectivoprincipalfoicolaborarnasacçõesdesenvolvidaspeloDepartamentode

Marketing‐desenvolvimentodee‐newslettersB2C(businesstoconsumer),B2B(businesstobusiness)eB2T

(business to trade), elaboração e adaptação de campanhas offline para diferentes meios, design de

comunicação online e offline, gestão de redes sociais (Facebook e Twitter) e actualização dos sites

airfrance.pteklm.pt.

Nos primeiros meses passei por um processo de aprendizagem ‐ tornei‐me mais consciente acerca do

mundodaaviação,dosplayersdestemercadoedetudooquefaziaparteogrupo.Nesteprocessoforam‐

me apresentadas as plataformas para desenvolvimento denewsletters, as plataformas para actualização

dossites,ossitesparadescarregamentodeimagensoficiais,oswebsitesparadesenvolvimentodebanners,

entreoutros.

Depois desta fase deram‐me total confiança para agir sozinha, tornei‐me rapidamente autónoma nas

minhas funções. Pouco tempo depois fiquei responsável pelas redes sociais, pelo mapa previamente

definidodeacçõesdiáriasacumprir,actualizarfacebooketwittereraumadasminhasfunçõesenquanto

continuavaumprocessodecolaboraçãoeaprendizagemcomaAssistentedeMarketing.

Todos os 15 dias reuníamo‐nos, Departamento de Marketing, à excepção dos Pricing Managers, para

discutir e completar o mapa de acções. Analisávamos os novos serviços, a concorrência, e definíamos

acçõesparaosmesesqueseseguiam.

Todos os meses havia também uma reunião geral, era o momento em os representantes de cada

departamento apresentavama situação actual das suas acções em comparação ao ano anterior. Era um

óptimomomentodereflexãoparatodosemquepodíamosanalisardadosactuaisacercadomercado,da

companhiaedaconcorrência.

Desenvolvi vários flyers sobre serviçosAir France, KLMeDELTApara agentes de viagens, flyers e rollups

para eventos e adaptei imagens para os meios online e para meios offline. Sempre me foi dada muita

liberdadeemtermosdecriatividadeapenastinhaaobrigaçãodeseguirasguidelinesdasmarcas,paraisso

fazia‐me sempre acompanhar pelos doismanuais dasmarcas. Na composição de anúncios e flyers tinha

semprederespeitaralinhamentosetamanhos,enquantoologótipodaAirFrancesealinhavaàdireitaoda

KLMporsuavezeraàesquerda,ostiposdeletraeramdiferentesparacadaempresaeostextostambém.

O tomAirFranceeraumtommais sério, semprena terceirapessoaenquantoaKLMeraexactamenteo

contrário.Asmarcastêmcadaumaasuapersonalidadeprópriaeeraprecisotersempreissoemcontaem

cadapeça.

Comeceiaterumtrabalhomuitopróprio,umavezqueeraaúnicapessoacomconhecimentosnaáreado

design,fiqueiresponsávelportodasaspeçasquefossemnecessárias.

Neste estágio foi verdadeiramente relevante a importância da comunicação para Trade ‐ Agentes de

Viagens.Efoiporissoqueesterelatóriosebaseounessemesmotema.

69

6. Projectos

Duranteoestágioelaboreiprojectosdeváriostiposdecomunicaçãoonlineeoffline.

Paradiversosmeios:

• Jornais, revistas, redes sociais (facebook e twitter), websites oficiais (airfrance.pt e klm.pt) ewebsitesdeparceiros.

Ediversostargets:

• ClienteEmpresa(BlueBiz),ClienteFlyingBlue,Parceiro/AgentedeViagensepúblicogeral.

EmtodososprojectosquedesenvolvihouveumgrandedestaquedotargetTrade/AgentesdeViagens.E

isso fezcomqueomeurelatóriodeestágiose focasseexactamentenesseponto.Comotal,osprojectos

queseseguemsãotodosreferentesaestetarget.

Dia/mês Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Janeiro

2

4

6

10

13

14

21

26

27

29

30

31

Figura21|CalendarizaçãodeprojectosTradedesenvolvidosduranteoestágio

Estegráficodemonstra,emtemporeal,algunsdosprojectosdesenvolvidosduranteoestágio.Ostrabalhos

aquipresentessãoreferentesapenasaotemaescolhidoparaorelatório,oTrade.

Asváriaspeçasdecomunicaçãoforamdesenvolvidasparaosagentesdeviagensparceiros.

Todasaspeçasaquipresentes,excluindoanúnciosde imprensaemerchandising, foramenviadasparaos

emailsdosagentesdeviagensqueconstamnabasededadosdogrupoAIRFRANCEKLM.Estaspeçasforam

aindacolocadasonlinenositededicadoaosmesmos,ealgumas impressaseentreguesaospromotores ‐

comoéocasodoflyer informativoacercadoprogramaBluebiz,éimportantequeospromotorestenham

consigoalgumasfichasqueajudemaesclarecerosclientes.

71

6.1. FLYER | Bluebiz

Figura22|AntigoFlyer“Bluebiz”2008 Figura23|NovoFlyer“Bluebiz”2012

Marca(s)/Companhia(s):AIRFRANCE,KLMeDELTA

Produto/Serviço:BlueBiz(ProgramadepontosparaEmpresas)

Objectivo:Oobjectivofoiactualizarumflyerinformativoqueseencontravadesactualizado.Esteflyertinha

comoobjectivoinformarosagentesdeviagensacercadoBluebiz,programadepontosdaAIRFRANCEKLM

paraEmpresas,agoratambémDELTA.Esteprogramapermitequeaempresaacumulepontosatravésdas

viagens dos seus colaboradores. Os pontos podem ser acumulados ao mesmo tempo para FlyingBlue,

programadepontosindividual.Aoviajar,ocolaboradoracumulapontosparasieparaaempresa.

Esteflyerinformaacercadoprograma,daformacomoospontossãoacumulados,comoseutilizamosBlue

Credits (créditos) e como é que se deve gerir a conta Bluebiz. O flyer informa ainda o número deBlue

Creditsacumuladosconsoanteaclasseecompanhia.

Oobjectivoéqueoagentedeviagensinformeeinscrevaasempresasclientes.Porcadaempresainscritao

agenterecebe500pontosCrescendo(quepodemserposteriormentetrocadosporprémios).

Design:Nesteflyertivetotalliberdadeparafazeralgonovo,pegueinoflyerantigoedei‐lheumanovacara,

tornei‐omaismoderno e aomesmo tempomais acessível e perceptível. Desenvolvi gráficos explicativos

acercadasclassesedoscréditosqueeramacumuladosporclasseecompanhia.Aproveiteiaindaascores

decadacompanhiaparasepararasclassesefacilitarapercepçãoaoagente.

Data:06.08.2012

73

6.2. Anúncio Publi turis | Business e Premium Economy

Figura24|AnúncioPublituris“BusinessClass”Figura25|AnúncioPublituris“PremiumEconomyAirFrance2012AirFrance2012

Marca(s)/Companhia(s):AIRFRANCE

Produto/Serviço:BusinessClassePremiumEconomy

Objectivo: As duas classes da Air France foram comunicadas através da revista Publituris (dedicada a

profissionaisdasáreasdoturismo)oobjectivofoicomunicarasclasseseosserviçosassociados.

ABusinessClass,classeexecutiva,éumaclassederequinte,comumespaçoprivilegiado,gastronomia“àla

française”,serviçoSkyPriority‐prioridadenocheck‐ineembarque,dedicadoaosclientesElitePlus,Firste

BusinessClass,eaindaacessoaosLoungesdedicados,salasVIPnoAeroporto,ondeoclienteElitePlus,First

eBusinessClasspodetrabalhar,comerousimplesmenterelaxar.

APremiumEconomy,económicapremium,éumaclassequesesituanafrentedacabineeconómicaeque

usufruidestemodo,deumlugarprivilegiado,commais40%deespaçoquearestantecabineeconómica.

OsclientesPremiumEconomytêmaindaacessoaosbalcõesdeembarquededicadoserecebem25%mais

dasmilhasFlyingBlue.

Design:Odesign teveporbaseos anteriormentedesenvolvidospara comunicaçãodeoutrosprodutose

serviçosnestemeio,comadaptaçãodeimagensetextos.

Data:16.10.2012(BusinessClass)e27.09.2012(PremiumEconomy)

75

6.3. Anúncio Publi turis | Terminal 2F

Figura26|AnúncioPublituris“AsvantagensdoTerminal2F”AirFrance2012


Produto/Serviço:Novoterminal2F

Objectivo:EsteanúnciofoipublicadonarevistaPublituris,tevecomoobjectivocomunicarasvantagensdo

novoterminaldoAeroportoParis‐CharlesdeGaulle,hubdaAirFrance,eatransferênciadosvoosdeLisboa

doterminal2Dparaestenovoterminal2F.

Nesteanúnciocomunica‐seaindaoserviçoSkyPriorityquepermiteaosclientesPremium,primeiraclasse,

umconjuntodeserviçosprioritários,desdeocheck‐inatéàportadeembarque.

EéaindaapresentadoonovoLoungeBusinessdaAirFrance,situadonoTerminal2E.

Estacomunicaçãofoireproduzidatambémemflyereentreguenasagênciasdeviagens.Teveaindaumflyer

dedicadoasagênciaschinesas,traduzidoparaestemesmotargetcomtarifasnoverso.

Design: Este anúncio foi também desenvolvido de raiz, tive total liberdade na sua criação, utilizei as

imagensdisponíveisnobancodeimagensdaempresaetenteiencaixarostextosdamelhorformapossível.

Data:21.09.2012

77

6.4. FLYER | Classes com novos nomes

Figura27|AnúncioPublituris“Classescomnovosnomes”AirFrance2012


Produto/Serviço:Classescomnovosnomes

Objectivo: Este flyer teve como objectivo informar os agentes de viagens acerca da alteração no que

respeita ao nome das classes de cabine da Air France. As mesmas classes alteram o seu nome original

(francês)paranomesmaissimpleseinternacionaisquefacilitemapercepçãoaocliente.Asantigasclasses

tinhamdiferentesnomesdemédiopara longocurso,asantigasclassesPremiumAffaires (médiocurso)e

Affaires(longocurso)sãoagoraBusiness,asclassesPremiumEco(médiocurso),PremiumVoyageureAlizé

(longocurso)sãoagoraPremiumEconomy,easclassesVoyageur(médioelongocurso)sãoagoraEconomy.

LaPremière,classeexclusivadelongo‐curso,éaúnicaclassequemantémoseunomeoriginal.

Design:O flyer foi dedesign livre.Atravésdomapade cabinesdedois aviões, umdemédio eoutrode

longocursotenteidesenvolverumauniãovisualmenteperceptíveldasclassesdeformaaqueoagentede

viagensfacilmentepercebaqueemambososvoos,médioelongocurso,asclassessãoiguais.Estemapade

classespermiteaindaverquaisosnomesdasclassesatéàdatadaalteração.

Data:4.10.2012

79

6.5. FLYER | KLM Informa >> Code-share com Transavia

Figura28|Flyer“Code‐shareKLM‐Transavia”(Espanha)2011Figura29|Flyer“Code‐shareKLM‐Transavia”2012

Marca(s)/Companhia(s):KLMeTransavia

Produto/Serviço:Code‐share

Objectivo:Oobjectivodesteflyerfoicomunicaraparceria(code‐share)entreaKLMeaTransavia.Comesta

parceriaosagentesdeviagenspodemvenderbilhetesdelongocurso,maisbaratos,atravésdaligaçãode

voosdasduascompanhias.Destaforma,oclientevoariaatéAmesterdãocomaTransaviaedeAmesterdão

paraoseudestinocomaKLM.Oflyerinformavaaindaascondiçõesdestareservaeaformacomodeveriam

procederàmesma,atravésdoexemplodereserva.

Design:OflyerpresenteéumflyerinformativoqueteveporbaseumflyerdesenvolvidopelaKLMEspanha.

SeguindoasguidelinesdaKLM,desenvolviumflyerdiferente,queconseguissecaptarmaisaatençãodeste

target,agentesdeviagens,atravésdacoredaimagem.

Tenteiqueamensagemfossesimpleseclaraeopteiporfazerumesquemadepalavraselógica.Umavez

queoprincipal objectivodeste flyer era comunicar aparceriapara voosde longo curso à saídade Faro,

seguioseguinteesquema:Faro>Transavia>Amesterdão>KLM>Mundo.

Data:11.10.2012

81

6.6. FLYERS | Destinos Flash >> KLM

Figura30|Flyer“Novodestino:Harare”KLM2012Figura31|Flyer“Novodestino:Fukuoka”KLM2012

Marca(s)/Companhia(s):KLM

Produto/Serviço:NovosDestinos:HarareeFukuoka

Objectivo:EstesflyersforamdesenvolvidosparacomunicaraosagentesdeviagensosnovosdestinosKLM,

amelhortarifaidaevolta,amelhorligação,regularidadedevooseasprincipaisindústriasdaregião.

Design:Odesignteveporbaseumanterior,novamentecomalgumasadaptações.

Data:30.10.2012(Harare)e13.11.2012(Fukuoka)

83

6.7. Calendário El Corte Inglês | FlyingBlue

Figura32|ImagemparaCalendárioElCorteInglês2012

Marca(s)/Companhia(s):AIRFRANCEeKLM

Produto/Serviço:FlyingBlue(Programadepontos)

Objectivo:EstaimagemfoidesenvolvidaparaocalendáriodaagênciadeviagensdoElCorteInglês.

TodososanosaagênciadeviagensdoElCorte Inglêsdesenvolveumcalendário,paraosseuspotenciais

clientes, este calendário conta com a presença de várias companhias aéreas parceiras. A agência dá

liberdadeàscompanhiasparaquecomuniquemoqueentenderemnesteespaço,produtosouserviços.

OobjectivofoicomunicaroprogramaFlyingBlue,programadepontos,quenãotemcustodeadesãoedá

aoclientediversasvantagens,atravésdaacumulaçãodepontos.

Design:Paradesenvolveresta imagem,pegueinuma imagemdobancode imagens interno, referenteao

programa Flying Blue, adicionei‐lhe as linhas azuis, com os pontos, já utilizados anteriormente noutras

campanhasinternacionais,traduziasváriasfrasescorrespondentesaosváriospontos,adicioneiologótipo

FlyingBlue,umabrevedescriçãoacercadoprogramaeos logótiposAIRFRANCEeKLMnocanto inferior

direito,conformeasguidelinesdogrupo.

Data:02.11.2012

85

6.8. FLYER | AIR FRANCE Connect & KLM Connect

Figura33|Flyer“AIRFRANCEConnecteKLMConnect”2012


Produto/Serviço:AIRFRANCEConnecteKLMConnect

Objectivo:Este flyer teve como objectivo informar os agentes de viagens acerca do serviço AIR FRANCE

ConnecteKLMConnect.Oserviçopermitequeacompanhiapossaentraremcontactocomosseusclientes

casoalgodeinesperadoaconteça,atrasos,cancelamentos,alteraçãodeportanosHubs,informaçãosobre

bagagem perdida. Este serviço está disponível em todos os voos operados pela AIR FRANCE, KLM e

companhiasaéreasfranqueadas:BritAir,Regional,CityJet,ArCórsega,Airlinair,KLMCityhopper,VLM.Para

queoclientepossausufruirdesteserviçooagentedeviagemdeverácolocarosseuscontactosaquandoda

reserva.Esteflyerpermiteaosagentesdeviagenssaberosprocedimentosnecessáriosparaoprogramade

reservas em que operam, seja Amadeus, Galileo, outro ou mesmo através dos próprios websites

www.airfrance.ptewww.klm.ptnoperfilFlyingBluedocliente.

Design:O flyer teve como base um anterior já desenvolvido pela Sede, desse flyer retirei a imagem do

dispositivo móvel e adaptei‐a no formato A4 acrescentei ainda as caixas cinzentas que permitem uma

melhorpercepçãodosváriostópicos,separadosporplataformaseprocedimentosrespectivosacadauma.

Data:26.11.2012

87

6.9. Anúncio Publi turis | Economy Comfort

Figura34|AnúncioPublituris“EconomyComfort”KLM2012


Produto/Serviço:EconomyComfort

Objectivo:Este foi umanúnciopublicadona revista Publituris,meiode informaçãoparaprofissionais da

áreadoTurismo.Oanúncio teve comoobjectivo comunicaro serviçoEconomyComfort, quepermiteao

clienteviajarnumlugarcommaisespaçoemaiorreclinação.

Neste anúncio os profissionais da área são remetidos para o website www.afkl.biz, site dedicado aos

agentesdeviagens,ondepodemobtermaisinformaçõesacercadesteserviço.

Design:Odesignéinternacional,foiapenasadaptadoemtermosdemedidasetextos.

Data:10.12.2012

89

6.10. FLYER | Mais conforto para o seu cl iente

Figura35|Flyer“Maisconfortoparaoseucliente”KLM2013


Produto/Serviço:EconomyComfort,ExtraLegroom,Seatinarowof2

Objectivo: Este flyer foi desenvolvido com o objectivo de comunicar o conforto disponível nos voos

intercontinentaiseeuropeusdaKLM.

NesteflyeraKLMinformaosagentesdeviagens,quenareservadevoos,podeoferecermaisconfortoao

seucliente,atravésdosnossosserviçosdisponíveis.AoviajaremEconomyComfort,zonadedicada,àfrente

da cabine económica, o cliente terámais espaçopara as pernas e beneficiarádeumdesembarquemais

rápido. Pode ainda adquirir um lugar Extra Legroom, são lugares que, dependendo do avião, oferecem

entremais 97cma 140cm. Por fim, o cliente pode tambémadquirir um Seat in a rowof 2, dois lugares

juntosnumafiladedois.Alémdestasinformações,oflyerinformaaindaosbenefíciosdestesserviçospara

osmembrosFlyingBlue,easváriasformasdisponíveisparaefectuarareserva.

Design:Oflyerétotalmentenovo,criadoderaiz,respeitandoasguidelinesdamarca,eusandoascoresda

mesma.Atravésdascaixascinzentasfiz,anívelvisual,umafácilarápidaseparaçãodosserviçosedescrição

dosmesmos.

Data:14.01.2013

91

6.11. FLYER | Airbus A380

Figura36|Flyer“AirbusA380‐ÉpocadeInverno”AirFrance2013

Marca(s)/Companhia(s):AirFrance

Produto/Serviço:AirbusA380

Objectivo: Este flyer foi desenvolvido com o objectivo de comunicar os destinos para os quais opera o

AirbusA380,maioraviãocomercialdomundo,duranteaÉpocadeInverno(2012/2013).

OsseisdestinosquepermitemdeslocaçõesemAirbusA380duranteaÉpocadeInverno(2012/2013)foram

LosAngeles,NovaIorqueJFK,WashingtonDC,Singapura,TóquioeJoanesburgo.

ParacadadestinoaoperaçãoemAirbusA380éfeitaumavezporsemanaàexcepçãodeJoanesburgoque

contacomdoisvoossemanaisnesteavião.

Design:Oflyerétotalmentenovo,criadoderaiz,respeitandoasguidelinesdamarca,eusandoascoresda

mesma.Atravésdascaixascinzentasfoifeita,anívelvisual,umafácilarápidaseparaçãodosdestinospor

zonageográfica.

Data:28.01.2013

93

6.12. FLYER | AgentConnect.biz

Figura37|NewsletterAgentConnect.biz2013Figura38|FlyerAgentConnect.biz2013

Marca(s)/Companhia(s):AIRFRANCE,KLM,DELTA,ALITALIA

Produto/Serviço:AgentConnect.biz

Objectivo:Esteflyerenewsletter foramdesenvolvidosparacomunicaronovositededicadoaagentesde

viagens.Atéaquiowebsite paraagentesdeviagenseraoafkl.biz, siteondeosagentes tinhamacessoa

todasasnovidades,produtos,serviços,tarifas,eondepodiamaindafazerreservasdevoos.

Estenovowebsiteagentconnect.bizvemsubstituiroafkl.biz.Acrescentandoaindaoacessodosagentesa

maisduascompanhiasparceirasDELTAeAlitalia,comasquaisogrupopartilhaacordosdecode‐share.

Design:ODesignéinternacional,foifeitaatraduçãodosconteúdoseediçãodosmesmos.

Data:29.01.2013

95

6.13. FLYER | AFKLM

Figura39|Flyer“Maiorflexibilidadenaalteraçãodereservas”2013


Produto/Serviço:Alteraçãodereservas

Objectivo: Este flyer teve como objectivo comunicar aos agentes de viagens a nova possibilidade de

alteraçãodevoosmedianteopagamentodeumataxavariávelentre70€e120€.AsclassesVeGdaKLM

paravoosnaEuropa,queantesnãopermitiamalteraçãopodemagoraseralteradas,assimcomoasclasses

ReXdaAIRFRANCE.Paravoosdelongocurso,exceptoE.U.A,CanadáeMéxico,emclasseTeN,ambasas

companhiasdisponibilizamagoraamesmaalteração,medianteopagamentodataxa.

Estapossibilidadepermiteaosclientesqueadquirirambilhetesnestasclasses,aalteraçãodadatadasua

viagem,semquepercamovalordoseubilhete.

Design:Esteflyerfoidesenvolvidoderaiz,semqualquerbasedeapoio.Tenteiumdesignsimples,delinhas

rectasecoresoriginaisdasmarcas.

Data:31.01.2013

97

7. Conclusão

Aevoluçãodosmeiostecnológicoseodesenvolvimentodenovasnecessidadesporpartedoconsumidor

finalsãoaspectosquepesamnasestratégiasdemarketingdasempresasactuais.

Asempresas,quecomoascompanhiasaéreas,dependememgrandepartedosseuscanaisdedistribuição

devemteremcontaasnecessidadesdosparceirosdecanaleamaisvaliaqueelessãoparaaempresa.

Estes intermediários/ parceiros, como já dizia Morgenstein e Strongin (1995) são os responsáveis pela

eficiência do processo de distribuição. Graças aos intermediários, o consumidor final tem um acesso

facilitadoaumaamplavariedadedeprodutos/serviços.

São tambémas empresas que confiamas suas viagensdenegócios a estes canais, na suaopinião, estes

canaisrepresentamumaqualidadeemtermosdeserviçossuperioràdasprópriascompanhiasaéreas,uma

vezqueprestamumapoiomuitomaisespecializadoefocadonasnecessidadesdestetarget.Destaforma,

asagênciasdeviagensacumulamumacarteiradeclientesqueédegrandeinteresseparaascompanhias

aéreas.

Comaevoluçãodatecnologiaedoshábitosdecompra,asagênciastiveramdeseadaptaraumnovoséculo

eaumnovoconsumidor.DestaadaptaçãodasagênciasnasceramosOTA,asagênciasdeviagensonline,

quepermitemqueo cliente,quehoje temacessoà Internetemqualquer lado, esteja sempreapardas

novidadesdaagênciaequepossaaindafazerasuareserva/compraonline.

Estasagênciasonlineserãosempreumamaisvaliaparaoconsumidorpoispermitemqueestetenhaacesso

aumaquantidadedeofertas sem terde sairdomesmowebsite paraprocurar individualmenteemcada

umadaspáginasdecadaumadascompanhias,quesabeàpartida,quevoamparaodestinoquepertende,

outrainformaçãoqueoclientepodenãoter.

As companhias aéreas sabem,melhor que ninguém, que estemeio/canal desempenha umpapel muito

importantetantoparaestascomoparaoconsumidorfinal,ecomotal,desenvolvemestratégiasdeTrade

Marketing.Estasestratégiaspermitemqueacompanhiatenhaumarelaçãomaispróximacomosagentes

deviagens,vendo‐oscomoparceirosenãoapenascomoummeio/canal.

AtravésdoTradeMarketing, as companhias tentamresponderásnecessidadesdosparceirosem relação

aosclientesdeambos.Énestarelaçãodeparceriaqueasagênciaseascompanhiasaéreastrabalhampara

conseguiremgerarumamaisvaliaparaambososladoseconsequentementeparaocliente.

Assimcomoasagênciasdeviagenssetiveramdeadaptaraumnovoconsumidor,tambémascompanhias

aéreas se tiveram de adaptar a um novo parceiro. Destemodo, desenvolveramwebsites dedicados aos

agentes.Estespáginasdedicadastornammuitomaisfácilacomunicaçãoentreasparteseoferecemuma

vastagamadepossibilidadesefacilidadesparaoagentedeviagens.

Podemosconcluirqueaparceriaentreestasduasparteséindispensávelparaambasedevesercuidadae

dedicada‐oquefarácomqueosresultadossejampositivosparaasduaspartes.

99

8. Bibliografia

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