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Capacidade de Produo

O que Capacidade ?O termo capacidade, mencionado isoladamente, esta associado idia d

cc x q x g cQue significa capacidade de produo?O termo capacidade, conforme visto, considera o volume ou a quantidade mxim

em condies fixas dos ativos ou instalaes. Embora estas medidas possam ser teis, efreqentemente utilizadas pelos gestores de produo, necessrio tambm se conhecer capacidade sob seu aspecto dinmico. Para isto, deve ser adicionada a dimenso tempo aesta medida.

EXEMPLO

O cinema tem capacidade para 400 lugares, como cada seo de cinema dura cerca deduas horas, se for considerado o intervalo entre uma sesso e outra, verificar-se que oc c 1 c h z

sesses).

Definio por alguns autores:

Moreira(1998) chama de capacidade a quantidade mxima de produtos e servioque podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo.Stevenson(2001) considera que a capacidade se refere a um limite superior ou teto dcarga que uma unidade operacional pode suportar. A unidade operacional pode ser umafbrica, um departamento, uma loja ou um funcionrio.

Slack etal (2002) definem capacidade de produo como sendo o mximo nvel deatividade de valor adicionado em determinado perodo de tempo que o processo poderealizar sob condies normais de operao.

Os pontos mximos convergentes das definies so representados: pelaquantidade mxima que pode ser produzida por unidade produtiva (que pode ser empresa toda ou uma nica mquina ou funcionrio) em um intervalo de tempo fixo.


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Tipos de capacidadeO conceito de capacidade deve ser estratificado em outras definies maiespecficas e de maior grau de utilidade para seu planejamento.

Capacidade instalada a capacidade mxima que uma unidade produtora pode produzir se trabalha

ininterruptamente, sem que seja considerada nenhuma perda. Em outras palavras, aproduo que poderia ser obtida em uma unidade fabril trabalhando 24 horas por diatodos os dias da semana e todos os dias do ms, sem necessidade de parada, demanutenes, sem perdas por dificuldades de programao, falta de material ou outro


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Alternativa 1: Uma mquina de alta performance ocuparia menos espao, facilitano arranjo fsico; tenderia tambm a reduzir o nmero de operadores e manter um padro qualidade. Contudo, uma quebra nessa mquina paralisaria todo o processo. Alm disso, a demanda diminuir, haver ociosidade.

Alternativa 2: A aquisio de trs equipamentos menores garantiria disponibilidade de 2/3 da capacidade em caso de quebra de uma das mquinas. Nesse casno haveria interrupo total das atividades. Se a demanda diminuir ao longo do tempoempresa pode se desfazer de uma das mquinas para ajustar a capacidade. Econtrapartida, as trs mquinas, embora menores, ocupariam mais espao e necessitariade mais operadores de que a mquina de alta performance.


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Mtodos e organizao do trabalh

Segundo Proena (1993), no incio do sculo XX, o engenheiro americano F. WTaylor, foi um dos primeiros a utilizar um mtodo de organizao objetiva do trabalhconhecido no Brasil, a partir dos anos 30, por Organizao Cientfica do Trabalho (OCT Ty

Projeto do Trabalho

De uma forma mais restrita, entendemos como trabalho o conjunto especfico tarefas de cada empregado. Qualquer organizao tem, portanto, um conjunto de trabalhespalhados pelas vrias unidades funcionais. O projeto de trabalho diz respeito exatamen especificao dos contedos e dos mtodos associados a cada um desses trabalhos

Objetivos do projeto do trabalho1- Qualidade2- Rapidez3- Confiabilidade4- Flexibilidade5- Custo6- Sade e Segurana7- Qualidade de vida no trabalho

Diviso do Trabalho

A diviso do trabalho torna-se uma questo no projeto do trabalho logo que a operaatinja porte grande o bastante para necessitar o emprego de mais do que uma pessoa.

Vantagens da Diviso do Trabalho:

1-Proporciona aprendizado mais rpido;

2-A automao torna-se mais fcil;3-Trabalho no produtivo reduzido.

Desvantagens da Diviso do Trabalho1-Monotonia;2-Dano Fsico;3-Baixa Flexibilidade;


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Qualidade/Melhoria da Produ

1.

CONCEITOS BSICOS E PRINCPIOS DA QUALIDADE

A Gesto da Qualidade, assim como a prpria Qualidade possui diversos conceito

muitos autores e pensadores estabeleceram suas definies e correntes, de acordo compontos de vista observados. Os conceitos aqui apresentados no so nicos, nem esgotam aqui. So antes de tudo referncias bsicas e introdutrias. Vamos a eles:

1.1.

Conceitos bsicos e definies

O que Gesto?

Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao.

O que um Sistema de Gesto?

Sistema para estabelecer polticas e objetivos e para atingir estes objetivos.

O que Poltica da Qualidade?

Intenes e diretrizes globais de uma organizao, relativas qualidadformalmente expressas pela Alta Direo.

Qual o Objetivo da Qualidade?

Aquilo que buscado, almejado, no que diz respeito qualidade.

O que Qualidade?

Diante da multiplicidade de critrios empregados para definir qualidade, DavGarvin, um estudioso revendo a literatura identificou 5 abordagens principais pardefinir qualidade. Vamos a elas:

1.2.

As 5 Abordagens da Qualidade (Garvin)

1Transcendente Segundo este enfoque qualidade seria sinnimo de beleza, atratividade

excelncia nata.Ex: relgio suo.

2Baseada no produto

Esta abordagem v a qualidade como uma varivel precisa e mensurvel e tambna diversidade de algumas caractersticas adicionais que agregam valor aproduto.


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Ex.: quantidade de recheio.Qualidade a adequao ao uso.

3Baseada na produo

Se o produto est dentro das normas e especificaes do projeto dproduto/servio na sua fase de produo, o produto tem qualidade.

Ex. produto sob encomenda.Qualidade a conformidade do produto s suas especificaes. (CROSBY, 1979)

4Baseada no consumidor

o reflexo das preferncias do consumidor, se ele estiver satisfeito ento produto tem qualidade.

Ex. Novo sabor de Coca-cola Zero.Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos. Edwards

5Baseada no valor

Desempenho ou conformidade a um preo aceitvel.Ex.: IphoneQualidade o grau de excelncia a um preo aceitvel e o controle da variabilidade a um custo aceitvel. Broh

1982)

Com base nessas abordagens ele estabeleceu 8 dimenses ou aspectos pelos quapodemos caracterizar a qualidade de um produto, bens ou servios. So elas:

1.3.

As 8 Dimenses da Qualidade (Garvin)

1.

DesempenhoRefere-se s caractersticas operacionais bsicas do produto.Ex: eficincia do carro, funcionamento perfeito do eletrodomstico.

2.

CaractersticasSo as funes secundrias do produto que suplementam seu funcionamentobsico.Ex.: os acessrios do carro

3.

ConfiabilidadeUm produto considerado confivel quando a probabilidade de apresentar defei

durante o seu ciclo de vida baixo.Ex.: trinca, empenamento, descolamento, rachadura.

4.

ConformidadeRefere-se ao grau de acerto em que o produto est de acordo com os padreespecificados.

Ex.: quantidade, valor, dimenses, medidas.


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5.

DurabilidadeRefere-se vida til de um produto, ou seja, o uso proporcionado por um produat que ele possa ser substitudo por outro, ou seja, reparado.

Ex.: monitor de computador (3 anos garantia)6.

Atendimento

Refere-se rapidez, cortesia, facilidade de reparo, substituio.Ex.: Venda e ps-venda (SACservio de atendimento ao consumidor que sejaeficiente).

7.

Esttica

Refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferncias individuais.Ex.: sabor, cor, som, tato, cheiro, aparncia, ou seja, atributos que satisfaam cliente.

8.

Qualidade Percebida

Baseada na opinio do cliente, suas referncias individuais de qualidade.Ex.: preferncia por uma determinada marca.

Este conjunto de abordagens e dimenses, quando relacionados entre si, nopermite estabelecer critrios generalistas de avaliao da qualidade. Veja a tabela abaixo

Abordagens DimensesTranscendental Qualidade percebidaProduto Desempenho, caractersticasConsumidor Esttica, qualidade percebida,

caractersticas, desempenho,atendimento.Produo Conformidade, confiabilidadeValor Durabilidade

Percebe-se que cada abordagem pode sofrer alteraes de acordo com o ponto dvista pessoal de avaliao.

2. EVOLUO DA QUALIDADE

A Qualidade evoluiu em meio a dificuldades de mercado, guerras, industrializae outros fatores do ambiente externo. Vejamos:

2.1.

Os 4 estgios da Qualidade1Inspeo

Antes da industrializao:Qualidade somente inspecionada. A inspeo no afeta a confiabilidade n

Qualidade da Produo.


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Objetivo: Separar produtos bons dos ruins. A produo era sob encomenda; Cliente conhece o produtor; Arteso era dono do conhecimento; Qualidade era sinnimo de beleza artstica.

2Controle de Qualidade

Depois da industrializao:Estruturao ocorre nas dcadas de 30 e 40.

Objetivo: Produzir a Qualidade de acordo com as especificaes. Produo em srie; Cliente no tem contato com o produtor; Produo, especializao dos operrios; Qualidade = preocupao das empresas em vender um produto qu

corresponda s especificaes.

3Garantia de Qualidade 2 Guerra Mundial:

Exrcito americano necessitava da garantia da qualidade dos produtos compradoatravs de especificaes contratuais.

Objetivo: Manter a Qualidade estvel na empresa e procurar melhor-la.

O exrcito mantinha inspetores nos fornecedores; Atividades planejadas e implementadas num sistema da qualidade

necessrios para obter a confiana do cliente em relao qualidade dempresa" (ISO 8402).

4Gesto da Qualidade Total

Dcada 60,70,80:Modo de gesto de uma empresa que define a poltica da Qualidade

Objetivo: Satisfao do Cliente A Qualidade responsabilidade de todos;

Surgem autores americanos Feigenbaum, Deming e Japoneses, como Ishikawa

3.

Melhoramento da produoMesmo quando uma operao produtiva projetada e suas atividades planejadas

controladas, a tarefa do gerente de produo no est acabada. Todas as operaeno importa o quo bem estejam gerenciadas, podem ser melhoradas. De fato, emanos recentes a nfase mudou marcadamente no sentido de que fazer melhoramento uma das principais responsabilidades do gerente de produo. Nesta parte de noss


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assunto, trataremos de algumas ferramentas utilizadas para proporcionar melhoricontnuas nos processos, visando reduo de custos, ndice de defeitos, falhas dproduo e principalmente, melhorar a qualidade de produtos e servios daempresas.

seguir, estudaremos algumas dessas ferramentas:

3.1.

Lista de Verificao (simples e freqncia)

O que Uma lista de itens pr-estabelecidos que sero marcados a partir do momento quforem realizados ou avaliados.

Use paraA Lista de Verificao Simples usada para a certificao de que os passos ou itenpr-estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nvel eles esto.

Como usarDetermine exatamente quais os itens que precisam ser verificados, como a ordem duma tarefa, pontos que devem ser verificados.M f q f ch c X

item verificado ou no critrio estabelecido de avaliao (exemplo: ruim, regular, bome excelente).

Exemplo de Lista de Verificao Simples:: A M g 5

Mq c X c


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3.2

Diagrama de ParetoO grfico de Pareto um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem do

nmeros de ocorrncias, apresentando a soma total acumulada.Permite-nos visualizar diversos elementos de um problema auxiliando n

determinao da sua prioridade. representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa princip

vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores so mostradas em ordedecrescente ao lado direito. Cada barra representa uma causa exibindo a relevante causcom a contribuio de cada uma em relao total.

uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas.Este diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza

comportamento humano, podendo assim ser uma poderosa ferramenta para focalizesforos pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno.

J.M. Juran aplicou o mtodo como forma de classificar os problemas da qualidadem poucos vitais e "muitos triviais, e denominou-o de Anlise de Pareto.

Demonstrou que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamaes e seus custoprovm de um nmero pequeno de causas.

Se essas causas forem identificadas e corrigidas torna-se possvel eliminao dquase todas as perdas. uma questo de prioridade.

O princpio de Pareto conhecido pela proporo 80/20. comum que 80% dos problemas resultem de cerca de apenas 20% das causa

potenciais.Dito de outra forma, 20% dos nossos problemas causam 80% das dores d

cabea.

Quando Usar Para identificar os problemas. Achar as causas que atuam em um defeito. Descobrir problemas e causas; problema (erro, falhas, gastos, retrabalhos, etc.)e caus(operador, equipamento, matria-prima, etc.). Melhor visualizao da ao. Priorizar a ao. Confirmar os resultados de melhoria. Detalhar as causas maiores em partes especficas, eliminando a causa. Estratificar a ao. Identificar os itens que so responsveis pelos maiores impactos. Definir as melhorias de um projeto, tais como: principais fontes de custo e causas quafetam um processo na escolha do projeto, em funo de nmero de no conformidade,outros.


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Como Construir (pr-requisitos)

C Fh fc A fqc c cc c Efc f

Como Fazer

Dc q co mtodo e o perodo para coletar os dados. Coletar os dados de acordo cosua causa e assunto.

Ec c c: h meses, etc.

R c cg T xos, um vertical e um horizontal de mesmo comprimento.

No eixo vertical da direita, fazer uma escala de 0% a 100%, e na esquerda um

escala de 0% at o valor total.

Listar as categorias em ordem decrescente de freqncia da esquerda para direita. Os itens de menos importncia podem ser colocados dentro de um

categoria "outros" que colocada na ltima barra direita do eixo.

Calcular a freqncia relativa e a acumulada para cada categoria, sendo que

acumulada ser mostrada no eixo vertical e direita.

Observaes:

q h cg cc provvel que os itens no estejam classificados de forma adequada, send

preciso rever o mtodo de classificao.


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Se um item parece de simples soluo, deve ser atacado imediatamente, mesmque tenha menor importncia relativa. Como o grfico de Pareto objetiva eficiente soluo do problema, exige que ataquemos somente os valores vitais. Sdeterminado item parece ter importncia relativa menor, mas pode ser resolvidpor medida corretiva simples, deve servir como exemplo de eficincia na solude problemas.

Aps a identificao do problema com o Grfico de Pareto por sintomas, necessrio identificar as causas para que o problema possa ser resolvido. Por iss importantssimo fazer um Grfico de Pareto por causas, caso se queira alguprocesso.

VANTAGENS A anlise de Pareto permite a visualizao dos diversos elementos de um

problema, ajudando a classific-los e prioriz-los (Campos, 1992, p. 199) Permite a rpida visualizao dos 80% mais representativos;

Facilita o direcionamento de esforos; Pode ser usado indefinidamente, possibilitando a introduo de um processo d

melhoria contnua na Organizao; A conscincia pelo Princpio de Pareto permite ao gerente conseguir timo

resultados com poucas aes.

DESVANTAGENS Existe uma tendncia em se deixar os 20% triviais em segundo plano. Isso ger

a possibilidade de Qualidade 80% e no 100%;

No uma ferramenta de fcil aplicao: Voc pode pensar que sabe, mas na horde fazer pode mudar de opinio.

Nem sempre a causa que provoca no-conformidade, mas cujo custo de reparseja pequeno, ser aquela a ser priorizada. o caso dos trinta rasgos nos assento uma trinca no avio. preciso levar em conta o custo em um grfico especficopor isso, ele no completo.

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