12.1 aula transcrita

12.1. Maturidade e Evoluo de BPM

12.1. Maturidade e Evoluo de BPM ELO Group 2011

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RESUMO

Aula: 12.1 Maturidade e Evoluo de BPM

Tutor: Leandro Jesus, Msc, CBPP.

Nmero de slides: 45 Durao da Aula: 41 min

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Ol, bem-vindos primeira aula do mdulo 12 do curso de formao de gestores de processos, que falar sobre o

tema maturidade e evoluo de BPM.


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O que abordaremos ao longo da aula?

Primeiramente, o que o conceito de maturidade de processos e de BPM,

A seguir falaremos de maturidade de processos e sobre maturidade da gesto por processos.

Apresentaremos a nossa abordagem prtica para o diagnstico de maturidade da gesto por processos.

Falaremos sobre como planejar a evoluo de BPM a partir de um diagnstico de maturidade

E, por fim, faremos consideraes sobre os conceitos chave da disciplina.


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As bibliografias indicadas so todos artigos com modelos de maturidade que vo ser apresentados ao longo da

disciplina, ento:

O modelo CMM;

O modelo de maturidade Michael Rosemann;

O modelo do Michael Hammer;

E, por fim, Business Process Maturity Model da OMG.

Todos eles so artigos e vocs podem encontr-los disponveis.


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Vamos comear, ento, falando sobre o que o conceito de maturidade de processos e de BPM.


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Por que faz sentido acompanhar a maturidade de um processo?

Antes de tudo importante termos clareza que a adoo consciente de BPM por uma organizao envolve uma

trajetria de evoluo, com a implantao gradual de solues que permitam a internalizao de boas prticas e

promovam melhorias na gesto.

Para que ns possamos apoiar a definio de uma trajetria de evoluo recomendvel que tenhamos escalas,

e uma escala comum a escala de maturidade dos processos e da gesto por processos dentro de uma

organizao.


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De uma forma geral podemos dizer que o modelo de maturidade prov um ponto de partida importante para a

identificao de prioridades e para a definio de um roadmap de implementao e de evoluo do tema BPM

dentro de uma organizao.

importante deixarmos claro aqui que aumentar a maturidade na gesto por processos implica o aumenta da

previsibilidade e da qualidade dos resultados obtidos com as iniciativas de BPM e isso indica sua consistncia em

sua aplicao ao longo do tempo. Ento, o conceito de maturidade tem a ver com uma maior previsibilidade e

qualidade dos resultados obtidos. importante deixar claro que maturidade na gesto no significa,

necessariamente, ter um bom desempenho, mas sim, que a execuo dos nossos processos e da gesto por

processos passa a ser mais previsvel.


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Uma distino aqui importante deve ser feita entre o que a maturidade de um processo e o que a maturidade

da gesto por processos.

Diremos que maturidade de um processo pressupe que algum determinado processo da organizao

seja documentado, formalizado e disseminado, seja mensurado e seja aprimorado continuamente.

Portanto, podemos ter entre os diversos processos da organizao alguns que sejam mais maduros e

outros que sejam menos maduros.

Por outro lado, a maturidade da gesto por processos pressupe que a empresa como um todo, que a

organizao no seu mbito corporativo, tenha fatores que favoream a prtica de BPM, como o

alinhamento estratgico, uma governana efetiva e uma cultura organizacional favorvel gesto por

processos, dentre outros fatores.

Portanto, essa a distino entre a maturidade de um determinado processo e a maturidade da organizao na

sua gesto por processos.


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Vamos falar agora, de maneira separada, sobre esses dois conceitos e vamos comear com o que seria

maturidade de processos.


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Que modelo de maturidade ns devemos escolher para avaliar nossos processos? Antes de tudo precisamos

deixar claro que no h um modelo nico, que seja padro no mercado, para a avaliao de maturidade de

processos, em geral, os diversos modelos existentes tem por base o modelo CMM, Capability Maturity Model,

cujo foco original foi avaliar a maturidade do processo de desenvolvimento de software de uma empresa e que

hoje em dia j foi generalizado para avaliar diversos tipos de processos de negcios. Apesar de no existir um

nico padro, os modelos de maturidade, em geral, costumam avaliar fatores comuns, por exemplo, se um

determinado processo est formalizado, se est divulgado, se reconhecido por todos e legitimado na

organizao, se existem indicadores efetivos e que de fato so utilizados para tomada de deciso sobre o

desempenho do processo, dentre outros.


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Vejamos, ento, com um pouco mais de detalhes o que significa maturidade de um processo de acordo com a

viso do modelo CMM. Usualmente, as empresas num nvel inicial apresentam processos caticos, ou seja,

processos instveis nos quais no se garante uma mnima previsibilidade dos resultados que so alcanados, as

atribuies da equipe do processo no esto claras e, conseqentemente, o resultado dos processos, usualmente,

no um resultado adequado. A isso o CMM denomina de nvel 1, o nvel de processo catico ou Ad-Hoc.

Um segundo passo de avano da maturidade significa demonstrar que os processos passam a ser repetitivos, ou

seja, de alguma forma, ainda que com as atribuies do processo estando na cabea dos indivduos e no

formalizadas, existe algum padro, alguma repetio, alguma previsibilidade no resultado do processo. Ento,

reparem que graficamente o processo ainda uma caixa preta, porm ele consegue gerar resultados

padronizados de alguma forma. Nesse nvel costumamos dizer que a organizao composta de heris, que sabe

se l como, conseguem executar os processos, pois tm todas as atividades em sua cabea, se aquelas pessoas

eventualmente saem da organizao a empresa vai ter srios problemas.

Um terceiro nvel de maturidade pressupe que o processo seja definido e formalizado perante a empresa, ou

seja, as caixas pretas deixam de ser caixas pretas, isto , as atividades do processo e suas atribuies, os papeis e

responsabilidades dos indivduos passam a ser formalizados, passam as ser documentados e divulgados para

todos. Esse o terceiro nvel de maturidade do CMM.


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Um quarto nvel de maturidade pressupe que o processo passe a ser gerenciado, isto , que mtricas,

indicadores de desempenho, passem a acompanhar o processo. Reparem na figura que, a partir de mtricas, que

so esses relgios apontados no desenho, o processo passa a ser controlado, eu passo a medir durante a

execuo do processo pontos de controle que me permitem controlar desvios, controlar falhas e com isso

garantir que o processo passe a ser gerido adequadamente.

Por fim, o quinto e ltimo nvel de maturidade segundo o modelo CMM pressupe que o processo seja

aprimorado continuamente, ou seja, com base nas prticas de documentao e gesto que foram estabelecidas

anteriormente a organizao, os times de processos, so capazes de evoluir continuamente, aprimorando e

inovando em suas rotinas de trabalho.

Essa viso do nvel 1 ao nvel 5 a viso usual do modelo CMM para maturidade de processos.


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De uma forma grfica, procuramos representar nesse slide os mesmos conceitos, ou seja, um processo evolui de

uma situao inicial de falta de padronizao, para uma situao onde repetitivo, definido, gerido e otimizado.

Essa evoluo traz uma maior confiabilidade, previsibilidade, para os resultados do processo e para a lgica de

gesto do prprio processo.


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Entendido esse conceito de maturidade, reparem que pode ser aplicado a qualquer processo de negcio da

organizao, portanto, costumamos dizer que devemos avaliar a maturidade dos diversos processos da

organizao dentro de um portflio de processos. O portflio nada mais do que uma abordagem para que ns

possamos inventariar, identificar e, a partir dai, estabelecer prioridades de melhoria para os diversos processos da

organizao.

Portanto, o portflio construdo no desdobramento da estratgia, a partir do momento de uma concepo de

uma arquitetura de processo, e que deve ser mantido na gesto do dia a dia dos processos.

O que ns podemos avaliar nesse momento, no que diz respeito maturidade dos diversos processos de um

portflio? Quantos de nossos processos esto definidos e publicados para a organizao? Os gestores de

processos j esto de fato definidos, treinados e implementados? Existem padres de trabalho associadas aos

processos que esto formalizados para toda a organizao? Indicadores de desempenho esto estabelecidos e

so de fato utilizados como base para a tomada de deciso? Ou, por fim, processos so revisados

periodicamente? Com essas informaes, ns podemos tirar dados relevantes sobre quantos dos nossos

processos esto efetivamente sendo geridos, ou seja, sobre a maturidade geral dos diversos processos em nosso

portflio.

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Na figura desse slide, podemos ver um exemplo hipottico de avaliao de critrios de maturidade de diversos

processos dentro de uma arquitetura de processo. Reparem que avaliamos aqui, por exemplo, se o desenho do

processo ainda no foi iniciado, se est em andamento, ou se j foi concludo, divulgado e implementado.

Estamos avaliando se o dono de processo ou gestor de processo j foi definido, sim ou no, e se j foi treinado e

implementado, quer dizer, no basta o dono ser definido, ele precisa estar institucionalizado, legitimado,

preparado para efetivamente comear a gerir o processo. Da mesma forma, se os padres j esto definidos,

publicados e implementados e se os indicadores de desempenhos, KPIs, foram definidos e j esto sendo

monitorados efetivamente. Ento, com uma avaliao bem geral como essa ns podemos ter uma foto agregada

de como est a maturidade de nossos processos e, a partir dai, estabelecer prioridades para a evoluo da gesto

dos processos.


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Olhemos, agora, o conceito de maturidade organizacional na gesto por processos.


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O conceito de maturidade em BPM algo mais recente inclusive que o conceito de maturidade de um

determinado processo e de forma similar, no h tambm um padro, uma referencia nica no mercado, para a

avaliao da maturidade da gesto por processos, existem alguns diversos modelos e vamos aqui apresentar trs

dos que consideramos mais comuns e mais completos, que seriam:

O BPM Maturity Model, de Michael Rosemann e Tony De Bruin;

O Process and Enterprise Maturity Model de Michael Hammer;

E, por fim, o Business Process Maturity Model da OMG.

Falaremos nos prximos slides sobre cada um desses trs modelos e suas caractersticas.


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O modelo BPM Maturity Model de Michael Rosemann e Tony De Bruin baseado em fatores considerados

crticos para o sucesso da adoo de BPM. Segundo os autores, quais so os seis fatores chave para uma maior

maturidade na gesto por processos em uma empresa?

Primeiro deles, o alinhamento estratgico, ou seja, o quanto as aes de processo esto alinhadas e so

desdobradas da estratgia organizacional?

O segundo, a governana, o quanto h uma definio de papeis e responsabilidades e uma estrutura para

a tomada de deciso sobre os processos?

O terceiro, mtodos, o quanto existem mtodos formalizados para o ciclo de vida de BPM, para o

mapeamento, anlise, desenho, implantao, monitoramento e controle dos processos, dentro outros?

Da mesma forma, o ponto quatro, tecnologia da informao, vai buscar avaliar o quanto existem

ferramentas que suportam todo o ciclo de vida de BPM.

O quinto fator diz respeito cultura organizacional, o quanto a empresa tem uma cultura que apia, que

favorece, a adoo de BPM?

Por fim, o sexto fator, as pessoas, o quanto existem pessoas preparadas, capacitadas, para tocar aes de

processos dentro de uma organizao.

Os autores destacam que no relevante se questionar sobre se uma organizao deve adotar o conceito de

BPM, mas sim o quanto de esforo e maturidade de BPM uma organizao requer. Com isso, eles deixam claro

que um nvel timo de maturidade para uma organizao em um determinado momento nem sempre vai ser o


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nvel mais elevado, ou seja, nem sempre ter a escala mxima de maturidade o melhor, o mais adequado, para

uma organizao, e sim adotar uma evoluo gradual de acordo com suas caractersticas, com suas

particularidades.


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A figura desse slide mostra, portanto, os seis fatores do modelo de maturidade e o que so reas de avaliao em

cada um desses fatores. Ento, alinhamento estratgico, a governana, mtodos, tecnologia, pessoas e cultura.


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Com base nesse modelo, ns, da ELO Group, j desenvolvemos um simples questionrio de avaliao de

maturidade de uma empresa na sua gesto por processo, que busca avaliar, por exemplo, se existe um plano para

iniciativa de processos alinhado com a estratgia, se existe conscincia num nvel organizacional de quais

processos so impactados por uma mudanas de estratgia, sob a tica da governana, se as decises de BPM so

tomadas de forma clara e se os papis e responsabilidades esto bem definidos e formalizados sobre o que um

escritrio, o que um dono, o que so lderes, at o nvel seis onde ns avaliaremos, por exemplo, se as

mudanas so encaradas como algo natural, se existe a crena na organizao que trabalhar de forma

colaborativa e por processos algo benfico, dentre outros. Esse questionrio est colocado como anexo no

frum de vocs, portanto, fica a disposio para quem quiser utilizar, para quem quiser usar como base para um

diagnstico simples de maturidade organizacional dentro de alguma organizao.


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Por fim, mostramos nesse slide um exemplo de um resultado de um diagnstico de maturidade frente a essa

escala definida anteriormente com os seis fatores da maturidade organizacional segundo a viso do Michael

Rosemann. Reparem que grficos como esse do um direcionamento claro e rpido de quais so os pontos mais

fracos de uma organizao e que, conseqentemente, precisam ser melhorados para uma maior evoluo da

gesto por processos.


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Falemos agora sobre o segundo modelo: o Process and Enterprise Maturity Model, que foi originalmente

publicado na Harvard Business Review em 2007 por Michael Hammer, um dos precursores dos conceitos da

reengenharia e da gesto de processos. Hammer prope que a avaliao de maturidade seja feita a partir de

habilitadores e capacitaes, ou seja, a escala de maturidade de Michael Hammer traz uma viso para mensurar

tanto a maturidade de um processo quanto a maturidade da gesto por processos. Sob a tica da maturidade de

um processo, Hammer define cinco habilitadores, que seriam:

O desenho, ou concepo, especificao de como o processo deve ser executado;

Executores, ou seja, a existncia de profissionais com competncia necessria para executar as atividades

do processo;

A definio clara de responsabilidade, num nvel snior e em um nvel de execuo das tarefas;

A existncia de infraestrutura, ou seja, sistemas de informao ou de gesto que suportam a execuo do

processo;

E, por fim, a definio e utilizao de indicadores de desempenho para acompanhar o processo.

Ento, esses so os fatores que avaliam a maturidade de um processo para Michael Hammer.

Sob a tica da gesto por processos Hammer define quatro capacitaes organizacionais, que so:

A liderana, ou seja, a existncia de patrocnio efetivo e continuo para a criao e manuteno das aes

de processo;


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Uma cultura que valorize o foco no cliente, o trabalho em grupo, a responsabilidade pessoal e propenso

a mudana;

O conhecimento organizacional e existncia de competncias, em um nvel macro, para executar

trabalhos de processos;

Por fim, a governana, ou seja, mecanismos que possam gerir projetos complexos e iniciativas de

mudanas nos processos.

Esses quatro fatores so as capacitaes que avaliam a maturidade da gesto por processos para Michael

Hammer.


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De forma similar, ns podemos fazer a avaliao da maturidade de uma empresa com base na escala do Michael

Hammer. Exemplos de perguntas, como demostramos no slide, no que diz respeito conscientizao da liderana

com a gesto por processos, a alta equipe executiva da empresa reconhece uma necessidade de melhorar o

desempenho dos processos, mas tem compreenso limitada do poder da gesto por processos, eu tenho uma

equipe onde pelo menos um executivo conhece a fundo e apia o conceito de processos, eu tenho uma equipe

diretora que encara a empresa sob a tica de processos e possui uma viso por processos, eu tenho uma equipe

executiva que apia a gesto por processos como uma maneira de aprimorar toda a gesto de negcio. Ento,

reparem que h uma escala gradativa de fatores a serem avaliados.

Um outro exemplo, sobre a cultura de trabalho em equipe da organizao, a empresa faz uso de equipes

multifuncionais para iniciativa de aprimoramento, o trabalho em equipe uma pratica rotineira mesmo que for

com clientes e fornecedores, quer dizer, eu avalio fatores para determinar o quanto a cultura da empresa est

evoluda. Ento, esses fatores so fatores que foram propostos na escala original do prprio Michael Hammer e

que vocs tambm encontram no frum, em uma planilha excel montada pela ELO Group com um exemplo de

questionrio com base nas perguntas do Michael Hammer para avaliao da maturidade.


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E nesse slide, ns podemos ver, tambm, uma forma muito parecida de avaliao de resultado de um diagnstico.

O conceito aqui o mesmo, sintetizar e avaliar os resultados para que ns possamos determinar aes de

melhoria.


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Por fim, ns vamos agora apresentar o terceiro modelo, que definimos anteriormente, que o Business Process

Maturity Model da OMG. O que a OMG? A OMG um consrcio de organizaes, uma entidade que define

padres para a indstria de TI e, por exemplo, foi quem definiu a BPMN, a Business Process Modeling Notation,

como ns j vimos anteriormente no curso. A OMG definiu ha pouco tempo, em 2008, esse modelo de

maturidade, que o Business Process Maturity Model, que se prope a expandir, com base no CMM, um conjunto

de nveis de maturidade para processos de negcios genricos. Ento, quais so os cinco nveis de maturidade

adaptados do CMM que so propostos nesse modelo da OMG?

O primeiro nvel, um nvel inicial, com gerenciamento inconsistente;

Em um segundo nvel, eu passo a ter gesto de processos s que ainda no nvel das unidades de trabalho,

em um nvel dos departamentos, ou seja, eu passo a definir processos numa empresa numa tica

funcional, os primeiros processos dentro das reas.

O terceiro nvel, para a OMG, o nvel onde eu saio de uma definio de processo funcional e comeo a

enxergar, efetivamente, processos ponta a ponta que percorrem toda a organizao com foco no cliente.

O quarto nvel o nvel de monitoramento e controle dos resultados.

E o quinto nvel o nvel de gerenciamento das mudanas em processos, a capacidade de aprimoramento

continuo de processos.

O que esse modelo tem de diferente? O BPMM da OMG contm, ao todo, trinta reas de processos a serem

avaliadas, na qual cada rea de processo constituda por uma coleo de melhores prticas que indicam o que


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deve ser feito, mas que no falam como. Ento, ele um modelo bastante exaustivo, bastante completo, e que

pode ser disponibilizado, pode ser visualizado no prprio site da OMG e que vocs encontram tambm no frum

da disciplina.


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Ento, quais so as reas de processo que so definidas para cada nvel de maturidade do BPMM? O nvel um, na

verdade, no tem nenhum requisito, o nvel das organizaes caticas. Ento, no nvel dois, o foco : o gerente

estabelece um ambiente de trabalho estvel nas suas unidades de trabalho, ento repare que dentre as reas de

processo ns temos questes como a liderana, gerenciamento de requisitos na unidade de trabalho,

planejamento na unidade de trabalho, monitoramento e controle na unidade de trabalho, avaliao de

performance na unidade de trabalho, e assim sucessivamente. Ento, em geral, so prticas estabelecidas para o

gerenciamento de processos num mbito funcional, ou seja, de partes de processos ou de rotinas de trabalho

dentro dos departamentos.


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Avanando para o terceiro nvel, ns vemos que a organizao comea a estabelecer processos e ativos

padronizados para executar o trabalho ponta a ponta associado a seus produtos e servios, ou seja, associado ao

que efetivamente entrega para os clientes. Ento, reparem que ns passamos a ter desenvolvimento de

competncia organizacional, gerenciamento de recursos num nvel organizacional, preparao de produtos e

servios, implantao de produtos e servios, isso so reas de processos que so avaliadas para determinar se

uma organizao atende aos requisitos do nvel trs de maturidade.


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J no nvel quatro, a organizao comea a ter processos de trabalho que so gerenciados quantitativamente para

o estabelecimento de resultados previsveis. Ento, eu comeo a ter gerenciamento de ativos num nvel

organizacional, gerenciamento de performance num nvel organizacional, um gerenciamento quantitativo dos

produtos e servios, bem como dos processos que entregam esses produtos e servios.


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E, por fim, num quinto nvel de maturidade, a organizao passa a ser inovadora, ou seja, os processos

organizacionais so continuamente aprimorados, ento, existe planejamento da melhoria organizacional, existe

alinhamento com relao performance organizacional, existem prticas para pensar a melhoria contnua, para

pensar inovao, para pensar gesto da mudana num mbito organizacional.

Vale uma ltima constatao, para esse modelo, especificamente, ns no aplicamos questionrio de avaliao, o

prprio material do modelo bastante exaustivo, com diversas pginas, bem grande mesmo, pode ser olhado por

vocs no frum e a avaliao frente a esse modelo, na verdade, seria uma avaliao dos prprios requisitos que

constam no material. um modelo bem exaustivo e no nosso entendimento, no entendimento da ELO Group, a

gente no tem aplicado tanto at exatamente por isso, porque a gente entende que uma avaliao de

maturidade pode ser alguma coisa mais simples, no to exaustiva ainda.


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De toda forma, ns quisemos aqui apresentar as caractersticas, as especificidades, de cada um desses modelos,

que no nosso entendimento so os modelos mais completos e mais referenciados, vamos dizes assim, no que diz

respeito maturidade no mundo. Ento, por onde comear? O que a gente sugere aqui e que cada um de vocs

que est assistindo a gravao avalie, escolha alguma escala, escolha algum mtodo, para comear a se

diagnosticar, para comear a avaliar a maturidade de seus processos, de sua empresa, pode ser um, pode ser

outro, pode ser uma combinao deles, pode ser uma coisa muito simples, o importante que ns tenhamos,

como a gente falou l no inicio da disciplina, uma escala, um ponto de partida, a partir do qual ns possamos nos

avaliar e diagnosticar como devemos melhorar.


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O que ns vamos mostrar agora um diagnstico de maturidade mais recente at, que ns temos desenvolvido

dentro da ELO Group que baseado no contedo que vocs viram ao longo de todo o curso de formao de

gestores de processo, frente a toda metodologia da ELO Group, como ns entendemos que ns podemos avaliar

a maturidade do processo da gesto por processos de uma organizao.


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Ento, o escopo de um diagnstico de maturidade, para ns, ele comea no com qualquer questionrio, mas sim

como uma coleta e anlise de toda a documentao existente na organizao referente ao tema processos,

documentos, planilhas, templates, bem como tudo que j com elaborado, como cadeia de valor, mapa de

processo, padro de notao, ou seja, a primeira coisa ns coletarmos e verificarmos o grau de maturidade de

toda a documentao existente.

Aps isso, o que ns procuramos fazer uma entrevista com alguns colaboradores, pessoas da equipe de

processos ou do escritrio de processos ou rea que trabalha com processos dentro da empresa, donos, gestores

de processos das mais diversas reas e outros stakeholders que so envolvidos, como rea de TI, rea de

qualidade, rea de RH, enfim, para que ns possamos entender a percepo da qualidade dos servios de BPM na

viso dessas pessoas. Por fim, ns, ai sim, procuramos trabalhar com uma escala de maturidade com base no

resultado das anlises da documentao e no resultado das entrevistas ns procuramos avaliar a maturidade de

uma empresa na sua gesto por processos e propor recomendaes para a sua evoluo. Como ns fazemos isso?

Vejamos no prximo slide.


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O primeiro passo, portanto, coletar informaes junto organizao sobre como ela est estruturada e qual o

histrico das suas aes de processo, ento, exemplo de informaes:

Qual o tamanho da organizao, quantos funcionrios ela tem, quantas unidades, etc.,

Qual o histrico das aes de BPM ou aes correlatas, como iniciativas de controle de gesto da

qualidade, iniciativas de Lean, seis sigma, etc., j correram? Foram bem sucedidas? Sim ou no e por

qu?

Qual a data de criao, o posicionamento atual e o escopo das atribuies da rea de processos, ou seja,

se existe uma rea de processo, sim ou no, est subordinada a que rea, quantos colaboradores existe

na rea de processos, o que ela faz hoje e como ela percebida pela organizao, enfim.

Quais os modelos de processos j construdos, ento, mapa de processos, cadeias de valor, fluxogramas,

o que j existe e o que j foi preparado.

Qual o histrico de ferramentas adquiridas, consultorias que foram contratadas, quais as aes que j

foram desenvolvidas nesse sentido.


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Aps a coleta de informaes, ns vamos trabalhar com algumas entrevistas para entender com alguns

stakeholders como, gestores de processo, usurios que esto envolvidos em projetos de melhoria de processos,

reas de TI, reas de apoio que se relacionam com a rea de processo. Ns vamos entender questes como:

Que importncia essas pessoas do para as atividades da gesto por processos dentro da empresa?

Elas entendem qual o seu papel na gesto por processos? Por exemplo, quem, supostamente, deveria

ser um dono de processo entende o seu papel como dono, o que representa e quais so suas

atribuies?

Como essas pessoas avaliam os servios prestados pela rea de processos? Elas vem que h um esforo

no sentido de melhorar as aes de processos, ou elas acham que isso mais uma atividade burocrtica,

operacional, que feita pela organizao?

Em que pontos essas pessoas acham que a abordagem de gesto por processos poderia melhorar? Como

a gesto por processos poderia agregar maior valor para elas, no dia a dia delas?

So essas questes que a gente procura levantar para entender a percepo dessas pessoas, dos stakeholders,

com relao s atividades da gesto por processos para que a gente possa fazer um bom diagnstico, para que a

gente possa fazer uma anlise adequada do que est bom e do que poderia melhorar.


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A partir da, o que ns temos procurado fazer fazer uma avaliao de diagnstico de maturidade frente ao

processo da gesto por processos, que foi apresentando aqui no curso, ento, frente a esse framework ns

procuramos identificar, por exemplo: que processos so executados de forma adequada, ento, pela figura, a

organizao faz bem entendimento e mensurao da situao atual, a organizao faz bem redesenho, ela faz

bem padronizao, planejamento de projeto e elaborao de portflio.

Quais os processos so executados de forma parcialmente adequada, ou seja, no so to bons, poderiam ter

melhorias significativas? Ento, nesse exemplo aqui, o gerenciamento do portflio e as anlise crticas e

aprendizado sobre a execuo do processo.

E quais no so executados, que prticas no esto sendo executadas ou so executadas de forma bastante

inadequada? Ento, nesse exemplo aqui, viso de futuro, a implementao, monitoramento de performance,

disseminao da cultura.

Ento, reparem que uma viso bem macro, a gente tem procurado fazer, ancorar os resultados, as percepes,

de um diagnstico frente ao processo da gesto por processos e como ns poderamos melhorar esse processo

com vistas a aumentar a maturidade da organizao.


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Ento, nesse slide agora, exemplos de constataes de um diagnstico. Sob o ponto de vista da estratgia de

melhoria e inovao e gesto do portflio, no existe hoje uma estratgia para gesto por processos dentro da

organizao, a cadeia de valor da organizao atual funcional e no reflete a estratgia e nem conhecida,

reconhecida, por todos como instrumento de gesto.

A cultura de processos no disseminada na organizao e as pessoas no entendem o que significa ser donos de

processos, o que significam ganhos associados s aes de BPM.

Sob o ponto de vista da gesto do dia a dia, os indicadores existentes na empresa so funcionais e no refletem o

processo ponta a ponta, no h prticas de auditoria de processos, existem reunies de anlise crtica, porem elas

so desestruturadas, no ocorrem para todos os processos.

Sob a tica dos projetos de melhoria e inovao, os projetos, hoje, tm forte nfase no mapeamento e na

atualizao e no h foco em agregar valor, no h definio de ganhos com um projeto de processos, os

desenhos to be muitas vezes no so implementados, o mapeamento e melhoria dos processos ficam como

responsabilidade exclusiva do escritrio e os lderes de inovao no se envolvem.

Sob a tica da governana propriamente dita e da maturidade, donos de processo, na verdade, so prximos de

gerente funcionais, a figura do lder de inovao no est disseminada ainda.


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Ento, o que eu estou querendo demonstrar aqui com esse slide, que a gente pode fazer diversas constataes

sobre o que deveria melhorar e a partir dai traar aes ou conjuntos de aes sobre o que pode melhorar no que

diz respeito ao processo da gesto por processos da organizao.


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Uma forma de quantificarmos esse resultado do diagnstico numa escala e que traga um referencial de

comparao apresentada nesse slide, ento ns temos algumas questes para cada processo dentro do

processo da gesto por processos. Ento, nesse exemplo, no que diz respeito ao desdobrar a estratgia para

processo, existe uma arquitetura de processo definida e disseminada? feita uma anlise de como a estratgia da

empresa indica necessidade de reviso dos processos atuais? Os indicares e metas dos processos so revisados

anualmente em funo da estratgia corporativa? So definidos objetivos e metas com o trabalho de BPM em

funo do desdobramento da estratgia?

Reparem que essas so questes, que ns vimos ao longo do curso, especificamente, nesse caso, focada no

processo de desdobrar a estratgia para processo e que a gente pode reaplicar para todos os outros processos.


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Ento, nesse slide, ns temos um exemplo para a parte amarela do framework, com a prtica de entender e

mensurar a situao atual, com questes como, todos os stakeholders participam da situao atual? Questo trs,

a situao atual mensurada a partir de dados coletados junto aos executores do processo? Esses dados so

validados? Ento, questes relativas a entender a situao atual e mesur-la.


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E, por fim, nesse slide, ns colocamos u, exemplo de avaliao para a parte laranja do framework, a parte de

gesto do dia a dia, mais especificamente para monitorar performance, riscos e conformidades. Existem indicares

de desempenho, hoje, de processo que esto sendo monitorados pela organizao, no indicares funcionais, mas

indicares de processos? Existem prticas de auditoria e anlise de riscos dos processos?

Os resultados do monitoramento do processo so reportados em boletins de informao, em reportes para a

organizao? Os dados que so monitorados so avaliados periodicamente e aes so tomadas, sejam elas aes

de melhoria contnua e aes preventivas ou corretivas, so sugeridas com base nesse monitoramento?

Ento, a gente entende que questes como essas ns podemos fazer para estruturar uma escala de avaliao

para todos esses pontos, para todos os passos dos processos que vocs viram ao longo de todo o curso. Isso

uma base riqussima para ns fazermos uma anlise, fazermos um diagnstico e a partir dai chegarmos a uma

concluso como ns devemos evoluir nossas prticas de gesto por processos.


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Ento, nesse slide a gente est mostrando um exemplo de resultado de avaliao de maturidade, ai j

considerando essa escala que vocs viram anteriormente, ns conseguimos comparar como os diversos processos

esto hoje na organizao, quais so os que esto menos maduros que deveriam evoluir de uma forma mais

organizada, mais estruturada, tanto para a parte da estratgia, quanto para execuo de projetos, quanto para a

gesto do dia a dia, quanto para a prpria estrutura de governana e maturidade dos processos.


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Bem, por fim, vamos falar um pouco mais como planejar a evoluo de BPM a partir de um diagnstico de

maturidade.


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Um primeiro ponto que temos que ressaltar aqui que aps a aplicao de uma anlise de maturidade qualquer,

seja ela para a maturidade de um processo ou para a maturidade da gesto por processos, e com a escala de

maturidade que vocs venham a utilizar, qualquer uma delas que ns estamos apresentando aqui nessa aula,

importante que ns possamos traar metas para a evoluo da organizao frente a esses critrios analisados, ou

seja, que ns passamos entender onde ns estamos hoje, onde queremos chegar, e quais so os grandes gaps

para que possamos evoluir na maturidade.

Vale reforarmos aqui, que o aumento da maturidade algo gradual, j reforamos isso antes no curso e vale

falar novamente. Nem sempre aumentar a maturidade em todos os fatores avaliados algo desejado, ns temos

que ter clareza de onde efetivamente ns queremos estar no curto, no mdio e no longo prazo no que diz

respeito a nossa maturidade. Dai dois pontos que tambm entendemos como importantes ressaltar:

Os resultados de qualquer anlise de maturidade, bem como as recomendaes e obviamente o plano de ao

para a evoluo dessa maturidade, devem ser sempre pactuados com a liderana executiva, aqui entre a figura do

comit da gesto por processos idealmente, como j definimos no captulo dois, do mdulo dois, do curso de

formao, esse comit que avalia de forma multidisciplinar a evoluo de BPM dentro da empresa.

E, por fim, o cumprimento desse plano de ao deve ser acompanhado de perto para que ns possamos

demonstrar que a organizao est de fato evoluindo na sua maturidade frente ao que foi planejado.

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Ento, nesse slide vocs vem um exemplo de plano de ao, nesse caso apresentado frente s escalas de

maturidade de gesto por processos propostas pelo Michael Rosemann, primeira que ns apresentamos no

curso. Reparem que ns temos uma evoluo gradual, semestre a semestre, sendo planejada com aes para

reforar o alinhamento estratgico, a governana, a cultura, a parte de tecnologia, mtodos, enfim, para cada

uma das dimenses que foi analisada.


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J nesse slide ns apresentamos um outro exemplo de plano de ao, agora visual, com evolues programadas

ano a ano frente conceitos que foram discutidos na avaliao de maturidade com a metodologia da ELO Group.

Ento, a partir daqui ns vamos planejar o que ns queremos fazer pro primeiro semestre de 2012, pro segundo

semestre, pro primeiro de 2013, pro segundo semestre, enfim, para que ns possamos evoluir gradualmente com

prioridades para montar a maturidade das nossas prticas de gesto por processos.


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Com isso, ns chegamos ao final da disciplina, vamos aos conceitos-chave apresentados aqui ento.


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Primeiramente, importante pontuar que qualquer modelo de maturidade deve prover um ponto de partida

para a identificao de prioridades e para a evoluo, seja de um processo ou da gesto por processos.

Ns falamos que a maturidade de processos diz respeito a um determinado processo da organizao ser

documentado, formalizado, disseminado, mensurado e aprimorado continuamente, e falamos que a maturidade

pode variar de processo a processo, que podemos ter alguns processos mais maduros e outros menos maduros

dentro de uma mesma empresa.

J a maturidade da gesto por processos pressupe que a organizao, no seu mbito corporativo, tenha fatores

como, alinhamento estratgico, governana, cultura organizacional favorvel ao BPM, dentre outros. Ento, aqui

ns avaliamos a maturidade da empresa na sua adoo da gesto por processos.

Falamos que no existe um modelo de maturidade padro no mercado e apresentamos ao longo do curso

algumas alternativas de modelos para avaliao de maturidade. Obviamente todos esses modelos apresentam

prs e contras e devem ser avaliados quanto a sua aplicabilidade em cada organizao.

Por fim, ns ressaltamos que aps a aplicao de um modelo, seja ele qual for, ns devemos pactuar um plano de

ao, com a liderana, para que possamos evoluir os processos e evoluir a gesto por processos dentro da

organizao.


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Isso encerra essa primeira disciplina do mdulo 12, eu aguardo a participao de vocs no nosso frum de

discusso. At a prxima aula.


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ANOTAES DO ALUNO

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12.1 aula transcrita

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