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FILIADA À IULTCS Revista da Associação Brasileira dos Químicos e Técnicos da Indústria do Couro ISSN 0103-5827 | Ano XXXV | Edição 212 | Setembro e Outubro de 2010 REVISTA DO COURO

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Revista da Associação Brasileira dos Químicos e Técnicos da Indústria do Couro ISSN 0103-5827 | Ano XXXV | Edição 212 | Setembro e Outubro de 2010 FILIADA À IULTCS Revista do Couro | ABQTIC 2 Revista do Couro | ABQTIC 3

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FILIADA À IULTCS

Revista da Associação Brasileira dos Químicos e Técnicos da Indústria do CouroISSN 0103-5827 | Ano XXXV | Edição 212 | Setembro e Outubro de 2010

REVISTA DO COURO

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Diretoria De Projetos e relações com entiDaDesHugo Springer

conselho técnico científicoGustavo Fink, Mauri Barbieri, Samuel Cansi Machado, Roberto Luis Hartmann, Luis Carlos Ferrari, Daniel Cesar Bierende, Luciano Agostini, Tatiana Link, Karl Luersen, Marina Moreira, Edinéa T. R. Gonçalves, Janete Schneider, Mariliz Guterrez, Dieter Leh-mann, Ademir Dorneles de Vargas, Marcos Lelling

Diretoria De Publicação e DivulgaçãoRegina Cánovas Teixeira, Aline Dresch, Luis Carlos Jacobus

Diretoria De gestão e PlanejamentoFernando Geib

Diretoria De relação internacional e nacionalZulfe Biehl, Ricardo Becker, Luiz Augusto Krug Zugno

Diretoria De relações associaDosGildomar Jorge da Silva, Pedrinho Giacomoli, Cristiano Velho, Gustavo Ruschel, Francisco Masutti, Jorge Andrade

Diretoria De marKetingCarlos Kolling

Diretoria socialJorge Schroer, Marcelo Luis Schenkel

coremaMarcelo Zilles, Carlos Zimmermann, Antonio Mattielo, Lisiane Metz, Pedro Stump, Isabel Claas

conselho fiscalVilmar Trevisan, Adolfo Klein, Francisco Alziro Gomes

Diretoria De moDaVitor Fasolo, Gerusa Giacomolli

PresiDenteRoberto Kamelman

vice-PresiDenteRegina Cánovas Teixeira

1º secretárioMichele Erhardt

2º secretárioKatia Streit

1º tesoureiroValmor Trevisan

2º tesoureiroAlexandre Finkler

Clecio EggersAthos SchuckDieter LehmannLuiz Mario LeuckFrancisco Alziro GomesEtevaldo Zilli

ABQTIC - Associação Brasileira dos Químicos e Técnicos da Indústria do Couro

Rua Gregorio de Mattos, 182, Estância Velha - RS - 93600-000Fones: (51) 3561-2761 | (51) [email protected] |[email protected] Responsável: Evelise de OliveiraReg. prof. 5712/12/77| e-mail: [email protected] | Tel: (51) 96441600Diagramação e Arte-final: Camila da Costa

vice-PresiDenciasPlan. médio e oeste catarinense - Luis Sérgio Nunes Costaalto taquari - Felipe MagedanzParaná - José Alex Garciafranca - Henrique Alexandre Brandonorte/nordeste - Elcid Lemosminas gerais - José Vilmar V. Castrogoias - Lourival Ponchioms - Mario Rosa Juniorcuiaba mt - Humberto Fuentes

conselho consultivo

sócios honorários

Alexandre FinklerCarlos Guilherme KieferJose Waldir DilkinVilmar Trevisan

sumáRIo

eDitorial / entrelinhas

Páginas DouraDas

notícias

internacionais

mercaDo

moDa

tecnologia

gestão

meio ambiente

abQtic

Para ler

aniversariantes

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Alberto Sofia - Clécio Eggers - Dieter Lehmann - Georg Valet

Adroaldo MigliavaccaJosé Fernando BelloAntonio Adolfo KleinLauro KrugPaulo RezendeValmor Trevisan

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edIToRIAl

enTRelInhAs

Setembro, mês da primavera, da renovação. Para nossa ativida-de, também da inovação, mês da Courovisão com a confirmação de tendências da moda inverno, com a amostra da criatividade científica de nossos jovens técnicos em for-mação, exibindo seu potencial na Fecurt, novamente este ano dentro da própria Courovisão.

Com a guinada de curtumes bra-sileiros apontando aos mercados de couros de maior valor agregado, cada vez fica mais evidente como nossa profissão é multidisciplinar, juntando arte com ciência, moda

A edição da Revista do Couro dos meses de setembro e outubro traz como tema principal a MODA.

Tema este responsável pela movi-mentação de bilhões de dólares em todo o mundo e praticamente em todos os setores da economia.

Nesta edição temos uma entrevis-ta com a estilista Patrícia Vieira fa-lando sobre sua relação com o cou-ro. Um breve resumo do trabalho final apresentado pelos alunos do Centro Tecnológico do Couro, cujo

com tecnologia, eficiência produti-va com consciência ambiental.

Setembro, renovação da prima-vera. Renovação também no site da ABQTIC. Vale a pena conferir na página web www.abqtic.com.br .

Com os brios da primavera, mui-tos encontros e palestras nas vice-presidências regionais: Alto Taquari, Franca, Minas Gerais.

Esta edição da revista está certa-mente imbuída desta energia toda. Espero que os leitores “curtam” a leitura tanto quanto eu.

tema de inspiração para o desenvol-vimento de artigos foi a música.

A revista trás ainda algumas ma-térias de indústrias químicas e curtumes que apresentaram suas coleções e desenvolvimentos nas últimas semanas, evidenciando a forte e crescente relação do setor com a moda.

E ainda a coluna Falando de Moda do Diretor de Moda Vitor Fasolo.

Desejamos o todos uma boa lei-tura!

Moda é negócio

Renovação e inovação!

Roberto KamelmanPresidente da ABQTIC

Gerusa GiacomolliDiretoria de Moda

ABQTIC 2010/2011

Sistemas e serviços a sua disposição.TFL do Brasil Indústria Química Ltda.

São Leopoldo – RS – BrasilFone: 51 4009.2222

Moda Couro Outono-Inverno 2011/12

LivingApresentação de cores para decoração e design de interiores.Produtos RODA® CARE

WearingInspirações e tendências

de cores paraartigos de vestuário,

calçados e acessórios.Produtos RODA® wax

Cartela TFL de Tendências de Cores

Cartela já disponível.Para maiores informações, contate sua TFL local ou acesse o site www.tfl.com.

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Revista do Couro | ABQTIC

Sistemas e serviços a sua disposição.TFL do Brasil Indústria Química Ltda.

São Leopoldo – RS – BrasilFone: 51 4009.2222

Moda Couro Outono-Inverno 2011/12

LivingApresentação de cores para decoração e design de interiores.Produtos RODA® CARE

WearingInspirações e tendências

de cores paraartigos de vestuário,

calçados e acessórios.Produtos RODA® wax

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revista Do couro: fale um pouco desta sua rotina de viagens como estilista do mundo?

PATRÍCIA VIEIRA: Eu viajo mui-to, dou muita palestra e faço muito desfile. Minha fábrica é na Penha, subúrbio do Rio de Janeiro, mesmo bairro do Cur-tume Carioca. Foi neste curtu-me que eu aprendi a gostar de couro, lá no curtume conheci o Mr. Paul que era um suiço con-tratado pelo curtume. Quando eu comecei a fazer sapato para

a Company por volta de 1979 só existia couro marrom e pre-to. Eu tinha morado seis anos em Londres e com isso aprendi e queria fazer coisas diferentes. Fui no Curtume Carioca, falei com Mr. Paul, e ele disse “ok nós vamos fazer”. Eu entrava dentro do curtume e trabalhava junto, naquela época todo mundo fala-va do cheiro, mas isso nunca me incomodou, sempre gostei. Eu sempre fui uma pessoa de produ-ção, de chão de fábrica. Certa vez eu estava cheirando um couro e um sapateiro falou pra mim “Pa-

tricia, você nunca mais vai deixar de trabalhar com couro porque este cheiro entra na pele”, e as-sim aconteceu, eu amo couro. Eu brinco que não sou estilista, sou uma química frustrada. Vim da alta costura, morei em Londres, meu primeiro trabalho com 18 anos foi lá onde fiquei direto por cinco anos. Eu aprendi com a alta costura a fazer bem feito, além disso eu tive uma mãe muito exigente que vestia muito couro, minha mãe adorava Celine uma marca francesa linda, clássica e que utiliza muito couro.

A estilista brasileira Patrícia de Magalhães Viera, mais conhecida como Patrícia Viera, especializou-se em criações em couro, confe-rindo-lhe cores, cortes e aparências incomuns. Inaugurou sua marca em 1997, depois de trabalhar na Company que foi uma das grandes marcas da indústria de vestuário fluminense entre aproximadamen-te 1973 e 2003. A Revista do Couro encontrou e conversou com Patricia Viera no Hotel Locanda em Novo Hamburgo – RS onde estava hospedada. Ela vem seguidamente a região do Vale dos Sinos para tratar de negócios com fornecedores e clientes.PA

TR

ÍCIA

VIE

RA

"eu busco o Que ninguém fez ainDa em couro"

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Patricia viera (segunda à esquerda) com diretoria do hotel locanda em novo hamburgo, nicolas e ana fuga, onde

concedeu entrevista à revista do couro.

rDc: como chegaste até o curtume carioca?

PV: Trabalhava na Company que tinha cinco fábricas e uma delas era de sapatos. Casei com meu patrão da Company, e atuando na empresa acabei gostando da área de criação. Porém eu queria fa-zer sapatos coloridos, e na época não tinha. Na Company se pro-duzia 2.500 pares por dia linhas feminino e masculino e tínhamos 620 funcionários. Um dos cur-tumes que a gente trabalhava na época era o Curtume Carioca no desenvolvimento especial, e também se fazia muito couro em Franca e Novo Hamburgo. Então eu sempre gostei do couro. Eu acho que tenho uma facilidade muito grande em imaginar uma coisa diferente no couro, e quan-do eu começo uma nova coleção minha prioridade sempre é o couro. Fiquei 15 anos no sapa-to na Company, meu ex-marido era um dos sócios, aí me separei

e fui ter a minha marca própria Patricia Viera com confecção em couro. Comecei logo exportando, meu primeiro cliente foi Barneys de Nova York. O meu primeiro pedido da Barneys foi de 120 pe-ças de uma saia, e três meses de-pois eu já dava entrevistas para a Elle dos EUA, depois Paris. Acho

que eu nunca olhei para o couro como alguma coisa óbvia, nunca olhei para o couro como couro você entende? Sempre fui muito backstage (bastidores) de desfile, e com isso sempre me envolvi demais com moda e com isso a percepção talvez seja diferente.

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rDc: em recente entrevis-ta, você disse que quem tra-balha com moda tem que conhecer história e arte, explica pra gente?

PV: Lógico, pra fazer o novo você tem que olhar o antigo e pra olhar o antigo você tem que estudar muito. E acho que tra-balhar com moda também não é olhar tendência, você tem que fazer a tendência. A minha clien-te não segue uma tendência, ela faz a tendência.

rDc: Qual é a tua principal fonte de inspiração?

PV: Minha última criação acon-teceu quando fui dar uma pales-tra em João Pessoa na Paraíba. Fiquei três dias e naqueles três dias, olhando aqueles artesãos, as mulheres rendeiras, ali nas-ceu minha coleção, você enten-deu? O maior desafio do estilis-

ta é descobrir o desejo que sua cliente vai ter e que ela ainda não sabe. Existe o inconsciente coletivo, e você deve estar an-tenada. E não somente sobre o que está acontecendo mas sobre o que está faltando, na verdade você tem que saber o “What's going on?” e o que está faltando.Hoje em dia, com este negócio de Internet a gente vive num grande Big Brother, teclando o tempo todo, interagindo, inter-ligado. E hoje a moda virou um grande “business”, você vê que até o design dos carros hoje tem a ver com a moda. Moda é mo-ney. Por isso, as empresas de hoje tem que estar muito bem estruturadas, com profissionais que entendam de engenharia de produção, da gestão, administra-ção, dos custos, etc, senão você quebra.

rDc: em termos de mer-cado qual é o seu foco?

PV: Eu olho para o todo, para o mundo. Minha marca hoje está espalhada em 25 países e está muito forte no Oriente Médio, inclusive no próximo ano vou fazer um desfile em Abu Dha-bi, nos Emirados Árabes. Tenho uma loja e atelier sob medida no Rio de Janeiro, e estou presente em lojas multimarcas, somente em capitais do mundo. Patricia Viera é uma das únicas marcas que vende dentro da Paul Smith, marca inglesa de grande reputa-ção internacional.

rDc: como você trabalha estes 25 países, você dirige sua coleção a cada mulher de cada país?

PV: Minha cliente é a mulher Patricia Viera, a modelagem é que difere em cada país. A mu-lher oriental por exemplo é bai-xa, curtinha, reta, a européia com tronco longo, reta, a americana

PATRÍCIA VIEIRA TRAZ CURIOSO EXERCÍCIO DE FAZER

COURO PARECER LINHO E JEANS

É uma saia de linho com um biquíni, este primeiro look do des-file? E este outro, traz uma bermuda jeans? Quem não sabe que Patrícia Vieira só trabalha com couro poderia descrever assim al-gumas peças do verão da estilista. É que, propositalmente, ela re-solveu enganar os olhos dos convidados e dar aspecto de tecido às peles de bicho.

Assim, shorts, bermudas, blusas e muitos vestidos rodados na al-tura do joelho, com cintos marrons marcando a cintura mais alta, entraram nessa brincadeira de parecer o que não são, de maneira extremamente habilidosa e bem acabada. Até o biquíni, que em jeans já virou clássico porém não muito prático na areia, foi feito em couro... que parecia jeans.

Fonte: UOL Estilo, 12/07/2006

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com busto grande, sem cintu-ra, sem bumbum, já a brasileira tem cintura, tem quadril e tem bumbum. Na minha fábrica te-nho três modelistas trabalhando, minha fábrica trabalha também para Private Label para 18 dife-rentes marcas.

rDc: Qual o tipo de ma-téria-prima que gosta de trabalhar?

PV: Trabalho somente com couro fino, espessura 4/5, eu aca-bo meu couro, com minha mão, eu tinjo o meu couro. As técni-cas novas sou eu que descubro, eu faço junto, eu entendo e falo de química de igual pra igual. Sem falsa modéstia, entendo muito do couro. Fico muito impressio-nada com minhas clientes, elas entendem o que é um arranhão, o que é arame farpado, não é defeito, é efeito. Você tem que entender para poder vender. Eu trabalho com flor integral, cou-ro de fulão, atravessado, pull-up que realça os “efeitos”. Estes são características do animal, meu cliente entende porque eu passo isto pra ele. Quando um cliente quer um couro semi eu logo vou dizendo: meu amor a China está fazendo sintético que até cheiro de couro tem, você quer um sin-tético e não couro. As nuances no couro existem e o meu cliente aceita; Recentemente fui dar uma palesta em Hong Kong e ganhei um prêmio da APLF, a maior fei-ra de couros do mundo, fui para ser jurada e acabaram me tirando do juri e me deram um prêmio, fui entrevistada pela Vogue Pelle.

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Muita gente me pergunta como é que no Brasil, um país tropical, existe uma estilista que entende tanto de couro. Em determina-da época eu ficava incomodada quando me chamavam a Impera-triz do Couro, Rainha do Couro hoje eu aceito. Eu vejo que eu tra-to o couro de uma maneira mui-to diferente, então aceito o título.

rDc: a gente sabe que trabalhar couro tem limita-ções, ou você acha que não tem?

PV: Qualquer material tem seus limites é só você entender destas ao criar. Quando você gosta do que você faz você acha fácil, já fiz jeans, tie-dye de cou-ro, estou desenvolvendo veludo molhado de couro, você tem que conhecer e descobrir até onde ele vai.

rDc: o que a mulher gosta de vestir em couro?

PV: Couro é pele, é gostoso, eu vendo muito vestido, jaqueta, minha cliente é eclética, tenho uma técnica de couro sobre tule, agora estou fazendo em cima de organza, fica levíssimo, lindo, mi-nhas clientes adoram. Quando você trabalha você cumpre um ritual, a mesma coisa é com o couro, você pega o couro, mede, tonaliza, separa os diferentes tons, é uma coisa linda dobrando um a um, é tudo muito especial no couro, é medido, é tonalizado. Quando você faz um produto de qualidade você tem que ser rígi-da, com normas, para uma pro-

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dução sair perfeita. Eu sou mui-to chata porque o cliente não é obrigado a entender de couro mas eu sou.

rDc: na área da indústria há um maior despertar do couro para a moda não é?

PV: Nós estilistas é que esta-mos dando mais respeito a nos-sa profissão, as pessoas enten-dem mais, quando venho para o sul eu explico o que eu quero e tento entender o limite técnico da produção o que é normal. Tem que se pensar a coisa em termos de rentabilidade, eu en-tendo perfeitamente o lado do curtume, eu trabalho com um curtume que tem flexibilidade e que sempre me deu uma abertu-ra muito grande mas sempre sou coerente com o que eu peço, é importante ter respeito porque a indústria é sempre a mais sa-crificada. Eu entendo o outro lado, tem que entender que todo mundo está no business para ga-nhar dinheiro. Eu acho muito im-portante ter um negócio lucrati-vo, não é quanto você vende mas quanto sobra, quando ganhou, tem que ser tudo direitinho, as coisas tem que ser bem feitas, é algo sério. No momento que

você tem uma indústria fica mais pé no chão, quando você é em-presária passa a entender e ter mais respeito.

rDc: a participação do couro poderia ser maior na moda, como fazer isso?

PV: Eu acho completamente o contrário, se você for em grandes lojas em Nova York por exemplo só tem couro. A participação do couro tem aumentado absurda-mente. Nós brasileiros damos um duro danado, com dólar bai-xo, é dificil, minha margem está baixa mas tenho que ter uma flag lá fora. Graças a Deus estou toda vendida até março de 2011, não sou barata, meu padrão de qualidade é um só. A minha gali-nha dos ovos de ouro é Patricia Viera. Eu não sou estilista eu in-terpreto a moda, a minha moda que é couro, se você me botar pra fazer malha, tecido plano I don't know how to do it!

rDc: na sua opinião itália continua sendo o centro da moda?

PV: Adoro a Itália vou pra lá, tenho grandes amigos. Respei-to o que eles fazem, mas o que

eles fazem já fizeram, eu tenho que aprender o novo aqui, vou dentro do curtume no sul ou no interior da Bahia e crio, temos gente maravilhosa aqui que faz couro tão bom quanto lá fora. Eu tenho muito respeito e sou muito orgulhosa dos curtumes do Brasil. Sou muito orgulhosa do nosso couro.

rDc: e a coleção Patri-cia viera outono/inverno 2011?

PV: Estou desenvolvendo novas técnicas muito legais em cima do couro. O segredo do negócio, da coleção, da venda é você pegar a tecnologia ( ela mostra o Bla-ckberry) hoje falei com Hong Kong através do Blackberry e às 10 horas vou entrar no Skype para fazer uma prova da roupa, e pronto vendi pra China! Então é isso, tem que pegar a tecno-logia e trazer para o teu couro. Então, você tem que usar esta matéria-prima que foi a primeira vestimenta do homem na Terra e associar com a tecnologia. Eu não vou atrás de tendência eu sigo o novo, busco o que nin-guém fez ainda!

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MODA

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A tribute to absence In an era of accumulation, we want to work by subtraction, do better with less: less colour, more nuances, less words and more sensations. We advocate rural honesty but are deeply attached to urban life. We keep an eye out for the wolf in the forest but it’s a daydream in a virtual wood. We drive through the night to a nameless place, towards a land of gorse and broom, of Celtic legend and misty skies.

A tribute to the other Live in a community, share experiences and means. Take the opposite course to the preceding narcissistic and selfish decades. Know the other to find out more and enrich yourself. Combine folklores and traditions; invent a new heritage without renouncing one's own identity.

A tribute to softness In complete contrast with the hardness of the time, tenderness and innocence are no longer synonymous with stupidity and naivety. We can be light, delicate, frivolous even; adore opposites, switch from refined to rustic, from urban temptress to country chick, from formal elegance to nonchalant sloppiness.

A tribute to Disorder Anti-clone, we oust idols and install our own creative zone. We put an end to the frenzy for celebrities, too conventional, too predictable and generator of empty phrases. We radicalise our thinking to take our creativity to its limits. A single rule: Express Yourself. Choose irreverence, go wild, take risks and believe in it.

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A tribute to right angles Spiral, circle, arabesque, criss-crossing, cocoon, scroll, twist, ellipse...Recently designers and architects have appeared to have only the curved line in their repertoire. Enough is enough! It's time to bring back rigour, evoke the style of Le Corbusier. Reinvent the Bauhaus, steal from Mondrian. Let’s square the circle to put it in the frame, place it in the background, pare it down to its purest form. Let’s rediscover integrity, mathematical calculations. Let’s create a certain tension to get closer to perfection.

Tribute to red Red is everywhere. Warm, worrying, diabolic, it shifts from violence to mystery, soaking up some of the sun’s rays en route. It is changing, glossy, dishevelled or velvety. It is red with anger, and pink with pleasure, orange like a flame and incandescent like sulphur. It is the cockerel’s crest, crimson curtain or blackcurrant black. Materials have been carefully finished: lacquered, velvety, powdery or undisciplined: badly painted, irregular, slubbed. They showcase the palette of REDS. These are warm, copper, rust, brick; or sombre and blackened, blackcurrant, iris and blueberry; or soft, pink cheeks, faded dahlia; or shiny and melodramatic, glossy lipstick, theatre curtain and Chinese lacquer.

Next edition of LE CUIR A PARIS: 14- 16 September 2010 Hall 4, Paris Nord Villepinte.

Press contact : Erica Caron [email protected] Tel : + 33 (0)1 43 59 89 44 105 rue du Fbg Saint Honoré, 75737 Paris cedex 08 France

www.lecuiraparis.com

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A tribute to right angles Spiral, circle, arabesque, criss-crossing, cocoon, scroll, twist, ellipse...Recently designers and architects have appeared to have only the curved line in their repertoire. Enough is enough! It's time to bring back rigour, evoke the style of Le Corbusier. Reinvent the Bauhaus, steal from Mondrian. Let’s square the circle to put it in the frame, place it in the background, pare it down to its purest form. Let’s rediscover integrity, mathematical calculations. Let’s create a certain tension to get closer to perfection.

Tribute to red Red is everywhere. Warm, worrying, diabolic, it shifts from violence to mystery, soaking up some of the sun’s rays en route. It is changing, glossy, dishevelled or velvety. It is red with anger, and pink with pleasure, orange like a flame and incandescent like sulphur. It is the cockerel’s crest, crimson curtain or blackcurrant black. Materials have been carefully finished: lacquered, velvety, powdery or undisciplined: badly painted, irregular, slubbed. They showcase the palette of REDS. These are warm, copper, rust, brick; or sombre and blackened, blackcurrant, iris and blueberry; or soft, pink cheeks, faded dahlia; or shiny and melodramatic, glossy lipstick, theatre curtain and Chinese lacquer.

Next edition of LE CUIR A PARIS: 14- 16 September 2010 Hall 4, Paris Nord Villepinte.

Press contact : Erica Caron [email protected] Tel : + 33 (0)1 43 59 89 44 105 rue du Fbg Saint Honoré, 75737 Paris cedex 08 France

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Próxima edição da LE CUIR A PARIS: 14-16, Setembro, 2010Hall 4, Paris Nord Villepinte

UM TRIBUTO A SUAVIDADEEm completo contraste com a dureza dos tempos, delicadeza e inocência não

são mais sinônimos de estupidez e ingenuidade. Nós podemos ser leves, deli-cados, frívolos até; adore os opostos, alterne do refinado ao rústico, do urbano sedutor ao country chique, da elegância formal ao desleixado despreocupado.

UM TRIBUTO AOS ÂNGULOS CORRETOSEspiral, círculo, arabesco, quadriculado, rolos, trança, elipses... Recentemente,

designers e arquitetos aparentam ter apenas a linha curva em seu repertório.Basta é basta!É hora de trazer de volta o rigor, evocar o estilo de Le Corbusier. Reiventar

o Bauhaus, roubar de Mondrian. Vamos enquadrar o círculo para colocá-lo na moldura, colocá-lo no fundo, apará-lo a sua forma mais pura. Vamos redesco-brir a integridade, cálculos matemáticos. Vamos criar uma certa tensão para nos aproximar da perfeição.

UM TRIBUTO AO VERMELHOO vermelho está em todo lugar. Quente, preocupante, diabólico, ele muda de

violência para mistério, captando os raios de sol no caminho. Ele está mudando, nítido, desgrenhado ou aveludado. É vermelho com raiva, e rosa com prazer, laranja como uma chama e incandescente como enxofre. É a crista do galo, uma cortina purpúrea ou preto groselha.

Materiais foram cuidadosamente finalizados: envernizados, aveludados, pulpé-reos ou indisciplinados: mal pintados, irregulares, flameados.

Eles demonstram a paleta de VERMELHOS. Estes são calorosos, cobre, ferru-gem, brita; ou sombrio e escurecidos, groselha, íris e mirtilo; ou suave, boche-chas rosadas, dália descolorida; ou cintilante e melodramático, batom brilhante, cortina de teatro e verniz Chinês.

Fonte: Erica Caron**, Press/Communication Manager/ - SIC SA Paris, France

www.sicgroup.com

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noTíCIAs

O interesse pelo registro de Indicações Geográficas é cada vez maior no Brasil, segundo Lu-cia Regina Fernandes, examina-dora de Indicação Geográfica do Instituto Nacional da Proprieda-de Industrial, que tratou do tema em evento realizado em agosto último na Fenac, em Novo Ham-burgo, e promovido pelo Sebrae e Instituto Euvaldo Lodi (Fier-gs), com o apoio da Associação das Indústrias de Curtumes do Rio Grande do Sul - AICSul. A palestrante acrescentou que “24 pedidos estão em análise no Instituto Nacional da Proprieda-de Industrial”. O volume é três vezes maior que o número de autorizações concedidas pelo órgão desde 2002, data em que foi autorizada a primeira região com a denominação, a do Vale dos Vinhedos, no Rio Grande do Sul. Em todo o País, sete regiões têm o direito de utilizar o selo, que indica a procedência. Outras 13 áreas foram rejeitadas nos

últimos oito anos por não aten-derem às exigências do marco regulatório brasileiro.

O objetivo do evento foi a divulgação da Indicação de Pro-cedência do Couro Acabado do Vale do Sinos. O coordenador executivo da IP, Álvaro Flores, destacou que se trata de um trabalho que iniciou em 2004, com o objetivo de diferenciar o couro acabado e seus produtos, agregando valor através do re-conhecimento de uma indicação geográfica. Acrescentou que a IP é uma forma de transformar os atributos do produto em per-cepção de valor, e gerar visibili-dade para o produto tanto para o mercado interno quanto para o mercado internacional.

A Indicação de Procedência do Couro Acabado recebeu a ou-torga do INPI no ano passado. As empresas participantes do programa devem seguir regula-mento que estabelece garantia de níveis de conformidade dos

IndIcação de ProcedêncIa agrega maIs valor ao couro

Um grande shopping temporário de ofertas, e a maior promoção de sapatos do Brasil. É este o con-ceito que a Festa Nacional do Calçado de Novo Hamburgo vem solidificando ano a ano. Na edição deste ano, a feira abrigou 300 expositores, entre os dias 3 e 12 de setembro.

E a ABQTIC esteve lá para conferir a solenidade de abertura, através da presença do seu diretor de projetos, Hugo Springer. Na ocasião, Springer com Francisco Alziro Gomes, presidente da Aicsul, Ricardo Michaelsen, presidente da Fenac e Tarcisio Zimmer-mann, prefeito de Novo Hamburgo.

ABQTIC presTIgIou ABerTurA dA FenAC

produtos, processo de monito-ramento e de concessão do di-reito de uso e estabelecimento das condições de uso do “selo” de indicação. Álvaro Flores des-tacou que isto será uma grande oportunidade de agregação de valor para os produtos da região, que trará benefícios para toda a cadeia produtiva.

O presidente da AICSul, Fran-cisco A. Gomes, destacou a longa história do setor coureiro da re-gião em investimentos na agrega-ção de valor aos seus produtos, o que facilita a implantação da Indi-cação de Procedência do Couro Acabado. Agora, destacou, “espe-ro que logo sejam conquistadas parcerias, para que o consumi-dor tenha acesso a esta garantia quando adquirir um produto em couro”. Já participam deste pro-grama sete empresas: Aplic Co-lour, Berghan, Mats, Polar, Sean, Soft e Tekcouro.

Fonte: Aicsul

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15noTíCIAs

O Centro Tecnoló-gico do Couro Senai de Estância Velha en-tregou ao mercado do couro, no dia 23 de julho último, uma nova turma de técnicos em curtimento de couros (foto). A solenidade de formatura dos 14 novos profissionais da Turma 210, ocorreu no auditório da insti-tuição com a presença de pais, familiares, pro-fessores e funcionários. A professora Aline Dresch foi a escolhida pelos alunos para ser

CT Couro formou nova Turma de TéCniCosa paraninfa da turma. Durante a formatura, Aline Dresch desejou aos alunos muito su-cesso e fez também alguns lembretes: “Te-nham atitude sempre, façam as coisas certas, mas quando algo der errado, assumam o erro, e consertem-no, sejam humildes, pacien-tes, confiáveis e tenham ética acima de tudo”. A paraninfa destacou também, que a forma-tura no curso técnico de curtimento do CT Couro do Senai deve-

ria ser encarada como a primeira. “É importante que não parem os estudos, que este seja contínuo, assim sempre estarão aprendendo coisas novas pois este é o único caminho para alcançar o sucesso” disse ela.

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Mais de 100 mil visitantes, cer-ca de 180 mil pares de calçados comercializados - 30 mil a mais do que as projeções - e a cer-teza de que a Festa Nacional do Calçado está consolidada como a maior promoção de sapatos do Brasil. Milhares de pessoas passaram pelos pavilhões da Fe-nac, em Novo Hamburgo, apro-veitando ofertas que, em alguns casos, chegavam a 80% de des-conto. Entre os 311 expositores deste ano, a avaliação quase unâ-nime era de que a festa encerrou marcada pelo sucesso.

Durante dez dias (3 a 12 de se-tembro) o público teve a opor-tunidade de visitar um evento onde o produto principal foi o calçado, além dos artigos em

couro. Por outro lado, os estan-des que vendiam os mais varia-dos itens, desde bijuterias até automóveis zero quilômetro, também festejaram as boas ven-das. "Quem compareceu à Fenac veio disposto a consumir, e isto já é um fator positivo. Estamos satisfeitos com os resultados fi-nais deste ano, mas quem deve estar comemorando mesmo são os lojistas. A festa teve muitos as-pectos positivos, e um deles é o resgate do nome de Novo Ham-burgo como a Capital Nacional do Calçado. Nos próximos dias vamos fazer a avaliação geral do evento e projetar as melhorias para 2011", afirmou o diretor-presidente da Fenac, Ricardo Michaelsen. Para o próximo ano,

a Festa Nacional do Calçado já tem data definida: será de 2 a 11 de setembro.

A realização da Festa Nacional do Calçado foi da Fenac S/A e da Prefeitura Municipal de Novo Hamburgo, com apoio da Asso-ciação Comercial, Industrial e de Serviços de Novo Hamburgo, Campo Bom e Estância Velha, Associação dos Municípios do Vale do Rio do Sinos, Bourbon Shopping Novo Hamburgo, CDL Novo Hamburgo, IBTeC (Ins-tituto Brasileiro de Tecnologia do Couro, Calçado e Artefatos), Comtur (Conselho Municipal de Turismo de Novo Hamburgo), Sindilojas Novo Hamburgo, Fee-vale e Senac.

Fenac 2010 encerra com visita de 100 mil pessoas"Quem compareceu à

Fenac veio disposto a consumir, e isto já é um fator positivo. Estamos satisfeitos com os resul-tados finais deste ano, mas quem deve estar comemorando mesmo são os lojistas."

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Com o objetivo de buscar no-vas tecnologias para qualificar o segmento de produtos quími-cos para couro, sete empresas brasileiras participaram de uma missão empresarial à Europa, entre os dias 1 a 11 de setem-bro. Promovida pela Associação Brasileira de Empresas de Com-ponentes para Couro, Calçados e Artefatos (Assintecal), com o apoio da Agência Brasileira de Exportação (Apex-Brasil), a ini-ciativa oportunizou aos fabri-cantes, o contato direto com "expertises" no desenvolvimen-to de tecnologias para couro. A Missão Empresarial é a exten-são de um trabalho de aperfei-çoamento que teve início com a Conferência Internacional com o BLC Leather Technology Ltd., realizada no primeiro semestre 2009. A realização da conferên-cia correspondeu às solicitações das empresas de produtos quí-micos associadas à entidade. O evento contou com o apoio da Agência Brasileira de Desenvol-vimento Industrial (ABDI) e a parceria da União Européia, inte-grando as ações do Programa de Incremento de Produtividade.

A agenda cumprida pela mis-são incluiu visitas na Inglaterra a Universidade de Northamp-ton, a Britsh Leather Technology Centre e a empresa Clarks que produz 46 milhões de pares ao ano, em 100 fábricas e que de-senvolve uma coleção de 3000

mIssão da assIntecal conhece InstItuIções do setor na euroPa

modelos de calçados por estação. Na Itália, o grupo visitou o Insti-tuto de Certificação da Quali-dade para a Indústria do Couro - ICEC e a UNIC – União Na-cional de Acessórios e Compo-nentes. A ICEC, em parceira com laboratórios credenciados, ana-lisa e certifica os produtos com os selos Vera Pelle e Vero Cuoio, de acordo com os critérios que variam de acordo com o tipo de couro e com sua respectiva fina-lidade. Esse selo é para certificar a autenticidade do couro italiano, ou melhor dizendo, aquele acaba-do pelos padrões italianos, já que 95% do “couro italiano” é impor-tado. A ICEC e UNIC estão tra-balhando em conjunto, para defi-nirem conceitos do que seria um Eco-Leather ou Bio-Leather.

Ainda na Itália visitaram os curtumes Arbor e Sicerp. O foco dos dois curtumes são pe-les pequenas, de altíssima quali-dade, com artigos para a moda das grandes grifes como Chanel, Louis Vuitton, entre outras. Em questão de substâncias restritas, os dois foram declarados em di-zer que o mais importante é a análise do couro e não dos pro-dutos, pois já se entende que os produtos são declarados como isento pelas indústrias químicas, caso seja detectado a presença destas substâncias. Realizam a análise através de rastreabilida-de por estágio (wetblue, crust e final) e com isto é possível

localizar a origem dos mesmos, para que não inviabilize o negó-cio pelos custos analíticos que envolvem toda a cadeia. Segun-do eles, 90% de beneficiadores de couros estão preocupados em atender os requisitos de 3 substâncias principais: cromo Vl, Formoldeido e Nonilfenol. Logo, para as indústrias quími-cas para couro do Brasil, uma descoberta importante: os cur-tumes italianos são responsáveis por analisar o produto deles e não transferem toda a res-ponsabilidade para a indústria química/cadeia de suprimentos. O grupo ainda conheceu na Itália o UNPAC – Unione Nazionale Produttori Italiani Ausiliari Con-ciari, associação das empresas de químicos para couro que atua como provedor de informações setoriais. Na França, a missão visitou o CTC – Consulting Te-chnology Centre em Lyon, ins-tituição que atua principalmente como instituto de formação tec-nológica (escola) e prestadores de serviços (análises, treinamen-tos, etc), estrutura muito similar ao Senai. Em relação ao assunto substâncias restritas em couros, os dirigentes comentaram que cerca de 20% dos couros anali-sados são reprovados no requi-sito Cromo VI e buscando mais informações, estão organizando um banco de dados destas análi-ses. (Informações prestadas pela assessoria de imprensa da Assin-tecal)

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No último dia 15 de setembro foi discutido com a co-munidade de Estância Velha – RS, sobre o Diagnóstico e Planejamento para a implantação do Parque Tecnológico Industrial na cidade. O encontro foi liderado pelo prefeito de Estância Velha, Jose Waldir Dilkin e aconteceu no Ple-nário da Câmara Municipal de Vereadores, dando início aos trabalhos para realização do projeto.

A realização faz parte de um convênio da Prefeitura de Estância Velha com a Associação de Desenvolvimento Tec-nológico do Vale – VALETEC, em parceria com a Feevale.

O secretário da Indústria e Comércio, Rudi Muller, disse que a próxima etapa do projeto prevê a realização de um Planejamento Estratégico, visando levantar aspectos so-bre sua implantação. Somente após isso, será dado início ao projeto de execução do Parque Industrial.

estâncIa velha dIscute Parque tecnológIco

Prefeito josé Waldir Dilkin fala sobre a importância da implantação

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Béatrice Rousseau, diretora da Le Cuir, Feira do Couro realiza-da em Paris recentemente, disse que o evento é de caráter alta-mente profissional. “A Le Cuir a Paris apresenta todos os tipos de couro, em especial peles, cou-ros exóticos e couros acabados” destacou. Os visitantes são alta-mente qualificados com destaque para os fabricantes de vestuário de couro, artefatos de couro, cal-çados, cintos, luvas e artigos de viagem; fabricantes de móveis e equipamentos de carros; pro-fissionais responsáveis pela de-coração de ambientes,Traders, distribuidores e designers; estu-dantes e imprensa.

Segundo a organização do evento, houve a participação de 329 expositores (aumento de 7%) nessa 19ª edição, represen-tando 26 países diferentes. Des-taque para 35 novos expositores.

Segundo Beatrice Rousseau, a Le Cuir é uma feira dedicada ao mercado da moda, e os profissio-nais a visitam em busca de novi-dades e tendências. O número de

DURANTE LE CUIR, PARIS ESTAVA VERDE-AMARELA

visitantes foi de 11.065 profissio-nais, um aumento de 14,4% com relação ao ano anterior. A Itália liderou a presença com 41% dos expositores, seguida pela França com 20% e Espanha 11%. Os ou-tros 16% foram expositores de outros países europeus(Bélgica, Dinamarca, Inglaterra, Alemanha,

Finlândia, Noruega, Portugal, Su-íça e Turquia), 8% dos países asi-áticos (China, Índia, Paquistão, Cingapura, Coréia do Sul, Tai-lândia e Vietnã) e 3% de países americanos (Brasil, Chile e EUA) e 1% de outros países (África do Sul, Nova Zelândia e Tunísia).

couro brasileiro“A procura por couro brasileiro estava bastante grande, e já antes

da feira havíamos sido contatados por empresas importantes do se-tor, em busca de fornecedores em novos países, sendo que o Brasil é uma excelente alternativa” afirmou a diretora. Observou ainda que “Paris estava toda verde-amarela, os famosos ônibus de turismo “doublé deckers” tinham anúncios com fotos de cidades brasileiras, e as bancas de revistas estavam cheias de notícias do Brasil como as revistas Lê Monde, Les in Rockuptibles e Le Monde Diplomatique”.

Segundo a dirigente, os empresários brasileiros do setor, reconhe-cem que a Le Cuir é um importante canal de tendências e lançamen-tos de novos produtos, além de um termômetro do mercado euro-peu. “Como é a primeira feira de materiais da estação, a feira marca o início do desenvolvimento das coleções, e por isso a participação é extremamente importante” concluiu.

Os expositores brasileiros foram: Berlonzi Confecções Ltda, CICB - Brazilian Leather, Exótica Pergaminho Couros e Peles Ltda, Grupo Bom Retiro, Nova Kaeru Exotic Leathers, Nino Kouros Ltda e Sou-bach Beneficiamento em Couros Ltda

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Diretores da Exotica Pergaminho e representante do CICB na feira

Nino Couros

Gustavo e Michele do Soubach Couros

Nova Kaeru

Berlonzi CBR

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InTeRnACIonAIs

A IULTCS anunciou no dia 16 de agosto a entrada da LASRA na União Internacional, e dá as boas-vindas ao Diretor da LAS-RA, Dr Warren G. Bryson, no comitê executivo.

A Associação de Pesquisa em Couro e Calçados da Nova Ze-lândia (LASRA) tem prestado serviço as indústrias fabrican-tes de couro e calçados há 82 anos. A fusão entre especializa-ção e experiência da LASRA os tornou o primeiro fornecedor de pesquisa, tecnologia e trei-namento da Australásia para o processamento de pele, couro e deslanagem, e para as indústrias

fabricantes de calçados e esto-famento em couro. Seu forte está em desenvolver oportuni-dades práticas para as empresas, e em fazer o senso comercial de análises e testes ter resultado para os clientes. O laboratório analítico da LASRA é creditado mundialmente (ILAC-MRA) por realizar testes em concordância com ISO, EN, ASTM e outros padrões internacionalmente re-conhecidos. A LASRA também fornece informação a indústria e promove cursos corresponden-tes para treinar pessoas em tec-nologia de fabricação de couro.

A LASRA é o segundo membro

associado a integrar a IULTCS este ano, e traz o total crescente a 23 membros. Ao entrar para a IULTCS, Dr Bryson disse: ‘Eu es-tou encantado com a entrada da LASRA na IULTCS e mal posso esperar para estabelecer rela-ções e colaborações com outros membros nesta prestigiada união internacional’. Os membros re-presentam 25 das mais impor-tantes associações profissionais e técnicas do mundo, de países líderes em produção mundial de couro.

Fonte: www.leathermag.com

Iultcs dá boas-vIndas a lasraNova Zelândia

Publicado: 29 de Agosto, 2010

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InTeRnACIonAIs

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divulgados pela Associação da Indústria do Couro da China, o valor total de produção no setor de couro cresceu 25.4% na pri-meira metade, para 325.5 bilhões de yuan, em comparação ao ano anterior; 18.2% pontos mais alto que no ano passado.

Ao mesmo tempo, o valor em exporta-ções apresentou um crescimento de 25%, para $22.8 bilhões. No mesmo período do ano passado, exportações caíram 7%.

Fonte: www.chinaleather.orgFonte: www.leathermag.com

IndústrIa do couro na chIna cresce na

PrImeIra metadePublicado: 06 de Agosto, 2010

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meRCAdo

As exportações brasileiras de couros registraram US$ 154 milhões em agosto, somando US$ 1,17 bilhão nos oito meses de 2010, receita 72% superior ao acumulado do ano passado. O cálculo é do Centro das In-dústrias de Curtumes do Brasil (CICB), com base nos dados da prévia da Secretaria de Comér-cio Exterior, do Ministério da In-dústria, Desenvolvimento e Co-mércio Exterior.

“À primeira vista, em circuns-tâncias normais, tal receita ape-nas confirmaria as nossas previ-sões de embarques, neste ano, ao redor de US$ 1,7 bilhão. No entanto, ao fazermos uma ava-liação mais realista, levando em conta os últimos quatro meses de 2010, chegamos à conclusão de que, dificilmente, o setor cur-tidor conseguirá manter o ritmo atual de exportar US$ 150 mi-lhões/mês, devido a vários fato-res que vêm reduzindo a com-petitividade da indústria”, alerta

ExportaçõEs dE couros dE us$ 1,17 bilhão até agostoo presidente do CICB, Wolfgang Goerlich.

Segundo o executivo, as em-presas de processamento e produção de couro estão com dificuldades em adquirir maté-ria-prima, devido ao fato de que vários frigoríficos estão parados ou reduzindo as escalas de aba-te de bovinos, por falta de gado. “Para agravar este cenário, na outra ponta, no mercado inter-nacional, onde os preços estão em queda, os exportadores bra-sileiros não estão conseguindo alcançar preços que cubram seus custos”, acrescenta.

Nas condições atuais uma re-cuperação da competitividade do setor curtidor se torna pro-blemática, “uma vez que está se-riamente comprometido pelos fatores já altamente conhecidos do ‘Custo Brasil’ – altas taxas de juros, pesada carga tributá-ria, falta de crédito, a gigantesca burocracia e o ‘apagão logístico do transporte e embarque por-

tuário’, sem falar na supervalori-zação do real, que está se tor-nando uma verdadeira doença econômica”, afirma o presidente do CICB.

“Apesar de estar se recupe-rando este ano em relação ao ano crítico de 2009, ainda não há motivo para se comemorar, por-que os próximos meses serão muito difíceis”, adverte Goerlich. De toda forma, o setor curtidor vem reforçando iniciativas para valorizar cada vez mais o couro nacional no exterior, a exem-plo da bem-sucedida campanha “Brazilian Leather”.O programa, conduzido pelo CICB em par-ceria com a Apex-Brasil, agência vinculada ao Ministério do De-senvolvimento, Indústria e Co-mércio Exterior, renovado em julho, tornou-se uma referência no setor e seus resultados po-sitivos já influenciam expressiva-mente a imagem do nosso cou-ro e as vendas externas, afirma Wolfgang Goerlich.

“para agravar este cenário, na outra ponta, no mer-cado internacional, onde os preços estão em queda, os exportadores brasileiros não estão conseguindo alcan-

çar preços que cubram seus custos”.

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Composta por doze empresas e entidades, a repre-sentação brasileira que participou da All China Lea-ther Exhibition (ACLE), realizada em setembro, em Xangai, China, foi um dos destaques do evento, re-gistrando grande movimentação de público em seus estandes e corredores.

“O conjunto dos estandes do Centro das Indústrias de Curtumes do Brasil (CICB) dobrou de tamanho em relação à edição anterior, despertando interesse de grande número de visitantes”, diz o presidente da entidade, Wolfgang Goerlich. A representação brasi-leira contou com o apoio da Apex (Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos) na re-alização deste evento.

Na condição de também presidente do Internatio-nal Council of Tanners (ICT), sigla em inglês para o Conselho da Indústria Curtidora Mundial, Goerlich participou da cerimônia de abertura da feira, uma das mais importantes do mundo.

Segundo ele, os expositores brasileiros encontram boa demanda para o nosso couro na Ásia, mas, in-felizmente, nossos preços estão superiores aos do mercado mundial, o que está limitando demais as ven-das. Dentre os fatores que pressionam os preços do couro brasileiro, Goerlich cita o câmbio (“que já se tornou uma verdadeira ‘doença econômica’”), exces-sos burocráticos, o apagão logístico vivido pelo setor portuário e o chamado “Custo Brasil”.

De toda forma, Goerlich destaca a importância da participação brasileira em feiras internacionais. “Tra-ta-se da mais importante ferramenta para divulgar as propriedades do couro brasileiro no mercado inter-nacional, abrindo caminho para a conquista de novos mercados e clientes”, afirma Goerlich.

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Os alunos concluintes do Cur-so Técnico em Curtimento da Escola de Educação Profissional – SENAI – Curtimento - de-senvolveram uma coleção de couros pesquisando temas mu-sicais, estilos, bandas e cantores solos, que serviram como fonte de inspiração para o desenvolvi-mento do trabalho.

Indie Rock, Black Music, Música Tradicionalista, ABBA, Mamonas Assassinas, Green Day, Creedance, Lady Gaga entre tantas foram os ícones musicais pesquisados.

O trabalho realizado teve por objetivo agregar os conhecimen-tos adquiridos no durante de-correr do curso e aplicá-los no desenvolvimento de uma coleção.

A proposta maior é mostrar que é possível criar uma coleção exclusiva através da decodifica-

Desenvolvimentos

e músicação de temas envolvidos no dia-a-dia das pessoas como a música.

Os estilos, bandas e cantores foram pesquisados e um painel semântico foi montado para ex-trair elementos como cor, tex-tura e o desenvolvimento de su-perfície propriamente dito.

A escolha de público alvo para o direcionamento de venda do produto e as características destas pessoas também foram evidenciadas para uma melhor compreensão e caracterização dos artigos produzidos.

Esse trabalho dá embasamen-to para que os alunos disce-minem conceito e as idéias e marquem a identidade de suas criações.

O desenvolvimento da cor dos artigos propostos levou em consideração a seleção de uma

cartela para o verão 2012 Brasil pesquisada em materiais de re-ferência como Pantone View, ID Magazine, View Point e sites que tratam de moda.

O segmento escolhido para apresentar o couro foi artefato. Cada grupo pode optar em de-senvolver bolsa, cinto, carteira, case, boné, pasta para notebook, porta CD e até uma bolsa hidro-fugada para acompanhar atletas em esportes radicais.

Os produtos possuem uma série de exigências técnicas como resistência ao rasgamen-to, solidez à luz, tração e alon-gamento, adesão, fricção... Além dos produtos, as apresentações contemplaram a criação de um nome fictício para a empresa bem como um nome fantasia para os artigos.

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Nesta edição da nossa Revista do Couro, onde o “motif” é Moda, neste mundo de pretensões e conseqüências, com altíssi-mas cifras envolvidas, quero falar um pouco sobre Tecnologia e Moda, Tendências de Moda, Semanas de Moda, ...

O mundo da Moda certamente envolve Tecnologia. Este envolvimento e/ou com-prometimento vai desde o projeto de uma máquina para a construção de inusitados protótipos ou no desenvolvimento de um produto químico de alto desempenho, até na “cozinha” do curtume onde as receitas para o beneficiamento das peles envolvem produtos específicos para efeitos espe-ciais, de alta tecnologia ou diferenciados, sempre buscando looks diferenciados que atendam o que os estilistas esperam, suge-rem ou ditam.

No primeiro semestre deste ano, em São Paulo, aconteceu uma mesa redonda com o tema “Até onde a Moda interfere

na Tecnologia e vice-versa?”. Promovida pela HP, reuniu Giovan-ni Frasson, editor da Vogue Brasil, o estilista Ricardo Almeida, Renata Gaspar, diretora de Divisão de SP da HP e o pessoal da Yahoo!.

A conhecida Hewlett-Pakard (HP) promoveu este encontro no sentido de melhor conhecer o consumidor brasileiro no que se refere à Moda, no vestir, no desejo coletivo, no consumo ime-diato, no objeto de desejo, no diferenciado,...

Durante a discussão, chegou-se à conclusão de que as diferen-tes linguagens estão cada vez mais juntando seus mercados na tentativa de unir o funcional com o fashion. A moda está cons-tantemente sendo influenciada com melhorias nos vestuários – como dry-fit, estampas e tecidos ajustáveis e maleáveis – e com a renovação dos gadgets e notebooks lançados. Na década de 90, segundo Renata, o Brasil sofreu um boom de tecnologia com ce-lulares e computadores que se tornaram acessório fashion para o dia-a-dia. Eles passaram a ser coloridos, com novas formas e estampas. A decisão de compras das pessoas está associada à imagem do que elas querem passar para o mundo...

... então haja Fashion Weeks!! Estas Semanas de Moda são im-portantes para criar uma cultura de moda e impulsionar a eco-nomia local. Pelo mundo todo. Atualmente acontecem mais de 150 eventos do tipo em países onde não se espera que possa haver este tipo de interes-se. Paquistão também? Com certeza, mesmo com receio de ataques terroristas contra as modelos. Cazaquistão, por que não? China? Certamente o lugar onde o consumo do “ob-jeto de desejo” mais acontece. Turquia? Quem visitou as duas edições (2009 e 2010) da feira

Vitor Fasolo

[email protected]

...e Falando de Moda

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por aí vai, mundo afora...Apesar de muita gente dizer que “... é

tudo muito comercial. Esses desfiles não acrescentam nada...”, estas “semanas” proliferam. Caminham para a extinção? Diferentes opiniões... Uma coisa é certa, estes eventos devem perder a presen-ça das grandes marcas e receber novos estilistas, novas idéias... Enquanto isso as grandes casas voltam a promover suas co-leções in-door.

No Brasil, as duas mais importantes FW, as de São Paulo e Rio de Janeiro tornam-se cada vez mais eventos de importância cultural e de impulso industrial. Quanto o setor Moda movimenta no Brasil? R$ 100 bilhões por ano, 17% do PIB e emprega 1,7 milhões de pessoas.

E para tudo isso andar direitinho e que a criação atenda aos desejos do consumi-dor de qualquer classe, precisamos saber como surgem estas famosas “tendências”. Quando ouvimos falar em gurus de ten-dências, pode parecer que existem pesso-as e instituições que se reúnem de tempos em tempos para determinar como o resto da humanidade vai se vestir, morar, se di-vertir, se alimentar, dali em diante. Mas não é bem assim que as coisas funcionam. As tendências surgem na sociedade, no com-portamento cotidiano das pessoas, e refle-tem o que está acontecendo no mundo e como elas recebem os fatos. Eu concor-do totalmente com o que afirma Sabino Deweik, do Future Concept Lab, um cen-tro de pesquisas com sede em Milão, Itália: “... o pesquisador de tendências nada mais é do que um bom observador do presen-

te, que sabe ler e interpretar sinais de mudança e, com base neles, inferir o que vai acontecer no futuro...”

Cada instituto tem seu método de trabalho, mas, em linhas gerais, analisam os movimentos sociais, as ino-vações tecnológicas, as condições climáticas, a política, a econo-mia e as artes para detectar as chamadas macro-tendências (as mais duradouras), sem deixar de lado os fenômenos locais, iso-lados ou rápidos, que constituem as micro-tendências. Se você comprar um sofá de linhas retas e elegantes como o modelo Toot do italiano Piero Lissoni, dificilmente vai estabelecer uma relação com a Segunda Guerra Mundial. Pois ela existe. Quem ler o livro História da Arte como História da Cidade (Ed. Martins Fontes), poderá verificar como o historiador italiano Giulio Argan explica porque o país se tornou a Meca do design: após a der-rota no conflito, houve um grande esforço da indústria italiana para romper com a estagnação e se equiparar às nações mais avançadas.

Sabemos da forte influência (ou gene?!) da estética e do de-sign (aqui no sentido de que “alguém pensou” principalmente na funcionalidade do produto final) em tudo que os italianos fa-zem, assim, eles se concentraram no pós-guerra em conquistar o mundo em peças belas...

Então, o que podemos fazer para melhorar constantemente todo e qualquer produto “Made in Brazil”, principalmente aque-les que nos dizem respeito ao nosso setor coureiro-calçadista? Antes de qualquer coisa entender, aceitar e investir na impor-tância do mote que eu continuo insistindo: “Moda é coisa séria!”

Fontes:

• Livros: “História da Arte como História da Cidade” de Giulio Argan

• Revistas: Casa Claudia, Isto É, W Magazine, Vogue Italia, Vogue Cuoio,

• Jornais: Il Corriere della Sera

• Web-Sites: HP, Yahoo, Shoping Iguatemi/SP,

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A segunda edição do Inspiramais - Salão de Design e Inovação das Empresas de Componentes para Couro, Calçados e Artefatos re-cebeu 2.500 convidados entre os dias 27 a 29 de julho no Centro de Convenções Frei Caneca (SP). O Salão ofereceu aos visitantes uma agenda repleta de atividades interativas, seminários, visitas guia-das, oficinas e rodadas de negó-cios, que pretendeu estimular os profissionais da indústria e varejo nacionais na geração de negócios e reciclagem profissional. “Nossos visitantes tiveram aqui ações de estímulo às novas idéias e iniciati-vas. Pretendemos, por meio deste Salão, valorizar o produto nacio-nal, incentivando e trazendo muito mais conhecimento através de ofi-cinas especializadas e profissionais de primeira linha”, declarou Oséias Schroeder, presidente da Assintecal. A realização é da Assintecal – As-sociação Brasileira de Empresas de Componentes para Couro, Cal-çados e Artefatos, com apoio da ABDI - Agência Brasileira de De-senvolvimento Industrial, SEBRAE Nacional, e Apex-Brasil - Agência Brasileira de Promoção a Expor-tações e Investimentos. O patro-cínio oficial é do Grupo Artecola. As empresas Amazonas, Cipatex, Sintex, Dinaco, Sappi Warren e Swarovski Elements patrocinam o evento. Mais informações no site www.inspiramais.com.br

moda nacional - Durante o Salão, informações para o Inverno 2011 e Verão 2012 foram apresen-

tadas durante palestras e exposição do Fórum de Inspirações, realizadas pelo Núcleo de Design da Assintecal, capitaneado por Walter Rodrigues, estilista e coordenador do Núcleo. Uma comissão técnica formada por especialistas do segmento coureiro calçadista - About Shoes, Beira Rio, Calçados Pampíli, Capodarte, Du-mond, Karoline Moraes, Marisol Calçados, Salamandra Acessórios – conheceu e selecionou os materiais que tiveram mais destaque no Fó-rum de Inspirações e que mais tar-de estiveram destacados no espaço Top 20. O “júri” levou em conta atributos como inovação, originali-dade e tecnologia, assim como as características estéticas e técnicas dos materiais, elegendo as empre-sas Amazonas, Arte da Pele, Arte-cola, Ateliê Manrehebrom, Berlon-zi, Casquinha Enfeites, Discover, Globalfit, Ismael Facas, La Dumauy, Metal Sinos, Metalúrgica Reuter, Péltica, Radan, Sintet, Solart, Termo-loss, Unisola, Vive Bela, Wolfstore. No Espaço Preview Verão 2012, destaque para o couro de ovelha acabado com processo inusitado em coloração verde militar; couro de cobra píton com cor perolada no acaba-mento, couro da canela do avestruz escamado em tons envelhecidos em verde militar, aca-bado em óleo mineral e renda estampada em base de camurça na cor bege sob renda azul.

moda internacional - O Inspira-mais contou com visitantes inter-nacionais, integrantes do Projeto Emabaixadores: Selena MacCart-ney, que foi designer de calçados da Calvin Klein e esteve no Salão representando a Highline United, elogiou a qualidade das matérias - primas brasileiras, surpreenden-do-se com as peles exóticas, ma-teriais, saltos e ornamentos com materiais alternativos. Awdrey Black, diretor comercial da Geor-gina Goodman marca inglesa de sapatos de luxo, que tem a carac-terística de apresentar a expres-são "Made in Love" na sola, ficou empolgado com os materiais arte-sanais, feitos a mão, principalmen-te as matérias primas produzidas a partir do tear. “Pode ser fácil adaptar às nossas coleções, sem dúvida”, comentou. “Paixão, exu-berância e sensualidade dos pro-dutos” foram os quesitos que mais chamaram a atenção de Laura Vas-quez, vice-presidente da marca Jil Sander. “Aqui, pude ter novas sen-sações e idéias”, declarou. Mônica Yus, gerente de desenvolvimento de produtos da americana Brook Brothers reforçou a declaração de Laura sobre mostrar-se inspi-rada e motivada a novas criações após esta viagem ao Brasil e visita ao Salão, declarando sua paixão sem limites pelo made in Brazil. Fonte: Assintecal

as novas IdéIas sobre a moda Foram destacadas no InsPIra maIs

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A divisora LINTASPLIT é dota-da de uma estrutura robusta com soluções inovadoras para a pre-cisão da divisão, a segurança dos operadores, a simplicidade de uso, a rápida manutenção e o baixo consumo de peças de reposição.

LINTASPLIT propõe com um novo desenho soluções paten-teadas como a abertura automá-tica do guia-lâmina, a proteção do fio da lâmina, o comando in-dependente dos rolos de trans-porte, a dupla fila dos rolos de contraste acima do rolo trans-portador com exclusivo rolo destaca couros no lugar da guia rolo posterior.

Entre as numerosas inovações técnicas da divisora LINTASPLIT destacam-se:• Ponte superior de grande rigi-dez e grande abertura para con-sentir um fácil acesso à zona de trabalho: empurra-lâmina, guia-lâmina e rolos de transporte.

máquIna dIvIsora de couros lIntasPlIt

• A lâmina permanece sempre parada na posição de trabalho mantendo constante os ângulos de afiamento. Esta solução ga-rante uma segurança total para o operador na fase de limpeza, regulagem e manutenção.

LINTASPLIT é uma nova divisora para couros bovinos, ovocaprinos e suínos para trabalhar em wet blue, tripa, piquelado e seco. O novo projeto deriva da experiência de mais de dez anos dos técnicos Linta com o apoio do departa-mento de pesquisa e desenvol-vimento da Gemata que fizeram mais competitivo e funcional um projeto consolidado com mais de 100 máquinas trabalhando.

• Abertura automática do guia-lâmina por toda a largura da zona de trabalho, útil seja em ocasião da troca da lâmina, seja para a limpeza cotidiana do guia-lâmina e do empurra-lâmina. Este siste-ma consente de remover a sujei-ra acumulada no interior do guia-lâmina, evitando engripamento e alongando a vida útil. Além disso, permite de rgular facilmente a posição do empurra-lâmina, favo-recendo a precisão de divisão.

• A divisora LINTASPLIT distin-gui-se também por ser a única máquina que durante a abertu-ra a lâmina de corte é automa-ticamente e instantâneamente protegida da guia-lâmina. Este sistema, durante a abertura das travessas superior e inferior, permite proteger instantanea-mente a lâmina de corte fazendo avançar os guia-lâminas. A lâmi-

na permanece sempre parada na posição de trabalho mantendo constantes os ângulos de afia-mento. Esta solução garante a segurança para o operador nas fases de limpeza, regulagem e manutenção.

EquipE técnica GEmata spa / GEmata do brasil

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ras para evitar que os couros e os pedaços de descarne se enro-lem em torno do rolo de trans-porte e aos contra-rolos (3).

• Rolo de transporte e rolo de anel são comandados por moto-res independentes que consen-tem de aumentar a velocidade do rolo superior para alargar o couro. Com esta solução se eli-mina o uso de juntas cardã que se desgastam facilmente e a troca de lâmina se efetua em 15 minutos sem desmontar nenhum elemen-to. Grupo afiador com contro-le automático de avançamento do rebolo com possibilidade de regulagem manual e sistema de afastamento do rebolo automáti-co quando a rotação é desligada.

• A dupla série de contra-rolos acima do rolo de transporte garante a retidão em relação à lâmina e favorece a precisão de divisão. Desta forma não há des-gaste nas bordas do guia-rolo.

eXtrator a esteira Para Divisora em triPa e PiQuelaDo

Extrator automático para pe-les em tripa e piqueladas para instalar depois da divisora.

Características principais:• Estrutura principal em aço inox• Abertura e fechamento com comando hidráulico• Motorização elétrica com ve-locidade variável e regulagem no painel de controle• Centragem automática da es-teira extratora• Esteira extratora inteira em toda a largura de trabalho• Rolos de extração que cobrem toda a largura de trabalho (ver-são para tripa)• Rolos de extração montados em braços independentes dota-dos de molas para regular a pres-são na esteira (versão para tripa)

inovação tecnoló-gica

Nos últimos anos a GEMATA desenvolveu e aprimorou a nova esteira de introdução de couros para divisoras, que permite au-mentar a produtividade e utilizar mão de obra não especializada para alimentar a máquina. Os operadores ficam distantes da faca e dos rolos o que aumenta a segurança dos mesmos.

• Um novo rolo destaca-couros (4) é instalado atrás do rolo de transporte superior com ranhu-

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esQuema Da linha De Divisão lintasPlit com esteira De introDução

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RESUMO

O processo de compostagem foi realizado experimentalmente e em escala piloto, utilizando-se como matéria prima principal o resíduo pêlo proveniente do pro-cesso de curtimento do curtume Curtiembre Areguá S.R.L., com o objetivo de produzir compos-to orgânico a ser utilizado como corretivo orgânico na agricultura. Foram avaliadas três possíveis al-ternativas de misturas:

1. Composta por pêlo e restos de pasto e resíduos de poda;

2. Composta por pêlo e cinzas, e por último

3. Composta por pêlo, restos de poda e pasto, e cinzas.

A mistura composta por pêlos e restos de pasto e poda apre-sentou melhores resultados se comparada com as outras duas. O experimento foi realizado de forma a simular a tecnologia de pilhas aeradas, o que promoveu a sanitização do produto final, que foi obtido em aproximada-mente 8 semanas.

Adicionalmente, foi possível obter uma redução de 68% dos resíduos iniciais e uma concen-tração de 78% de Nitrogênio. Concluindo, o tratamento do re-síduo pêlo produzido na indús-tria curtidora em conjunto com resíduos de pasto e poda para a obtenção de fertilizante orgâni-co em uma relação de peso de 3:2 resulta numa opção viável e recomendável para a sua utiliza-ção na compostagem.

Palavras-chave: compostagem, resíduo, curtimento, composto orgânico, corretivo orgânico, pi-lhas aeradas, sanitização, nitrogê-nio, fertilizante orgânico.

ABSTRACT

COMPOST PRODUCED FROM HAIR RESIDUE FROM THE TANNING INDUSTRY

A full-scale pilot experiment demonstrated the feasibility of using compost made from waste hair from the leather manufactu-ring industry, Curtiembre Areguá

S.R.L., as an organic amendment in agriculture. Three different mixture alternatives were evalu-ated: 1. A mixture of waste hair, grass and plant trimmings; 2. A mixture of waste hair and ashes; and finally 3. A mixture of waste hair, grass, plant trimmings and ashes. The study showed that the mixture of waste hair, grass and plant trimmings can elimi-nate larger volumes of the initial waste and reduce nitrogen con-tent in the mixture. The experi-ment was carried out simulating aerated cell technology to ensu-re sanitation of the final produt, which was obtained in appro-ximately 8 weeks. In compari-son to the other mixtures, the mixture of waste hair, grass and plant trimmings achieved a 68% reduction of the initial waste and 78% reduction in nitrogen levels on a dry mass basis. Thus, it is recommended that the ap-plication of waste hair from the leather manufacturing industry be utilized in compost together with grass and plant trimmings, in a 3:2 ratio, in order to pro-duce an organic fertilizer to be used in agriculture.

geração de comPosto orgânIco a PartIr de Pêlo vacum

María José Ruiz Careri; Prof. Eng. Roberto A. Lima Morra

Faculdade de Ciências e Tecnologia, Universidade Católica “Nuestra Señora de la Asunción” Tte. Cataluppi e G. Molinas, Assunção, Paraguai

Tel.: +595 21 334650 Fax: +595 21 311820

e-mail: [email protected] e-mail: [email protected]

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Key words: composting, waste, tanning, compost, organic amen-dment, aerated piles, sanitation, nitrogen, organic fertilizer

1. INTRODUÇÃO A contaminação ambiental em

nosso país tem aumentado qua-litativa e quantitativamente. Esse é o caso das indústrias que cons-tantemente são avaliadas por seus sistemas produtivos e pelo dano que causam ao ambiente.

Do ponto de vista industrial – ambiental, o curtume sempre foi visto como um dos mais con-taminantes, já que os processos produtivos utilizados geram uma elevada quantidade de resídu-os sólidos, líquidos e gasosos, do início do processo quando ingressam as peles brutas até a obtenção do couro “wet-blue”.

Neste ponto é preciso lembrar que, geralmente, os contaminan-tes são matérias primas que não foram aproveitadas durante o processo e que os custos ope-racionais ocasionados por elas ficam mais altos à medida que o volume cresce, portanto é ne-cessário procurar soluções para seu tratamento.

É preciso frisar que a redução da quantidade de contaminantes gerados pelo processo de pro-dução vem diretamente associa-da à redução dos custos opera-cionais, tanto que este projeto compreende o estudo de um dos resíduos sólidos que gera maior custo de tratamento, ou seja, o pêlo.

Assim, através do Departa-

mento de Engenharia Civil, In-dustrial e Ambiental, a empresa Curtiembre Areguá S.R.L, soli-citou assistência técnica para o desenvolvimento da tecnologia de “Compostagem de Pêlo Va-cum”, técnica que envolve a de-gradação aeróbica dos materiais residuais por microorganismos naturais.

Esta tecnologia apresenta-se como alternativa para a minimi-zação dos efeitos do resíduo só-lido pêlo no meio ambiente.

Devido à aplicação de técni-cas de Produção mais Limpa, a indústria conseguiu a otimiza-ção de seus processos, sendo a reutilização do banho de caleiro um deles, mediante a separação e a recuperação por filtração de um de seus principais com-ponentes, o resíduo sólido or-gânico “pêlo vacum”.

Hoje, o principal inconveniente enfrentado pelo curtume Cur-tiembre Areguá S.R.L, são os 900 Kg de resíduo pêlo gerados dia-riamente durante a operação de

caleiro, e que têm como destino final o Aterro Sanitário Munici-pal de Assunção “Cateura”.

Portanto, o presente projeto visa determinar uma possível solução para o aproveitamento (mediante a compostagem) e a valorização do resíduo sólido pêlo, que têm como destino final o Aterro Sanitário Municipal de Assunção “Cateura”.

A compostagem é o processo físico, químico e microbiológico de transformação da matéria or-gânica, produzido em condicio-nes aeróbicas, cujo objetivo é a geração de composto orgânico, dióxido de carbono, água, calor e, acima de tudo, a redução e hi-gienização dos resíduos. (INN, 2004).

O objetivo principal do proces-so é a redução do volume de re-síduos sob a forma de composto orgânico, o que é viável dada a sua simplicidade tecnológica e os baixos custos de investimento.

Pila de compost

Material Orgánico

Agua

Minerales

Compost

Agua

Minerales

Agua Calor CO2

Oxígeno

Figura 1: Proceso de Compostaje Aeróbico.

Las etapas del proceso de compostaje se basan en la oxidación y el reemplazo de compuestos biodegradables por materiales húmicos menos biodegradables. Esta transformación se debe a la acción de los microorganismos presentes durante todo el proceso.

Por lo tanto, durante todo el desarrollo del proceso de compostaje es necesaria la presencia de la actividad microbiana la cual se manifiesta y puede ser analizada a través de la temperatura, que define básicamente la etapa de descomposición en que se encuentra el material compostable.

Al iniciar el proceso de compostaje, el material se encuentra a temperatura ambiente y en estado natural. En la siguiente etapa, la mesófila, debido a la multiplicación de los microorganismos que descomponen la materia orgánica biodegradable, la temperatura aumenta gradualmente hasta llegar a una temperatura promedio de 40 ºC, entrando así a la etapa termófila, donde los microorganismos descomponen la Materia Orgánica más resistente.

En esta etapa la temperatura sigue en aumento hasta llegar al pico máximo entre 60 y 75 º C, donde la mayor parte de los microorganismos mueren, y la actividad microbiana disminuye debido a la carencia de material orgánico biodegradable. Los microorganismos son reemplazados nuevamente por los mesófilos, los cuales descomponen el material biodegradable restante.

La temperatura finalmente inicia su descenso hasta igualarse con la temperatura ambiente, lo que indica que la actividad microbiana a finalizado y por ende el consumo total del material biodegradable.

Entonces, de acuerdo con la secuencia en que ocurre el proceso, se pueden considerar tres etapas, la etapa mesófila, la termófila y la etapa de maduración.

Estas etapas se repiten hasta que todos los materiales biodegradables son oxidados y se logre la completa descomposición y transformación de la masa. Por sobre todo cabe destacar que es posible que estas etapas sean mayormente apreciadas en unos sectores que en otros, debido a las distintas zonas existentes en la masa de material compostado.

La zona en donde la variación de temperatura es más evidente es el núcleo, mientras que la corteza es la zona que protege en forma de capa al núcleo y está en contacto directo con el ambiente exterior. Por lo tanto, para que éstas se homogenicen se debe realizar la remoción o volteo de la pila.

El presente trabajo abarca las etapas de investigación, experimentación y definición de alternativas mediante el estudio técnico y económico para el desarrollo de la técnica del

figura 1: Processo de compostagem aeróbico.

Água Calor CO2

Pilha de com-posto orgânico

Material Orgânico Água

Minerais

Composto orgânico Água

Minerais

Oxigênio

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As etapas do processo de compostagem baseiam-se na oxidação e na substituição de compostos biodegradáveis por materiais húmicos menos bio-degradáveis. Esta transformação deve-se à ação dos microorga-nismos presentes durante todo o processo.

Portanto, durante todo o de-senvolvimento do processo de compostagem é necessária a presença da atividade microbia-na que se manifesta e pode ser analisada através da temperatura, que define basicamente a etapa de decomposição na qual se en-contra o material compostável.

Ao se iniciar o processo de compostagem, o material encon-tra-se à temperatura ambiente e em estado natural. Na etapa seguinte, a mesófila, devido à multiplicação dos microorganis-mos que decompõem a matéria orgânica biodegradável, a tempe-ratura aumenta gradativamente até chegar a uma temperatura média de 40 ºC, entrando, então, na etapa termófila, onde os mi-croorganismos descompõem a matéria orgânica mais resistente.

Nesta etapa, a temperatura continua em aumento até alcan-çar o pico máximo entre 60 e 75 º C, onde a maior parte dos mi-croorganismos morre e a ativi-dade microbiana diminui devido à carência de material orgânico biodegradável. Os microorganis-mos são substituídos novamente pelos mesófilos, os quais des-compõem o material biodegra-dável restante.

Finalmente, a temperatura ini-cia seu descenso até se igualar

à temperatura ambiente, o que indica que a atividade microbiana terminou e, portanto, o consu-mo total do material biodegra-dável foi completado.

Então, segundo a seqüência em que ocorre o processo, é possí-vel considerar três etapas: a eta-pa mesófila, a termófila e a etapa de maduração.

Estas etapas repetem-se até que todos os materiais biodegra-dáveis tenham sido oxidados e se tenha conseguido a completa decomposição e transformação da massa. Acima de tudo, cabe destacar que é possível que estas etapas sejam mais bem percebi-das em alguns setores que em outros, devido às distintas áreas existentes na massa de material compostado.

O núcleo é a área onde a va-riação de temperatura é mais evidente, enquanto que a parte externa é a área que faz às vezes de capa para o núcleo e está em contato direto com o ambiente exterior. Portanto, para que es-tas se homogeneízem deve-se remover ou voltear a pilha.

O presente trabalho abarca as etapas de investigação, ex-perimentação e definição de alternativas mediante um estu-do técnico e econômico para o desenvolvimento da técnica da compostagem do resíduo pêlo proveniente do processo de produção de couros na empresa Curtiembre Areguá S.R.L.

2. OBJETIVO GERAL Avaliar técnica e economica-

mente a produção de composto

orgânico utilizando pêlo vacum na planta industrial Curtiembre Areguá S.R.L.

3. MATERIAIS E METODOLO-GIA

3.1 Materiais Compostados Os materiais utilizados no pro-

jeto são, por una parte, o pêlo vacum e as cinzas dos boilers, resíduos provenientes da produ-ção do couro wet–blue da indús-tria curtidora “Curtiembre Are-guá S.R.L.”; e por outra, os restos de pasto e poda resultantes da manutenção dos jardins da pro-priedade.

O pêlo é o resíduo recuperado da filtração do efluente da ope-ração de caleiro, que é gerado quando a pele bovina é tratada seqüencialmente, durante um período de 12 a 16 horas, com una solução composta por Enzi-ma 0,1%, Aminas a 0,3%, Hidróxi-do de Cálcio a 2,5 – 3%, Sulfeto de Sódio a 0,8% e Tensoativos a 0,15%, em condições alcalinas (pH de 10 a 12).

Uma das características princi-pais do resíduo pêlo é seu ele-vado conteúdo de Nitrogênio (12,2%), valor favorável para seu uso agronômico. Devido ao tipo de tratamento altamente alcali-no ao qual é submetido e a que se trata de um material comple-tamente orgânico, o pêlo carece de problemas de metais pesados (o caleiro realiza-se antes do curtimento ao Cromo III) e de microorganismos patogênicos. Para a determinação da ausên-cia de metais pesados utiliza-se

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como referência a Norma Chi-lena Oficial. NCh 2880.Of.2004. Composto Orgânico – Classifi-cação e Exigências do Instituto Nacional de Normatização, a qual estabelece valores máximos permissíveis muito superiores aos obtidos tanto na matéria pri-ma quanto no produto final.

O pêlo recuperado normal-mente representa entre 5% e 10% do peso total da pele bruta.

Por outra parte, há os mate-riais estruturantes, em primeiro lugar as cinzas, com uma rela-ção carbono/nitrogênio (C/N) de 30/1 (Bellote et al., 1995), as quais foram coletadas sem se-rem molhadas de forma a evi-tar a lavagem desses nutrientes, e caracterizadas como fonte de micro elementos e como adu-bo orgânico de liberação rápida, estéril e muito rico em potássio. A seguir, vêm os restos de poda que, geralmente, caracterizam-se como material verde, com alto conteúdo de nitrogênio e uma relação C/N de 60/1 (Tchobano-

Parâmetro PêloPRODUTO FINAL

Alternativa 1 Alternativa 2Alternativa 3

Redução em Massa (%) -68% - -63%Umidade (%) 30,76 10,27 15,25 13,19

Matéria Orgânica (g/kg) 419,97 571,64 113,14 158,79Nitrogênio (g/kg) 121,80 78,12 17,54 25,39

Fósforo (g/kg) 0,71 2,11 7,28 4,19Potássio (g/kg) 2,80 16,45 63,32 66,50

Relação C/N 2,00 4,25 3,75 3,63pH 8,21 6,15 9,95 8,55

glous et al., 1998). Os restos de poda possuem maior porosidade e um alto conteúdo de umidade.

A Tabela 1 resume as principais características do resíduo pêlo e também dos produtos obtidos das três alternativas de compos-tagem

3.2 Metodologia de Processo Para dar início ao processo de

compostagem realizou-se a for-mulação de três possíveis mistu-ras compostas pelos resíduos de pêlo, dos boilers e da manuten-ção dos jardins. Para tanto, levou-se em consideração a densidade do pêlo (310 g/L), o volume do tambor a ser preenchido (200 L), a relação C/N desejada (25/1), a relação C/N do pêlo (2/1) e a re-lação C/N dos materiais estru-turantes, estes últimos obtidos segundo bibliografia consultada e mencionados anteriormente.

Os dados mencionados acima foram utilizados na equação ma-temática:

Tabela 1 - Principais características dos resíduos compostados e do produto final 1

C/N ótima = C/N pêlo x kg pêlo+ C/N material estruturan-te x kg material estruturante [Ec. 01]

kg pêlo + kg material estrutu-rante

Após determinar as quantida-des de cada material a serem compostadas, as quais se es-pecificam na Tabela 2 em por-centagem e peso, procede-se à formação das pilhas. Para isso, primeiramente integram-se os materiais definidos para cada uma das misturas. A seguir, es-tes são moídos com a finalidade de se obter não somente uma mistura homogênea, mas tam-bém para evitar condições ana-eróbicas, que normalmente se produzem no início do processo devido à alta densidade e baixa porosidade do material.

_____________________1 Análise Realizado no Labora-

tório Privado Biosollo – Labora-tório de a Ciudad, em a ciudad de Hernandarias

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2 Análise Realizado nol Labo-ratório Privado Biosollo – Labo-ratório de a Ciudad, em a ciudad de Hernandarias

Posteriormente, as três mistu-ras elaboradas colocam-se em tambores de 200 L, previamente furados, os quais se apóiam sobre tábuas de madeira de forma a pre-venir a acumulação de lixiviados na parte inferior das massas. No centro de cada mistura foram co-locadas varas de taquara a fim de facilitar o monitoramento de va-riáveis e a extração de amostras, que eram retiradas no momento de realizar o procedimento.

O processo de compostagem teve uma duração de 60 dias des-de a conformação das misturas (16/02/09) até a finalização da etapa de maduração (17/04/09). Durante este período, as pilhas foram volteadas e regadas con-forme exigiam o monitoramento diário da temperatura e da umi-dade e o controle semanal do pH. Estas variáveis foram medi-das em distintos pontos da pilha.

4. RESULTADOS Após analisar a evolução das

três alternativas durante o pro-cesso de compostagem, foi de-cidido descartar a Alternativa 2 como solução para a reutilização do resíduo pêlo, devido a que a mesma não atendeu aos requisi-tos necessários para ser definida como material compostável.

Na Tabela 3, resumem-se as principais características das Al-ternativas 1 e 3, com o objetivo de realizar uma análise compara-tiva entre as duas.

MATERIAISPÊLO RESTOS DE PODA CINZA

MISTURA Nº % Kg % kg % Kg1 60 16,74 40 11,00 0 0,002 18 16,74 0 0 82 77,003 33 16,74 14 7,25 52 26,20

tabela 2 – Proporções dos materiais misturados a serem compostados 2

DETERMINAÇÕES ELEMENTO ALTER-NATIVA 1

ALTERNA-TIVA 3

Fósforo (g/kg) P 2,11 4,19Nitrogênio (g/kg) N 78,12 25,39Potássio (g/kg) K 16,45 66,50

M. Orgânica (g/kg) MO 571,64 158,79pH - -6,15 8,55

Redução de massa (%) --68%

63%

tabela 3: resumo das características das alternativas 1 e 3

colocado varas de tacuara de manera a facilitar la monitoreo de variables y extracción de muestras, el cual era retirado en el momento de realizar dicho procedimiento.

El proceso de compostaje ha tenido una duración de 60 días desde la conformación de la mezclas (16/02/09) hasta la finalización de la etapa de maduración (17/04/09). Durante este periodo de tiempo se han aplicado operaciones de volteo y riego en base al monitoreo diario de la temperatura y humedad y al control semanal del pH. Estas variables fueron medidas en distintos puntos del montón.

4. RESULTADOS

Luego de haber analizado la evolución de las tres alternativas durante el proceso de compostaje, se ha decidido descartar a la Alternativa 2 como solución para la reutilización del residuo pelo, debido a que ésta no ha cumplido con los requisitos necesarios para definirlo como material compostable.

Figura 2: Evolución de la Temperatura de las Muestras.

En la Tabla 3 se resumen las características principales de las Alternativas 1 y 3, con el fin de realizar un análisis comparativo entre ambas.

Tabla 3: Resumen de características de las Alternativas 1 y 3

DETERMINACIONES ELEMENTO ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 3

Fósforo (g/kg) P 2,11 4,19

Nitrógeno (g/kg) N 78,12 25,39

Potasio (g/kg) K 16,45 66,50

M. Orgánica (g/kg) MO 571,64 158,79

pH - 6,15 8,55

Reducción de masa (%) - 68% 63%

De la Tabla 3 se puede ver que las concentraciones de Fósforo y Potasio de la Alternativa 1 son menores a la Alternativa 3 en un 50 % y 75 % respectivamente y la concentración de Nitrógeno es un 67 % mayor en la primera que en la Alternativa 3.

figura 2: evolução da temperatura das amostras.MUESTRA = AMOSTRA AMBIENTE = AMBIENTE

Na Tabela 3, é possível ver que as concentrações de Fósforo e Potássio da Alternativa 1 são menores do que as da Alternati-va 3 em aproximadamente 50%

a 75% respectivamente, e que a concentração de Nitrogênio é aproximadamente 67% maior na primeira do que na Alternativa 3.

Entretanto, é importante des-

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orgânico obtido a partir da Al-ternativa 1 ter-se-ia uma maior mineralização e, portanto, maior disponibilidade de nutrientes para as plantas do que com o composto orgânico obtido a partir da Alternativa 3.

Por último, é primordial desta-car que mediante a mistura dos materiais pêlo e resíduos de jar-dim conseguiu-se 68% de redu-ção da massa inicial, percentagem maior do que a obtida a partir da mistura de pêlos, resíduos de jar-dim e cinzas, que foi de 63%.

Então, segundo os resultados e comparações realizados neste estudo é possível definir a Alter-nativa 1 como a melhor para a reutilização do resíduo pêlo no processo de compostagem.

5. AVALIAÇÃO ECONÔMI-CA DO PROJETO

Para poder realizar uma com-paração econômica entre os fer-tilizantes comumente utilizados

e o composto orgânico obtido a partir da mistura de pêlo e resí-duos de jardim, é preciso realizar uma aproximação do dimensiona-mento da planta de produção de composto orgânico, que se supõe estará localizada nas imediações da empresa Curtiembre Areguá.

Como processo produtivo de compostagem ficou determina-da a utilização da tecnologia de “Pilhas em fileiras com volteadu-ra manual”, baseado na disposi-ção do material a ser composta-do em montes enfileirados que são aerados de forma natural e manual. De acordo com os re-sultados experimentais, é reco-mendável utilizar como matéria prima de entrada os resíduos de pêlo e aqueles provenientes da manutenção de jardins na pro-porção de 3:2, respectivamente.

Apresentam-se dois cenários distintos. Em primeiro lugar, um cenário desfavorável onde se ava-lia a possibilidade de rejeição do produto por parte do mercado

tacar que a fertilidade de um solo dependerá do conteúdo de Matéria Orgânica que contiver. Quanto maior for o conteúdo de Matéria Orgânica, mais fértil será o solo. Portanto, a Matéria Orgânica é o que dá vida, en-comprida seu período produti-vo e promove a disponibilidade e eficiência dos nutrientes que existem e que se aplicam ao solo.

Portanto, ao analisar novamen-te as características dos dois compostos orgânicos obtidos é possível verificar que a Alterna-tiva 1 contém uma concentra-ção de Matéria Orgânica 6 vezes maior do que a Alternativa 3, o que resultaria em uma melhor disponibilidade de nutrientes ao solo e às plantas.

Quanto ao pH, e segundo os resultados obtidos, sabe-se que a decomposição da Matéria Or-gânica ocorre de forma melhor a níveis de pH próximos ao neu-tro. Assim, conclui-se que, com a aplicação, no solo, do composto

Sin embargo, es importante destacar que la fertilidad de un suelo está dada en base al contenido de Materia Orgánica que contenga. Cuanto mayor sea el contenido de Materia Orgánica, mas fértil es un suelo. Por lo tanto, la Materia Orgánica es lo que le da vida y alarga su periodo productivo, y así mismo promueve la disponibilidad y eficiencia de los nutrientes que existe y que se aplican al suelo.

Por lo tanto, al analizar nuevamente las características de ambos compost obtenidos es posible verificar que la Alternativa 1 contiene una concentración de Materia Orgánica 6 veces mayor que la Alternativa 3, lo que beneficiaría una mejor disponibilidad de nutrientes al suelo y a las plantas.

En lo que respecta al pH, y de acuerdo a los resultados obtenidos, se sabe que la descomposición de Materia Orgánica ocurre de mejor manera a pH cercanos al neutro. De ello se puede concluir que con la aplicación al suelo del compost obtenido de la Alternativa 1 se tendría una mayor mineralización, y por lo tanto mayor disponibilidad de nutrientes para las plantas que con el compost obtenido de la Alternativa 3.

Por último, es primordial destacar que mediante la mezcla de materiales de pelo y residuos de jardín se ha logrado una reducción del 68% de la masa inicial, porcentaje mayor que el obtenido con la mezcla de pelos, residuos de jardín y ceniza, que ha sido del 63 %.

Entonces, de acuerdo a los resultados y comparaciones realizadas en este apartado, es posible definir a la Alternativa 1 como la mejor alternativa para la reutilización del residuo pelo en el proceso de compostaje.

Figura 3: Evolución del proceso de compostaje de la Alternativa 1.

5. EVALUACIÓN ECONÓMICA DEL PROYECTO

Para poder realizar una comparación económica entre los fertilizantes comúnmente utilizados y el compost obtenido de la mezcla de pelos y residuos de jardín, es preciso realizar una aproximación del dimensionamiento de la planta de producción de compost, la que se supone que estará situada en las inmediaciones de la Curtiembre Areguá.

Se ha determinado como proceso productivo de composta utilizar la tecnología de “Pilas en hileras con volteo manual”, la cual se basa en la disposición del material a compostar en

DÍA 0 DÍA 10 DÍA 30

DÍA 40 DÍA 50 DÍA 60

figura 3: evolução do processo de compostagem da alternativa 1.

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e, portanto propõe-se sua en-trega de forma gratuita, gerando em média um total de despesas de Gs. 46.053.380 por ano. Neste ponto, é importante destacar que os benefícios ambientais e sociais que se gerariam dão sustento ao projeto em si, já que estes pontos são determinantes para o merca-do de exportação que atualmen-te se encontra disponível.

Em segundo lugar, e após ana-lisar diferentes preços de venda, surge o cenário favorável para o projeto, o qual supõe a venda to-tal dos quilos de composto orgâ-nico produzidos, obtidos levando em consideração os resultados experimentais, onde para cada 100 quilogramas de resíduo pêlo obtêm-se 53,0 quilogramas de composto orgânico. Assim, me-diante a aplicação deste projeto no curtume Curtiembre Areguá, ao se gerar 280.800 quilogra-mas de pêlo e trabalhando 312 dias anuais, é possível obter 148. 904,2 quilogramas de composto.

Após a análise, conclui-se que para um preço de 500 Gs/Kg e uma produção de 12.400 Kg/mês, se obtém um VAN* > 0 igual a Gs. 118.612.110 e uma TIR** de 77% superior à Taxa de Desconto Adotada de 16%, gerando-se assim uma “Rentabi-lidade Satisfatória para este tipo de Projeto” e recuperando o in-vestimento em 1,3 anos.

6. CONCLUSÕES E RECO-MENDAÇÕES

6.1 Conclusões

Conseguiu-se a padronização do processo de compostagem, gerando desta forma um marco de referência para todos os cur-tumes que utilizarem a técnica de recuperação do pêlo em seu processo de caleiro.

Podemos afirmar que o pêlo vacum é um material orgânico biodegradável, que ao ser mis-turado com o material estrutu-rante “pasto” na proporção de 3:2, respectivamente consegue-se a decomposição completa do mesmo assim como 68% de redução da mistura inicial, o que representa uma excelente so-lução para o problema atual de gestão de resíduos.

Do ponto de vista ambiental, conseguiu-se o principal objetivo do projeto e do curtume: a redu-ção dos resíduos orgânicos ge-rados no processo, os quais dei-xarão de ser enviados ao aterro municipal, aumentando a vida útil do mesmo e diminuindo o im-pacto ambiental que hoje em dia é ocasionado por este resíduo.

Assim, também é possível afir-mar que segundo o estabelecido no Principio 3º da Declaração do Rio de Janeiro sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (CNUMAD, 1992), o Desenvol-vimento Sustentável baseia-se em “satisfazer as necessidades das gerações presentes sem comprometer as possibilidades das gerações futuras de atender às suas próprias necessidades”, o processo de compostagem proposto à empresa Curtiembre Areguá S.R.L forma parte disso e, ao mesmo tempo, da própria missão do curtume.

Do ponto de vista econômico, o tratamento aeróbico de resíduos sólidos provenientes dos curtu-mes é uma excelente oportuni-dade para empresas de pequeno e médio porte no nosso país, pois mediante o mesmo, consegue-se uma redução significativa quanto à eliminação de resíduos, e também se obtêm ingressos importantes que tornariam este projeto num negócio bem-sucedido. Também foi determinado que, caso o pro-duto não seja aceito pelo merca-do disponível, os benefícios am-bientais, legais e sociais justificam a implantação da planta.

Neste ponto, é importante de-finir que o composto orgânico à base de pêlo tem um merca-do possível nas granjas, viveiros, jardinagem e cultivos orgânicos, para os quais apresenta um pre-ço competitivo com relação a outros fertilizantes, com certas

vantagens comparativas pela sua liberação lenta de nitrogênio, o que evita o consumo

_______________________________________

* VAN = Valor Actual Neto = Valor Atual Líquido

** TIR = Tasa Interna de Rendi-miento = Taxa Interna de Rendi-mento rápido. Por outra parte, o conteúdo de Matéria Orgânica é essencial, já que a mesma deter-mina a disponibilidade de todos os nutrientes do material a se-rem dispostos no solo, portan-to o composto orgânico obtido pode ser utilizado como fertili-zante e, ao mesmo tempo, como melhorador de solo.

Finalmente, podemos afirmar

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que, levando em consideração os resultados obtidos na avalia-ção técnico-econômica do proje-to de “Elaboração de composto orgânico utilizando pêlo vacum” para o curtume Curtiembre Areguá S.R.L, recomenda-se a sua instalação, já que foi possível demonstrar que esta é uma ati-vidade rentável e sustentável que permite obter um produto com valor econômico.

Cabe assinalar que este proje-to é aplicável a aqueles curtumes que utilizem o processo de calei-ro com recuperação do pêlo.

6.2 Recomendações

De acordo com o desenvolvi-mento do projeto a seguir, apre-sentam-se algumas sugestões para elevar este trabalho à esca-la industrial;

• O material estruturante deve ser analisado no início do pro-cesso. Caso o mesmo apresente uma concentração muito menor do que a exposta neste trabalho é recomendável aumentar em 5% a quantidade do mesmo, de forma a conseguir, no mínimo, a relação C/N utilizada.

• Quanto aos parâmetros de processo e de acordo com os experimentos realizados, pode-se ver que é muito importante a influência da temperatura na fer-mentação. Portanto, é importan-te levar em conta a quantidade de volteaduras necessárias para

que a mesma atinja os valores necessários para a eliminação de organismos patogênicos.

• É possível elaborar composto orgânico fresco através da fer-mentação aeróbica em um perí-odo mínimo de 60 dias, seguindo o ciclo de temperaturas, contro-lando a umidade e regulando o fluxo de ar.

• Para a introdução do pro-duto no mercado, é necessário realizar uma importante campa-nha de conscientização dirigida a agricultores, jardineiros e pesso-al de instituições vinculadas ao sector agrícola, sobre os bene-fícios econômicos e ambientais do uso do composto orgânico.

• Recomenda-se estudar os procedimentos para a aplicação do composto orgânico como adubo e/ou melhorador do solo, no que se refere a dosagens e misturas com outros adubos.

• Não é necessário nem con-veniente adicionar compostos alcalinos às pilhas para regular o pH do material em processo de compostagem, já que não foram observadas variações significa-tivas em comparação às pilhas que não receberam essa solução. A adição mencionada apenas au-mentaria o custo de produção.

• Recomenda-se vigiar a qua-lidade da água para irrigação a fim de evitar incluir organismos patogênicos ou outros conta-minantes no produto mediante esta via.

• É preferível que as leituras da temperatura sejam realizadas com um termômetro de eletro-do para evitar mudanças bruscas

ao retirar o bulbo da massa em processo de compostagem.

• As amostragens do material para as análises devem ser rea-lizadas por níveis e ao longo de toda a pilha devido às diferenças marcadas de temperatura en-contradas nestes níveis.

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁ-FICAS Barrena R. Compostagem de resíduos sóli-dos orgânicos. Aplicação de técnicas respi-rométricas em o seguimento do processo. Memória de Tese. Barcelona, 2006. Bellote A., Ferreira C., Da Silva H., Andrade G. Efeito de a aplicação de cinza de boiler e resíduo de celulosa no solo e no crescimen-to de Eucalyptus grandis. Brasil, 1995. CNUMAD. Declaración de Río sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento. Naciones Unidas. Río de Janeiro, 1992. Disponível em http://www.un.org/documents/ga/conf151/spanish/aconf15126-1annex1s.htm INN -Chile. Instituto Nacional de Normali-zação. Norma Chilena Oficial. NCh 2880.Of.2004. Composto orgânico – Classi-ficação e Requerimentos. Palacios E., Domínguez M. Informe final do Desenvolvimento do Programa de Produ-ção Más Limpia. Curtiembre Aregua. Para-guai, 2001. Tchobanoglous G., Theisen T., Vigil S. Ges-tión Integral de Residuos Sólidos Madrid, 1998.

8. AGRADECIMENTOS Ao Prof. Ing. Roberto Lima, Assessor do Projeto Ao Dr. Eugenio Palacios, Diretor de Cur-tiembre Areguá S.R.L. A todas as pessoas que contribuíram nos diferentes temas e aspectos do projeto, concedendo-me entrevistas e informação, e dedicando seu tempo; • Ing. Ruben Zárate. • Ing. José Antonio Lima, Gerente de Logísti-ca e Produção de Agrofield S.R.L • Ing. Agrônomo Fabio Codas, Gerente Téc-nico de Agrofield S.R.L • Ing. Agrônomo Jorge Villalba • Ing. Química Fabiola Adam • Ing. Agrônomo Carlos Leguizamón • Ing. Agrônomo Augusto Fatecha

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O processamento de couros isentos de metais (metal free), em especial do cromo, tem sido cada vez mais demandado pelos curtumes, principalmente devi-do aos requisitos das indústrias transformadoras, como a indús-tria calçadista, de artefatos e au-tomotiva, que vêm percebendo na utilização deste tipo de couro um diferencial para seus produ-tos. Entretanto, a substituição do cromo por compostos orgânicos que também apresentam algum tipo de restrição com relação ao meio ambiente não é uma alter-nativa adequada para produção de um couro ambientalmente correto. E este é o desafio que o novo produto de base fenólica quimicamente modificado veio atender.

OS DESAFIOS DO CURTIMEN-TO ISENTO DE METAIS

O processo de curtimento visa, essencialmente, converter a pele em um material imputres-cível, resistente e versátil. Isto se dá através de modificações químicas nas cadeias protéicas, obtendo-se então o couro. Di-versos produtos curtentes po-

dem ser utilizados para este fim, sendo o curtimento ao cromo ainda o mais praticado. Este fato decorre das excelentes qualida-des que o cromo confere aos couros curtidos, como a maciez, elasticidade e a grande versatili-dade, que permite a elaboração de diversos tipos de artigos a partir do wet-blue.

Entretanto é sabido da pro-blemática do impacto ambiental causado pelo couro curtido ao cromo, o que faz com que ou-tras alternativas de curtentes venham sendo constantemente pesquisadas. Isto se dá em função da demanda cada vez maior dos consumidores, e por consequên-cia da indústria transformadora, por couros com menor impacto ambiental, também conhecidos como “bioleather”(1).

Assim, o grande desafio passa a ser produzir um couro isento de metais com as mesmas caracte-rísticas técnicas do couro curti-do ao cromo.

ALTERNATIVAS ATUAIS

As indústrias de curtumes têm procurado elaborar um couro “metal free”, ou “bioleather”,

Pré-curtente, curtente e recurtente Para couros metal Free

Equipe TécnicaMK QUÍMICA DO BRASIL LTDA.

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que atenda aos parâmetros para processamento e elaboração de artigos isentos de curtentes me-tálicos. Atualmente os processos disponíveis recorrem à utilização de diversos produtos, diversas combinações, mas sempre utili-zando alguma dosagem de algum tipo de aldeído, compostos or-gânicos que possuem ação cur-tente sobre a proteína, mas que são indesejados do ponto de vis-ta de proteção do ser humano, pois são causadores de doenças.

Além disso, os aldeídos tam-bém são compostos que, não re-agindo totalmente com a proteí-na da pele, ficam presentes entre as fibras do couro e posterior-mente podem lentamente vola-tilizar-se e apresentar valores in-desejáveis no fogging test (ensaio importante para aprovação de couros para estofamento auto-motivo) ou gerar a presença de formaldeído no couro, o que não é aceito segundo algumas legisla-ções internacionais e regulamen-tos de clientes. Outra questão a ser avaliada é a influência do uso de aldeídos sobre as resistências mecânicas dos couros, que são prejudicadas por este tipo de produto, como já demonstrado na bibliografia(2).

A NOVA ALTERNATIVA

No sentido de encontrar uma alternativa viável para esta ne-cessidade, a MK desenvolveu um produto de base fenólica quimica-mente modificado(3), que reage com um polímero lubrificante(4), formando um sistema reticulado,

que penetra na estrutura ligando-se à proteína da pele, estabilizan-do-a e permitindo a elaboração de couros livres de curtentes metálicos. Tão importante como a característica química do pro-duto, é a forma de aplicação, que deve seguir um processo consti-tuído de duas etapas.

Numa primeira etapa, a partir da pele piquelada realiza-se um pré-curtimento com o produto de base fenólica, obtendo-se os couros pré-curtidos. Estes cou-ros apresentam as propriedades necessárias para o rebaixe em velocidades normais de máquina, sem grudar ou alterar as carac-terísticas do couro, problema comum quando se utiliza outros tipos de pré-curtentes.

Numa segunda etapa, os cou-ros pré-curtidos e rebaixados são curtidos e recurtidos em sis-tema compacto, que proporcio-na alta eficiência e produtividade aos curtumes. Os couros curti-dos e recurtidos com produto de base fenólica apresentam ma-ciez e resistências que atendem aos parâmetros para fabricação de artigos para calçados, arte-fatos e estofamentos, principal-mente os automotivos.

INOVAÇÃO E DIFERENCIAL TECNOLÓGICO

O principal diferencial tecno-lógico do novo produto de base fenólica é a modificação química de um composto fenólico con-densado, que permite a reação química com um polímero viníli-

co lubrificante. Esta nova síntese foi realizada pela equipe de Pes-quisa & Desenvolvimento da MK.

Esta inovação se traduz na possibilidade de elaborar couros metal free, e também livre de al-deídos, substâncias que apresen-tam restrições de uso por parte de diversos transformadores. Os curtimentos metal free conhe-cidos no mercado utilizam total ou parcialmente, aldeídos como matéria ativa curtente.

BENEFÍCIOS PARA O CLIENTE

Podem-se destacar os benefí-cios do cliente que utiliza o novo produto de base fenólica na pro-dução de couros metal free com relação aos seguintes aspectos:

Características dos couros produzidos: obtém-se couros com enchimento, maciez, flor fina e lisa, e de toque muito agra-dável. Além disso, as resistências físico-mecânicas são superiores aos couros produzidos com al-deídos.

Aceitação do ponto de vista ambiental: com a grande vanta-gem ecológica de não ser ne-cessário o uso de aldeídos. Os aldeídos são indesejados tanto no ambiente de trabalho (em função do seu cheiro e irritabi-lidade sobre olhos e mucosas), como nos residuais que podem permanecer no couro. O couro processado com o produto de base fenólica atende aos requisi-tos da legislação da Comunidade Européia e de outros mercados, com relação a não utilização de produtos químicos restritos.

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Eficiência produtiva: o couro pré-curtido rebaixa normalmen-te, como se fosse curtido com metais, na mesma velocidade de máquina, atendendo aos parâme-tros de produtividade obtidos com os curtimentos metálicos. O curtimento e o recurtimento são realizados em um mesmo pro-cesso, o que garante a redução do tempo de processo e consu-mo energético, refletindo positi-vamente na eficiência produtiva.

Melhor aproveitamento dos recurtentes e engraxantes: mesmo sendo de curtimen-to orgânico, os couros reagem completamente com os demais recurtentes e engraxantes adi-cionados no recurtimento, pro-movendo total exaustão das emulsões engraxantes do banho, levando a excelente nível de es-gotamento. Em geral, outros ti-pos de curtimentos orgânicos, não conseguem promover esta exaustão, sobrando produtos de engraxe nos banhos de proces-so. Excelente performance de maciez pode ser obtida utilizan-do-se a combinação de um en-graxante a base de produtos na-turais e sintéticos sulfitados(5) com lecitina sulfatada(6).

REFLEXOS NA SUSTENTABILI-DADE

O uso do produto de base fenólica evita o manuseio de al-deídos no ambiente de trabalho, bem como evita a geração de re-síduos de couro e efluentes con-tendo metais e aldeídos livres. Este efeito é positivo para todos

os públicos: Para os funcionários dos cur-

tumes que deixam de estar em contato com substâncias poten-cialmente tóxicas;

Para os fabricantes de calçados, artefatos e estofamento, que ga-rantem o acesso a mercados com regulamentação restritiva a metais e aldeídos;

Para os consumidores finais que podem utilizar produtos que proporcionam menor impacto ambiental em seu ciclo de vida.

INFORMAÇÕES ADICIONAIS

O novo produto foi um dos principais lançamentos apresen-tados pela MK durante a Fimec 2010, sendo reconhecido pelo Grupo Editorial Sinos com o 7º Prêmio Lançamentos FIMEC. O case foi premiado na categoria Componentes – Tecnologia. A seleção dos premiados estava a cargo da Assintecal – Associação Brasileira de Empresas de Com-ponentes para Couro, Calçados e Artefatos - através de uma equipe de profissionais de desta-cado reconhecimento no setor.

Como este produto, todos os desenvolvimentos da MK se-guem a filosofia já tradicional da empresa, de lançar produtos que atendam aos 3E’s: Eficiência, Economia e Ecologia. Eficiên-cia, no sentido de produtos que proporcionam as características desejadas nos couros. Econo-mia, proporcionando ao curtu-me que utiliza o produto uma relação custo-benefício bastante

favorável. Ecologia, por oferecer produtos que proporcionem uma menor carga poluente nos efluentes dos processos do cur-tume.

REFERÊNCIAS

“Bioleather: uma nova ten-dência na produção de couros”. Opinião Trendsetter, n. 3, out/nov/dez 2008, p. 20-21.

“Processamento de couros bioleather”. Revista do Couro, ed. 192, ago/set 2007, p. 56-60.

RENOTAN® MK CBRENOLIK® MK CPSUPERDERMA® MK GWSUPERDERMA® MK LC

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5º. CAPÍTULO: A Sustentabi-lidade Plena e a Simultaneidade dos processos de Produção

1-A Sustentabilidade Plena e a sua efetiva compreensão.

O tema Sustentabilidade ao ser lembrado e enfatizado per-manentemente no cotidiano da maioria significativa dos veícu-los de comunicação disponíveis, tornou-se não somente o cen-tro das atenções das socieda-des locais, mas também o foco das preocupações globais que envolvem a todos, as pessoas, as instituições e as organizações sejam elas privadas ou estatais, nacionais ou transnacionais, em particular dos seus gestores, os quais tem a responsabilidade de conduzi-las no caminho da reali-zação de seus propósitos de as-segurar a efetividade desta con-dição tão necessária para tornar viável a habitabilidade do nosso planeta. Neste sistema organi-zacional mundial se inserem os curtumes.

Esta preocupação exige por sua vez, que um passo a mais deva ser dado pela sociedade hoje globalizada, e este está re-lacionado à adoção de uma visão sistêmica de Sustentabilidade.

Esta forma estruturada de pen-sar este fator, engloba todos os componentes que nele influem, e mais ainda, estabelece rela-cionamentos entre os mesmos, formando uma rede de cone-xões – a rede de sustentabilida-de-, como fala Fritjof Capra em seu livro “Conexões ocultas” , de modo que todas as pesso-as do nosso planeta tenham a compreensão de que se um de seus componentes é afetado ou ameaçado, os demais elos desta cadeia de fatores de sustentabi-lidade, naturalmente também o serão. Mais ainda, toda a ameaça à este sistema, representa uma ameaça à vida sobre a terra, não somente a humana, mas também à de todas as suas demais mani-festações já conhecidas e as ain-da não conhecidas.

Assim, além dos fatores Eco-ambientais altamente prestigia-dos e enfocados pela atenção mundial na atualidade, são tam-bém componentes desta rede de Sustentabilidade, os fatores Políticos, Econômicos, Sociais e Tecnológicos, formando uma ex-pressão que já se consagrou, ou seja os fatores PESTE da Susten-tabilidade Plena.

É importante e absolutamen-te necessário, lembrar que esta condição sistêmica de Susten-tabilidade, a Plena, requer a Si-multaneidade da ação dos cinco componentes que a estruturam.

A Simultaneidade Plena, fruto desta rede de conexões ante-riormente referida, articula-se e fundamenta-se na dimensão Tempo, e ela exige a condição de que a plenitude sustentável – a Sustentabilidade Plena- somente será alcançada, quando todos os seus fatores componentes, arti-culados na forma ou estrutura de rede, atinjam o grau de Sus-tentabilidade, em um só e mes-mo tempo, ou seja, Simultanea-mente.

2-Os processos organizacio-nais nos curtumes sob a visão do fundamento Perdas.

As Perdas constituem-se em um componente intrínseco dos ciclos de produção, sejam de produtos ou serviços, com uma característica de serem elas, na maioria das vezes, praticamen-te invisíveis à um olhar mais comum, menos atento ou não tão prospectivo. Por outro lado, Perdas são também pouco ou até não comentadas na maioria

o novo curtumetema básIco: avançando no conceIto de curtume

Por FErnando GEib“Se o Senhor não edificar a casa, em vão trabalham os que a edificam”

Salmo 127, 1

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significativa das organizações, em particular nos curtumes.

Se as especificações de quali-dade de entrega definidas pelos clientes, representados pelas fá-bricas de calçados, bolsas, roupas, móveis e estofados, e demais or-ganizações manufatureiras onde o couro participa como matéria prima de modo significativo, es-tão sendo atendidas, ao custo combinado e aceito, nos prazos de entrega acertados, e em uma condição de rentabilidade que assegure a sustentabilidade eco-nômica por longos prazos para o curtume, é comum dizer-se que este está no caminho ou na con-dição de sua Sustentabilidade.

Existem, por outro lado, fa-tores que na maioria das vezes não são avaliados ou levados em consideração nestas conclusões, os quais também apontam ou são fatores constituintes essen-ciais para o atingimento desta condição de Sustentabilidade econômica.

Eles atuam de modo invisível, silencioso, acumulativo e imper-ceptível, tendo a particular ca-racterística de se manifestarem no longo prazo, e quando isto acontece, as suas manifestações são avassaladoras, colocando em risco a existência do curtume.

O fato dos clientes e o mer-cado estarem aceitando hoje, os preços, a qualidade e os prazos de entrega dos couros proces-

sados e oferecidos, não significa que Perdas não estejam ocor-rendo ao longo da sua cadeia de processamento e produção.

Elas existem e se hoje o seu “peso” em termos de custos é aceito pelos compradores des-tes produtos, certamente em prazos, de médios a longos, não mais o serão, colocando em che-que a vida do curtume.

Certamente reside aqui a cau-sa, muitas vezes não identificada e explicada, do porquê curtumes bem sucedidos mercadológica e economicamente, por longos períodos, tiveram a sua trajetó-ria de sucesso cortada, onde o epílogo mais trágico foi o seu de-saparecimento.

Mesmo reconhecidos por avanços tecnológicos nos seus processos de produção e por suas fortes e inovadoras ações de mercado, inexplicavelmente se inviabilizaram e hoje não fa-zem mais parte como elementos ativos da nossa economia.

Todas estas considerações fei-tas tem um íntimo relacionamen-to com as Perdas. Estas atuam nos subterrâneos das organiza-ções e quando emergem para a realidade ou são colocadas à tona, tem uma poderosa ação deterioradora, de difícil conten-ção e de efeitos na sua maioria das vezes, letais.

Todas as organizações, e os curtumes não são exceção à re-

gra, convivem com Perdas, seja elas visíveis ou invisíveis, tangí-veis ou intangíveis, mensuráveis ou não mensuráveis.

2-O que são Perdas, como percebê-las e identificá-las nos curtumes.

As Perdas relativas ao Tempo estão no topo de uma hierar-quia que leva em consideração a prontidão temporal dos cur-tumes em atender as demandas extremamente dinâmicas e flexí-veis dos mercados e dos consu-midores nos dias de hoje.

Os meios de comunicação em particular os digitais, aceleraram de forma fulminante as manifes-tações e os desejos de aten-dimento das necessidades das pessoas e da sociedade. Esta rapidez disponibilizada aos con-sumidores para se manifesta-rem, deu-lhes não somente o poder de impor o que querem, mas também tornou-os globais, capazes portanto, de procurar alternativas para a sua satisfação, fora dos ambientes locais como faziam até bem pouco tempo atrás. Tudo isto para ter o que desejam, no Tempo real de suas necessidades.

Deste modo, todo e qualquer entrave ao atendimento Tempo-ral destas partes anteriormente citadas, representam Perdas, pois são situações que se criam ou são geradas, para que os merca-dos e os clientes nos substituam

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por outros fornecedores mais organizados e com menos Per-das Temporais nos seus proces-sos organizacionais.

Esta é a Síndrome do Menor Tempo, já referida em capítulos anteriores.

Somando-se à esta condição, não se pode também deixar de fazer referências aos demais e novos comportamentos dos clientes e compradores, identi-ficados pelas expressões, “Uma pizza de queijo com sabor de cebola” e “O comprador que não sai da poltrona”, qualificati-vos estes que nos dão uma idéia clara do modo de ser e do com-portamento destas pessoas em “estado de compra”. Estas mani-festações, já foram descritas em capítulos anteriores.

Todas estas manifestações tra-zem consigo de modo explícito, a mensagem de “complexidade do atendimento”, que envolve e tem como fundamento o fator Temporalidade dos processos de fornecimento e atendimento que hoje devem ser praticados. Os curtumes não fogem à estas exigências, e se incluem também entre as organizações que pre-cisam pensar e estruturar novas estratégias para se aproximarem cada vez mais dos seus com-pradores, orientados por seus dinâmicos comportamentos e necessidades.

Assim, as Perdas são o tema que se consolida de modo per-manentes e contínuo, tornando-se o foco das preocupações nas organizações mundo afora, passando a ser também consi-deradas como tema de vital im-

portância para os curtumes. Elas certamente representam o mais importante alavancador de sua competitividade e rentabilidade, constituindo-se em fatores sus-tentadores de sua longa vida.

Por todas as considerações anteriormente desenvolvidas, o Novo Curtume-NC tem como foco de suas ações, o combate pertinaz e contínuo às Perdas.

Perdas não são um tema novo que possa gerar surpresas aos gestores. Estudiosos e organi-zações têm se debruçado sobre elas já de longa data, e têm de-senvolvido esforços não somen-te para conhecê-las melhor, mas principalmente para desenvol-ver ações para eliminá-las

Entre os pesquisadores que mais contribuíram para o de-senvolvimento deste tema, e que detém hoje o maior destaque por seu trabalho neste campo, está o japonês Genichi Taguchi.

A filosofia e princípios de Ta-gushi tratam de todo o ciclo de produção, desde o design até a transformação no produto aca-bado. Ele define a qualidade em termos de Perdas geradas por este produto e que são transfe-ridas para a sociedade quando esta passa a utilizá-lo após a sua aquisição.

Uma outra forma de compre-ender a filosofia de Taguchi, é a de percebê-la e de entendê-la como uma preocupação e um compromisso arraigado que as organizações devem ter com as Perdas que são transferidas pelo Produtor ao Consumidor, isto é, as Perdas embutidas nos produtos e serviços fornecidos.

Em resumo, o foco do pensa-mento de Taguchi é o cliente ou o usuário do bem adquirido, pois é este comprador que vai conviver com estas Perdas en-quanto este durar - sua vida útil.

Por outro lado, as Perdas de-vem ser identificadas e con-ceituadas a partir da Simulta-neidade, entre o que se deseja como objetivos de um processo – qualidade e custo- e do que é realmente alcançado por este processo, tendo como funda-mento a variável de controle Tempo.

Processos que, mesmo atingin-do os níveis de qualidade e custo propostos, o fazem fora ou além do prazo de seu tempo poten-cial ou do tempo estipulado, ge-ram Perdas. Estes processos não tem a característica de Simulta-neidade.

O Tempo é o único insumo relacionado com qualidade e o custo, que sob uma visão ampla, não é recuperável, reciclável ou renovável.

Podemos avançar ainda mais neste conceito de Perdas.

Os Processos de produção dos curtumes, que se identificam por uma quase rigidez da Sequencia-lidade de suas etapas ou proces-sos, são geradores automáticos e intrínsecos de Perdas, isto é, eles compulsória e obrigatoriamente consomem ou absorvem mais Tempo – entendido como dura-ção- para realizar todo o ciclo produtivo do couro. Vale portan-to afirmação: a Sequencialidade destes Processos é geradora in-trínseca de Perdas.

A inflexibilidade ou restrita

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flexibilidade da Sequencialidade dos processos dos Curtumes, é a fonte de Perdas relaciona-das ao Tempo, pois este fator é hoje o mais valorizado e dese-jado pelos consumidores e pela sociedade, como já foi anterior-mente descrito de modo amplo e detalhado.

Esta característica alonga a duração do tempo de atendi-mento das necessidades dos consumidores.

Uma outra forma de manifes-tar estas afirmações já colocadas é: “Toda a Sequencialidade dos processos de transformação da pele em couro acabado, traz consigo intrinsecamente Per-das, entre as quais, as mais sensí-veis são as referentes à dimen-são Tempo” .

É importante lembrar aqui a grande transformação aconteci-da na indústria automobilística, a partir dos anos 80 do século passado, após a segunda guer-ra mundial, quando ocorreu a substituição da Sequencialidade de operações e processos das linhas de montagem de automó-veis, pela proposta de Produ-ção Não Sequencial baseada nas Ilhas ou Células de Produção.

Esta nova estrutura de produ-ção privilegia a Simultaneidade das operações e processos. Os

ganhos de qualidade e de pro-dutividade desenvolvidos por esta proposta, difundiu-se mun-dialmente e hoje é o sistema produtivo padrão das empresas automobilísticas que se desta-cam pelos seus elevados níveis de desempenho e resultados econômicos.

Os curtumes e a sequenciali-dade dos seus processos

A estrutura linear e a sequen-cialidade dos processos dos cur-tumes é apresentada e pode ser identificada na Figura 1 que segue,

As Perdas, como já foi coloca-do, estão relacionadas à acu-mulação ou ao somatório dos Tempos de Operação, que a Se-quencialidade da produção im-põe ao processo total de trans-formações do couro.

Esta acumulação dos Tempos de Operação/Produção é um fator adverso, dificultador e fre-quentemente inviabilizador de entregas de couros acabados aos clientes manufaturadores como as fábricas de calçados, artefa-tos e móveis estofados, em fun-ção da imediatez e dos curtos prazos de entrega exigidos por estes clientes.

Estas exigências crescentes re-lacionadas a esta dimensão de desempenho da produção, defi-nem uma dimensão de Tempo-

ralidade da produção e de en-tregas para os curtumes, que está em crescente conflito com a Sequencialidade dos seus pro-cessos de produção.

Como resultados destas dis-funções dos atendimento dos curtumes, os seus clientes ante-riormente relacionados, acabam optando pela utilização de pro-dutos sintéticos.

Esta situação de troca já ocor-re com bastante frequência na indústria calçadista.

Em qual direção caminha o Novo Curtume-NC

A estruturação e desenvolvi-mento do Novo Curtume-NC avança com o desafio de pri-vilegiar, pelo fundamento das Melhorias Contínuas, a Simulta-neidade da produção de couros, pela flexibilização e a inovação dos seus processos produtivos.

Um caminho que apresenta propostas concretas de avanço nesta direção são as Tecnologias Limpas na Produção de Couros, as quais contemplam por suas propostas concretas de Susten-tabilidade Eco-ambiental, alter-nativas do desenvolvimento da Simultaneidade dos processos produtivos dos curtumes.

Quem viver verá!

PELE EM CONSERvAçãO

PROCESSOS DE RIBEIRA

PROCESSOS DE CURTIMENTO

PROCESSOS DE ACABAMENTO

MOLHADO

PROCESSOS DE: SECAGEM, PRé-ACABAMENTO E ACABAMENTO

COURO ACABADO E DISPONívEL PARA A

MANUFATURA

fig.1: a linearidade sequencial dos processos de transformação da pele em couro acabado

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resumoEntre as lacunas a serem ex-

ploradas na temática da inova-ção, pode-se destacar algumas questões sobre ‘como’ uma dada Corporação ou Empresa inova-dora se organiza com o objetivo de impulsionar sua competitivi-dade. A abordagem teórica de Plataforma de Negócios oferece uma base conceitual para avan-çar essas questões. Este artigo apresenta essa abordagem e de-fende que o desenvolvimento de uma plataforma de negócios baseada na inovação necessita

desenvolver um sólido sistema de gestão para incorporar o tema à sua rotina. Sendo assim, é possível questionar: como estru-turar uma plataforma de negó-cios voltada para a inovação em uma Organização? A partir deste questionamento este ensaio te-órico procura apresentar, de for-ma descritiva e exploratória, for-mas de como uma organização pode, a partir do enfoque da ino-vação, estruturar sua plataforma de negócios, criando o que pode ser intitulado de Sistema Corpo-rativo de Inovação (SCI). A partir de diversas perspectivas da ino-

vação, são definidos os elemen-tos centrais que irão permitir a implantação e consolidação de um eficaz Sistema Corporativo de Inovação. Nesse sentido, o presente artigo se desdobrará em duas partes. A primeira parte explicita o Sistema Corporativo de Inovação (SCI) e alguns dos seus elementos. A segunda parte procurará detalhar a estrutura dos elementos do SCI e o pro-cesso de inovação propriamente dito.

Palavras-chave: inovação, plata-forma de negócios, perspectivas da inovação, gestão da inovação.

o sIstema corPoratIvo de Inovação e seus elementos centraIs:a PlataForma de negócIos da emPresa voltada à Inovação –

Parte 1

Prof. Dr. Rodrigo Pinto Leis Consultor Associado da PRODUTTARE Consultores Associados

[email protected]

Prof. Dr. José Antonio Valle Antunes JúniorPrograma de Pós-Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas – PPGEPS/UNISINOS

Programa de Pós-Graduação em Administração – PPGA/[email protected]

Prof. Dr. Daniel Pacheco LacerdaPrograma de Pós-Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas – PPGEPS/UNISINOS

Coordenador Acadêmico do Grupo de Pesquisa em Modelagem para AprendizagemGMAP | UNISINOS

[email protected]

Dr. Ivan de PellegrinDiretor da PRODUTTARE Consultores Associados

[email protected]

Luiz Henrique Pantaleão, M. Sc. Consultor Associado da PRODUTTARE Consultores Associados

[email protected]

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1 introDuçãoInovar constitui-se em algo

fundamental para a diferenciação das Empresas em relação à con-corrência. Schumpeter (1976), principal teórico precursor da teoria da inovação, caracterizou os seguintes tipos gerais de ino-vações: (1) introdução de um novo produto ou mudança quali-tativa em produto existente; (2) inovação de processo que seja novidade para uma indústria; (3) abertura de um novo mercado; (4) desenvolvimento de novas fontes de suprimento de maté-ria-prima ou outros insumos; e (5) mudanças na organização industrial. Vale a pena destacar que este último tipo de inovação (na Gestão) é o mais importan-te para a competitividade, pois é o mais difícil de ser copiado pela concorrência. A inovação, segundo Christensen & Raynor (2003), pode ainda ser subdividi-da em inovação radical ou des-contínua (aquela que provoca grandes mudanças) e inovação incremental ou contínua (aquela que provoca pequenas mudanças sistemáticas de melhoria).

A geração sistemática de ino-vação nas Empresas/Firmas é um tema importante de ser abordado teoricamente. Esse tópico é particularmente rele-vante no caso brasileiro, onde a tradição da prática de inovação ainda necessita ser incorporada ao cotidiano das Organizações. Aspectos de cunho tecnológico, organizacional e institucional são algumas das dificuldades enfren-tadas pelas Empresas brasileiras no desafio de realizar inovações

sistemáticas. Este artigo busca explicitar os elementos organi-zacionais que podem melhorar o desempenho das firmas no que tange à inovação. De forma geral, parte-se do pressuposto de que os processos de gestão necessá-rios para a operacionalização de um Sistema Corporativo de Ino-vação não existem ou não são suficientemente desenvolvidos em uma perspectiva ampla de relação com o ambiente (Uni-versidades, Centros de Pesquisa, órgãos de fomento, Governo Fe-deral e Regional, etc.).

As abordagens ligadas aos Sistemas de Inovação Nacio-nais, Regionais, Setoriais e Tecnológicos são necessárias e relevantes para a compre-ensão ampla do problema da inovação. Entretanto, na me-dida em que o lócus principal de geração da inovação é a firma, parece razoável discu-tir as condições objetivas para que as Empresas brasileiras possam desenvolver estrutural e integradamente os seus pró-prios Sistemas Corporativos de Inovação. Entre os pontos pas-síveis de serem tratados visan-do melhorar a situação das fir-mas brasileiras parece possível destacar: (1) a inexistência de programas governamentais que fomentem diretamente a mon-tagem dos chamados Sistemas Corporativos de Inovação; (2) as dificuldades conceituais para perceberem em profundidade o conceito de inovação e suas im-plicações competitivas no curto, médio e longo prazos; e (3) os aspectos de gestão profissiona-

lizada da inovação, o que envol-ve não somente os empresários, mas também a construção de uma estrutura interna de gestão profissional.

Particularmente relevantes no caso brasileiro são as ob-servações feitas por Hamel & Getz (2004) de que os gestores precisam ter consciência sobre a escassez de recursos para a inovação nas empresas e ino-var, portanto, implica audácia e consistência, mas sem esbanjar dinheiro. Enquanto uma hipóte-se geral, talvez seja possível afir-mar que a alocação eficaz dos recursos à inovação depende da capacidade de gestão des-tes recursos escassos. Assim, compreender conceitualmente o tema do Sistema Corpora-tivo de Inovação (SCI) parece constituir-se em um passo im-portante, tanto para se perce-ber a necessidade objetiva da inovação como alavancadora da competitividade, como para de construir processualmente os elementos de gestão que irão permitir a sistematização do tema no ambiente interno das Empresas brasileiras.

Princípios básicos de uma inovação eficaz são a sim-plicidade e o foco. Além dis-to, a inovação deve ser voltada para uma aplicação clara, es-pecífica e projetada no intuito de criar novos usuários e mer-cados. Esse é um enfoque em-preendedor e econômico em que a inovação é muito mais um ato de esforço do que de inspiração, exigindo muito co-nhecimento e engenhosidade.

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Thomas Edison já afirmava que “o gênio é 1% de inspiração e 99% de transpiração”1. É possível afirmar que o empreendedoris-mo envolve muito mais do que a inovação sistemática. Porém, o alicerce a partir do qual o em-preendedorismo se desenvolve está, cada vez mais, diretamente relacionado com uma prática da inovação sistêmica e rotineira.

Embora o tema da inovação venha ganhando cada vez mais espaço nos debates acadêmicos e empresariais existem lacunas neste campo do conhecimento. Um ponto a ser tratado, está relacionado com a forma como as Empresas se organizam para competir através da inovação. A abordagem teórica de Platafor-ma de Negócios oferece uma base conceitual para avançar tais discussões. Uma organiza-1 "None of my inventions came by accident. I see a worthwhile need to be met and I make trial after trial until it comes. What it boils down to is one per cent inspiration and ninety-nine per cent perspiration." (1929). From a press conference, quoted by James D. Newton in Uncommon Friends."Nenhuma de minhas invenções aconteceu por acaso. Eu vejo uma necessidade que vale a pena a ser satisfeita e faço tentativa após tentativa até que o resultado acontece. Em out-ras palavras, é um por cento inspiração e noventa e nove por cento transpiração." (1929). Entrevista coletiva, citada por James D. Newton em "Uncom-mon Friends".

ção que queira desenvolver sua plataforma de negócios baseada na inovação tem dificuldades de delinear como deveria ser cons-truído o seu sistema de gestão. Baseado no exposto levanta-se a seguinte questão: como estrutu-rar uma plataforma de negócios voltada para a inovação em uma Organização?

A partir desta questão, este ensaio teórico tem por objetivo apresentar de forma descritiva e exploratória, como uma organi-zação pode, partindo de diretri-zes estratégicas que priorizem a inovação (ou a competitividade através da inovação), estrutu-rar sua plataforma de negócios, criando o que vem a ser deno-minado de Sistema Corporativo de Inovação (SCI). Para isso, em um primeiro instante são obser-vadas as diversas perspectivas da inovação visando definir os elementos centrais que irão for-mar o SCI. Na seqüência é apre-sentado o conceito de SCI des-tacando-se os seus elementos centrais e, o mais importante, o inter-relacionamento existente entre os mesmos.

2 PersPectivas Da inovação

O campo de estudos em torno da inovação é recente, apresen-tando certo nível de fragmen-tação em função de ainda estar sendo construído. Num esforço em direção ao delineamento de uma plataforma de negócios empresarial voltada à inovação parece essencial considerar as principais perspectivas da ino-

vação: (1) perspectiva estratégi-ca (2) perspectiva de estrutura organizacional de gestão; (3) perspectiva legal; (4) perspecti-va financeira e de financiamento; (5) perspectiva de relacionamen-to com o ambiente externo; (6) perspectiva de conhecimento; (7) perspectiva de processos, práticas e métodos; e (8) pers-pectiva de indicadores de de-sempenho. Na seqüência, cada uma das perspectivas conside-radas é apresentada de forma resumida.

2.1 PERSPECTIVA ESTRATÉ-GICA DA INOVAÇÃONos últimos anos a inovação

tornou-se uma das áreas prefe-ridas de estudos e pesquisas no campo da estratégia. Diversas abordagens têm sido concebidas por pesquisadores, estudiosos, empresários e consultores na área. Alguns trabalhos apontam a inovação como estratégia pri-mária da empresa. Outros auto-res sustentam que a inovação é mais um dos elementos a serem considerados para a formulação de uma estratégia global na Or-ganização. Numa abordagem de alinhamento estratégico da ino-vação com as demais estratégias da empresa, Kim & Mauborgne (1997) exploram o conceito de inovação de valor, ou seja, a in-trodução de um caráter estraté-gico da inovação visando explo-rar novos mercados.

Ruelas-Gossi (2004) propõe um modelo de inovação baseado na Plataforma de Negócio para organizações que buscam a lide-rança de mercado . Esse mode-

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lo é uma alternativa ao caminho tradicional da inovação em pro-dutos. Outra abordagem diferen-ciada é a apresentada por Ham-mer (2004), através da inovação operacional. Uma estratégia de inovação flexível é proposta por Day & Schoemaker (2000) que apresentam um processo para definir as estratégias do pon-to de vista do desenvolvimento tecnológico em mercados cada vez mais fragmentados.

De forma geral, os trabalhos versando sobre estratégia de inovação possuem foco na ati-vidade exclusiva de uma única empresa. No entanto, nos últi-mos anos, perspectivas estraté-gicas de inovação inter-firmas têm surgido, principalmente com a formação de alianças e joint-ventures. Dyer & Singh (2000) apontam que a formação de alianças inter-firmas é impor-tante para ampliar a eficácia do processo de inovação onde há elevada incerteza e altos custos para desenvolvimento de tecno-logias. As alianças oferecem uma saída no sentido do compartilha-mento dos recursos e da divisão dos riscos. Pelo menos quatro fatores-chave explicam as van-tagens criadas pelas alianças: (1) compartilhamento de conheci-mento; (2) descoberta de parcei-ros complementares; (3) criação e gerenciamento de ativos espe-cializados inerentes à parceria; e (4) estabelecimento de sistemas de governança efetivos.

2.2 PERSPECTIVA DA ESTRU-TURA ORGANIZACIONAL DE GESTÃO DA INOVAÇÃO

Na ‘era’ da inovação parece razoável postular que os tradi-cionais modelos organizacionais têm limitada condição de supor-tar os desafios atuais das orga-nizações. Assim, no intuito de apoiar as novas necessidades de gestão geradas pela necessidade de sistematizar a inovação, novas perspectivas de estruturas orga-nizacionais têm sido desenvolvi-das e propostas.

Kanter (1982) defende que é importante é a participação do pessoal de nível intermediário da empresa para o crescimento embasado na inovação. Já Mil-ler & Morris (1998) abordam que a estrutura organizacional deve sofrer mudanças significa-tivas para poder inovar e que a atividade de inovação não pode ser tarefa exclusiva do “Depar-tamento” de Pesquisa e Desen-volvimento (P&D). Sendo assim, a tarefa de inovação é responsa-bilidade de “toda” a organização. Herber, Singh e Useem (2000) e Shanley (1998) apontam a exis-tência de novas estruturas ou arranjos organizacionais para uma melhor gestão da inovação, entre as quais é possível citar: (1) organizações virtuais; (2) organizações em rede; (3) spin-out’s; (4) organizações ambides-tras; (5) organizações de frente para trás; e (6) organizações de sensibilidade e resposta. Nesta mesma linha, Day & Schoemaker (2000) focam-se nos estudos da adequação das estruturas orga-nizacionais voltadas para o de-senvolvimento de tecnologias emergentes.

No caso brasileiro é relevan-

te perceber que Empresas que desenvolvem inovação de for-ma contínua e sistemática (por exemplo, EMBRAER e PETRO-BRÁS) geralmente são suporta-das por Centros de Tecnologia com foco no seu negócio especí-fico. No caso da PETROBRÁS há o CENPES (Centro de Pesquisas e Desenvolvimento Leopoldo Américo Miguez de Mello) cujo objetivo é atender às demandas tecnológicas que impulsionam a tecnologicamente a consoli-dação e a expansão da PETRO-BRÁS no cenário da energia mundial. No caso da EMBRAER há o CTA (Comando-Geral de Tecnologia Aeroespacial) cujo principal objetivo é o desenvol-vimento de soluções científicas e tecnológicas aeroespaciais por meio de meio da pesquisa avan-çada, desenvolvimento, inovação e capacitação.

A discussão sobbre a necessi-dade de as Empresas desenvol-verem seus próprios Centros de Tecnologia, que deverão fazer parte da sua Estrutura Organiza-cional, parece bem relevante. No entanto, parece pouco provável que essas soluções possam ser adotadas de forma comum pelas empresas nacionais, na medida em que os recursos envolvidos tendem a ser muito elevados. Mas como os Centros de Tec-nologia parecem essenciais para estabelecer uma ligação profícua entre as necessidades da Empre-sa e as fontes de conhecimentos disponíveis na Universidade e no mercado de conhecimento, torna-se essencial que soluções inovadoras e eficazes possam

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ser efetivamente buscadas e co-locadas em prática. Para as em-presas localizadas em clusters, fomentar o desenvolvimento de Centros de Tecnologia regionais/locais é uma alternativa impor-tante a ser considerada. Isso as auxiliaria a superar as barreiras relacionadas aos recursos ne-cessários para a inovação, sobre-tudo quando se fizer necessário desenvolver setores correlatos e de apoio (incluindo fornecedo-res de qualquer natureza).

2.3 PERSPECTIVA LEGAL DA INOVAÇÃOPara que a inovação seja bem

sucedida é importante a preo-cupação com os aspectos legais envolvidos na sua gestão. Sendo assim, temas relacionados à pro-teção da propriedade intelec-tual, registro de patentes e leis governamentais voltadas para o fomento da inovação têm se destacado cada vez mais nos de-bates empresariais, acadêmicos e governamentais. Isto ocorre principalmente em função do risco que se tem em lançar no mercado uma determinada ino-vação de produto e processo. Neste sentido, Anand & Galeto-vic (2004) apresentam um enfo-que voltado para estratégias de mercado que podem proteger a propriedade intelectual, miti-gando a ameaça permanente da cópia, venda ou distribuição de material sem o pagamento dos direitos de propriedade, prática popularmente conhecida como pirataria. Tripsas (2000) apresen-ta uma abordagem que vai além dos mecanismos legais para a

proteção da propriedade inte-lectual, destacando-se: (1) paten-tes e proteções legais; (2) sigilo (segredo industrial); (3) recursos complementares; e (4) lead time.

De outra parte, Chamas (2003) destaca o importante papel das instituições acadêmicas na or-ganização e gerenciamento do processo de proteção e explora-ção econômica da propriedade intelectual através de seus escri-tórios de propriedade intelectu-al e de transferência tecnológica.

No que tange a perspectiva legal da inovação, é essencial a compreensão aprofundada por parte das Empresas do Sistema Legal de Inovação presente no Brasil e no exterior como, por exemplo, a nova lei de inovação promovida pelo Governo Fede-ral brasileiro e da questão das patentes industriais.

2.4 PERSPECTIVA FINANCEI-RA E DE FINANCIAMENTO À INOVAÇÃOO debate sobre o papel dos

recursos financeiros para a gera-ção da inovação tem aumentado de importância. As pesquisas re-alizadas no Brasil têm apontado para o fato de que poucas em-presas efetivamente investem em inovação e estes investimen-tos dependem fortemente dos recursos provenientes dos Ór-gãos Públicos.

Miller & Morris (1998) apon-tam a necessidade de criação de mecanismos que possam conta-bilizar o chamado ‘capital intelec-tual’ pois as organizações estão migrando de um perfil de gestão

de ativos tangíveis para gestão de ativos intangíveis. Este tipo de ‘capital’ é o que atualmen-te contribui de fato para que a inovação surja como diferencial competitivo. É possível afirmar que a Coca-Cola, a Microsoft e a Merck, por exemplo, possuem um capital intelectual e intangí-vel muito superior ao seu capi-tal tangível (SVEIBY, 1998). Um exemplo notável mais recente é o site de buscas na Internet de-nominado Google.

Por outro lado, a forma como os orçamentos e análises finan-ceiras são feitos atualmente, embasados principalmente no fluxo de caixa descontado/valor presente e a análise de breake-ven (ponto de equilíbrio), po-dem frustrar a busca por inova-ção (MILLER & MORRIS, 1998; ROBERTS, 2003). Neste sentido, existe um conflito potencial a ser equacionado, uma vez que as finanças estão necessariamente ligadas à obtenção de um taxa aceitável de retorno, porém a incerteza relacionada com a ino-vação não fornece a segurança necessária para a tomada de de-cisão a seu favor. A metodologia de finanças tende a considerar esta incerteza como uma fonte adicional e indesejável de custo. Corroborando com esta visão, Hamilton (2000) desenvolve a abordagem das opções reais de análise de investimento não financeiros como um método mais adequado do potencial de avaliação financeira para investi-mentos em novas tecnologias e inovações.

Visando ultrapassar estas bar-

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reiras, Allen & Percival (2000) e Schoemaker & Shapiro (2000), apresentam formas de se ter garantias de recursos internos para propagar a inovação e es-tratégias para a exploração de financiamentos externos. De forma geral, o tema aponta para a discussão de como o capital pode ser utilizado de forma mais eficaz para a consecução das ati-vidades ligadas à inovação. Uma discussão relevante a ser feita consiste em verificar a relação entre a quantidade de recursos envolvidos e a eficácia da sua utilização levando em considera-ção o grau de robustez do SCI. Tendo como referência a melhor utilização dos ativos – derivada das postulações originárias do Sistema Toyota de Produção - é razoável pensar que possa existir uma forte e saudável dependên-cia entre a estrutura e o sistema de gestão da inovação e a alo-cação eficaz dos recursos finan-ceiros disponibilizados (OHNO, 1997). No caso do Sistema Toyo-ta de Produção as melhorias contínuas obtidas a partir da eli-minação sistemática e contínua das perdas são recursos utiliza-dos para o autofinanciamento das inovações incrementais e radicais. A idéia da utilização de capital próprio, oriunda da re-tenção dos lucros derivados das operações industriais, represen-ta uma característica essencial do desenvolvimento da Toyota (MONDEN, 1993).

Portanto, a partir das afirmati-vas anteriores é relevante perce-ber que, embora a problemática do financiamento da Inovação

tenha uma relação ampla com a formulação das políticas públi-cas na área, a eficácia das ações é dependente da estratégia de financiamento desenvolvida no âmbito da firma.

2.5 PERSPECTIVA DO RELA-CIONAMENTO COM O AM-BIENTE EXTERNOPara se desenvolver efetiva-

mente uma sistemática de inova-ção é necessário um esforço por parte das organizações em cons-tituir relacionamentos que vão além de seus limites. A interação com Institutos de Tecnologia e Pesquisa Aplicada, Universidades, Órgãos do Governo, Clientes e Fornecedoras, Instituições Fi-nanceiras, etc, são cruciais para o sucesso da atividade de inovação. Miller & Morris (1998) afirmam que a mudança da maneira de como efetuar a inovação nas or-ganizações passa invariavelmente pela participação de parceiros, consumidores e fornecedores, pois estes envolvem-se com ati-vidades de distribuição, serviço ao cliente, vendas, publicidade, compras e P&D colaborativo.

Day & Schoemaker (2000), a partir de outro enfoque, expli-citam o papel relevante desem-penhado pelos Governos na questão associada às inovações, desde o estabelecimento inicial da infra-estrutura necessária até o tratamento das repercus-sões sociais complexas de suas implantações no mercado. Mos-tram ainda as complexidades das relações entre governo e em-presas e entre níveis de regula-mentação regionais e nacionais.

De forma geral, é necessário que a estrutura e o sistema de gestão da inovação da firma in-terajam efetivamente com os Sistemas Nacional, Setorial e Regional de Inovação a partir de uma perspectiva específica e sin-gular de cada firma. Para isto, pa-rece essencial o desenvolvimen-to de profissionais que atuem no interior das Organizações e que estejam capacitados a gerar, con-solidar e gerir a rede de relações da firma com os elementos ex-ternos que podem contribuir de forma decisiva para a eficácia das inovações.

2.6 PERSPECTIVA A PARTIR DO CONHECIMENTONa maioria das organizações

muitos ativos de conhecimen-to críticos não são reconheci-dos como “gerenciáveis”. Desta forma, percebe-se claramente que o papel do gerenciamento de conhecimento adquire nova importância, pois trata-se dos ativos mais importantes para a inovação. Aprendizagem organi-zacional, criatividade, redes de conhecimento e comunidades de prática têm obtido espaço crescente em torno da temáti-ca da gestão do conhecimento como pilar básico para organiza-ções inovadoras.

Segundo Drucker (1985), as inovações baseadas em conhe-cimento diferem de todas as demais em vários aspectos, prin-cipalmente quanto: (1) exigem maior tempo; (2) as taxas de fracasso são mais elevadas; (3) a previsibilidade é reduzida; e (4) os desafios que apresentam

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ao empreendedor são maiores. No entanto, a inovação realizada através da utilização intensiva do conhecimento é a que apresenta o maior grau de durabilidade no longo prazo, pois são difíceis de serem copiadas ou imitadas. Isto tende a gerar uma cultura organi-zacional voltada para a inovação que permite o estabelecimento de sólidas raízes competitivas. Prazos de desenvolvimento mais longos e a exigência de vários ti-pos diferentes de competências podem explicar o ritmo peculiar, as vantagens e desvantagens da inovação fundada no conheci-mento. O sucesso desse tipo de inovação requer um processo de gestão voltado ao conheci-mento no qual se destacam a acumulação de conhecimentos e a capacitação dos usuários para sua aplicação, seja interna ou ex-terna. Probst, Raub e Romhardt (2002) e Davenport & Prusak (1998) apresentam modelos de processo de gestão do conhe-cimento. Bukowitz & Williams (2002) mapeiam caminhos, téc-nicas e ferramentas que possam facilitar este processo.

A aquisição de novos conhe-cimentos para a inovação deve basear-se na amplição da apren-dizagem individual para a apren-dizagem organizacional (DAY & SCHOEMAKER, 2000). Para isso, é importante criarem-se as redes de conhecimento, pois for-necem vantagens competitivas importantes para a organização. Além disso, é preciso estabele-cer formas objetivas de relação dos profissionais que trabalham nas firmas com os profissionais

externos que operam outros Sistemas de Inovação.

Tripsas (2000) destaca ainda a necessidade do desenvolvimen-to da imaginação, mas de forma disciplinada, pois auxilia na gera-ção de oportunidades de inova-ção. Tal discussão aponta para a constituição de sistemas de ges-tão que permitam que a criati-vidade e a inovação possam ser tratadas de forma sistemática e sistêmica e não somente a partir de ações de cunho esporádico que tendem a limitar o desem-penho geral do Sistema Corpo-rativo de Inovação.

2.7 PERSPECTIVA DOS PRO-CESSOS, PRÁTICAS E MÉTO-DOSAssim como a estrutura orga-

nizacional deve adequar-se para o desenvolvimento das atividades de inovação, os processos, práti-cas e métodos voltados a estas atividades também deverão ser distintos. Tripsas (2000) apresen-ta um processo para a seleção de tecnologias emergentes por par-te das organizações, baseado em 4 etapas: (1) análise do escopo tecnológico; (2) a busca pela nova tecnologia; (3) a avaliação da nova tecnologia; e (4) desenvolvimento da nova tecnologia. Day & Schoe-maker (2000) discutem quais são os melhores processos para ava-liar os mercados futuros para no-vas tecnologias e mostram que as organizações inovadoras tendem a utilizar métodos alternativos tais como jogos, simulações com-putacionais e técnicas de previsão de cenários para o desenvolvi-mento das atividades atreladas a

inovação. Miller & Morris (1998) destacam vários processos, prá-ticas e métodos que nascem em função da necessidade de inovar destacando-se as chamadas co-munidades de prática, o papel da internet para a obtenção de in-formações.

Estes novos processos, práticas e métodos voltados à inovação possuem um relacionamento direto com os aspectos rela-cionados ao gerenciamento de recursos humanos, o desenho e a implementação de sistemas de informação, a mudança de uma gestão funcional para uma gestao por processos. Nesta linha, Mo-ore (2004) apresenta o ciclo de vida do desenvolvimento do mer-cado em relação ao alinhamen-to da inovação. Já Chakravorti (2004) destaca a importância de construir novos processos que permitam o lançamento eficaz de uma inovação no mercado. An-drew & Sirkin (2003) classificam as empresas conforme a manei-ra como elas levam um produto novo ao mercado com sucesso: (1) integradora – administra so-zinha todas as etapas para o lan-çamento de um produto no mer-cado; (2) orquestradora –trabalha e desenvolve partes do processo de comercialização e deixa o res-tante a cargo de parceiros; e (3) licenciadora – vende ou licencia o novo produto para outra empre-sa, que se encarrega do processo restante de comercialização.

nesse ponto é importante considerar que o processo de lançar e levar novos pro-dutos ao mercado envolve toda a cadeia de valor. En-

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tretanto, em alguns pontos des-sa cadeia a apropriação do valor gerado pela colocação desses produtos no mercado é maior que em outros. Da mesma forma, tipos de diferentes de inovação (SCHUMPETER, 1976) são re-queridos nesses diversos pontos da cadeia de valor. Desse modo, é lógico supor que uma empresa pode maximizar a apropriação de valor a partir da inovação se se concentrar principalmente em atividades de gestão de mar-cas e design, desenvolvimento de produtos, marketing e comercia-lização e serviço de pós-venda (Figura 1). É possível concluir também que as inovações de mercado, de produto e de ma-teriais, suportadas pela inova-ção na gestão, são as que darão maior diferencial competitivo às empresas inovadoras.

A Figura 1 mostra ainda que atividade de inovação voltada

para a criação, lançamento e ma-nutenção de produtos no mer-cado precisa ainda estar baseada em um sistema de gestão da ino-vação e de uma lógica estrutu-rada de financiamento das ativi-dades de inovação. Sendo assim, o projeto de um SCI deve estar conectado com o posicionamen-to estratégico da empresa em relação ao processo escolhido para levar produtos inovadores ao mercado.

Goldenberg & Mazursky (2001) e Goldenberg et al. (2003) apre-sentam métodos e processos sistemáticos de desenvolvimen-to, calcados basicamente na es-colha dos atributos e compo-nentes para a inovação baseada em novos produtos. Neste caso, a lógica adotada não está emba-sada no consumidor e nas suas necessidades insatisfeitas.

Mudando o enfoque da ino-vação para serviços, Thomke

(2003) apresenta a necessidade e a adoção de processos de ser-viços mais inovadores, já que a economia depende cada vez mais do desenvolvimento e constru-ção deste tipo de mercado. Além disto, este enfoque de inovação é pouco destacado e possui ain-da reduzidas aplicações empre-sariais, sendo um campo fértil e amplo para a competição em inovação. Outro exemplo de práticas inovativas em serviços é apresentado por Wood & Hamel (2002), através do caso do Ban-co Mundial.

2.8 PERSPECTIVA DOS IN-DICADORES DE DESEMPE-NHOPara que a organização possa

saber se o esforço empreendi-do na inovação está gerando os resultados esperados, é razoá-vel supor a necessidade do de-senvolvimento de sistemas de indicadores de desempenho de-vidamente adequado às ativida-des, processos, métodos e prá-ticas ligadas à inovação. Geisler (2000a e 2000b), propõe um sis-tema com métricas para apoiar a gestão e a tomada de decisão ao longo dos processos de ino-vação, para atingir os objetivos desses processos.

Outro trabalho importante e vinculado a indicadores de de-sempenho da inovação empresa-rial é o do CIDEM (2002), cuja metodologia é indicada para apoiar os processos de inovação, principalmente em pequenas e médias empresas. Em sua ver-são original, é composto por seis dimensões distintas (cultura de

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nova tecnologia. Day & Schoemaker (2000) discutem quais são os melhores processos para avaliar os mercados futuros para novas tecnologias e mostram que as organizações inovadoras tendem a utilizar métodos alternativos tais como jogos, simulações computacionais e técnicas de previsão de cenários para o desenvolvimento das atividades atreladas a inovação. Miller & Morris (1998) destacam vários processos, práticas e métodos que nascem em função da necessidade de inovar destacando-se as chamadas comunidades de prática, o papel da internetpara a obtenção de informações.

Estes novos processos, práticas e métodos voltados à inovação possuem um relacionamento direto com os aspectos relacionados ao gerenciamento de recursos humanos, o desenho e a implementação de sistemas de informação, a mudança de uma gestão funcional para uma gestao por processos. Nesta linha, Moore (2004) apresenta o ciclo de vida do desenvolvimento do mercado em relação ao alinhamento da inovação. Já Chakravorti (2004) destaca a importância de construir novos processos que permitam o lançamento eficaz de uma inovação no mercado. Andrew & Sirkin (2003) classificam as empresas conforme a maneira como elas levam um produto novo ao mercado com sucesso: (1) integradora – administra sozinha todas as etapas para o lançamento de um produto no mercado; (2) orquestradora –trabalha e desenvolve partes do processo de comercialização e deixa o restante a cargo de parceiros; e (3) licenciadora – vende ou licencia o novo produto para outra empresa, que se encarrega do processo restante de comercialização.

Nesse ponto é importante considerar que o processo de lançar e levar novos produtos ao mercado envolve toda a cadeia de valor. Entretanto, em alguns pontos dessa cadeia a apropriação do valor gerado pela colocação desses produtos no mercado é maior que em outros.Da mesma forma, tipos de diferentes de inovação (SCHUMPETER, 1976) são requeridos nesses diversos pontos da cadeia de valor. Desse modo, é lógico supor que uma empresa pode maximizar a apropriação de valor a partir da inovação se se concentrar principalmente em atividades de gestão de marcas e design, desenvolvimento de produtos, marketing e comercialização e serviço de pós-venda (Figura 1). É possível concluir também que as inovações de mercado, de produto e de materiais, suportadas pela inovação na gestão, são as que darão maior diferencial competitivo às empresas inovadoras.

Inovação naGestão

Atividades Atividades na cadeiana cadeia

Desenvolvimento de produto

Gestão de marca e design

Desenvolvimento de processo

Logística de

materiaisProdução Logística de

distribuiçãoMarketing e

comercialização

Val

or a

prop

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ado Inovação

de produtoInovação

de produto

Inovaçãode materiais

Inovaçãode mercado

Inovaçãode mercadoInovação

de mercado

Inovaçãode processo

Serviço pós-venda

Agregando Valor com Inovações ao longo da Cadeia de Valor

Gestão da Inovação

Financiamento da Inovação

Figura 1: A apropriacao de valor ao longo da cadeia da inovaçãoFonte: Elaborado pelos Autoresfigura 1: a apropriacao de valor ao longo da cadeia da

inovaçãoFonte: Elaborado pelos Autores

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inovação, criando novos concei-tos, desenvolvimento de produ-tos, redesenhando os processos de produção, redesenhando os processos de marketing e gestão do conhecimento e tecnologia), inter-relacionadas, sendo cada uma composta por um conjunto específico de questões que per-mitem mapear o status atual da empresa em relação à inovação.

3 o sistema corPo-rativo De inovação e seus elementos centrais

Antes de iniciar-se a descri-ção do que vem a ser o Sistema Corporativo de Inovação (SCI) é conveniente apresentar dois conceitos básicos que permeiam a noção conceitual de SCI: ‘plata-forma de negócios’ e ‘arquitetu-ra competitiva’.

Uma ‘plataforma de negócios’ oferece uma forma eficiente de gerenciar a diversidade de ele-mentos em torno de um negócio. De acordo com Meyer & Lehnerd apud Miller & Morris (1998), plata-forma de negócios é um conjunto de subsistemas e interfaces que formam uma estrutura comum a partir da qual um negócio pode ser desenvolvido de forma eficaz. Em outros termos, plataformas de negócio são agrupamentos generalizados de tecnologias que podem ser utilizados para uma diversidade de aplicações especí-ficas em uma organização. O con-ceito de plataforma de negócio auxilia em um dos mais difíceis di-lemas da inovação: a necessidade de uma organização direcionar-se

a mercados cada vez mais com-plexos e diversificados e ao mes-mo tempo manter um sistema empresarial simplificado.

O SCI possui na sua platafor-ma de negócios três arquiteturas competitivas: arquitetura eco-nômica, arquitetura de merca-do e arquitetura organizacional. De acordo com Miller & Mor-ris (1998), a idéia de arquitetura competitiva combina termos e conceitos específicos, sendo um modelo que permite organizar e administrar a complexidade iden-tificando padrões e descrever a evolução de um sistema. A arqui-tetura competitiva serve como um mapa de orientação para fa-cilitar o entendimento diante de um contexto complexo e alta-mente imbricado, onde os limites entre os atores, processos, ativi-dades e demais aspectos ligados à inovação são de difícil delimita-ção teórica e prática.

Diante disto, apresentam-se abaixo as três arquiteturas com-petitivas formadoras da plata-forma de negócios do SCI (ver Figura 2):• Arquitetura econômica: está relacionada às formas de inves-timentos e captação de recursos para executar a inovação;• Arquitetura de mercado: refere-se às relações a serem estabele-cidas junto aos fornecedores e ao mercado consumidor para a geração da inovação. A idéia con-siste em proporcionar ferramen-tas para a avaliação e descrição de como os mercados evoluem no tempo, destacando as principais características de produtos, ser-viços, comportamento do consu-

midor, nichos de mercado, entre outros de caráter externo à em-presa; e• Arquitetura organizacional: é o conjunto de estruturas e relações internas entre indivíduos e equi-pes, na qual os produtos e ser-viços são executados, incluindo a estrutura formal, o desenho das práticas de trabalho, a natureza da organização informal e os pro-cessos de seleção, socialização e desenvolvimento de pessoal.

figura 2: as arquiteturas

competitivas básicas da pla-taforma de negócios do sci

Fonte: Elaborado pelos Auto-res (2005).

No Sistema Corporativo de Inovação (SCI) proposto, a inova-ção é a estratégia norteadora da empresa, sendo as demais estra-tégias correlacionadas a mesma. Isto se explica na medida em que a inovação possa ser considerada enquanto a base de sustentação para a competitividade de longo prazo, sendo as demais, estraté-gias meio e que oferecem susten-tação de curto e médio prazo.

A competitividade depende do desempenho dos produtos e

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serviços no mercado e da efe-tividade dos processos com os quais eles são criados e distribu-ídos. Também é importante con-siderar que, para se alcançar o sucesso com novos produtos e serviços, provavelmente será ne-cessário desenvolver inovações tanto radicais quanto incremen-tais. O SCI, sua estrutura orga-nizacional e sua base de conhe-cimento devem responder tanto às necessidades de inovações radicais como de incrementais, contemplando genericamente ambas em uma idéia de platafor-ma de negócio única. No entanto, os processos, práticas, métodos e o sistema de indicadores tendem a ser diferenciados no que tange as necessidades oriundas das ino-vações radicais e incrementais.

O desenho da plataforma de ne-gócios do SCI fomenta a inovação não apenas em novos produtos e serviços, mas também em novos processos, mercados, fontes de suprimento de matéria-prima/in-

sumos e arranjos organizacionais. Essas inovações tendem a possibi-litar a criação de um conhecimen-to organizacional por meio do qual novas oportunidades podem ser reconhecidas e no qual suas inovações serão baseadas.

Além disto, em qualquer tipo de inovação, radical ou incre-mental, o desenvolvimento de capacitações organizacionais é um elemento essencial a ser considerado. Estas capacitações organizacionais foram delimita-das no SCI em 6 (seis) tipos: (1) alinhamento estratégico; (2) ges-tão do conhecimento; (3) estru-tura organizacional; (4) rede de relações externas; (5) processos, práticas e métodos; e (6) sistema de indicadores de desempenho.

Para manter ou melhorar a sua posição no mercado a organi-zação que se guiar pela idéia do SCI necessita criar um contexto apropriado para o desenvolvi-mento de processos de inova-ção. Esse contexto se dá justa-

mente por meio da arquitetura e das capacitações organizacionais embasadas em seus seis elemen-tos. A Figura 3 apresenta o SCI e os seus elementos centrais. Na seqüência, são apresentados individualmente cada um destes elementos centrais propugnados no modelo.

3.1 ALINHAMENTO ESTRA-TÉGICONa lógica do SCI, a inovação é

considerada a estratégia nortea-dora da empresa, sendo as de-mais a ela correlacionadas. No SCI o nível estratégico definirá as linhas gerais de estratégias de inovação a serem seguidas pela Organização. Porém, no âmbito operacional tenderá a ocorrer redirecionamentos constantes em função dos aspectos rela-tivos à operacionalização da inovação. Esta tensão criativa entre os aspectos estratégicos das inovações propostas e seus desdobramentos operacionais é essencial para assegurar o ca-ráter dinâmico do processo de inovação. No SCI este processo dinâmico pode ser intitulado de alinhamento estratégico da ino-vação operacional (HAMMER, 2004).

De acordo com Hammer (2004), a inovação operacional surge como uma estratégia inte-ressante de sustentação no longo prazo e define inovação operacio-nal como a invenção e a adoção de novas maneiras de trabalhar em nível operacional no para ado-tar formas novas de criar produ-tos, modificar processos existen-tes, preencher pedidos, atender

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elementos centrais. Na seqüência, são apresentados individualmente cada um destes elementos centrais propugnados no modelo.

AlinhamentoAlinhamentoEstratégicoEstratégico

ConhecimentoConhecimentoee

TecnologiaTecnologia

EstruturaEstruturaOrganizacionalOrganizacional

eeRede de RelaçõesRede de Relações

Processos, Processos, Práticas ePráticas eMétodosMétodos CULTURACULTURA

SistemaSistemaDeDe

IndicadoresIndicadores

AMBIENTEAMBIENTE

AlinhamentoAlinhamentoEstratégicoEstratégico

ConhecimentoConhecimentoee

TecnologiaTecnologia

EstruturaEstruturaOrganizacionalOrganizacional

eeRede de RelaçõesRede de Relações

Processos, Processos, Práticas ePráticas eMétodosMétodos CULTURACULTURA

SistemaSistemaDeDe

IndicadoresIndicadores

AMBIENTEAMBIENTE

Figura 3: O Sistema Corporativa de Inovação (SCI) e seus elementos centraisFonte: Elaborado pelos Autores com base em Meyer (2005).

3.1 ALINHAMENTO ESTRATÉGICONa lógica do SCI, a inovação é considerada a estratégia norteadora da empresa,

sendo as demais a ela correlacionadas. No SCI o nível estratégico definirá as linhas gerais de estratégias de inovação a serem seguidas pela Organização. Porém, no âmbito operacionaltenderá a ocorrer redirecionamentos constantes em função dos aspectos relativos à operacionalização da inovação. Esta tensão criativa entre os aspectos estratégicos das inovações propostas e seus desdobramentos operacionais é essencial para assegurar o caráter dinâmico do processo de inovação. No SCI este processo dinâmico pode ser intitulado de alinhamento estratégico da inovação operacional (HAMMER, 2004).

De acordo com Hammer (2004), a inovação operacional surge como uma estratégia interessante de sustentação no longo prazo e define inovação operacional como a invenção e a adoção de novas maneiras de trabalhar em nível operacional no para adotar formas novas de criar produtos, modificar processos existentes, preencher pedidos, atender os clientes ou de realização de qualquer outra atividade. Atualmente, as inovações operacionais são relevantes para alguns dos mais bem sucedidos negócios do mundo, como Wall-Mart, Toyota e Dell(HAMMER, 2004).

O alinhamento estratégico da inovação operacional pode afetar diretamente os resultados de desempenho dos processos e operações (ciclos mais rápidos, custos diretos menores, melhor uso de ativos, customização, valor agregado e simplificação), que tendem a elevar o desempenho no mercado (maior satisfação do cliente, preços menores, linha diferenciada, relação mais forte com clientes e maior agilidade). Esse desempenho superiorpode levar a uma série de benefícios estratégicos (maior retenção de clientes, maior participação de mercado, capacidade de executar estratégias e de entrar em novos mercados).

Como o jogo competitivo atual tem como cenário o campo das operações e processos,parece pertinente que as empresas busquem a implementação da inovação operacional como estratégia de competição, pois esta mesma deverá trazer mudanças profundas e que afetam a própria essência do modus operandi da empresa. Isto demonstra o quanto a proposição do SCI a partir de um alinhamento estratégico de inovação operacional está adequado às reais necessidades das organizações que querem competir por intermédio da inovação.

Um outro fato que reforça a adoção da inovação operacional pode ser verificado através da afirmação de Hammer (2004), que aponta uma inovação operacional como aquela difícil de

figura 3: o sistema corporativa de inovação (sci) e seus elementos centrais

Fonte: Elaborado pelos Autores com base em Meyer (2005).

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os clientes ou de realização de qualquer outra atividade. Atual-mente, as inovações operacionais são relevantes para alguns dos mais bem sucedidos negócios do mundo, como Wall-Mart, Toyota e Dell (HAMMER, 2004).

O alinhamento estratégico da inovação operacional pode afe-tar diretamente os resultados de desempenho dos processos e operações (ciclos mais rápidos, custos diretos menores, melhor uso de ativos, customização, va-lor agregado e simplificação), que tendem a elevar o desempenho no mercado (maior satisfação do cliente, preços menores, linha diferenciada, relação mais forte com clientes e maior agilidade). Esse desempenho superior pode levar a uma série de benefícios estratégicos (maior retenção de clientes, maior participação de mercado, capacidade de execu-tar estratégias e de entrar em novos mercados).

Como o jogo competitivo atu-al tem como cenário o campo das operações e processos, pa-rece pertinente que as empresas busquem a implementação da inovação operacional como es-tratégia de competição, pois esta mesma deverá trazer mudanças profundas e que afetam a pró-pria essência do modus operan-di da empresa. Isto demonstra o quanto a proposição do SCI a partir de um alinhamento estra-tégico de inovação operacional está adequado às reais necessi-dades das organizações que que-rem competir por intermédio da inovação.

Um outro fato que reforça a

adoção da inovação operacional pode ser verificado através da afirmação de Hammer (2004), que aponta uma inovação ope-racional como aquela difícil de ser copiada pelos concorrentes. Embora não promova tanta visi-bilidade como uma inovação de produto e ainda seja desconheci-da por muitos executivos e orga-nizações, a inovação operacional é uma base duradoura para um desempenho superior. A adoção de uma robusta estratégia de inovação operacional parece se constituir em um elemento cen-tral para que Organização con-siga se manter competitiva de forma sustentável.

3.2 CULTURA ORGANIZA-CIONAL EMBASADA NO CONHECIMENTOAs empresas que queiram fo-

mentar a inovação a partir do conhecimento devem eliminar os limites dados pelas estru-turas funcionais, visando criar uma ‘teia sistêmica’ envolvendo invenção/inovação, projeto, fa-bricação, vendas, logística e ser-viços. Um elemento central nes-te sentido consiste no processo contínuo de criação, captação, codificação e socialização do co-nhecimento. Essa ‘teia sistêmica’ deverá atingir de forma eficaz os níveis hierárquicos da base das organizações. Assim, espera-se que os colaboradores sejam permanentemente qualificados e que a estrutura de gestão tenha a capacidade de comunicar as es-tratégias, de forma que os níveis hierárquicos inferiores possam tomar decisões alinhadas com

os direcionamentos dados pela alta gerência (NONAKA, 2001).

O SCI deve, portanto, estar calcado em uma cultura organi-zacional voltada ao conhecimen-to, pois depende fortemente da atuação de todos os níveis da hierarquia, de forma alinhada com a estratégia global. Mas para que o conhecimento possa gerar inovações é necessário um pro-cesso de gestão do conhecimen-to voltado a: (1) identificação do conhecimento necessário; (2) aquisição do conhecimento; (3) desenvolvimento do conhe-cimento; (4) compartilhamento e distribuição do conhecimento (socialização do conhecimento); (5) utilização do conhecimento; e (6) retenção do conhecimento. Esse processo deve ainda pensar em formas de descarte do co-nhecimento obsoleto. Torna-se necessário, portanto, estabelecer os objetivos a serem persegui-dos visando permitir uma avalia-ção do conhecimento disponível na Organização e, a partir desta análise tende a tornar-se possí-vel a construção de um sistema de gestão compatível com a pla-taforma de negócios propugnada pelo SCI.

O conhecimento é o atributo crítico para o que pode ser in-titulado de competência orga-nizacional para a inovação e é a base para o sucesso na criação de um novo design. Esse sucesso depende significativamente do desenvolvimento permanente de novos conhecimentos tácitos e explícitos a serem discutidos e refinadospor uma equipe de ino-vação e, depois de convertido

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em inovação, aplicado ao seu tra-balho. Através dessas interações (experimentação, análise e pro-totipação) a incerteza tende a ser consideravelmente reduzida tornando o processo de inova-ção cada vez mais robusto. Para que o SCI consiga se manter competitivo em ambientes alta-mente mutáveis, existe uma ne-cessidade contínua de promover novos conhecimentos passíveis de serem colocados em prática.

Além disto, é através da cul-tura do conhecimento propos-ta pela SCI que novas práticas de aprendizagem serão desen-volvidas, no intuito de criar e compartilhar o conhecimento necessário para inovar. Dialetica-mente, no contexto do ambien-te de mudança e do processo de inovação, é preciso considerar a problemática da desaprendiza-gem. Isto porque é precisamente o processo de abandonar velhos filtros e modelos que criam o espaço de desenvolvimento da inovação. A idéia básica consiste em gerar ambientes no contex-to do SCI visando à troca de ex-periências dos indivíduos e dos grupos, onde destacam-se os se-guintes elementos essenciais: (1) oportunidades de treinamento; (2) apoio e encorajamento para superar o ‘medo’ associado com os eventuais erros cometidos durante o processo de inovação; (3) gerar formas de recompen-sa, formais e informais, para as ações que visam a inovação; e (4) facilitar o contato dos indi-víduos e grupos da Organização com ambientes externos poten-cialmente inovativos (Universi-

dades, Centros de Pesquisa, For-necedores, etc.).

Trata-se, portanto, de reconhe-cer no processo de formulação da estratégia baseada na inova-ção que o conhecimento surge da integração da informação derivada de dados, da teoria e das práticas de cunho empírico. Esse processo de integração é um processo de aprendizagem. O aprendizado comum ao SCI é, sobretudo, uma atividade des-centralizada e dispersa baseada na disposição dos gestores em atuar, também, fora dos limites da organização. Os benefícios decorrentes do aprendizado en-tre empresas e colaboradores apresentam melhores resultados quando executados em ambien-tes de redes descentralizadas e horizontais.

Além disto, outras práticas ne-cessárias são adotadas pela SCI para a formação de uma cultura voltada ao conhecimento. A for-mação de redes de conhecimen-to tende a fornecer vantagens competitivas relevantes para a organização, como maior pos-sibilidade de criação de novos conhecimentos entre os atores envolvidos na rede, transferência de tecnologia já existente por toda a estrutura da empresa e auxílio na formação de alianças especificamente voltadas para a Inovação (NONAKA, 2001).

As comunidades de prática, propostas no âmbito do SCI são importantes nos processos de aprendizagem. Grupos de pesso-as que dividem interesses e res-ponsabilidades criam esforços conjuntos e tendem a produzir

uma linguagem comum, o que permite a formação de comu-nidades em torno de intenções, conhecimentos e práticas bem definidas. A efetiva comunicação entre as equipes trabalhando para construir novas capacida-des requer que cada indivíduo experimente os ambientes dos outros para entendê-los. A cria-ção de novos conhecimentos pode ser acelerada juntando aos membros de duas comunidades diferentes. Feito de forma habi-lidosa, este processo pode criar uma nova comunidade, trazendo uma integração de conhecimen-tos complementares que podem gerar oportunidades de inova-ção. É importante reconhecer que as inovações de hoje são raramente concebidas dentro da estrutura de uma única co-munidade. Em um ambiente de tecnologias e ambientes com-plexos, produtos e serviços são compostos de elementos de-senvolvidos em muitas comuni-dades diferentes. Este processo é chamado de agregação de co-nhecimento (PROBST, RAUB e ROMHARDT, 2002).

As práticas de estímulo à cria-tividade são necessárias para que o SCI possa efetivamente criar inovações competitivas aos olhos do mercado. A criatividade é um processo de desenvolvi-mento e expressão de rede de idéias para solucionar problemas ou satisfazer desejos. Logo, pre-cisa ser orientada para objetivos claros ligados à estratégia de inovação. Segundo Tereza Ama-bile apud Roberts (2003), a cria-tividade tem três componentes

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principais: conhecimentos, habi-lidade para pensamentos criati-vos (imaginação e flexibilidade) e motivação. O SCI, ao alinhar-se a uma cultura organizacional em-basada no conhecimento tende a utilizar estes três componentes: (1) visa alocar as pessoas mais habilitadas para funções especí-ficas; (2) assegurar a liberdade necessária para que o processo criativo ocorra; e (3) apontar os objetivos, mas não os caminhos a serem seguido, assegurando que os recursos necessários estejam disponíveis para que o trabalho seja feito.

Deve ser considerada também, a questão do ambiente físico de trabalho que deve ser idealmen-te projetado de forma a facilitar e estimular o desenvolvimento de novas idéias. Algumas prá-ticas devem ser adotadas pelo SCI para melhorar a geração de idéias, tais como: (1) adotar layout flexível que possa ser al-terado quando necessário; e (2) estimular o contato físico e co-municação informal entre ges-tores e trabalhadores.Para isso podem ser estimuladas algumas ações práticas como a criação de espaços de encontros informais que disponham de elementos e ferramentas para despertar cria-tividade e idéias (por exemplo, jogos, quadros, cartazes, etc.).

4 consiDerações finais

Essa primeira parte do artigo procurou tratar de estabelecer um sistema corporativo de ino-vação. Ao mesmo tempo se pro-

curou avançar na discussão dos principais elementos desse siste-ma. Trata-se, evidentemente, de uma reflexão e consolidação te-órica de diversos trabalhos aca-dêmico-científicos. No entanto, uma leitura desatenciosa poderia julgar, em um primeiro momen-to, como um texto sem conexão com o mundo real. Nesse senti-do, enganam-se aqueles que as-sim interpretam esse texto. Di-versos são os casos de empresas que possuem uma sistemática voltada para a inovação com o objeto explícito de aumentar o valor para os clientes e, por con-seqüência, para os seus negócios.

Atualmente, a Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNI-SINOS participa ativamente de um projeto de pesquisa nacional chamado de MGOOI – Modelos de Gestão de Operações em Organizações Inovadoras. Parti-cipam desse grupo de pesquisa algumas das principais institui-ções de pesquisa do país como COPPE/UFRJ, Poli/USP, INPI, UFPE. Nas atividades que são conduzidas não faltam exemplos de empresas estudadas que apli-cam os elementos inicialmente explicitados nesse documento.

Além disso, esse trabalho tem um objetivo pragmático. Seu objetivo é estabelecer um con-junto de elementos que possam ser observados, pela academia e pelos empresários, para análise das organizações. Esses elemen-tos são pontos necessários para análise e, principalmente, o pro-jeto de organizações que inten-tem inovar das mais diferentes formas. A inovação não se trata,

portanto, de uma prática, de um processo, de uma estrutura. Tra-ta-se, portanto, de um sistema integrado e sinérgico que procu-ra essencialmente dois objetivos. Primeiro, atender e responder rapidamente as necessidades do mercado em termos de com-petição. Segundo, possivelmente mais importante, estabelecer novos parâmetros de com-petição que possibilitem a elevação das margens, o au-mento do market- share e a redução de custos.

No próximo artigo a discussão será aprofundada. Assim sendo, serão explorados, em detalhes, os seguintes pontos: Qual es-trutura organizacional para a inovação? Quais os desdobra-mentos para as áreas funcionais de um sistema corporativo de inovação? Qual o papel da rede de relacionamentos externos? Quais os processos, práticas e métodos? e, principalmente, um modelo de referência para o processo de inovação das orga-nizações? Enfim, esse são alguns dos aspectos tratados na conti-nuação desse artigo.

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meIo AmBIenTe

As questões em torno do tema do gerenciamento de resíduos só-lidos são polêmicas e, devido às dificuldades dos estados, dos muni-cípios e da iniciativa privada na ope-racionalização de soluções, são tão complexas.

No estado do Rio Grande do Sul, com a publicação da Portaria da FEPAM Nº 016, de 20 de abril de 2010, surge um novo elemento que introduzirá mudanças nas práticas normalmente adotadas no geren-ciamento dos resíduos sólidos. Esta Portaria dispõe sobre o controle da disposição final de resíduos Classe I com características de inflamabili-dade e fixa o prazo de 18 meses, a partir de 20/04/2010, para que tais resíduos não sejam mais destinados, no âmbito do estado do Rio Gran-de do Sul, em sistemas de destina-ção final de resíduos denominados “aterros de resíduos classe I” e “central de recebimento e destina-ção de resíduos classe I”.

Para os efeitos desta Portaria são considerados resíduos Classe I com características de inflamabilidade, entre outros, os seguintes resíduos que podem ser gerados nas ativida-des do setor coureiro-calçadista:

• solventes e borras de solventes;

• borras de tintas a base solvente;

• ceras contendo solventes;

• panos, estopas, serragem, EPIs, elementos filtrantes e absorventes

GErEnciamEnto dE rEsíduos sólidos com caractErísticas dE inFlamabilidadE:

O QUE FAZER?lisianE Emilia Grams mEtz

contaminados com óleos lubrifican-tes, solventes ou combustíveis;

• lodo de caixa separadora de óleo com mais de 5% de hidrocarbone-tos derivados de petróleo ou mais de 70% de umidade.

Cabe aos geradores dos resídu-os (estabelecimentos industriais, comerciais e de prestação de ser-viços) e aos responsáveis pelos aterros e centrais de resíduos o cumprimento da restrição imposta. A partir de 20 de outubro de 2011 a destinação final dos resíduos pe-rigosos com características de infla-mabilidade deverá ser realizada em unidades licenciadas de:

• reprocessamento;

• recuperação;

• reciclagem;

• tratamento biológico;

• co-processamento em fornos de clínquer (cimenteiras);

• sistemas de tratamento térmico (incineração).

As centrais de recebimento e destinação de resíduos classe I somente poderão receber os resí-duos com características de infla-mabilidade nos casos em que es-tas possuírem sistemas licenciados para pré-tratamento ou mistura de resíduos com vistas à utilização em co-processamento ou incineração; uma unidade de segregação e ar-mazenagem temporária, para pos-terior envio dos resíduos a empre-

sas receptoras licencidas; e, quando decorrentes de poluição ambiental e com autorização do órgão am-biental competente. Convém lem-brar que o envio de resíduos para outros estados depende de autori-zação específica para tal, de acordo com os procedimentos da FEPAM.

A busca de soluções adequadas para os resíduos citados é urgente e algumas ações lógicas e bastante simples podem ser adotadas facil-mente:

• substituição de panos e estopas descartáveis por retornáveis;

• medição exata de produtos, evi-tando sobras de tintas, ceras e sol-ventes;

• adoção de embalagens retorná-veis, evitando o descarte das mes-mas;

• adoção de procedimentos que evitem a contaminação de plástico, papel e outros materiais com tintas, solventes, graxas e óleos.

Há que se fazer referência tam-bém à Política Nacional de Resí-duos Sólidos, instituída pela Lei nº 12.305, de 02 de agosto de 2010, que introduz no Brasil a “logística reversa”. Fabricantes, importadores, comerciantes e distribuidores ficam obrigados a estruturar e implemen-tar sistemas de logística reversa, me-diante retorno dos produtos após o uso pelo consumidor. Estão incluídas neste conceito, entre outros resídu-

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A gestão integrada dos resíduos sólidos, que abrange um conjunto de ações voltadas para a busca de soluções que considerem os aspec-tos ambientais, econômicos, sociais, culturais e políticos em busca do desenvolvimento sustentável se faz, cada vez mais, imprescindível.

Referências bibliográfi-cas:

FUNDAÇÃO ESTADUAL DE PROTEÇÃO AMBIEN-TAL – FEPAM. Portaria Nº 016/2010, de 20 de abril de 2010. Disponível em: <http://www.fepam.rs.gov.br/legis-lacao/arq/Portaria016-2010.pdf>. Acesso em: 16 set. 2010.BRASIL. Lei nº 12.305, de 2 de agosto de 2010. Disponí-vel em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2010/lei/l12305.htm>. Acesso em: 16 set. 2010.

IndústrIa Investe Para descobrIr quem é maIs 'verde'

Os seus Nikes são mais verdes que os seus Adidas? Em bre-ve vai ser possível responder a essa pergunta, se os fabricantes conseguirem o que querem.

Um grupo de cerca de cem marcas e varejistas de roupas conhecidas desenvolveu uma ferramenta de software para ajudá-los a medir o impacto ambiental de suas roupas e calça-dos, do material bruto à lata do lixo. Basicamente, as empre-sas esperam apresentar uma espécie de "valor ecológico" nas etiquetas ou embalagens, algo como uma etiqueta do Inmetro para sustentabilidade.

O Índice Eco vai ser lançado no mês que vem na Outdoor Retailer, uma feira de negócios de roupas para esportes de aventura em Salt Lake City, nos Estados Unidos. A idéia é dar aos fabricantes uma forma comum de olhar o impacto ambien-tal e de direitos humanos quando desenham seus produtos.

Os consumidores não poderão ver imediatamente como as marcas se classificam. As empresas não informam exatamente quando estarão prontas para apresentar ao público o Índice Eco, no qual estão trabalhando há três anos. Mas, em algum momento, ele poderá ajudar os consumidores a saber quão verdes são as roupas.

Fonte: Valor Econômico

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ALTO TAQUARI PROMOVE PRIMEIRA CORRIDA DE KART

Em 7 de agosto último, integrantes da ABQTIC Alto Taquari, reuniram-se para um dia de diversão no Velopark em Nova Santa Rita, numa corrida de kart intitulada Primeira Corrida do Couro ABQTIC Alto Taquari.

Conforme o vice-presidente Felipe Magedanz, entre pegas e cortes de grama o que contou foi a diver-são entre os participantes, antes, durante e depois da corrida que finalizou com um ótimo churras-co no Restaurante 23 na BR 386.

Segundo Felipe, uma próxima edição já está sendo pensada pelo departamento de organização de eventos da ABQTIC Alto Taqua-ri. Lembrou aos sócios que ainda não colocaram suas anuidades em dia, que o façam para que a vice-presidência possa seguir com suas atividades. Observou ainda, que os custos da participação na Pri-meira Corrida de Kart foram ar-cados por cada um dos presentes.

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A reunião mensal de associados da Associação Brasileira dos Quí-micos e Técnicos da Indústria do Couro – ABQTIC, ocorrida no último dia 13 de setembro, teve como palestrante Fernando See-rig, engenheiro químico e diretor da Polivinyl Indústria de Produ-tos Químicos Ltda, com sede em Portão – RS. O tema exposto tra-tou de “Curtimento Metal-Free com Sais de Fosfônio”.

Fernando Seerig destacou que os sais de cromo, notadamente na forma de sulfato básico de cro-mo, vem sendo ao longo dos anos o agente curtente de couros mais utilizado pela indústria curtidora. Isto porque é um processo sim-ples, de custo mais acessível, e que oferece boas características técnicas aos artigos produzidos.

Entretanto, segundo o enge-nheiro, nos últimos anos vem aumentando a pressão pela uti-lização de produtos ecologica-mente corretos. Além disso, o setor tem enfrentado novas re-

tecnologIa Para curtImento FoI tema de Palestra na abqtIc

gulamentações sobre os padrões e limites de quantidade de cro-mo utilizado nos couros.

Para atender a esta nova de-manda da indústria, a Polivinyl desenvolveu um processo de curtimento metal-free (livre de metais pesados), baseado em sais de fosfônio, com o objetivo de preencher os requisitos exigi-

Diretoria da Polivinyl com a vice-presidente da abQtic, regina canovas teixeira

dos pelo mercado. Conforme o engenheiro, com este processo é possível produzir couros ma-cios, livre de cromo e qualquer metal. Segundo ele, a tecnologia vem sendo utilizada na indústria com inúmeras vantagens entre as quais o bom poder curten-te, facilidade de aplicação e baixa toxicidade.

abqtIc Franca reunIu assocIados Foi realizado encontro da vice-presidência da ABQTIC de Franca, no último dia 5 de agos-

to, no Restaurante JP, naquela cidade. Nesta edição do encontro, o tema proposto para apre-sentação e debate foi "Pigmentos para a Indústria do Couro", abordado por especialistas da empresa Polivinyl Indústria de Produtos Químicos Ltda. Segundo os presentes, o assunto foi apresen-tado de maneira clara e objetiva, com uma linguagem familiarizada pelos técnicos em acabamento. Um bom número de associados prestigiou o encontro, além de inúmeros empresários no setor cou-reiro da região. O evento também teve a presença do presidente da ABQTIC, Roberto Kamelman, dos diretores da Polivinyl, srs. Fernando Seerig (Palestrante) e Eduardo Andre Thiesen (Diretor Comer-cial) e também do vice-presidente da ABQTIC em Minas Gerais, Jose Vilmar Vieira Castro, o Baiano. A ABQTIC agradece o apoio e patrocínio da Polivinyl Indústria de ProdutosQuímicos, palestrante e patrocinadora oficial da evento da entidade em Franca.

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ALTO TAQUARI PROMOVE PRIMEIRA CORRIDA DE KART

Em 7 de agosto último, integrantes da ABQTIC Alto Taquari, reuniram-se para um dia de diversão no Velopark em Nova Santa Rita, numa corrida de kart intitulada Primeira Corrida do Couro ABQTIC Alto Taquari.

Conforme o vice-presidente Felipe Magedanz, entre pegas e cortes de grama o que contou foi a diver-são entre os participantes, antes, durante e depois da corrida que finalizou com um ótimo churras-co no Restaurante 23 na BR 386.

Segundo Felipe, uma próxima edição já está sendo pensada pelo departamento de organização de eventos da ABQTIC Alto Taqua-ri. Lembrou aos sócios que ainda não colocaram suas anuidades em dia, que o façam para que a vice-presidência possa seguir com suas atividades. Observou ainda, que os custos da participação na Pri-meira Corrida de Kart foram ar-cados por cada um dos presentes.

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Os principais temas do ves-tuário eram os materiais com aspecto envelhecido, a mistura de cores e a simplicidade. A sim-plicidade é alcançada através de formas simples e também atra-vés da concentração no uso de materiais de maneira autêntica, caracterizada pela facilidade no uso e também na sua fabricação.

O uso e função de uma deter-minada concepção criativa tam-bém desempenham um papel importante, provocando atitudes inovadoras, pois ao brincar com cores, escolhendo, combinando e mudando-as, podem-se criar opções incontáveis, evocando, assim, emoções.

Os temas incluem couros de

TFL mostra as cores da estaçãoOutono-Inverno 2011/2012

nos dias 26 e 27 de agosto últimos, a tfl do brasil indús-tria Química apresentou as tendências de cores para a es-tação Outono-Inverno 2011/12. Profissionais de todo o país visitaram o evento realizado no centro de Desenvolvimen-to e tecnologia em couro, localizado em são leopoldo.

A CARTELA DE CORES TFL ESTÁ DISPONÍVEL NO SITE WWW.TFL.COM.

félix, alexandro (Peles minua-no) e alessandro (técnico tfl).

elio, leandro, thomas, ales-sandro, roger e Daniel (Peles

Pampa e técnicos tfl).

mauri (diretor tfl), nelson (Duenas) e Diego (técnico tfl).

equipe comercial tfl.

cesar (técnico tfl), Dione e ismael (la Pelle).

diferentes tipos e qualidades, al-guns exemplos: napa para calça-dos e artigos em couro – eterno, fino e transparente; a elegância de Yves Saint Laurent em um traje social e sapatos em couro escovado, sem o contraste ex-cessivo de cores, cujo espírito pode ser descrito como “mar-morizado”; bezerros e baby bú-falos ainda permanecem na linha de frente, com toda a lumino-sidade e cambiantes de luz que têm a oferecer; couros nobuck curtidos ao vegetal e secos em fulões transmitem uma aparên-cia elegante e envelhecida – não tanto para criar estilos rústicos excessivos, mas para estimular uma elegância fresca e natural.

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A MK QUÍMICA DO BRASIL vem continuamente se estrutu-rando para o ciclo de crescimen-to projetado para esta década. O planejamento estratégico da empresa estabelece para o perí-odo 2010-2015 um crescimento de 130% em seus negócios, man-tendo uma média acima de 20% ao ano. Os investimentos para dar suporte a este crescimento já somam mais de R$ 10 milhões, a serem aplicados nas três uni-dades produtivas, localizadas em Portão (RS), Três Lagoas (MS) e Juazeiro (BA). O objetivo é au-mentar a capacidade produtiva e aprimorar os serviços de trans-portes e logística para melhor servir os clientes de todo o Bra-sil e dos demais países atendidos pela empresa.

MK planeja Mais cresciMento eM 2010-2015

A MK está completando 31 anos de existência – sua funda-ção data de 01 de setembro de 1979. Estimulado pelo desafio, seu fundador, Milton Kogler – técnico em curtimento e filho de um comprador de couros – identificou oportunidades onde todos identificavam dificuldades. Para suprir a falta de tensoati-vos importados, buscou insumos locais e ajustou o processo pro-dutivo para não deixar que seus clientes da época – curtumes de peles lanares da Serra Gaúcha – deixassem de produzir por falta de produtos.

O destino premiou a audá-cia e a MK nestas três décadas cresceu continuamente, sempre focada na solução dos desafios

da indústria curtidora. A filoso-fia de entender profundamente o negócio do cliente faz parte do DNA da MK, sendo que os Agentes Técnicos são curtidores e profundos conhecedores dos processos de aplicação, fato que se reproduz também nos profis-sionais das equipes de Pesquisa & Desenvolvimento e de Aplica-ção Técnica. E a vocação também se estende à família de Milton Kogler, cuja esposa Maria Elisa e filhas Lisiane e Viviane também atuam diretamente na Direção da empresa, trabalhando com os demais gestores para o desen-volvimento da MK.

FOCO NO CLIENTE O trabalho desenvolvido por

toda a equipe da MK tem como finalidade auxiliar o cliente a obter os melhores resultados em seus produtos e processos, ou seja, além do foco no cliente, compartilhamos o foco do clien-te. Isto conduz toda a atuação da MK, desde o desenvolvimen-to dos produtos, passando pela estrutura de aplicação, vendas, logística, suporte e assistência técnica.

Desta forma os clientes encon-tram na MK um verdadeiro par-ceiro, comprometido com o seu resultado. Como diz o slogan da campanha de comunicação deste ano, direcionada ao cliente MK: sabemos que O SEU SUCESSO É O NOSSO SUCESSO!

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O tripé que orienta toda a ati-vidade da MK pode ser descrita pelos 3E’s: Eficiência, Economia e Ecologia. Eficiência, no sentido de produtos que proporcionam as características desejadas nos couros, garantindo alta perfor-mance e qualidade. Economia, proporcionando ao curtume que utiliza os produtos MK uma relação custo-benefício bastante favorável, considerando ainda a economia de outros recursos, como tempo, água e energia, além dos próprios produtos. Ecologia, por oferecer produtos que proporcionem uma menor carga poluente nos efluentes dos processos do curtume.

Como consequência da filo-sofia dos 3E’s, a MK desenvolve ações focadas em diversos pon-tos, dentre eles:

Qualidade: Rigorosos critérios de qualidade e recursos para seu controle sempre estiveram pre-sentes em todas as atividades da MK e podem ser percebidos tanto nos produtos como nos serviços técnicos, comerciais e logísticos prestados aos clientes. Como referência desta confiabi-lidade a MK conta com a certifi-cação de seu sistema de gestão da qualidade em conformidade com a norma ISO 9001, desde 1999.

Meio Ambiente: Soluções avançadas do ponto de vista ambiental garantem aos curtu-mes uma considerável redução no consumo de água e energia, permitindo o atendimento dos parâmetros de emissão, mesmo nos mais restritos mercados. No que diz respeito à sua atividade

industrial, as plantas funcionam em ciclo fechado (emissão zero), o que permite o automonitora-mento ambiental. A MK também participa do programa “Atuação Responsável” da ABIQUIM, que certifica as indústrias químicas que atuam de forma responsável, assegurando a sustentabilidade ambiental, econômica e social dos seus processos e produtos.

Logística: A MK conta com uma frota própria de caminhões, que garante o pronto atendi-mento das entregas para os cur-tumes – hoje as entregas da MK para qualquer parte do Brasil são feitas em 1,3 dias em média – permitindo que as empresas operem em sistema just in time. Além disso, a MK foi pioneira e se especializou na distribuição de produtos líquidos a granel, através da colocação de tanques nas instalações do curtume, per-mitindo que o produto seja esto-cado e aplicado no processo de forma mais eficiente, garantindo ainda economia, eliminação do uso de embalagens e redução dos riscos ambientais.

INVESTIMENTOSA maior parte dos investi-

mentos está sendo alocada nas unidades produtivas com o ob-jetivo de aumentar a capacida-de de produção. Desde 2004 a MK é a empresa que possui a maior produção nacional de in-sumos químicos para curtumes. Diferentemente de empresas que neste período reduziram sua produção local, transferindo plantas ou deixando de fabricar certos insumos para couros, a MK confia na indústria brasileira

de curtumes, e é a reciprocida-de desta indústria que incentiva a MK a aprofundar cada vez mais o relacionamento com este mer-cado.

Na Unidade Sul estão sendo instalados novos reatores e ho-mogeneizadores, visando prin-cipalmente atender a expansão da linha de recurtentes e en-graxantes. Na Unidade Centro-Oeste estão sendo colocados em operação novos reatores e vasos que aumentarão a capaci-dade produtiva da unidade em 1500 toneladas mês, para aten-der a demanda crescente dos curtumes das regiões sudeste e centro-oeste. A Unidade Nor-deste foi relocalizada no Distrito Industrial de Juazeiro e também contará com mais dois reatores. Ao todo a capacidade produti-va da MK deverá aumentar das atuais 5.000 toneladas mês para 7.500 toneladas mês.

Os investimentos também contemplam a área de transpor-tes e logística, com a aquisição de novos caminhões tipo tanque pra entregas à granel, bem como de caminhões tipo graneleiro para cargas fracionadas, além de tanques reservatórios que são concedidos em comodato aos curtumes para a armazenagem de produtos líquidos consumi-dos em grandes volumes.

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Vitor Fasolo, da VF Idéias, Tecnologia, Consultoria e De-senvolvimento e consultor do Curtume A.Buhler de Ivoti – RS, recepcionou clientes da empre-sa e convidados em setembro último, para apresentar a nova coleção de artigos desenvolvidos para a estação outono-inverno 2011. Com base sólida e expe-riência adquirida no Brasil e Itália onde atuou muitos anos, o novo trabalho de Vitor Fasolo destaca as diferentes possibilidades que a matéria-prima couro permite para incrementar sua participa-ção no mundo da moda do calça-do, artefatos e acessórios.

O novo catálogo da A. Buhler foi pesquisado sobre cinco no-vas Trends para a estação fria: Winter Games, In the Dark, Jet Set, G.Q. e Simplicity. As amos-tras dos artigos que fazem parte da obra podem ser conhecidas e encontram-se à disposição dos interessados pelo fone 51 9299-1787.

nova coleção de couros a.buhler

E-mail: [email protected]: www.jagson.com

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maIor dIstrIbuIção da basF na regIão sudeste

Um novo centro de distribuição da Marcare acaba de ser inaugurado no Distrito Industrial de Franca, SP. Com a nova instalação, a distribuidora de produtos químicos para couros da BASF, apri-morará o atendimento aos clientes, otimizando ainda mais os processos logísticos.

“O centro de distribuição em Franca vem incre-mentar a atuação da BASF na região Sudeste, pos-sibilitando aprimorar o atendimento aos nossos clientes. Esse movimento faz parte da estratégia da BASF de participar ativamente no estabelecimento de soluções que auxiliem nossos clientes a atingir ainda mais o sucesso”, afirma César Knebel, Geren-te Regional da Unidade de Químicos para Couros da BASF. A unidade de Químicos para Couros da BASF apresenta soluções para todos os estágios de curtimento do couro. Tem atuação direta no Brasil, Argentina e Uruguai e atende a outros mercados por meio de distribuidores exclusivos.

“BASF - A caminho dos 100 anos de Brasil em

2011. Transformando a Química da Vida” é a te-mática definida após pesquisa com a liderança da empresa, com o objetivo de reforçar a responsa-bilidade histórica da companhia, e está alinhada com a sua estratégia de atuação. Química é trans-formar o que já existe, é criar o novo, é gerar vida. Com base neste conceito, funcionários, clientes, comunidade e todos os públicos com os quais a empresa interage, irão compreender esse im-portante marco na trajetória da organização. As vendas na América do Sul totalizaram, aproxima-damente, €2.92 bilhões de euros em 2009.

Esse resultado abrange os negócios realizados pelas empresas do Grupo na região, incluindo a Wintershall - empresa situada na Argentina, vol-tada a produção de óleo cru e gás. Na América do Sul, a empresa contava com mais de 5.000 colabo-radores em 31 de dezembro de 2009. ( Informa-ção da Assessoria de Comunicação Social)

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A Palagi & Palagi apresentou as inovações da tecnologia transfers para a temporada Outono/Inverno 2011 na Courovisão em Novo Hamburgo/RS. Representante exclusiva da empresa italiana Menphis no Brasil, a companhia apresentou a versatilidade de aplicações oferecidas pelos filmes termo transferíveis à indústria coureiro-calçadista.

Conforme a designer responsável pelo desenvolvimento da coleção – “A energia do colorido”, Sara Ponne, a empresa apresentou na feira as possibilidades de aplicações dos filmes termo transferíveis através da exposição conceitual de protótipos de calçados, bolsas e artefatos. “ Com os protótipos, os fabricantes, estilistas e demais visitantes conheceram as diferentes aplicações que podem ser feitas com a tecnologia transfer. Efeitos brilho, opaco, texturas, cores e desenhos são algumas das opções em acabamento para o setor coureiro calçadista.

Imperada em elementos da música, da arte e do design, a coleção outono/inverno 2011 busca nas cores transmitir a energia que têm o poder de alegrar e aquecer a estação fria. “Norteada por três diferentes temas – pop, metal e clássico - a coleção explora o universo musical que assim como a arte e o design tem o poder de despertar as emoções”, explicou Sara. Além da apresentação da pesquisa outono /nverno 2011, a empresa antecipou os conceitos norteadores da coleção Primavera/Verão 2012.

PalagI & PalagI aPresentou dIFerencIal de moda e desIgn

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dystar Faz InvestImentos no setor couro no brasIlSteve Barron, presidente do Grupo

Dystar, Wolfgang Guderle, diretor da Dystar no Brasil e Luciano Bizachi, ge-rente comercial da empresa, estiveram em contato com a Revista do Couro da ABQTIC em agosto último.

visão geralCriada em 1995, resultado da as-

sociação das áreas de química têxtil das empresas alemãs Bayer e Hoe-chst, a DyStar herdou 150 anos de experiência no mercado de coran-tes, pigmentos e auxiliares. Com a posterior incorporação de coran-tes têxteis da Basf e a aquisição da Boehme, tornou-se líder mundial neste segmento, com 20 subsidiá-rias atuantes, inclusive no Brasil. A DyStar oferece aos clientes uma completa linha de engraxantes, re-curtentes e auxiliares para a indús-tria de couros, além da tradicional linha de corantes e auxiliares para a indústria têxtil, junto com um servi-ço técnico especializado

A empresa conta com aproxi-madamente 2700 colaboradores, modernos laboratórios, centros técnicos nos principais mercados, 19 plantas industriais e um volume anual de vendas de aproximada-mente EURO 800 milhões. Recen-temente o Grupo DyStar foi adqui-rido pela Kiri Dyes and Chemicals Ltd, líder global de mercado na pro-dução e fornecimento de corantes e intermediários, estabelecida em Ahmedabad, Índia.

sobre steve barronO Sr. Steve Barron é o CEO do

Grupo DyStar. Como veterano no ramo de corantes, o Sr. Steve Bar-ron iniciou sua carreira em 1982 na divisão de corantes da empresa ICI, trabalhou na BASF e se juntou à DyStar na fusão da DyStar com a BASF em 2000. Antes de sua recen-te indicação para CEO, ele foi Vice Presidente de Marketing global.

Steve Barron, CEO do Grupo

DyStar, Wolfgang Guderle, managing director da DyStar América do Sul no Brasil e Luciano Bizachi, gerente comercial da empresa da área de couro, estiveram em contato com a Revista do Couro da ABQTIC em agosto último. Durante almoço na Churrascaria Schneider, no qual a ABQTIC esteve representada pelo diretor de projetos, Hugo Springer, os diretores da DyStar divulgaram os investimentos que estão sendo empreendidos pela empresa em sua sede em Portão – RS.

foco em courosA empresa tem como foco a pro-

dução e comercialização de engra-xantes, produtos para recurtimento e corantes para indústria de couros, além dos produtos e soluções para a indústria têxtil. De acordo com os diretores da DyStar, a sede atu-al de Portão contará com um novo Centro de Competência em Couro, que englobará a instalação de novos laboratórios de desenvolvimento e incremento da equipe técnica/co-mercial de atendimento e aplicação de produtos.

Conforme o CEO da DyStar, Ste-ve Barron, o foco principal dos in-vestimentos da empresa na área de couros está concentrado atualmen-te nos dois principais centros de

produção e negócios para couros: Ásia e América do Sul. Acrescentou que a DyStar é dona da marca Bo-ehme que continuará sendo forta-lecida devido ao valor e prestígio adquirido, pela qualidade dos pro-dutos e garantia de fornecimento.

O Managing Director da DyStar no Brasil, Wolfgang Guderle, infor-mou que a empresa está investindo fortemente no desenvolvimento de novas especialidades. Acrescentou ainda que a produção de couros para estofamento automotivo em nível mundial, segundo estimativas, deverá apresentar forte expansão de negócios nos próximos anos. Lembra que a empresa já é de-tentora de tecnologia nesta área, atendendo as exigências de desem-penho e de sustentabilidade e eco-logia dos processos utilizados. Des-tacou que a empresa desenvolveu o selo “Econfidence” que garante sua responsabilidade ambiental diante do mercado global.

O Grupo DyStar é atualmente controlado pela empresa Indiana KDCL - Kiri Dyes Corporation Ltd. Os produtos para a área de couros estão sendo produzidos nas plantas adquiridas pela Boehme nos Esta-dos Unidos, Brasil, África do Sul, Turquia, Índia,Tailândia, Indonésia e China.

hugo springer, steve barron, luciano bizachi e Wolfgang guderle

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pARA leR

coleção moda brasileira - 2007 (charles cosac, carlos mauro fonseca, jackson araújo, carol garcia e eva joory)

Iniciativa inédita no mercado editorial brasileiro, traça um panorama da moda contemporânea através da trajetória de cinco dos mais importantes estilistas do país: Alexandre Herchcovitch, Gloria Coelho, Lino Villaventura, Ronaldo Fra-ga e Walter Rodrigues. Cada um dos volumes procura traduzir graficamente a personalidade e as linhas gerais de cada criador. Assim, Alexandre Herchcovitch, com texto de Charles Cosac, traz uma cronologia em ordem inversa, das raízes underground do estilista, nos anos 1990, até as requintadas campanhas publici-tárias que ele passou a dirigir em meados dos anos 2000.Já o volume dedicado a Gloria Coelho, com prefácio de Regina Guerreiro, aproxima seu projeto visual do forte sentido autoral dessa estilista; enquanto o livro Ronaldo Fraga promove uma assemblage entre fotos de desfiles históricos e exemplos de seu requintado desenho ou de seu barroco acervo de antiguidades gráficas. Walter Rodrigues, com texto principal de Eva Joory, publica esclarecedoras imagens de sua privile-giada biblioteca de pesquisa; enquanto Lino Villaventura destaca o forte sentido dramático desse “cozinheiro de panos”, apresentando também seu trabalho em teatro e cinema. Todos os volumes incluem cronologia detalhada, constituindo não apenas material de pesquisa fundamental para estudantes e profissionais da moda, mas motivo de deleite para qualquer amante da arte.

fashion Design - 2005 (sue jenkyn jones)Conhecido mundialmente, este livro foi ampliado e atualizado para seu lançamen-

to simultâneo na Inglaterra, nos EUA e, pela primeira vez, no Brasil. A nova edição, com adaptações e revisão técnica especialmente realizada para nosso país, ganha uma “marca” brasileira logo de cara: as capas, com modelos do estilista Alexandre Herchcovitch. Num texto ágil, a autora fornece passo a passo as etapas da forma-ção de um criador de moda: desde sua entrada na faculdade até a coleção de en-cerramento de curso e montagem do portfólio profissional.”Tem-se aqui tanto um manual quanto um guia de carreira”, resume a inglesa Sue Jones, que ajuda o futuro profissional da moda – em suas dezenas de especializações – a testar sua vocação para um mercado ainda muito mitificado pelo glamour. A edição internacional 2005 de Fashion design foi ampliada para se tornar um guia de consulta permanente. Os principais termos técnicos de alfaiataria e estilismo e os jargões de marketing do setor são reunidos em glossários que preenchem uma lacuna no mercado editorial do segmento; além de trazer calendários de eventos internacionais e fontes com-plementares de leitura (livros e sites) ao final de cada capítulo.metaprojeto – o design do design (Dijon de moraes)

O livro Metaprojeto é um espaço de reflexão disciplinar e de elaboração dos conteúdos da cultura do projeto. Esta obra nasce da necessidade de uma platafor-ma de conhecimentos que sustente e oriente a atividade de design em um cenário fluido e em constante mutação.

Pelo seu caráter dinâmico, o metaprojeto desponta como um modelo que consi-dera todas as hipóteses possíveis dentro da potencialidade do design, mas que não produz out puts como modelo projetual único e soluções técnicas preestabelecidas.

O metaprojeto, como observado neste livro, é uma alternativa posta ao design, contrapondo os limites da metodologia convencional, ao se colocar como etapa prévia de reflexão e suporte ao desenvolvimento do projeto em um cenário mu-tante e complexo.

Neste sentido, o metaprojeto, enquanto metodologia da complexida-de, pode ser considerado o projeto do projeto, ou melhor, o design do design. Fonte: Editora Blucher

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ANIVERSARIANTES

novembro 01/11 Sergio Luiz Lutz 01/11 Eduardo Lampert 01/11 Johnatan dos Santos 01/11 Leandro Deak Klug 02/11 Fabio Luis Thome 03/11 Eugenio Podolano 03/11 Maria Lucia Mendes de Carvalho 03/11 Marcelo Terrazas Vega 03/11 Valter Araujo 03/11 Marcos Roberto Pacheco 03/11 Manoel Costa Grudmann 03/11 Carlos H. Formiga Junior 04/11 Jose Juan Foglio Bonda 04/11 Marcos Vinicius Lemos Ferreira 05/11 Mauri Barbieri 05/11 Dario Luiz Campiolo 05/11 Alison Javier Capis Antunes 05/11 Junior Kraemer 06/11 Mario Alberto Marchini 06/11 Telmo Henrique Hilgemann 06/11 Andre Stoffel 06/11 Jerson Jose Do Nascimento Jr 07/11 Hernani Marinho 07/11 Marina Moreira 07/11 Fabio Freitas Alencar 07/11 Matias Caesar 08/11 Alexandre Scherer Amaral e Silva 08/11 Gerson L.Corteletti Geib 08/11 Marcelo Guindo Metz 08/11 Douglas Pilger 09/11 Manuel Antonio Chagas Jacinto 09/11 Gustavo Cítera 09/11 Sabrina Aparecida dos Reis 10/11 Julio Carlos de Luna Coutinho

10/11 Laudir Parra Torralbo 10/11 Carlos Alberto Kolling 10/11 Angelito Reis Junqueira 10/11 Janete Silveira Machado 10/11 Marcio Ribeiro Borges 10/11 Marcio Ricardo Backes 10/11 Sergio Martins 10/11 Edinea Terezinha R. Goncalves 10/11 Juliano O. da Silva Resende 10/11 Gisele Maria Grazzioli 11/11 Fernando Rheinheimer 12/11 Leandro Leao 12/11 Jose Ribamar Tavares da Silva 12/11 Marilda Rodrigues Neves Moge 13/11 Flavio Bernardo Jeckel 13/11 Carlos Guilherme Kiefer 13/11 Eloi Inacio Weber Gewehr 13/11 Luis Henrique Berghan 13/11 Mara Lucia Lemke 14/11 Geraldo Ludwig 14/11 Rui Gastao Hansen 14/11 Flavio Luiz Nunes da Silva 15/11 Raul Lopes 15/11 Emerson Leite 15/11 Marconi Gehling 15/11 Roberto Dantas Maia 15/11 Argante Betarello Neto 15/11 Deodato de Souza Nunes 16/11 Cesar Augusto Fuga 16/11 Alexandre Teodoro de Resende 16/11 Joao Carlos Machry 17/11 Jorge Steiner 17/11 Jorge Luiz Muhl 18/11 Paulo Henrique Garibotti

18/11 Roberto Monteiro Holder 18/11 Adilson Cussatti 18/11 Fabiano Bender 19/11 Jose Renato Eneias Batista 19/11 Eliseu Cornelius 19/11 Igor Vigannico Da Silva 20/11 Beno Jose Hartmann 20/11 Jose Geraldo dos Santos 21/11 Alexandre Nogueira Faleiros 21/11 Leonardo Rafael Moreira Dornelle 23/11 Mauricio Silveira 23/11 Marcio Aparecido da Roda 23/11 Marcio Aparecido da Roda 23/11 Leandro da Silva Ávila 24/11 Baltazar Jose Augusto Guedes 24/11 Max Eskens 25/11 Guido Geiss 25/11 Luiz Carlos Ferrari 25/11 Jones Postal 25/11 Amanda Vivian 26/11 Amilcar Jair Schmidt 26/11 Antonio D. Cantanhede Fernandes 26/11 Paulo Egon Werner 26/11 Carlos Rudni dos Reis 27/11 Carlos Alberto Woltmann 27/11 Alexandre Alfredo Finkler 27/11 Carlos Alberto Scherer 27/11 Carlos Alberto Bickel 28/11 Rainer C. Fourier 28/11 Henrique Pitt 29/11 Perci Holler 30/11 Aparecido Antonio Gibelle 30/11 Fabio Goldoni

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dezembro 01/12 Fernando J.M. da Silva 01/12 Gerson Abreu da Costa 01/12 Jose Carlos Tavares Schumann 01/12 Raphael do Amaral 02/12 Francisco Renan Proenca 02/12 Maria Cristina Alves Gomes 02/12 Anderson dos Santos 02/12 Maik Souza Rodrigues 02/12 Regiana Martins da Silva 03/12 Itacir Paulo Stello 04/12 Jesus B. Brasileiro 04/12 Paulo Rosa Machado 04/12 Ricardo Rosa do Nascimento 05/12 Walter Alves Ferrari 05/12 Rogerio Duarte Barreto 06/12 Gustavo Andre Ruschel 07/12 Altieri Graff 07/12 Virginia de Carvalho Giron 08/12 Landyr Marucci 09/12 Carlos Bilbao La Vieja 09/12 Antonio Carlos Lima dos Santos 09/12 Leandro Bilhalva 10/12 Valnir Claudio Jacoby 10/12 Andre Nicolau Spier 10/12 Ellen Hassan Lipp 11/12 Germano Inacio Schorr 11/12 Liseo Erthal 11/12 Julio Cesar da Silva Pimenta 11/12 Mauricio Trevizani Menezes 12/12 Walmyr Gusmao 12/12 Sidney Vargas 12/12 Jose Carlos Pivello 13/12 Cesar Luis Scheer

13/12 Matheus Bertoni Finordi 14/12 Socorro Rocha 14/12 Fabio Maico Fontes 14/12 Maicon O. Prestes 15/12 Joelson Leonardo Oltramari 15/12 Ricardo Sarreta Filho 16/12 IULTCS - A/C: Elton Hurlow 17/12 J. Gabriel Sander 17/12 Hugo Werle 17/12 Dalcio Darci Becker 18/12 Francisco Alziro Gomes 18/12 Jose Carlos dos Reis 19/12 Darlene Fonseca Rodrigues 19/12 Wanderlei Michels 19/12 Ronei Rommel 19/12 Everton Xavier Nascimento 20/12 Jose Mauricio da Silva 20/12 Guilherme Martini 21/12 Jorge Roque Maldaner 21/12 Pedro Fachinello 21/12 Dinarte Daniel Hanauer 21/12 Rulian Genaro Urquiza 22/12 Erni Musskopf 22/12 Mirian Elsa de Azevedo Hass 22/12 Marcos Fernando Graebin 22/12 Vinicius Mombach 23/12 Larisa Leal Ramos 23/12 Marcos Canuto da Silva 23/12 Natael Garcia 24/12 Marcio Cervi 24/12 Ricardo de Souza 24/12 Alexandre Luis Bressanin 24/12 Jonas Metz

24/12 Maicon Cristiano Mossmann 25/12 Gerson Jaques Bassani 25/12 Carlos Augusto J. da Silva 25/12 Edson Nata Keller 25/12 Maniel Faleiros 26/12 Pedro Moacir Joazeiro 26/12 Vinicius Bayer 26/12 Antonio Renato N.da Silva 27/12 Bruno Knorst 28/12 Cesar L. Muller 28/12 Cesar Henrique Klein 29/12 Rodrigo Peroni 29/12 Alessandro Marcio Gomes Picoli 30/12 Edson Euripedes Donizette Tomas 30/12 Neimar Barronio 31/12 Eduardo Luiz Gomes

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