Prof. Silene Seibel, Dra. silene@joinville.udesc.br

} COMPRAS: Ser que o comprador verificou o estoque fisicamente e negociou o espao disponvel no almoxarifado, ou ser que verificou em seu computador somente o saldo informado pela sistema computadorizado e confiou cegamente no MRP (Material Requirement Planning = Planejamento das Necessidades de Materiais) ?

} PRODUO: Ser que a produo buscou produzir somente o que foi vendido, ou produziu capacidade mxima, tudo e mais um pouco do programa mensal, e empurrou tudo expedio? Ser que se preocupou em verificar se o que produziu o requerido para o embarque ou priorizou suas prprias metas de volume produzido e a produo foi para o estoque?

} VENDAS: Ser que vendas se preocupou em estabelecer uma meta por SKU? (Stock Keeping Unit ou Unidade de Manuteno do Estoque. Designa os diferentes itens de um estoque, normalmente associado a um cdigo identificador) Ou ser que a meta de servio ao cliente foi estabelecida em toneladas e em reais de faturamento? Ser que as aes agressivas de vendas foram realizadas para cumprir a meta do dia ou esta foi efetuada nos ltimos dias do ms?

} TRANSPORTE: E finalmente, ser que o transporte buscou o equipamento adequado para coletar continuamente pequenos lotes de carga, ou passou a metade do dia procurando pelo menor frete?

} A vantagem de transportar grandes lotes de materiais leva a materiais parados no recebimento, nas docas de entrada e sada, no almoxarifado, em processo, na expedio e nos caminhes incompletos na doca?

} Quais decises seriam tomadas aps dias repetindo o cenrio acima?

} Aluguel de tendas para o Inbound? } Terceirizar determinados processos e encomendar

mquinas importadas de movimentao? } Alugar armazns externos para o Outbound? } Alugar ptios para caminhes e exigir das

transportadoras chegadas com antecedncia de 1 dia, tanto para Inbound como para Outbound?

} Conseqncia: ganhos no R$/Kg se transformam em perdas no fluxo de caixa.

5

Sub Fornec. Cliente

Multi-empresas

CD Fornec.

Empresa Receb. Exped. Manufatura

Pedido Entrega

So todas as atividades, que criam valor ou no, necessrias para transformar insumos em produtos e entregar ao cliente final.

Fonte: Instituto Lean

Fluxo Contnuo Reduzir o tempo (leadtime) entre um pedido e sua entrega (valor para o cliente) atravs da contnua eliminao das etapas desnecessrias: os desperdcios

Pedido

Entrega

D DD DDMateria Prima

Fonte: Instituto Lean

Pedido Produo Expedio Entrega Faturamento R$

Onde eliminar o desperdcio para diminuir o lead time?

aqui? aqui? aqui? aqui?

Fonte: Instituto Lean

Porque isto necessrio? O cliente perceberia a no realizao de quais etapas?

O desafio lean enxergar desperdcios, identificar as causas e elimin-las

} Na produo enxuta (lean) a lgica da economia a alta frequncia de transporte em pequenos lotes com operadores logsticos trabalhando com janelas de entrega (perodos de tempo com inicio e fim determinados para a carga ou descarga de material).

Discusso em grupos de 3: Pequenos lotes de transporte em alta frequncia geram custos unitrios de transporte maiores. Como a logstica puxada alcana eficincia com estes custos maiores?

A Toyota foi pioneira na implementao da logstica } Round Trip (Viagem completa, os caminhes que

transportavam cargas so utilizados na ida e na volta) } Milk Run (Mtodo de acelerar o fluxo de materiais

entre plantas no qual os veculos seguem uma rota para fazer mltiplas cargas e entregas em muitas plantas) na Amrica do Sul no incio dos anos 90.

} Para implantar esta logstica lean necessrio um time multidisciplinar de profissionais ligados a departamentos de compras, comrcio exterior, PCP e logstica.

Mtodo de acelerar o fluxo de materiais entre plantas no qual os veculos seguem uma rota para fazer mltiplas cargas e entregas em muitas plantas.

Fonte: Instituto Lean

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Tradicional Distancias Utilizao Estoque Lotes Frequncia

Milk Run Crossdocking

Source: Transfreight, LLC Fonte: Instituto Lean

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Tradicional Muitas Milhas Utilizao Fraca Estoque Alto Lotes Grandes Frequncia Baixa

Milk Runs Poucas Milhas Utilizao Mxima Estoque Reduzido Lotes Mdios Frequncia Mdia

Crossdocking Milhas Mnimas Utilizao Mxima Estoque Zero Lotes Pequenos Frequncia Alta Heijunka

Source: Transfreight, LLC Fonte: Instituto Lean

Fonte: Instituto Lean

} o prprio JIT (Just in Time justo no tempo) e tem como objetivo manter o fluxo de material abastecido com a entrega do material necessrio, quando necessrio, na quantia exata necessria, e acondicionado pronto para uso.

} A logstica Lean mantm o abastecimento atravs da manuteno do fluxo, e no atravs da gerao de estoques.

} Criao de valor na logstica Inbound cliente: produo. } O valor do tempo certo - fornecer o material necessrio

no momento em que o item estiver em produo. } O valor do local certo fornecer o insumo o mais

prximo ou no exato ponto de consumo. } O valor do acondicionamento certo minimizar a

movimentao e manter a segurana.

} MURI= Sobrecarga de equipamentos ou operadores, exigindo ritmo mais intenso ou acelerado, empregando mais fora ou esforo, por um perodo de tempo maior do que podem suportar.

} MURA = Falta de regularidade em uma operao.

} MUDA = Qualquer atividade que consuma recursos sem criar valor para o cliente.

Muri = Sobrecarga

Mura = Irregularidade

Muda = Desperdcio

MUDA= desperdcio

MURI= sobrecarga

MURA= irregularidade

9 X

1 X

1X, 4X, ??

16

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27

Estabilidade x Variabilidade Te

mpo

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27

Variabilidade

Estabilidade

TEMPO

VOLUME

MURA

MURI

MUDA

HEIJUNKA

Nivelar significa distribuir de maneira uniforme, ao longo do tempo, a utilizao dos recursos = Heijunka

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Percepo combinada do cliente, que considera: preo ?

qualidade ?

entregas confiveis ?

respostas rpidas s mudanas de necessidade ?

outros??

Necessidade de Eficincia da empresa, que considera: Custo unitrio do frete?

Giro dos estoques?

Fluxo de caixa?

} On time = processo est sendo feito no momento certo, ou seja, no est atrasado e nem adiantado, est na hora certa.

} In Time = processo est sendo feito em tempo, ou seja, antes do prazo dado ao cliente

} On Time in Full = processo realizado em tempo e na quantidade total do pedido do cliente

} Entrega FOB = Free On Board: Retirada e frete pago pelo cliente.

v % de Entregas no Prazo ou On Time Delivery

} Descrio: Mede % de entregas realizadas no prazo acordado com o cliente.

} Clculo: Entregas no Prazo/Total de Entregas Realizadas

v % de Pedidos Completos e no Prazo ou OTIF On Time in Full

} Descrio: Corresponde s entregas realizadas dentro do prazo e atendendo as quantidades e especificaes do pedido.

} Clculo: Entregas Perfeitas/ Total de Entregas Realizadas

} O giro dos estoques a quan0dade de vezes, em determinado perodo, que o estoque que a empresa mantm vendido.

} Uma medida da velocidade em que os materiais esto se movimentando por uma planta ou por um uxo de valor;

} Calculado pela diviso de uma dada medida de custos pela quan0dade de estoque existente.

} O mtodo mais comum de se calcular os giros de estoque a u0lizao do custo anual dos produtos vendidos (antes de se adicionar as despesas gerais administra0vas e de vendas) como numerador, dividido pela mdia anual de estoques.

} Giros de Estoque = Custo Anual dos Produtos Vendidos R$ } Valor mdio mensal dos Estoques R$

} ou = Faturamento anual......... R$ } Estoques mensal mdio R$

1. Torrefadora de caf (um s produto) Estoque mdio mensal= 400 sacas Vendas anuais = 3600 sacas Qual o Giro? 2. Mas,como fazemos quando temos centenas de produtos? Neste caso devemos ter o valor mdio dos estoques a preo de compras e os valores das vendas custo do produto vendido. Estoque mdio a preo de compra= R$50.000,00 Volume de vendas anual = R$700.000,00 (CPV) Qual o Giro?

} U0lizando-se o custo dos produtos em lugar do faturamento, elimina-se uma fonte de variao no relacionada ao desempenho do sistema de produo: as utuaes nos preos de vendas devido as condies do mercado.

} Ao se usar a mdia anual dos estoques em vez de um nmero de m de ano, elimina-se outra fonte de variao: uma queda ar0cial no estoque ao m do ano devido a uma tenta0va dos gerentes em mostrar bons resultados.

} Os giros de estoque podem ser calculados para os uxos de material ao longo dos uxos de valor de qualquer tamanho.

} Os giros diminuem de acordo com o comprimento do uxo de valor, mesmo que o desempenho seja igualmente enxuto ao longo do uxo

} Uma planta que realiza apenas a montagem de um produto, pode ter 100 giros ou mais, mas quando as plantas que fornecem as peas para a planta de montagem so levadas em conta no clculo, os giros cairo para 12 ou menos.

} E se os materiais forem includos uxo acima, at sua converso inicial (ao, vidro, resinas etc.), os giros diminuiro para quatro ou menos.

} Isso acontece porque o custo dos produtos vendidos na etapa nal do uxo no muda, mas a quan0dade de materiais em estoque cresce gradualmente medida em que se adicionam mais plantas ao clculo.

v A economia de escala no deixou de ser uma realidade. O problema que a busca por sua maximizao alimenta a superproduo, um dos sete desperdcios considerado o mais nocivo, pois dele decorrem outros tantos.

v A superproduo no problema quando a demanda maior do que a oferta ou a competio pouco acirrada. Entretanto, essa no a realidade para a maioria das empresas.

v Os custos talvez sejam os indicadores de performance mais monitorados pelas empresas.

v Independente do sistema de custos utilizado, o fenmeno da economia de escala continua ser o grande pano-de-fundo: fazer mais continua a ter relao com o custar menos.

v Assim, o significado de uma elevao nos custos unitrios decorrente de uma queda no volume de produo pode ser incorretamente interpretada e levar decises equivocadas, e muitas vezes contra a viso da eficincia global dos resultados.

Mapeamento

Fluxo contnuo

Sistema puxado

Logstica interna

Padronizao Viso sistmica Plano de ao Documento A3

GBO-GBM GV Jidoka Pokayoke

Kanban Setup rpido Heijunka

Fluxo de materiais Fluxo de informao Rotas de abastecimento

Trabalho padronizado Estabilidade Expanso

Produo

Engenharia Industrial

PCP

Suprimentos

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1. Quais so os pr-requisitos para se implementar o lean: A. Estabilidade dos 4 Ms, tempo takt varivel e todos os problemas de qualidade resolvidos. B. Estabilidade dos 4 Ms, tempo takt definido e estvel e problemas bsicos de qualidade resolvidos. C. Estabilidade dos 4 Ms, sem nenhum problema de qualidade. D. Nenhuma das anteriores. 2. Para se implementar o SLMMI o nvel mais adequado : A. Entre vrias empresas utilizando-se do milk run. B. Dentro de um processo especfico. C. Dentro da mesma planta, da expedio at o recebimento. D. Dentro da mesma planta de um processo produtivo para outro. 3. So considerados desperdcios na viso lean: A. Processamento necessrio, retrabalho, transportes desnecessrios, estoques. B. Produo em excesso, movimentao desnecessria, espera e estoques desnecessrios. C. Inspeo, processamento necessrio, correes, e espera. D. Todas as anteriores esto corretas.

Perguntas

4. Os setores responsveis pela operacionalidade do SLMMI so: A. PCP, Manuteno, Engenharia industrial e Qualidade. B. PCP, Engenharia de processos, Suprimentos e Qualidade. C. Suprimentos, Engenharia industrial, Produo e PCP. D. Todas as anteriores esto incorretas.