As pessoas e as Organizaes

Idalberto Chiavenatto - O capital Humano das Organizaes - cap I - pag. 92

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As Pessoas e As OrganizaesA integrao entre o indivduo e a organizao no problema recenteWeber levantou a hiptese de que a organizao pudesse destruir a personalidade individual, com a imposio de regras e procedimentos capazes de despersonalizar a relacionamento das pessoas Mayo e Roethlisberger analisaram o impacto causado pela organizao industrial e pelo sistema de autoridade unilateral sobre o indivduo 1930 Abordagem humanista, centrada no homem e no grupo social2

As Pessoas e As OrganizaesPara ultrapassar limites individuais, as pessoas se agrupam para formar organizaes, no sentido de alcanar objetivos comunsEssas pessoas, ao ingressarem nas organizaes, perseguem objetivos individuais diferentes daqueles que formaram originalmente as organizaes

Indivduos e Organizaes Possuem Objetivos a Alcanar3

Objetivos Individuais x Objetivos OrganizacionaisDentro desta colocao, o relacionamento entre pessoas e organizao nem sempre cooperativo e satisfatrio;Muitas vezes tenso e conflitivo;

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Objetivos Individuais x Objetivos Organizacionais O alcance do objetivo de um lado impede oucerceia o alcance do objetivo do outro:

Objetivo Organizacional

Tenso

Objetivo Individuais

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Objetivos Individuais x Objetivos OrganizacionaisPara que a organizao possa alcanar eficientemente seu objetivos, ela tende a criar nos indivduos um profundo e ntimosentimento de frustrao, conflito e uma curta perspectiva temporal de

permanncia na organizao.

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Objetivos Individuais x Objetivos OrganizacionaisE isto acontece em virtude das exigncias que as organizaes muitas vezes impem s pessoas, bitolando seus desempenhos e confiando-as em tarefas isoladas, especializadas, repetitivas e destitudas de oportunidades para a manifestao de sentimentos de independncia, responsabilidade e auto-confiana.

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Objetivos Individuais x Objetivos OrganizacionaisA frustrao decorrente torna as pessoas apticas, e desinteressadas em relao a seu trabalho. E quase sempre os objetivos organizacionais se contrapem aos objetivos individuais das pessoas. Exemplos:Reduo de custos Aumento da lucratividade Melhores salrios Melhores Benefcios sociais Esforo saudvel

Produtividade

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Objetivos Individuais x Objetivos OrganizacionaisPontos de Conflito Antagonismo de interesses;

Um lado leva vantagens, o outro geralmentefica na mo;

Solues adotadas so do tipo ganhar/perder.

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Objetivos Individuais x Objetivos OrganizacionaisA interao entre pessoas e organizaes um tema complexo e dinmico, que pode ser visualizado de diferentes maneiras. Barnard faz uma interessante distino entre eficincia e eficcia, quanto aos resultados da interao entre pessoas e organizaes

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Eficincia e Eficcia Individuais

Eficincia Participao da pessoa na organizao Eficcia

Alcance de objetivos individuais: Promoo pessoal,prestgio,carreira, Maior salrio,segurana pessoal, etc

Alcance de objetivos organizacionais: Maior produtividade,reduo de custos, Lucro,crescimento da organizao,etc.

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Eficincia e Eficcia IndividuaisSegundo este enfoque, de nada adianta ser somente eficiente, pois o individuo ser avaliado negativamente pela organizao por lutar apenas por ser prprios interesses pessoais e ter seus dias contados. Ao contrrio, o individuo somente eficaz produz resultados para a organizao custa de seus interesses pessoais, sacrificando famlia e compromissos sociais.12

Eficincia e Eficcia Individuais preciso ser eficaz para proporcionar resultados organizao e eficiente para progredir pessoalmente na vida.A parcela maior de responsabilidade pela integrao entre os objetivos organizacionais e os objetivos dos indivduos recai sobre a alta administrao.

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Eficincia e Eficcia IndividuaisA organizao quem deve estabelecer os meios, polticas, critrios e tudo o mais que possa acontecer;A organizao depende de pessoas, recurso indispensvel e inestimvel; Assim, a interdependncia de necessidades da organizao e do indivduo imensa, pois tanto as vidas como os objetivos de ambos esto inseparavelmente ligados e entrelaados.14

Relacionamento Pessoas versus OrganizaesEm outros termos, o relacionamento indivduo x organizao nem sempre um mar de rosas ou um relacionamento cooperativo e satisfatrio. Muitas vezes, tenso e conflitivo.

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Conceito de Contrato psicolgicoTodo o contrato apresenta dois aspectos fundamentais: Contrato Formal: formalmente escrito eassinado entre as partes, regulando salrio, cargo a ser ocupado, horrio etc...

Contrato psicolgico: uma expectativa

que a organizao e o indivduo esperam realizar e ganhar com o novo relacionamento. O conceito de contrato surgiu na psicologia de grupo. Para alguns autores, a vida como um todo uma srie de acordo e pactos (contratos) que as pessoas mantm consigo mesmas e com os outros. O contrato torna-se um meio utilizado para a criao e troca de valores entre as pessoas.16

As Relaes de IntercmbioToda organizao pode ser encarada em termos de grupos de pessoas, ocupadas com o intercmbio de seus recursos com base de certas expectativas. Esses recursos so constantemente permutados e, sem dvida, no se limitam apenas a recursos materiais, pois abrangem idias, sentimentos, habilidades e valores.

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As Relaes de IntercmbioNo intercmbio de recursos desenvolvemse contratos psicolgicos entre pessoas, sistemas e subsistemas, onde prevalece o sentimento de reciprocidade:cada um avalia o que est oferecendo e o que est recebendo em troca.

Nesse contnuo intercmbio de recursos, se desaparecer ou diminuir o sentimento de reciprocidade, ocorre uma modificao dentro do sistema.18

As Expectativas das Pessoas e OrganizaesO que a pessoas esperam da organizao: Um excelente lugar para trabalhar; Oportunidade de crescimento,educao e carreira; Reconhecimento e recompensas:salrio,benefcios e incentivos; Liberdade e autonomia. Apoio e suporte:liderana renovadora; Empregabilidade e ocupabilidade; Camaradagem e coleguismo; Qualidade de vida no trabalho; Participao nas decises; Divertimento, alegria e satisfao. O que a organizao espera das pessoas: Foco na misso organizacional; Foco na viso de futuro da organizao; Foco no cliente interno e externo; Focos em metas e resultados; Foco em melhoria e desenvolvimento; Foco no trabalho participativo; Comprometimento e dedicao; Talento, habilidades e competncias; Aprendizado constante; tica e responsabilidade social.19

Relaes de Intercmbio Entre Pessoas e OrganizaesPara servir as necessidades da organizao,como: Trabalho Habilidades Compromissos Esforo Tempo

Oferecem contribuies

Pessoas

Para servir as necessidades das pessoas, como:Salrio Treinamento Oportunidades Benefcios segurana

Oferece induzimentos

Organizao

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Relaes de Intercmbio Entre Pessoas e OrganizaesDe modo mais amplo, o objetivo bsico de toda organizao atender s suas prprias necessidades e, ao mesmo tempo, atender s necessidades da sociedade por meio da produo de bens ou servios, pelos quais recebe uma compensao monetria.21

Relaes de Intercmbio Entre Pessoas e OrganizaesAs pessoas formam uma organizao ou se engajam em algumas delas porque esperam que sua participao satisfaa a algumas necessidades pessoais. Para obter estas satisfaes, as pessoas esto dispostas a incorrer em certos custos ou fazer certos investimentos e esforos na organizao, pois esperam que as satisfaes de suas necessidades pessoais sejam maiores do que os custos e avaliam suas satisfaes esperadas e os custos por meio de seus sistemas de valores.22

Cultura OrganizacionalCada organizao tem a sua cultura organizacional ou cultura corporativa. Para se conhecer uma organizao, o primeiro passo conhecer sua cultura. Fazer parte de uma organizao significa assimilar sua cultura. Viver em uma organizao, trabalhar nela, atuar em suas atividades, desenvolver carreira nela participar intimamente da cultura organizacional. O modo como as pessoas interagem em uma organizao, as atitudes predominantes, as pressuposies subjacentes, as aspiraes e os assuntos relevantes nas interaes entre os membros fazem parte da cultura organizacional.23

O Iceberg da Cultura OrganizacionalAspectos formais e abertos: Estrutura organizacional; Ttulos e descries de cargos; Objetivos organizacionais e estratgias Tecnologia e prticas organizacionais; Polticas e diretrizes de pessoal; Mtodos e procedimentos de trabalho; Medidas de produtividade; Medidas financeiras

Componentes Visveis e publicamente Observveis,orientados Para aspectos operacionais E de tarefas cotidianas.

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O Iceberg da Cultura OrganizacionalAspectos informais e ocultos:

Padres de influncia e de poder; Percepes e atitudes das pessoas; Sentimentos e normas grupais; Valores e expectativas; Padres e interaes formais; Relaes afetivas.

Componentes Invisveis e Ocultos,afetivos E emocionais, Orientados para Aspectos sociais E psicolgicos

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Caractersticas da Cultura OrganizacionalA cultura organizacional reflete a maneira como cada organizao aprendeu a lidar com o seu ambiente. uma complexa mistura de pressuposies, crenas, comportamentos, histrias, mitos, metforas e outras idias que, tomadas juntas, representam o modo particular de uma organizao funcionar e trabalhar.

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Caractersticas da Cultura OrganizacionalA cultura organizacional apresenta seis caractersticas principais:

1.

Regularidades nos comportamentos observados: linguagem comum, terminologias prprias e rituais relacionados com conduta; Normas: So padres de comportamento que incluem guias sobre a maneira de fazer as coisas;

2.

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Caractersticas da Cultura Organizacional :3.Valores dominantes: So os principais valores que a organizao advoga e espera que seus participantes compartilhem, como qualidade de produto, baixo absentesmo, alta eficincia; Filosofia: So polticas que afirmam as crenas sobre como os empregados ou clientes devem ser tratados;

4.

5.

Regras: So guias estabelecidas e relacionadas com o comportamento na organizao. Os novos membros devem aprender estas regras para serem aceitos no grupo;Clima organizacional: o sentimento transmitido pelo local fsico, como os participantes interagem, como as pessoas tratam os outros, clientes, fornecedores etc.28

6.

Clima OrganizacionalAs 3 caractersticas de pessoas mentalmente sadias so

1. As pessoas sentem-se bem consigo

mesmas; 2. Elas sentem-se bem em relao s outras pessoas; 3. Elas so capazes de enfrentar por si mesmas as demandas da vidas e das situaes. 29

Clima OrganizacionalO clima organizacional est intimamente relacionado com a motivao dos membros da organizao.Elevada motivao: proporciona relaes de satisfao, de animao, de interesse e de colaborao entre os participantes; Baixa motivao: seja por frustrao ou por barreiras satisfao das necessidades individuais, o clima caracterizado por estados de desinteresse, apatia, insatisfao,depresso,podendo em casos extremos, chegar a estados de inconformidade, agressividade,tumulto,tpicos de situaes em que os membros se defrontam aberta e ostensivamente com a organizao. 30

A Ruptura OrganizacionalO capital intelectual est trazendo uma nova forma de pensar e agir. Contabilizar, administrar, auditar, gerenciar, planejar, organizar, controlar e todos os demais verbos que formavam a velha administrao tradicional esto destinados a representar apenas 20% do valor real de uma empresa. Os outros 80 % que fortaleceram as mudanas organizacionais dependem de:

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A Ruptura Organizacional:1. As organizaes vo operar cada vez mais

em redes ( networks). Pequenos ncleos de grandes crebros criaro negcios de grande porte. O ativo intangvel dessas redes ser uma parcela cada vez menor do valor global do negcio estruturado.

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A Ruptura Organizacional:2. O emprego tradicional tende a diminuirdrasticamente. O empregado com carteira assinada passa a ser terceirizado junto com mesas, mquinas, tijolos, equipamentos.

3. A flexibilidade de horrios ser cada vez

maior e o trabalho tradicional ser cada vez mais feito em casa.

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A Ruptura Organizacional:4. Os servios sero cada vez mais importantesna formao do PIB de cada pas;

5. Megasoftwares iro revolucionar a

organizao das empresas. A parte burocrtica humana ficar praticamente zerada e transferida para a mquina;

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A Ruptura Organizacional:6. A competitividade: ser fundamental.7. A inovao permanente ser um fator crtico de

sucesso se no de sobrevivncia das organizaes. As maiores verbas sero destinadas criao de novos produtos, servios, sistemas e processos em um movimento obcecado rumo ao novo.

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A Ruptura Organizacional:8. Treinamento e aprendizado contnuo: cadavez mais treinamentos;

9. Uma slida cultura organizacional: Com o

alinhamento de valores e princpios e a determinao de uma viso compartilhada ser cada vez mais fator de diferenciao competitiva das organizaes;dificuldades do ambiente externo e interno os talentos humanos sero cada vez mais escassos. A lei da oferta e da demanda, a empresa escolher o ambiente que humano mais propcio ao seu desenvolvimento e que recompense de forma mais 36 justa o seu real valor.

10. Talentos humanos: Frente s enormes

A Ruptura Organizacional:11. No mundo do pluralismo e da multiplicidade:Principalmente do comercio eletrnico -, deter e alimentar uma marca reconhecida e respeitada ser uma estratgia cada vez mais perseguida;

12. No mundo da infinitizao do comercio: O

mudo virtual e a logstica com base na forte capacitao informtica ser cada vez mais um atributo fundamental de sucesso.

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Questes1. 2. 3. 4.Por que existe um conflito entre objetivos organizacionais e objetivos individuais? Explique o processo de reciprocidade na interao entre pessoas e organizaes? O que contrato psicolgico? Explique as relaes de intercmbio?

5.6.

Qual a diferena entre os aspectos formais/abertos e informaes/ocultos da cultura organizacional?Barnard faz uma interessante distino entre eficincia e eficcia, quanto aos resultados da interao entre pessoas e organizaes. Explique-a.38