11 010 apostila como desenhar fluxograma processo de negocio 1

® Aghatha Maxi Consulting – www.aghatha.com.br / www.aghatha.com / http://aghatha.wordpress.com/ Autor: Eurico Haan de Oliveira

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COMO LEVANTAR E DESENHAR FLUXOGRAMAS DE

PROCESSOS NEGÓCIO

CONTEÚDO COMPLETO DA SÉRIE E OUTROS ARTIGOS CORRELATOS.

Junho/Julho 2011

Autor: Eurico Haan de Oliveira

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SUMÁRIO

SUMÁRIO ............................................................................................................................ 2

APRESENTAÇÃO - QUEM SOMOS? ........................................................................................ 5

AGHATHA MAXI CONSULTING ....................................................................................................... 5

AGHATHA.COM – E-COMMERCE ...................................................................................................... 5

LOCALIZAÇÃO – ONDE ESTAMOS ? ................................................................................................ 7

CONTEÚDO.......................................................................................................................... 8

A - COMO FORMATAR, ORGANIZAR, ESTRUTURAR DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS

(POLITICAS, NORMAS E PROCEDIMENTOS). .................................................................... 8

B - COMO DESENHAR FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO ............................... 8

1 PARTE – INTRODUÇÃO, CONCEITOS E MODELOS .................................................................................. 8

2 PARTE – INSTRUÇÕES PASSO-A-PASSO PARA DESENHAR UM FLUXO. ...................................................... 8

3 PARTE – LEVANTAMENTO, ANALISE DE CAPACIDADE E CARGA DE PROCESSOS .......................................... 8

A - COMO FORMATAR E ORGANIZAR A DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS DE BOAS PRÁTICAS

EM TI – ISO-27.002 / ISO-20.000 / COBIT / ITIL-V3. ............................................................. 10

A.1 – A ESTRUTURA HIERÁRQUICA DA DOCUMENTAÇÃO. ......................................................... 10

A.2 – A ESTRUTURA FÍSICA DOS DOCUMENTOS ....................................................................... 11

A.2.1 – COMPOSIÇÕES DE ESTRUTURA COMUM (POLITICAS, NORMAS E PROCEDIMENTOS). ....................... 12

A.2.1.1 – COMPOSIÇÕES ESPECÍFICAS (DESCRIÇÃO DE POLITICAS). ........................................................ 13

A.2.1.2 – COMPOSIÇÕES ESPECIFICAS (DESCRIÇÃO DE NORMAS). .......................................................... 13

A.2.1.3 – COMPOSIÇÕES ESPECIFICAS (DESCRIÇÃO DE PROCEDIMENTOS). .............................................. 14

A.3 – CONTROLES DA DOCUMENTAÇÃO. ................................................................................. 16

A.3.1 – LISTA DE DOCUMENTOS E CONTROLE DE REVISÃO. .................................................................... 16

A.3.2 – VISÕES DE HIERARQUIA ENTRE OS DOCUMENTOS (MAPA DE PROCESSOS). .................................... 16

A.3.2.1 – MAPA GERAL DE PROCESSOS – COMPLIANCE NORMA ISO-IEC-27002 – GERENCIAMENTO DE

SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO ........................................................................................................... 17

A.3.2.2 – MAPA GERAL DE PROCESSOS – COMPLIANCE COBIT – GOVERNANÇA TI E SARBANES OXLEY

COMPLIANCE .................................................................................................................................. 18

A.3.2.3 – ABORDAGEM APLICADA – GOVERNANÇA TI E SARBANES OXLEY COMPLIANCE – AGHATHA

FRAMEWORK©. .............................................................................................................................. 18

B - COMO DESENHAR FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO .................................... 23

PARTE 1 – INTRODUÇÃO, CONCEITOS E MODELOS. ............................................................. 23




1 - ABERTURA E OBJETIVOS .................................................................................................. 23

2 – INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE PROCESSOS ........................................................................... 24

1.1 – COMPONENTES BÁSICOS DOS PROCESSOS .................................................................................. 24

1.2 – CONTROLE DE QUALIDADE ENTRE OS COMPONENTES DO PROCESSO ................................................ 24

1.3 – CONTROLE DE QUALIDADE ENTRE PROCESSOS ............................................................................. 24

3 – PADRÃO DE SIMBOLOGIA ................................................................................................ 25

4 – O MODELO DE ESTRUTURA DO FLUXOGRAMA DO PROCESSO. ............................................. 26

PARTE 2 – LEVANTAMENTO, ANALISE E DESENHO FLUXOGRAMA. ...................................... 29

1 – ABERTURA E OBJETIVOS ................................................................................................. 29

2 - TERMOS E NOMENCLATURAS UTILIZADOS: ........................................................................ 29

3 - PREPARAÇÃO PARA A REALIZAÇÃO DO LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES DO PROCESSO DE

NEGÓCIO ............................................................................................................................ 30

3.1 – ENTENDIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................... 30

3.2 – ENTENDIMENTO DO MODELO DE INTEGRAÇÃO DO NEGÓCIO .......................................................... 30

3.3 – IDENTIFICAÇÃO DO RESPONSÁVEL PELO PROCESSO ........................................................................ 31

4 - TÉCNICAS DE EXECUÇÃO DO LEVANTAMENTO DAS INFORMAÇÕES DO PROCESSO DE NEGÓCIO ... 32

4.1 – MÉTODO 5W2H ...................................................................................................................... 32

4.2 – INFORMAÇÕES ADICIONAIS AO MÉTODO 5W2H ........................................................................... 35

4.3 – PREPARAÇÃO DO “CHECK LIST” PARA LEVANTAMENTO DOS DADOS. ................................................ 36

5 – EXECUÇÃO DAS ENTREVISTAS DE LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES DOS PROCESSOS ............ 36

6 - DESENHO DO FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE NEGÓCIO ...................................................... 37

6.1 – EXEMPLO DE RESULTADO OBTIDO NO LEVANTAMENTO DO PROCESSO. ............................................ 38

6.2 – REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO PROCESSO (FLUXOGRAMA) ............................................................ 39

PARTE 3 – ANALISE DE CAPACIDADE E CUSTOS EM PROCESSOS. ......................................... 40

1 – ABERTURA E OBJETIVOS ................................................................................................. 40

2 – TERMOS E NOMENCLATURAS UTILIZADOS:........................................................................ 40

3 – MÉTODO 5W2H - (INCLUINDO AS PERGUNTAS E INFORMAÇÕES ADICIONAIS) ....................... 41

4 – PREENCHIMENTO DOS CAMPOS ADICIONAIS NO “CHECK LIST” MODIFICADO PARA

LEVANTAMENTO DOS DADOS................................................................................................. 43

5 - ANALISES DOS CÁLCULOS EFETUADOS COM AS INFORMAÇÕES ADICIONAIS ............................ 43

5.1 – ANALISE QUANTITATIVA DE TEMPOS DO PROCESSO ...................................................................... 43

5.2 – ANALISE QUANTITATIVA DE CUSTOS DO PROCESSO ....................................................................... 44

5.3 – GRÁFICOS PARA ANALISES AUXILIARES DO PROCESSO .................................................................... 45

PARTE 4 – DOWNLOAD DESTE ARTIGO E DE OUTROS RELACIONADOS E AGRADECIMENTOS 48

4.1 - DOWNLOAD DO CONTEÚDO DESTE ARTIGO EM FORMATO PDF: ........................................ 48

4.2 - AGRADECIMENTOS E CONVITES: .................................................................................... 48




PARTE 5 – DECLARAÇÃO E PRESERVAÇÃO DE DIREITOS AUTORAIS: ..................................... 49

5.1 - DECLARAÇÃO E PRESERVAÇÃO DE DIREITOS: .................................................................. 49




APRESENTAÇÃO - QUEM SOMOS?

AGHATHA MAXI CONSULTING

Empresa especializada em prover Soluções e Serviços de Segurança da Informação, Governança de TI e Monitoramento de Disponibilidade, Performance e Segurança Digital.

Somos distribuidores exclusivos em todo o Brasil das Soluções integradas e convergentes da ACCELOPS Inc., (ACCELOPS SIEM e ACCELOPS PAM) destinadas ao monitoramento integrado e em tempo real de disponibilidade, performance, segurança e Compliance dos ativos instalados no Data Center, SOC – Security Operation Center e NOC – Network Operation Center.

Produzimos, Mantemos, Distribuímos e Provemos Consultoria e Suporte Técnico para

ROADMAPS e FRAMEWORKS com modelos de processos e controles destinados ao

Compliance de TI em diversos padrões e melhores práticas existentes no mercado

(Segurança da Informação, Gerenciamento de Serviços de TI, Gerenciamento de Projetos e

Governança de TI, Compliance Sarbanes-Oxley, e Modelos Operacionais para Provedores

de Serviços Gerenciados MSS/MSSP).

O AGHATHA Framework é constituído por modelos de processos com ênfase operacional

nos processos e controles (O Que Fazer e Como fazer?), possibilitam a adoção e aplicação

das melhores práticas de forma ágil e econômica, e ainda, possibilitam a integração das

diversas disciplinas que compõem as diversas camadas de Gestão de TI com base em

processos e métricas de controle.

www.aghatha.com.br

AGHATHA.COM – E-commerce

A AGHATHA.COM é a primeira Webstore dedicada exclusivamente ao licenciamento de uso eletrônico de FRAMEWORKS para o apoio a projetos de Compliance em diversos padrões e melhores práticas aplicáveis a TI.

Os modelos de processos e controles AGHATHA Framework viabilizam o atendimento das seguintes recomendações, requisitos e melhores práticas:

Compliance Lei SARBANES-OXLEY, Governança de TI - COBIT, ISO-38.500,

http://www.aghatha.com.br/

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Gestão Riscos de TI - ISO-IEC-27.005, COSO, Gestão Serviços de TI - ITIL-v3, ISO-IEC-20.000:1 Gestão Segurança Informação - ISO-IEC-27.001, ISO-IEC-27.002, ISO-IEC-27.003, Gestão Portfólio, Programas e Projetos - ISO-IEC-10.006, PMBOK, OPM3. Entre outros.

A Webstore AGHATHA.COM possibilita o licenciamento de diversos Frameworks contendo modelos prontos para serem utilizados ou ainda, que podem ser facilmente customizados de acordo com as necessidades específicas de cada empresa pela própria equipe do cliente.

Cada Framework AGHATHA possui um conjunto de Políticas, Normas e Procedimentos e Controles necessários para adoção de uma melhor prática ou padrão técnico específico.

É possível obter acesso à biblioteca diretamente na loja virtual e em seguida o próprio cliente poderá efetuar o Download da biblioteca completa contendo os modelos de documentos, fluxos, procedimentos passo-a-passo, Controles e Métodos de controle necessários para a adoção de cada padrão desejado,

A Webstore AGHATHA.COM disponibiliza ainda, a opção de contratação de serviços Técnicos adicionais para:

Customização de Templates com as marcas e nomes do Cliente Projetos de Implantação Frameworks e preparação ambiente do Cliente para

Certificação Serviços de Atendimento e Suporte Técnico Treinamento e sensibilização das equipes uso dos AGHATHA Frameworks, Serviços de Manutenção e Revisão Continuada de Documentos de Compliance, Serviços de Consultoria para a Cogestão de padrões de Compliance, Serviços de Fabrica de Processos e Documentos vinculados a Padrões Técnicos, E ainda, Possibilidade de contratar Serviços de Upgrade de versão nos padrões de

Compliance licenciados. o No momento que as versões padrões atuais forem reeditadas pelos seus

respectivos publicadores, a AGHATHA é responsável pela atualização, ajustes e complementos necessários no Framework Licenciado e disponibilizando as atualizações para uso do cliente.

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LOCALIZAÇÃO – ONDE ESTAMOS ?




CONTEÚDO

A - COMO FORMATAR, ORGANIZAR, ESTRUTURAR DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS (POLITICAS, NORMAS E PROCEDIMENTOS).

(Conheça abordagem estruturada de Organização geral de processos técnicos, hierarquia de

documentos, exemplos de aplicação, e visão geral de frameworks de Compliance em TI)

http://aghatha.wordpress.com/2011/06/18/como_formatar_e_organizar_a_documentacao_de_processos_ti/

B - COMO DESENHAR FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO

1 Parte – Introdução, Conceitos e Modelos

(Entenda os princípios básicos dos Processos, Relação entre Processos, Controle de Qualidade,

e Notação Básica de Fluxogramas.)

http://aghatha.wordpress.com/2011/07/03/como-desenhar-fluxogramas-de-processos-de-negocio-1-parte-introducao-conceitos-e-modelos/

2 Parte – Instruções Passo-a-Passo para Desenhar um Fluxo.

(Saiba como Preparar Entrevista, Levantamento dados e desenhar os Fluxogramas)

http://aghatha.wordpress.com/2011/07/10/como-desenhar-fluxogramas-de-processos-de-negocio-2-parte-levantamento-analise-e-desenho-do-fluxograma/

3 Parte – Levantamento, Analise de Capacidade e Carga de Processos

(Saiba como Calcular Esforço, Tempo e Custos)

http://aghatha.wordpress.com/2011/07/16/como-desenhar-fluxogramas-de-processos-de-negocio-3-parte-analise-capacidade-carga-processos/












B- COMO FORMATAR E ORGANIZAR A

DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS DE MELHORES

PRÁTICAS EM TI

Junho / 2011




A- COMO FORMATAR E ORGANIZAR A DOCUMENTAÇÃO

DE PROCESSOS DE MELHORES PRÁTICAS EM TI

A - COMO FORMATAR E ORGANIZAR A DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS DE

BOAS PRÁTICAS EM TI – ISO-27.002 / ISO-20.000 / COBIT / ITIL-V3.

Após a decisão em adotar algum padrão ou recomendações tais como (ISO/IEC-27.002,

ISO/IEC-20.000, ITIL, COBIT, COSO e tantos outros existentes, surge a pergunta:

COMO COLOCAR EM PRÁTICA AS AÇÕES NECESSÁRIAS?,

Depois de alguns anos chegamos a um modelo que é bastante efetivo em termos de

conteúdo e praticidade para formalização de processos e controles.

Embora existam normas especificas de qualidade que contemplam recomendações e

práticas neste sentido, há necessidade de fazermos algumas adaptações para implantar

boas práticas relacionadas à Tecnologia da Informação, veremos isto a seguir.

O nosso leitor poderá adotar ou não estas sugestões, mas vamos procurar explanar o que

elas representam e porque são recomendadas.

A.1 – A Estrutura Hierárquica da Documentação.

Primeiramente é necessário definir a estrutura a ser seguida na organização dos

documentos, lembrando que é necessário contemplar nesta estrutura todos os escalões

hierárquicos existentes na organização e lhes referenciando a cada um os tipos de

documentos sob sua responsabilidade organizacional ou institucional. Vejamos um

exemplo na figura a seguir:




Politicas: Estabelecer o nível estratégico a ser cumprido na adoção das melhores práticas.

É atribuída pelo nível diretivo das organizações e estabelece as diretrizes gerais a serem

observadas por todos.

Normas: Estabelecer o nível tático e estabelece as regras a que as áreas operacionais

deverão observar para o cumprimento das diretrizes ditadas pelas políticas. É atribuída

aos gerentes e gestores das áreas envolvidas em cada prática ou modelo que será adotado.

Procedimentos: Estabelecer o nível operacional e estabelece o “como será feito!”,

descrevendo passo a passo as atividades, responsáveis, evidências a serem produzidas, e

ainda em um segundo momento, poderão ser adotadas métricas que possibilitem a medida

de eficiência e de nível de serviço obtido pelo processo.

Controles e Métricas: Estabelece o “Entregável ou Evidencia física da execução do

Processo”, ou seja, o processo de fato foi executado, quando ao final de seu ciclo, o usuário

tenha produzido o controle ou a evidencia nele instituído.

Pode-se ainda vincular métricas ou indicadores de controle para medir a efetividade do

procedimento, e dependendo do resultado ser favorável ou não, identificar a necessidade

de melhorias ou ajustes no processo até que o índice desejado seja atingido. (Assim se

estabelece o ciclo de melhoria contínua dos processos).

A.2 – A Estrutura Física dos Documentos

Uma vez estabelecido à estrutura hierárquica da documentação, e o seu endereçamento

nas escalas de comando da companhia, passamos a estabelecer o conteúdo físico de cada

tipo de documento, cada um estabelecendo o conteúdo a ele determinado na estrutura

hierárquica da documentação (Item 1).

Na figura abaixo, exemplificamos um modelo de documento muito fácil de ser entendido e

ao mesmo tempo bastante completo em termos de conteúdo e formato de apresentação.

http://aghatha.files.wordpress.com/2011/06/piramede.png




A.2.1 – Composições de Estrutura Comum (Politicas, Normas e Procedimentos).

Tipo de Documento: é recomendado que o documento possua uma indicação claramente

visível que identifique ao leitor o tipo de documento (ex. Politica, Norma, Procedimento,

Controle, Instrução Técnica, entre outros).

Cabeçalho / Identificação: Deve haver um quadro incluindo as informações relacionadas

à identificação do documento, tais como Título/Descrição do Documento, Identificação,

Versão, Data emissão, data de Inicio Vigência, Data de fim da vigência, e data prevista para

a sua próxima revisão, responsáveis, classificação de sigilo, áreas responsáveis.

Objetivo do Documento: Descrever de forma clara o objetivo do documento, ou o

proposito desejado do documento.




Abrangência/Aplicação: Descrever ao leitor qual é a abrangência de uso do documento,

se é um documento de uso corporativo, aplicável a apenas uma Unidade, departamento ou

a um grupo de pessoas. A informação deve ser clara ao leitor quando ele puder ser

identificado no grupo de pessoas que deve ou não cumprir o que está estabelecido no

documento.

Terminologia: Identificar os termos técnicos não usuais e o seu significado através de

uma descrição clara e preferencialmente não técnica, e que possa ser entendido por

pessoas leigas em relação ao termo técnico, siglas ou palavras em outros idiomas.

A.2.1.1 – Composições Específicas (Descrição de Politicas).

Descrição das Diretrizes: Identificar o conteúdo detalhado das Diretrizes forma mais

clara possível.

Sugerimos adotar o formato de uma tabela, contendo em cada coluna as informações

requeridas em cada Diretriz, sendo no mínimo: Numero sequencial, descrição ou

enunciado das Diretrizes a serem seguidas e um campo para Observações e informações

complementares.

Ex:

Descrição das Diretrizes de Uma Politica:

Seq Diretrizes Observações

1 As entradas e Saídas de Colaboradores nas

dependências da organização deverão ser

controladas através de identificação funcional

padrão.

São considerados

colaboradores, todos os

níveis hierárquicos da

Organização, incluindo

Diretores, Gerentes,

Supervisores, colaboradores

e estagiários.

A.2.1.2 – Composições Especificas (Descrição de Normas).

Descrição das Normas: Identificar o conteúdo detalhado das normas a serem seguidas

para a aplicação das Diretrizes, estabelecendo regras na forma mais detalhada e clara

possível.


requeridas em cada Regra, sendo no mínimo: Numero sequencial, descrição ou enunciado

das Regras a serem seguidas e Observações. Ex:

Descrição das Regras de uma Norma:




Seq Regras Observações

1 Todos os colaboradores da

organização serão identificados

através de identidades funcionais,

seguindo o modelo padrão da

companhia.

São considerados colaboradores, todos

os níveis hierárquicos da Organização,

incluindo Diretores, Gerentes,

Supervisores, colaboradores e

estagiários.

2 As identidades funcionais devem ser

providenciadas pela Área de RH e

entregues no primeiro dia de trabalho.

Os colaboradores que ainda não

possuem a identidade funcional

deverão receber a sua identificação até

30 dias da data de inicio de vigência

desta norma.

3 Os colaboradores deverão apresentar

as suas identidades funcionais na

portaria nas ocasiões de

movimentação de entrada e saídas das

dependências da organização.

O procedimento de entrada e saída

identificadas entrará em vigora 30 dias

após a data de inicio de vigência desta

norma

4 Nos casos de perdas e extravio o

colaborador deve reportar

formalmente o fato a Área de RH, para

que seja providenciada a emissão de

nova identidade funcional.

A.2.1.3 – Composições Especificas (Descrição de Procedimentos).

Descrição do Processo: Identificar o conteúdo detalhado do Procedimento na forma

mais detalhada e clara possível.


requeridas em cada atividade, sendo no mínimo: Numero sequencial, descrição da

Atividade e Observações, podendo-se ainda incluir campos adicionais e facultativos, tais

como, a Identificação do Responsável (Quem?) as situação ou condição de execução da

atividade (Quando?). Quanto mais informações, mais completo será o conteúdo do

processo e mais demorado e complexo será a sua confecção, isto posto, sugerimos iniciar

com modelos mais simplificados e complementando campos adicionais na medida em que

se fizerem necessários. Ex:

Descrição das Atividades de um Procedimento (Procedimento de Entrada e Saída na

Portaria de Pedestres):




Seq Descrição Atividade Observações Quem? Quando?

1 Verificar a identificação

do colaborador na ocasião

de entrada do

colaborador.

Modelo

Identificação

MOD-001 –

Identidade

Funcional

Vigilante No momento

de entrada e

saída dos

colaboradores

na empresa

2 A identidade funcional do

colaborador é valida?

N.A. Vigilante N.A.

3 Caso Positivo: Liberar o

acesso ao colaborador

N.A. Vigilante N.A.

4 Caso Negativo:

Encaminhar o colaborador

ao RH, para que seja

providenciada emissão de

nova identidade funcional

/ Identidade provisória.

N.A. Vigilante N.A.

A.2.1.3 – Composições Comuns (Campos de Controle dos Documentos).

No Item 2.1 e seus subitens tratamos as partes específicas de cada documento, informando

as variações de conteúdo dependendo de cada tipo de documento (Politica, Norma ou

Procedimento). Logo após esta seção, o documento pode ser padronizado com relação às

questões de controle e referencias.

Sugerimos incluir após a parte especifica os seguintes itens para o controle.

Documentos Referenciados /Anexos: Identificar ao leitor a relação de documentos

relacionados, por Exemplo, identificar em uma política quais normas está a ela

subordinada, identificar em uma norma quais procedimentos a ela estão subordinados, e

etc..

Este tipo de informação dá ao leitor informações de referencia entre os documentos, uma

vez que a Politica gerou uma determinada norma, e esta gera uma determinada relação de

procedimentos, desdobrando uma Diretriz em Regras e esta em um ou mais

procedimentos.

Pode-se ainda desenhar graficamente os processos através de fluxos das atividades

demonstrando as atividades passo-a-passo e facilitando em muito o entendimento do

processo. (Politicas e Normas não possuem Fluxogramas), mas podem conter desenhos

esquemáticos que facilitem o entendimento dos objetivos das mesmas.




Classificação da Informação: Nos casos onde as organizações possuem politicas de

segurança da informação é importante identificar nos documentos a sua classificação de

segurança (Documento de Uso Interno, Documento Confidencial, Documento Restrito a um

determinado Grupo de Pessoas).

Controle de Aprovação / Revisão: Tabela contendo a identificação dos responsáveis pela

aprovação e revisão do documento, local para assinatura e data dos responsáveis, e

identificação de contato.

Anexos: Convém incluir toda e qualquer informação adicional, modelos e templates

necessários para a execução ou entendimento como anexo ao final do documento.

Recomendamos enumerar os anexos e referencia-los no corpo do documento para facilitar

a navegação e leitura.

A.3 – Controles da Documentação.

A.3.1 – Lista de Documentos e Controle de Revisão.

Na medida em que os documentos sejam confeccionados é recomendado que sejam

apontados em um controle destinado a relacionar os documentos vigentes, em revisão,

revogados, e a identificação do documento ,Numero de sua versão, Identificação de seus

responsáveis, data de inicio de vigência, data de fim da vigência e data prevista para a sua

próxima revisão, resumo de revisões realizadas identificando o que mudou entre uma

versão e outra.

Regularmente recomendamos a verificação deste controle, com a finalidade de promover

as revisões periódicas de conteúdo e de aplicação de melhorias nos processos, sendo que

pelo menos 30 dias antes da data de vencimento da data prevista para a revisão, o

responsável pela documentação deve enviar uma notificação de revisão ao responsável

para que o documento seja revisado até a data do seu aniversário.

As boas práticas determinam que a documentação deva ser revisada pelo menos uma vez

a cada ano, e não é incomum encontrar documentos com mais de 10 anos de vigência e

com 30 ou 40 revisões, ou seja, um processo é uma entidade com vida própria e está em

constante evolução. Não existe processo perfeito e ele sempre poderá ser melhorado,

simplificado, apoiado por aplicações automatizadas, e assim por diante.

A.3.2 – Visões de Hierarquia entre os documentos (Mapa de Processos).

Com o acumulo de práticas a serem adotadas e a quantidade de documentos que se fazem

necessários confeccionar para atender as boas práticas, há alguns anos atrás montamos

uma visão hierárquica dos documentos, isto facilita em muito o controle e visão holística

dos processos (A mesma visão da Pirâmide demonstrada no item 1, com um organograma

dos documentos demonstrando as suas dependências e relações mutuas).




A seguir ilustraremos um modelo, para quem estiver interessado em seguir.

A.3.2.1 – Mapa Geral de Processos – Compliance Norma ISO-IEC-27002 –

Gerenciamento de Segurança da Informação

Modelo acima representa o Mapa Geral de Politicas, Normas e Procedimentos requeridos

para a Implantação de Politica de Segurança da Informação, conforme as recomendações

da Norma ISO-27.002.

http://aghatha.files.wordpress.com/2011/06/mapa_processos.png

http://aghatha.files.wordpress.com/2011/06/258.png




Veja mais informações em: http://aghatha.wordpress.com/2011/05/22/compliance-de-

processos-norma-isoiec-27-002-gerenciamento-de-seguranca-informacao/ - SUGESTÃO

DE ESTRATÉGIA – ADOÇÃO DAS RECOMENDAÇÕES DA NORMA ISO-27.002 – SEGURANÇA

DA INFORMAÇÃO

A.3.2.2 – Mapa Geral de Processos – Compliance COBIT – Governança TI e

Sarbanes Oxley Compliance

Modelo acima representa o Mapa Geral de Politicas, Normas e Procedimentos requeridos

para a Implantação da Governança de TI e Sarbanes Oxley Compliance, conforme as

recomendações do COBIT, PCAOB e Norma de Segurança e Modelos de Gerenciamento de

Serviços ITIL-V3.

A.3.2.3 – Abordagem Aplicada – Governança TI e Sarbanes Oxley Compliance

– AGHATHA Framework©.

a) Estrutura e Origem dos Modelos – Padrões e Melhores Práticas em TI

http://aghatha.wordpress.com/2011/05/22/compliance-de-processos-norma-isoiec-27-002-gerenciamento-de-seguranca-informacao/

http://aghatha.wordpress.com/2011/05/22/compliance-de-processos-norma-isoiec-27-002-gerenciamento-de-seguranca-informacao/

http://aghatha.files.wordpress.com/2011/06/255.png




b) Desdobramento Nível 1 – Modelo Macro Processos

c) Desdobramento Nível 2 – Regras Gerais de Aplicação dos Processos Técnicos.




d) Desdobramento Nível 3 e 4 – Passo-A-Passo para Aplicação dos Padrões e Melhores Práticas de Compliance (Ênfase no COMO FAZER?).

e) Modelo Integração Processos de Negócio x Processos de TI.

- Visão Geral Processos TI.




- Visão Geral Integração Processos TI e Processos de Negócio




B- COMO DESENHAR FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS

DE NEGÓCIO (Série Completa)

(Partes: 1, 2, 3)

Junho/Julho 2011




COMO DESENHAR FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO

Parte 1 – Introdução, Conceitos e Modelos.

B - COMO DESENHAR FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO

Parte 1 – Introdução, Conceitos e Modelos.

1 - Abertura e Objetivos

Muitas vezes nos deparamos com a dificuldade que os responsáveis pelos processos nas organizações têm ao demonstra-los graficamente.

Com o objetivo de auxiliar os colegas nesta atividade vamos descrever neste artigo um método simples, mas que ao mesmo tempo é bastante útil e prático.

Vamos utilizar na confecção deste artigo, fluxos e gráficos desenhados com o uso do VISIO da Microsoft, no entanto o leitor poderá fazer uso de qualquer outra ferramenta disponível no mercado, inclusive ferramentas livres.

O nosso objetivo aqui não é avaliar esta ou aquela ferramenta, ou determinar se uma ferramenta é melhor que a outra, ou ainda a possibilidade de utilização de outros modelos e formatos para a documentação de processos.

O nosso objetivo é descrever um método que o leitor possa aprender facilmente e aplicar na documentação de seus processos.

Artigo Individual, disponível para Leitura em:




http://www.aghatha.com.br/processos.htm




2 – Introdução ao estudo de processos

Antes de abordar a técnica a ser utilizada no desenho propriamente dito dos processos é necessário que o nosso leitor tenha o entendimento dos princípios básicos dos processos, para isto vamos abordar os tópicos principais e neste sentido nivelar os conhecimentos.

1.1 – Componentes Básicos dos Processos

Por definição, um “Processo” deve possuir um conjunto de componentes básicos para ser considerado um processo, são eles: Componente de “entrada”, com base neste componente é realizado as atividades de “processamento”, e como resultado deverá produzir uma “saída” qualquer.

1.2 – Controle de qualidade entre os Componentes do Processo

Como qualquer atividade destinada a produzir algo, o processo requer a realização de atividades de controle para assegurar a sua qualidade e que deverá ser aplicada em cada um dos seus componentes (Entrada-Processamento-Saída). Agindo desta forma estaremos evitando comunicação de eventuais erros ou falhas entre os elementos que compõem o processo, dentro do universo compreendido pelo próprio processo.

Traduzindo isto de uma forma mais clara:

1.3 – Controle de qualidade entre Processos

No entanto, um processo não é um elemento absoluto e restrito a si próprio, possivelmente em algum momento dependerá de outros processos para ser “alimentado” e possivelmente, após a execução de seu próprio processamento, passará a “alimentar” outro processo através do seu “produto” e assim sucessivamente.

Diante disto, é uma boa prática considerar ações de controle de qualidade também entre processos, e com isto garantir a qualidade e a integração entre os mesmos, ou seja, é






importante assegurar que o “produto” gerado por um “processo fornecedor” seja validado por ele mesmo antes de ser comunicado ao seu “Processo Cliente”.


Em tese, quando agimos desta forma, o “Processo Executor” não teria necessidade de validar os seus “insumos” no momento de proceder o recebimento de sua “entrada”, uma vez que isto deveria ter ocorrido previamente no “Processo fornecedor”, pouco antes do mesmo proceder a liberação de “saída”.

No entanto, se verificarmos a qualidade apenas uma única vez, estamos sujeitos à possibilidade de ocorrência de alguma falha na saída do “Processo fornecedor” e nem sempre a “Qualidade declarada” na saída de um processo, atenderá plenamente os requisitos de qualidade necessários para atender a “entrada” no processo seguinte.

Exemplo Prático: Experimente executar o ciclo de vida de um projeto de desenvolvimento de sistemas, onde cada etapa do ciclo pode ser comparada a um processo. Quando não realizamos estas verificações de entrada e saída em cada uma das etapas do processo de produção do sistema, o grau de variação do produto resultante será um fatorial das taxas de erro ocorridas em cada etapa, (O Resultado será medido pela multiplicação das taxas de erro existentes em cada etapa, pelas taxas de erro das etapas seguintes, e assim sucessivamente), esta é a explicação matemática de possíveis distanciamentos entre o “requisito original do negócio” e o “resultado do produto do projeto”, note que antes de mais nada uma Metodologia é um Processo e pode-se utilizar este conceito na formulação do controle de qualidade na formatação de etapas ou fases de uma MDS.


Uma vez entendido estes componentes e os critérios básicos de revisão de qualidade e integração entre os componentes de um processo e entre processos fornecedores e processos clientes, retornaremos ao nosso objetivo inicial, que é demonstrar graficamente os processos de negócio através de fluxogramas.

3 – Padrão de Simbologia






Existem diversos padrões de símbolos possíveis para desenhar fluxogramas de processos, e inclusive padrões destinados a especificações e desenho técnico de software, modelos de dados e tantos outros. Vamos adotar aqui um modelo bastante simples e composto por um número reduzido de símbolos, mas que são suficientes para demonstrar um processo de negócio através de um fluxograma.

São eles:

4 – O Modelo de Estrutura do Fluxograma do Processo.

Existem diversos formas possíveis de estruturar um fluxograma de processo, a mais indicada para mapear processo é a denominada (CROSS-FUNCTIONAL), o que poderia ser traduzido mais ou menos como “fluxograma cruzado entre funções”.

Neste formato, o fluxograma possibilita a inclusão de informações adicionais, além da sequencia de atividades proporcionada pelo encadeamento dos símbolos, e é possível segmentar o desenho do processo em “setores/células” como se fossem uma matriz, sendo inseridos nas linhas os Atores ou funções responsáveis pela execução das Atividades e nas Colunas as etapas existentes em um determinado processo.

Veja como ficaria o desenho de um processo seguindo a estrutura Cross-Functional na visão Horizontal:





O mesmo Processo, seguindo a visão Cross-Functional na visão Vertical:

E ainda, o mesmo processo utilizando-se a forma Livre normalmente utilizada. Note que as informações adicionais presentes nas duas opções anteriores fazem de fato a diferença no entendimento do processo.






No próximo Artigo (Parte 2), trataremos as técnicas a serem utilizadas durante as Entrevistas para levantamento de informações dos processos a serem desenhados e alguns exemplos de como devemos organizar e preparar o conteúdo das informações obtidas no levantado para facilitar a confecção do respectivo fluxograma. Próximo Artigo: COMO DESENHAR FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO – Parte 2 – Levantamento, Analise e Desenho do Processo de Negócio.

Em artigo anterior, descrevemos como formatar, organizar e estruturar a documentação de processos, contendo ainda o modelo de template destinado a descrição passo-a-passo dos processos disponível para download, vamos utilizar este modelo no próximo artigo para descrever um processo e em seguida utilizar o mesmo para produzir o fluxograma:

Veja o conteúdo em: http://aghatha.wordpress.com/2011/06/18/como_formatar_e_organizar_a_documentacao_de_processos_ti/








Parte 2 – Levantamento, Analise e Desenho Fluxograma.

Parte 2 – Levantamento, Analise e Desenho Fluxograma.

1 – Abertura e Objetivos

Em continuação primeira parte do artigo "Como desenhar fluxogramas de processos de

Negócio", trataremos neste artigo algumas técnicas que podem ser utilizadas para a

realização de levantamento de informações de processos de negócio, analise das

informações coletadas e finalmente o desenho do processo de negócio.

Artigo Individual, disponível para Leitura em :


Diante disto, vamos direto ao assunto:

2 - Termos e Nomenclaturas Utilizados:

Analista: Pessoa Responsável pelo levantamento, a analise e confecção do

fluxograma de processo.

Usuário: Pessoa responsável pela transmissão do conhecimento do processo a ser

analisado e representado graficamente.

Organização: No contexto deste artigo é o Domínio onde os processos de negócio

se desenvolvem – Mesmo que Empresa, Filial ou subsidiária.

Unidade de Negócio: No contexto deste artigo, é o local onde um ou mais

processos se desenvolvem – Mesmo que Gerencias (Financeiro, Comercial,

Controladoria, etc.).






Área de Negócio: No contexto deste artigo é o local responsável pela execução de

um ou mais processos – Mesmo que Departamentos (Contas a Pagar, Contas a

Receber, Pedidos, Faturamento, Patrimônio, Contabilidade, etc..).

3 - Preparação para a Realização do Levantamento de informações do Processo de Negócio

Recomendamos ao Analista a execução de algumas atividades preliminares que lhe

poderão ser muito úteis durante a realização do levantamento e entendimento do

processo a ser avaliado, são elas:

3.1 – Entendimento da Estrutura Organizacional

Realizar o entendimento da estrutura organizacional onde o processo está inserido

proporcionará ao Analista a “localização” do processo a ser avaliado dentro do contexto da

Organização, além da identificação dos cargos/funções e a cadeia hierárquica existente na

organização e que possa ter algum vinculo ou relacionamento com o processo a ser

avaliado.

E, ainda no momento em que o processo for entendido e posteriormente desenhado, pode-

se utilizar o Organograma para referenciar corretamente as denominações de cargos e

funções existentes, identificar os responsáveis pelas autorizações e ainda identificar as

relações processuais existentes entre as “Unidades de Negócio”, se estas estão ou não

subordinadas ao mesmo gestor;

Ex:

3.2 – Entendimento do Modelo de Integração do Negócio

É importante o Analista conhecer o modelo de integração entre os processos de negócio

existente na organização, ou seja, possuir uma visão de alto nível dos principais eventos de

integração existentes e onde eles ocorrem no contexto de sua estrutura organizacional.





Esta visão auxiliará o Analista no entendimento das integrações entre as Unidades de

negócio, suas respectivas Áreas de Negócio e consequentemente entre os Processos que as

mesmas executam.

Ex:

Se entendermos que uma Unidade de Negócio (Financeiro) representa um grupo de

processo que são executados pelas suas Áreas de Negócio a ela subordinadas (Contas a

Pagar, Contas a Receber, Caixa e Bancos, etc...) e que ainda, há pontos de integração e

relacionamento entre estes processos (Entrada-Processamento-Saída), conseguimos ter

uma visão de alto nível dos processos que são executados na Unidade de negócio

(Financeiro) e como eles se relacionam entre si.

Expandindo esta mesma visão, verificando as integrações existentes entre o Financeiro e

as demais unidades de negócio da Organização, poderá entender como a organização

funciona e como as suas áreas de negócio interagem e se integram entre si (Modelo

Funcional do Negócio).

Ex:

O pré-conhecimento deste nível macro de integrações e relacionamentos existentes entre

os processos, certamente irá dirimir muitas questões e dúvidas no momento

do levantamento e entendimento das informações de cada processo individualmente, com

base no modelo de integração e na visão de grupo entre os processos.

3.3 – Identificação do Responsável pelo Processo

É uma tarefa importante identificar quem será o responsável pela transmissão das

informações relativas a cada processo individualmente, pois o mesmo deve conhecer em

detalhes todas as atividades, controles e todos os demais itens que deverá compor a

documentação do processo. Quanto maior for o nível de conhecimento do Responsável

pelo Processo, maior será a riqueza de detalhes contida na documentação a ser gerada

para o mesmo.

É natural que o Responsável pelo processo seja um componente de sua estrutura

organizacional, em Tese não se deve utilizar recursos de áreas diferentes para documentar

processos de outra área. Necessariamente o responsável deve pertencer e estar inserido





no grupo de pessoas que executam de fato as atividades. Agindo de forma diferente o

Analista estará “inferindo” os eventos do processo e não levantando de fato os eventos que

ali ocorrem e, certamente não conseguirá identificar todas as integrações e

relacionamentos existentes (Corre-se o risco de que algum processo possa ficar sem uma

de suas entradas ou uma de suas saídas poderá não ser comunicado adequadamente a

todos os seus processos clientes) – Esta é a origem da maioria das falhas de Integração e

de comunicação entre os processos de negócio.

4 - Técnicas de Execução do Levantamento das informações do Processo de Negócio

Para o leitor/Analista iniciante em atividades de levantamento de informações sobre

processos, recomendamos o uso de uma técnica muito simples, mas que pode auxiliar na

realização da entrevista, possibilitando o mapeamento adequado das informações sobre o

processo de negócio, e ainda, poderá ser muito útil durante a etapa de analise do processo

e posterior documentação e desenho do fluxograma do processo.

4.1 – Método 5w2h

Abaixo descrevemos o que cada campo significa, para o entendimento do conteúdo a ser

incluído em cada Questão/item:

O que?

Esta questão determina as ações ou atividades que são executadas pelo usuário durante

toda a extensão do processo, podem ser ações de Processamento, Decisões a serem

tomadas, autorizações a serem solicitadas e executadas, enfim é através desta descrição

tomamos conhecimento do que de fato é efetuado durante o processo.

Recomenda-se desdobrar as ações descritas pelo usuário em um verbo, ou seja, em uma

ação executada. É comum ao descrever uma ação, considerar mais de um verbo ou mais de

uma atividade contidas em uma única ação.

http://www.aghatha.com.br/metodologia.htm




Ex:

Receber um documento e conferir o seu conteúdo.

O mais recomendado é dividir esta “atividade composta” em duas “atividades simples”,

pois isto facilitará a analise de lógica posterior no fluxograma ou ainda não devemos

utilizar mais de um “verbo” em cada ação. No caso do exemplo foram descritos dois:

“receber” e “conferir” indicando que são duas ações e não apenas uma.

Quem?

Esta questão determina ou identifica que deve ser o agente executor de uma ação ou

atividade, da mesma forma que na questão anterior uma atividade não pode ser executada

por duas pessoas ao mesmo tempo, o mesmo ocorre com o executor, caso isto “venha a

ocorrer”, é possível que estejamos considerando “duas atividades” sendo executada

“simultaneamente por duas pessoas” e de acordo com as definições básicas de processo

(Entrada-Processamento-Saída) isto não pode ocorrer. Se por algum motivo esta hipótese

venha de fato a ocorrer, deverá ser desdobrada e documentada em duas ações, cada qual

um com o seu executor.

Quando?

Esta questão determina um situação qualquer ou condições necessárias para que a ação

ocorra. Nos casos onde o “Quando” não puder ser identificado pode-se considerar

simplesmente que a ação é “eventual”.

Alguns erros muito comuns quando se usa este método para o mapeamento e/ou

levantamento de processos e considerar o “quando” como prazo, e na realidade este

campo só tem esta função, quando se usa o mesmo método para estabelecer as atividades

de um plano de ação.

Em nosso caso, utilizamos o método para levantamento de processos e esta informação

passa a ser utilizada para determinar a existência de alguma condição que possa vir a ser

necessárias para disparar a execução de uma determinada ação. (Quando tal fato

ocorrer....).

Ex.:

o Confeccionar o Balanço Contábil de uma empresa é uma ação que somente

pode ser executada após o fechamento contábil ter sido concluído (Evento

de Saída de um processo que possibilita o evento de entrada para outro

processo).

o Mesmo que esta atividade tenha uma data e hora marcada para ocorrer, há

uma condição de processo que precisa ser atendida para que ação de

confecção do balanço possa ser disparada (Condição de entrada), e, no caso

em questão, será iniciada somente após a conclusão do fechamento

contábil, tenha sido ele executado ou não dentro do prazo (Para efeito de




mapeamento e desenho de processo esta informação não tem

fundamento). Durante a avaliação do processo, depois de documentado é

que poderá ser avaliada a pontualidade ou não do processo.

Por quê?

Esta questão identifica a razão ou motivo pelo qual a ação deve ser executada. Embora isto

possa parecer “o obvio”, em alguns processos (Principalmente os Técnicos) é muito

comum e em alguns casos muito importante identificar a razão ou motivo de execução de

uma determinada ação, pois identifica qual é o motivo técnico ou qual é o requisito de uma

determinada norma ou regra que deva ser cumprido. Caso a norma ou regra vier a ser

alterada, podem-se identificar rapidamente nos processos onde ela ocorre e revisar os

processos.

Em processos de negócio o motivo ou razão de execução de uma ação pode estar

relacionado à necessidade de autorizações, desmembramento de atividade para garantir

regras de segregação de função, mitigar um determinado risco ou na maioria dos casos

esta informação pode ficar sem conteúdo (Não Aplicável), pois a ação poderá ser apenas

um componente dentre uma sequencia de passos destinados a atingir um objetivo único,

ou seja, as ações podem ser o meio de atingir o objetivo ou a razão determinado

pelo próprio processo.

Ex:

Ao atingir 300º Celsios o equipamento deverá ser desligado.

O motivo para esta atividade podem os mais variados possíveis, tais como: Por quê? :

Acima de 300º o equipamento pode ser danificado, pode haver risco de explosão, e assim

por diante.

Solicitar autorização do superior imediato do solicitante.

O motivo ou razão para a ocorrência desta atividade indica a necessidade de autorização

prévia para que a atividade solicitada seja considerada válida somente e após existência

de uma autorização.

Como?

Esta questão identifica o método ou forma que a ação deverá ser executada, podendo

indicar ou referenciar uma sequencia inteira de ações ou atividades (Descrição detalhada

do Método) através de outro documento que demostre o método a ser utilizado com mais

detalhes Ex: (Lista de Critérios de aprovação, Lista de Regras de Negócio, Instrução

Técnica contendo instruções passo-a-passo, Manual, etc.).




Quanto?

Esta questão identifica o montante a ser gasto ou quanto custa à execução da ação. Em tese

este valor é um resultado de alguma formula destinada a apuração dos valores. Sugerimos

levantar os elementos necessários para calcular o valor ou ainda indicar onde o valor pode

ser obtido e mais importante ainda, onde ele poderá ser posteriormente atualizado.

Infelizmente é comum encontrarmos fluxos contendo valores de atividades com mais de 5

anos de idade e totalmente defasados ou desatualizados.

4.2 – Informações Adicionais ao Método 5w2h

Agora vamos sugerir algumas outras informações que podem ser adicionadas

e levantadas e com isto complementar a visão oferecida pelo método 5w2h.

Vejam algumas possíveis:

Custo Hora/Recurso?

Esta questão identifica os recursos necessários para execução de uma determinada ação,

Recursos podem ser, por exemplo: (Telefone, Mão de Obra, Máquina ou equipamento,

serviços de telecomunicações, correio, entre outros). Com a identificação destas variáveis

o custo de uma ação poderá ser mais bem entendido e calculado e/ou posteriormente

atualizado.

Artefato?

Esta questão identifica quais documentos, evidencias controles ou documentos são

emitidos ou confeccionados através da ação (Se a ação produz algum entregável). Com

esta informação adicional podemos identificar onde os artefatos são gerados no contexto

do processo, oportunizando ainda outras informações adicionais, como: Tempo de

retenção do documento, forma de armazenamento, o que deverá ser feito para o descarte,

classificações de segurança das informações contidas no artefato, e assim por diante. A

quantidade de informações sobre os artefatos podem variar muito, dependendo do

objetivo desejado pela documentação do processo em questão.

Quantas Vezes?

Esta é uma informação interessante, quando se pretende avaliar a capacidade ou a carga

exercida por um processo, vamos detalhar este assunto em um artigo específico.

Não é incomum um processo ocorrer um determinado numero de vezes durante uma

jornada de trabalho e o tempo disponível para executa-lo não ser suficiente para a sua

completa execução na mesma jornada. Com base nesta informação e na informação

contida na questão seguinte (Quanto Tempo?), consegue-se identificar "gargalos" nos

processos de negócio, ou ainda, identificar a quantidade necessária de pessoas para

atender um determinado processo e mantendo um nível aceitável de serviço.




Ex:

São emitidos em média 300 pedidos de vendas a cada jornada de trabalho.

Quando Tempo?

Esta informação identifica a quantidade de tempo médio para a execução de uma ação ou

atividade. Em combinação com a informação anterior (Quantas Vezes?) pode nos indicar

quanto uma atividade consome em termos de capacidade de trabalho (tempo disponível)

da equipe.

Ex:

Um Pedido de venda consome 5 minutos para ser concluído, multiplicando-se esta

informação pela quantidade média de pedidos emitidos durante uma jornada de trabalho

(Quantas Vezes?), podemos calcular que esta atividade consome (5 min x 300 pedidos =

1.500 minutos / 60 min = 25 horas de trabalho por jornada). Se uma jornada de trabalho

possui 9 horas, em tese, são necessários pelo menos 3 colaboradores alocados na execução

desta atividade, para que não fiquem pedidos pendentes de serem processados de um dia

para o outro. E mais ou menos assim que se calcula a quantidade de atendentes de caixa

em um banco, supermercados, lojas e etc...

4.3 – Preparação do “Check List” para levantamento dos Dados.

Recomendamos preparar uma planilha para documentar o levantamento dos processos,

além de possibilitar o acréscimo posterior de fórmulas de calculo para o tratamento dos

valores, disponibiliza funcionalidade de filtros de conteúdo de campos, geração de visões e

gráficos que podem ser muito úteis nas analises posteriores. Se o Analista utilizar editores

de texto os cálculos e visões auxiliares demandarão mais esforço para serem executadas.

Ex Planilha para Levantamento de Informações do Processo:

5 – Execução das Entrevistas de Levantamento de Informações dos Processos

Embora o método em questão seja bastante simples, é preciso tomar alguns

cuidados, pois em virtude da quantidade de informações que serão levantadas para cada

atividade, corre-se o risco de que a lógica de continuidade do processo seja “perdida” ou





“quebrada” , em função das interrupções causadas pelas listas de perguntas que deverão

ser necessárias para o preenchimento de todas as colunas.

Para que isto não ocorra, sugerimos levantar as informações em ciclos completos,

iniciando pelo conteúdo das colunas (O que?, Quem? e Como? Artefato?) executando o

levantamento do processo do inicio até o fim e mantendo o foco inicial no mapeamento

destas informações.

Após o término deste primeiro ciclo, retorne a primeira atividade e execute as perguntas

complementares relativos às demais colunas, Oportunize a cada ciclo realizado no mesmo

processo a execução de possíveis revisões de conteúdo do que já foi documentado. Não é

raro ao repassarmos um processo junto com o usuário, que o mesmo venha a lembrar de

“detalhes” que foram esquecidos ou ainda não declarados nos ciclos/rodadas anteriores.

As demais colunas, portanto, representam informações adicionais e destinadas ao

detalhamento e compreensão do conteúdo contido nas quatro primeiras e, podem ser

identificadas em ciclos posteriores ao levantamento inicial, sem que isto venha a causar

prejuízos ao resultado obtido no levantamento do processo.

Caso o processo a ser levantado seja muito complexo e envolva um número exagerado de

pessoas para a sua execução, é interessante avaliar a hipótese de realização do

levantamento em uma única sessão com a presença de todos os envolvidos. Agindo assim,

o Analista obterá como resultado uma visão de consenso sobre o processo e ainda, será

muito mais simples a aprovação do resultado final pelos envolvidos.

6 - Desenho do Fluxograma do Processo de Negócio

Bem agora como já sabemos como são estruturados os processos, critérios de integração, e

já possuímos um método para execução dos levantamentos das informações junto aos

usuários responsáveis dos processos, vamos mostrar um processo mapeado segundo as

informações principais do Método 5w2h e como este processo pode ser representado

graficamente através de um fluxograma no formato Cross-Functional.




6.1 – Exemplo de Resultado obtido no Levantamento do Processo.





6.2 – Representação Gráfica do Processo (Fluxograma)

Observação:

Demonstramos o processo de Vendas, anterior ao processo tratado em nosso

exemplo (Processamento do Pedido de Vendas), com o objetivo de demonstrar a

origem do documento "Pedido de Vendas", como sendo a (Saída do Processo

anterior) e a sua respectiva entrada em nosso processo de exemplo.

No próximo Artigo (Parte 3), trataremos algumas analises técnicas de processo de

negócio, tais como Carga, Capacidade, Nível de Serviço, Segregação de Função, entre

outas análise possíveis através do fluxograma de processos de negócio.

Próximo Artigo: COMO DESENHAR FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO –

Parte 3 – Analise Técnica de Processos de Negócio.

Em artigo anterior, descrevemos como formatar, organizar e estruturar a

documentação de processos, contendo ainda o modelo de template destinado

a descrição passo-a-passo dos processos disponível para download, vamos

utilizar este modelo no próximo artigo para descrever um processo e em

seguida utilizar o mesmo para produzir o fluxograma:

Veja o conteúdo em:

http://aghatha.wordpress.com/2011/06/18/como_formatar_e_organizar_a_

documentacao_de_processos_ti/








Parte 3 – Analises de Capacidade e Custos em Processos.

Parte 3 – Analise de Capacidade e Custos em Processos.

1 – Abertura e Objetivos

Em continuação as duas primeiras partes do artigo "Como desenhar fluxogramas de

processos de Negócio", trataremos neste artigo algumas técnicas de analises envolvendo

custos e desempenho de projetos, que podem ser utilizadas para identificar possíveis

necessidades de melhorias ou otimizações.

Artigo Individual, disponível para Leitura em:


2 – Termos e Nomenclaturas Utilizados:

Analista: Pessoa Responsável pelo levantamento, a analise e confecção do

fluxograma de processo.

Usuário: Pessoa responsável pela transmissão do conhecimento do processo a ser

analisado e representado graficamente.

Horas Disponíveis: Quantidade de horas em que o responsável por uma

determinada atividade permanece à disposição para realizar as ações previstas em

um processo durante o período compreendido pela jornada de trabalho.






Horas Trabalhadas: Quantidade de horas que o responsável por uma

determinada atividade ou processo realizada efetivamente durante uma jornada

de trabalho.

Horas Ociosas: No contexto deste artigo é quantidade de horas em que o

responsável por uma atividade ou processo não executa atividade alguma.

Horas Produtivas: No contexto deste artigo, é a quantidade de horas efetivamente

produtivas executadas pelo responsável de uma atividade ou processo.

Horas Retrabalhadas: No contexto deste artigo é a quantidade de horas

realizadas em duplicidade devido à ocorrência de um erro ou falha no processo

Jornada de Trabalho: é o mesmo que um dia de trabalho, é composto em média

por 8 horas diárias.

3 – Método 5w2h - (Incluindo as Perguntas e Informações Adicionais)

Custo Hora / Recurso? = (Taxa Hora/Homem)

Esta questão identifica a taxa hora, ou o custo por hora trabalhada e relativa ao

recurso responsável pela execução da atividade. Há diversas formas e métodos de

calcular este valor, uma vez que há responsáveis (Horistas) – tem seu salário

calculado e pago de acordo com as horas efetivamente trabalhadas, há meses que

recebem mais e outros menos, e os (Mensalistas) – tem o seu salário calculado e

pago com base em uma carga horária padrão mensal, ou seja, independente da

quantidade de dias úteis no mês, recebem sempre o mesmo valor padrão. Em

nosso exemplo adotaremos uma fórmula simples, para que possamos identificar o

valor da taxa hora padrão para o responsável utilizado em nosso exemplo

(Assistente de Vendas) e que utilizaremos para custear as analises que faremos a

seguir.

Ex:

(Informações necessárias):

Salário médio do Assistente de Vendas: R$ 1.000,00

Encargos trabalhistas: 84% (Férias, 13º, FGTS, provisão para multa de Aviso

Prévio, e outros)

http://www.aghatha.com.br/metodologia.htm




Quantidade de Horas Disponíveis: 168 horas mensais (mesmo que 8,0 horas

diárias x 21 dias)

(Fórmula de Calculo)

Taxa Hora = (1.000 x 1,84 ) / 168

Taxa Hora = R$ 10,95 / Hora

Quantas Vezes? = (Qtde de eventos em uma Jornada Trabalho)

Esta pergunta representa a quantidade média de eventos executados em durante

uma jornada de trabalho. No exemplo de processo utilizado, mapeamos o processo

de recebimento de pedidos de vendas de uma empresa.

Ex:

(Informações Necessárias)

Identificar a quantidade média de pedidos de vendas processados diariamente,

vamos supor que sejam:

200 pedidos em média.

(Outras Informações Complementares)

No processo mapeado há duas hipóteses de erros ou que podem ocasionar

retrabalho ao assistente de vendas.

São eles:

Os pedidos podem ser enviados com campos incompletos ou sem preenchimento

válido

Os pedidos podem ser enviados sem a assinatura do cliente.

Vamos supor que a media diária de erros em cada um dos eventos sejam 5%,

totalizando 10% dos pedidos recebidos possuem erros e precisam ser devolvidos

ao remetente para realização dos ajustes necessários.

Os pedidos incompletos ou sem preenchimento válido

5% = (200 x 0,05) = 10 pedidos

Os pedidos sem a assinatura do cliente.

5% = (200 x 0,05) = 10 pedidos

Quando Tempo? = (Duração média de uma atividade / em Minutos)

Esta pergunta representa a quantidade média de tempo gasto em minutos para a

execução de uma atividade incluída no processo. Note que em nosso exemplo,

algumas atividades não possuem tempo informado, e isto é assim mesmo. Explico:

As atividades lógicas (Perguntas / decisões e indicação de saltos entre a sequencia

de atividades) não consomem esforço durante a execução do processo, existem

apenas para complementar a descrição e detalhamento facilitando o entendimento

da sequencia lógica do processo. Ex:

1- Receber o pedido por e-mail : 2 min

2- Conferir o preenchimento de todos os campos : 3 min

3- Todos os campos forem preenchidos? : 0 min

4- Caso negativo, prosseguir do item 11. : 0 min




5 - Caso positivo: Verificar se o documento foi : 1 min

assinado pelo cliente

Notas adicionais:

No item 4, houve apenas um endereçamento para a linha 11, e não houve

esforço agregado no processo, pois ela é uma ação para o leitor executar

durante a leitura do processo.

Já no item 5, houve uma ação pertencente ao processo (Verificar se o

pedido foi assinado pelo cliente e neste caso consumiu 1 min de esforço do

Assistente de Vendas).

Agora com o preenchimento destas informações em nossa matriz modificada do Método

(5W2H), vamos por fim calcular o H (How Much? / Quanto custa?) cada atividade de nosso

processo de exemplo e ainda calcularmos mais alguns indicadores para servirem de base

para as nossas análises:

4 – Preenchimento dos Campos Adicionais no “Check List” Modificado para levantamento dos Dados.

Ex Planilha para Levantamento de Informações do Processo, com os dados adicionais já

preenchidos:

5 - Analises dos Cálculos efetuados com as Informações Adicionais

5.1 – Analise Quantitativa de Tempos do Processo

a) Tempo dispendido para o processamento de um pedido de Vendas (K14):

30 min / Pedido de Venda




b) Tempo Total de esforço por jornada de trabalho para o processamento dos

pedidos de vendas:

3.920 min / por jornada de trabalho

o 3.920 min / 60 = 65 horas / Jornada de Trabalho

o 65 horas de trabalho equivalem a uma necessidade de pelo menos 8

Colaboradores na função de Assistente de Vendas, para executar esta

rotina / jornada de trabalho sem que fiquem pedidos por serem

processados de um dia para o outro.

o Qtde Colaboradores = (65 / 8 horas diárias) = Mínimo de 8

Colaboradores, sendo 9 a quantidade ideal.

c) A atividade que mais dispensam esforço para serem executadas:

Atividade Produtiva:

o Informar o pedido de vendas no sistema de vendas:

o 10 min / por pedido = Representando 33.34 % do esforço

necessário para o processamento completo do pedido de

vendas

o 1800 min / por jornada de trabalho = representando 45 %

do esforço total diário dispendido para processar os pedidos de

vendas.

Atividades para o Processamento de erros:

o Preencher a notificação de não conformidade Pedido Venda

o 6 Min / por pedido incompletos ou não assinados pelo cliente

o 120 min / por jornada de trabalho = Representando 3% do

esforço total diário dispendido para processar os pedidos de

vendas e,

o 60% do esforço total das atividades executadas para o

tratamento dos pedidos de vendas não conformes (Recebido

com erros).

5.2 – Analise Quantitativa de Custos do Processo

a) O Custo para o processamento de um pedido de Vendas:

O custo médio para processar um Pedido de vendas é de R$ 10,95 / pedido

b) O Custo Diário dispendido no processamento dos pedidos de vendas:

O custo total dispendido por jornada de trabalho para o processamento dos

pedidos de vendas é de R$ 1.431,11 / jornada de trabalho

c) A atividade que mais representam custos para serem executadas:




Atividade Produtiva:

o Informar o pedido de vendas no sistema de vendas:

o R$ 3,65 / por pedido = Representando do custo total 33.44%

dispendido para o processamento completo do pedido de

vendas (R$ 10,95/pedido)

o R$ 657,14 / por jornada de trabalho = representando 45,92

% do custo total diário (R$ 1,431,11/jornada) dispendido para

processar o volume de pedidos de vendas.

Atividades para o Processamento de erros:

o Preencher a notificação de não conformidade Pedido Venda

o 6 Min / por pedido incompletos ou não assinados pelo cliente

o 120 min / por jornada de trabalho = Representando 3% do

esforço total diário (30 min/pedido) dispendido para processar

cada um dos pedidos de vendas e,

o Representa 60% do esforço total das atividades executadas

para o tratamento dos pedidos de vendas não conformes

(Recebidos diariamente com erros – 200 min / jornada).

5.3 – Gráficos para analises Auxiliares do Processo

Analise dos Custos do Processo

Observações:

Atividades ordenadas pela ordem da atividade mais cara da esquerda para a direita, e os

percentuais de participação acumulada do valor indica que se atuarmos nas 4 primeiras

atividades (esquerda para a direita), e buscando uma forma de otimiza-las, estaremos

atuando em 76,67% do valor total do processo.




Atividade Custo Unitário Atividade

Informar os dados do Pedido no Sistema de Vendas R$ 3,65

Notificar não conformidade ao Vendedor responsável pelo pedido

R$ 2,19

Devolver pedido não conforme ao vendedor R$ 1,46

Verificar se o documento está com todos os dados preenchidos R$ 1,10

Analise do Esforço / Tempos do Processo

Observações:

Atividades ordenadas pela ordem da atividade mais demoradas para serem executadas da

esquerda para a direita, e os percentuais de participação acumulada do esforço indica que

se atuarmos nas 4 primeiras atividades (esquerda para a direita), e buscando uma forma

de otimiza-las, estaremos atuando em 75,oo% do esforço aplicado para execução do

processo.

Atividade Esforço Min /Unitário Atividade

Informar os dados do Pedido no Sistema de Vendas 1.800

Verificar se o documento está com todos os dados preenchidos

600

Arquivar o pedido de vendas 540

Receber o pedido de vendas 400




Analise de Carga / Taxa Ocupação Equipe alocada no Processo

Observações:

O gráfico demonstrando a taxa de ocupação do processo indica que há 5% de horas ainda

ociosas para a execução do processo, equivalendo a 6,67 Horas ainda disponíveis para

absorver mais pedidos a serem processados por Jornada de Trabalho.

Ex:

Horas Disponíveis = ( 8 horas diárias * 60 min * 9 colaboradores ) = 4.320 min / Jornada

Horas Trabalhadas – Soma tabela 5w2h = 3,920 minutos para processar 200 pedidos em

média por jornada.

Horas Ociosas = (4.320 – 3.920) = 400 min ociosos / jornada

Tempo Processamento completo de um pedido = 30 min

Então:

Qtde Pedidos Adicionais possíveis = (400 / 30 min) = 13 Pedidos

Tipo de Horas Qtde Minutos / Jornada Qtde Horas / Jornada

Horas Disponíveis 4320,00 72,00

Horas Trabalhadas 3920,00 65,33

Horas Ociosas 400,00 6,67

Em artigo anterior, descrevemos como formatar, organizar e estruturar a

documentação de processos, contendo ainda o modelo de template destinado a

descrição passo-a-passo dos processos disponível para download, vamos utilizar

este modelo no próximo artigo para descrever um processo e em seguida utilizar o

mesmo para produzir o fluxograma:




Veja o conteúdo em:

http://aghatha.wordpress.com/2011/06/18/como_formatar_e_organizar_a_docu

mentacao_de_processos_ti/

—- Fim Conteúdo Artigo —-

Parte 4 – Download deste Artigo e de outros Relacionados e Agradecimentos

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Abraço e Felicidades a Todos,

Eurico Haan de Oliveira, CEO

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Parte 5 – Declaração e Preservação de Direitos Autorais:

5.1 - Declaração e Preservação de Direitos:

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