10 anos de planejamento para o comércio de araripina

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0 2015 Consultoria em Planejamento Estratégico Robert Albuquerque Março de 2015 Setor do Comércio e Serviço de Araripina Planejamento Estratégico

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2015

Consultoria em

Planejamento Estratégico

Robert Albuquerque

Março de 2015

Setor do Comércio e Serviço de Araripina

Planejamento Estratégico

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Expediente

SEBRAE/PE Entidade civil sem fins lucrativos, constituída como serviço autônomo e criada pela Lei 8.029, de 13 de abril de 1990, mantida e administrada pela iniciativa privada, através de seu Conselho Deliberativo. Conselho Deliberativo – Pernambuco Banco do Brasil – BB Banco do Nordeste do Brasil – BNB Caixa Econômica Federal – CEF Federação da Agricultura do Estado de Pernambuco – FAEPE Federação das Associações Comerciais e Empresariais de Pernambuco – Facep Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Estado de Pernambuco – Fecomercio Federação das Indústrias do Estado de Pernambuco – FIEPE Instituto Euvaldo Lodi – IEL Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE Secretaria de Desenvolvimento Econômico do Estado de Pernambuco – SDE Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial do Estado de Pernambuco – SENAC/PE Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial do Estado de Pernambuco – SENAI/PE Serviço Nacional de Aprendizagem Rural do Estado de Pernambuco - SENAR/PE Universidade de Pernambuco – UPE Presidente do Conselho Deliberativo Estadual Josias Albuquerque Diretor-superintendente José Oswaldo de Barros Lima Ramos Diretora Técnica Ana Claudia Dias Diretora Administrativo-financeira Adriana Côrte Real Gerente da Unidade do Sertão do Araripe Maria Lucelia Souza Silva Gestora do Projeto Modernização do Comercio Varejista do Sertão do Araripe Mara Vivianni Lima de Almeida Consultor Robert Albuquerque

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Sumário

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 3 2 DEFINIÇÃO DE MISSÃO, VISÃO E VALORES. ................................................. 4

2.1 A MISSÃO ..................................................................................................... 4 2.2 A VISÃO ........................................................................................................ 5

2.3 OS VALORES................................................................................................ 5 3 ANÁLISE DE SWOT ............................................................................................ 6

3.1 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO ............................................................ 7 3.1.1 Concorrência ........................................................................................... 7 3.1.2 Novos Entrantes ...................................................................................... 8 3.1.3 Produtos Substitutos ............................................................................... 8

3.1.4 Fornecedores .......................................................................................... 9 3.1.5 Clientes ................................................................................................. 10

3.2 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO ........................................................... 10 3.2.1 Lojas e Controles .................................................................................. 11

3.2.2 Colaboradores e Pessoas envolvidas ................................................... 12 3.2.3 Capital ................................................................................................... 12

3.2.4 Mercado ................................................................................................ 13 3.2.5 Imagem do Comércio de Araripina ........................................................ 13

3.2.6 Know-how (conhecimento) .................................................................... 14 3.3 MATRIZ DE SWOT ...................................................................................... 14

3.3.1 Situações de Investimento .................................................................... 15 3.3.2 Situação de Desperdício ....................................................................... 16 3.3.3 Situação de Risco ................................................................................. 16

3.3.4 Situação de Perda ................................................................................. 16 4 DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS E OBJETIVOS ............................................ 17

4.1 OBJETIVOS A SEREM ALCANÇADOS ...................................................... 17 4.2 PLANO DE AÇÃO ....................................................................................... 18

4.2.1 Necessidade de maior envolvimento do poder público ......................... 19 4.2.2 Cliente não compra em Araripina .......................................................... 22

4.2.3 Melhorias necessárias nos comércios .................................................. 23 4.2.4 Dificuldade em atrair novos clientes ...................................................... 25

5 FORMAS DE ACOMPANHAMENTO DAS ESTRATÉGIAS .............................. 27

Page 4: 10 anos de planejamento para o Comércio de Araripina

3

1 INTRODUÇÃO

O que será apresentado neste documento é planejamento estratégico do setor

do comércio de Araripina.

O Planejamento estratégico é um processo gerencial que se destina a entender

a situação atual de uma organização, formulando objetivos e definindo a seleção de

programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e

externas à empresa e sua evolução esperada.

Neste documento serão descritas as percepções coletadas nas oficinas

realizadas com empresários do setor de Comércio da Cidade. As oficinas foram

realizadas com intuito de discutir o plano de melhoria do comércio e suas nuances.

Foram discutidos temas como missão, visão e valores, Análise de pontos fortes

e fraquezas do comercio, definição de metas e objetivos, criação e

acompanhamento das estratégias para se alcançar a visão definida pelo grupo.

O trabalho para confecção deste documento foi realizado através de oficinas

com os empresários, para que fossem coletadas as percepções e desejos do grupo,

criado um documento do plano estratégico do setor, para então realizar novas

oficinas de ajuste e validação do plano.

As ações de melhoria também foram discutidas, para o qual foi criado um plano

de ação, definindo responsáveis e datas para realização das ações de melhoria.

Os tópicos do planejamento estratégico serão descritos conforme análise

descrita a seguir:

Page 5: 10 anos de planejamento para o Comércio de Araripina

4

2 DEFINIÇÃO DE MISSÃO, VISÃO E VALORES.

Definir a missão, visão e valores têm como finalidade básica definir o motivo

para o qual foi estruturada a organização, seus objetivos a serem atingidos, e quais

os valores a serem seguidos para implantar as estratégias definidas.

A missão, a visão e os valores devem ser formalmente expressos, servindo de

guia e orientação para os colaboradores da empresa, sendo, então, um documento

com função de dar orientação e uniformidade de propósitos para todos os

colaboradores. Definir estes tópicos é indispensável para estabelecer políticas,

desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a programar as ações de

melhoria.

2.1 A MISSÃO

A missão deve ser formalmente expressa, servindo de guia e orientação para

os colaboradores da empresa, no entanto, traduzindo-se numa declaração explícita

com função de dar orientação e uniformidade de propósitos para todos os

colaboradores. Definir a missão de uma empresa é indispensável para estabelecer

políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar.

A missão do Grupo de Comércio de Araripina foi definida:

“Comercializar produtos e serviços, satisfazendo

necessidades e desejos dos consumidores

moradores de Araripina, Cidades vizinhas e

visitantes, com variedade de produtos e bom

atendimento.”

Page 6: 10 anos de planejamento para o Comércio de Araripina

5

2.2 A VISÃO

A visão é a situação futura desejada e alinhada com a vontade da

organização. A visão deve definir como a organização deseja ser vista num

horizonte de longo prazo. A visão deve ser real e possível de ser atingida no período

definido, sendo então um objetivo que define as ações a serem tomadas e as

estratégias escolhidas para alcança-la.

A visão do comércio de Araripina foi definida como:

2.3 OS VALORES

Os valores são os conjuntos de crenças e/ou princípios que definem e instruem

a participação das pessoas nas ações de implementação da Missão, Visão e dos

próprios Valores.

Os valores definem como as estratégias devem ser implantadas, como os

colaboradores devem se comportar e quais estratégias e ações são aceitáveis para

a empresa. Os valores constituem os guias para a realização das ações para se

atingir a visão da empresa, realizando ações condizentes com a missão e com os

próprios valores definidos.

Os valores do Comércio de Araripina foram definidos como:

“Ser visto, até 2025, como principal polo comercial,

de serviços e de lazer num raio de 150 km da cidade

de Araripina.”

Page 7: 10 anos de planejamento para o Comércio de Araripina

6

3 ANÁLISE DE SWOT

O termo SWOT é uma sigla em inglês, definida a partir das primeiras letras dos

fatores que a compõem: Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses),

Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Análise do Ambiente Interno:

Forças – Forças internas da organização em relação às empresas

concorrentes.

Fraquezas – Fraquezas internas da empresa em relação às empresas

concorrentes.

Análise do Ambiente Externo

Oportunidades – Oportunidades existentes no ambiente de mercado que

podem ajudar o crescimento da organização;

Ameaças – Ameaças existentes no ambiente de mercado que podem

dificultar o desempenho da organização.

Honestidade, ética e transparência;

Bom atendimento;

Foco na necessidade dos clientes;

Comodidade e segurança;

Valorização e respeito aos colaboradores;

Page 8: 10 anos de planejamento para o Comércio de Araripina

7

3.1 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

A análise do ambiente externo deve considerar diversos fatores que o

compõem. É um erro fazer uma análise do ambiente externo apenas considerando a

concorrência, pois devem ser considerados diversos fatores como Concorrentes,

novos entrantes, clientes, fornecedores e produtos substitutos. E devem ser

analisados os impactos econômicos, sociais, tecnológicos e políticos nestes fatores,

conforme indicado na figura abaixo:

3.1.1 Concorrência

Oportunidades

O aumento da concorrência através do surgimento de novos concorrentes no

mercado normalmente é vista como um fator negativo. Mas considerando a visão do

Page 9: 10 anos de planejamento para o Comércio de Araripina

8

comércio de Araripina, que é se tornar referência de comercio na região, o aumento

da oferta agrega valor para que a região se torne referência confirme sua visão.

Ameaças

A situação econômica do país prevista para 2015 é uma ameaça, pois irá

acirrar a competição das empresas pelos clientes.

3.1.2 Novos Entrantes

Oportunidades

A inserção de novos consumidores através dos programas sociais criou uma

nova classe C que tinha uma demanda reprimida, possibilitando vendas para este

novo segmento de clientes.

Ameaças

Um problema visto na região é a chegada da concorrência das grandes redes

de varejo, como a redes de farmácias e lojas de conveniência de porte nacional.

Esta competição faz com que seja necessária a atualização das estratégias do

comércio local para melhorar a competitividade local.

3.1.3 Produtos Substitutos

Oportunidades

O Aumento do comércio eletrônico tem feito com que os clientes passem a

realizar suas compras em varejos eletrônicos localizados fora da região de

abrangência, reduzindo a capacidade de concorrência das lojas de Araripina.

Ameaças

A modificação do perfil tecnológico no país, com a inserção de diferentes

públicos no comercio virtual, através de internet pré-paga em smartphones, faz com

Page 10: 10 anos de planejamento para o Comércio de Araripina

9

que a nova classe C também passe a não só comprar mais em lojas virtuais, mas

também pesquisar sobre opções.

Esta pesquisa frequente pode fazer com que descubram a variedade de

produtos da região, caso as lojas invistam na criação de sites e inserção de seus

comércios nas vendas digitais, sendo uma oportunidade para os comerciantes.

3.1.4 Fornecedores

Oportunidades

O Aumento do consumo no interior do estado tem feito com que novos

fabricantes busquem comercializar sues produtos na região do Araripe, aumentando

a oferta de produtos e melhorando a imagem do comercio da região com os clientes

locais.

Ameaças

A pequena quantidade de fornecedores tem um efeito negativo no comércio da

região, pois reduz a oferta de variedade, fazendo com que o cliente que deseje

inovações ou variedade vá buscar estas opções em outras localidades ou mesmo no

comércio eletrônico.

A pouca existência de ações de aproximação dos comerciantes com novos

fornecedores é uma ameaça para a consolidação da região como polo de comercio

da região.

Page 11: 10 anos de planejamento para o Comércio de Araripina

10

3.1.5 Clientes

Oportunidades

A inserção de uma nova classe social no consumo (a nova classe C) é uma

oportunidade de melhoria de vendas para o comércio local e de consolidação região

como polo de vendas.

A possibilidade de oferta de novos produtos que atendem às novas tendências

de consumo é uma oportunidade para consolidar a imagem do comércio da região:

Comércio Eletrônico, Consumo Saudável, Consumo +60, Consumo, consumo de

Baixa Renda, Consumo de nicho e outras tendência.

Ameaças

A mudança de comportamento dos clientes, que buscam variedade de produtos

e inovação no consumo pode ser considerada uma ameaça, confirmando a ameaça

da pouca variedade de produtos existentes no comércio de Araripina.

A mudança de comparação dos preços e variedade no comércio on line

aumenta o risco de perda de vendas.

3.2 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

É importante analisar as potencialidades internas das empresas que compõem

o comércio varejista de Araripina. Esta análise deve considerar os recursos

disponíveis para que possam se implantadas mudanças e melhorias.

Entende-se por recursos não só os recursos financeiros, mas todos os outros

que podem contribuir para a implantação das estratégias e ações de melhorias para

consolidar a imagem do setor.

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A imagem a seguir identificar alguns dos recursos que devem ser considerados

na análise interna do setor.

Recursos são todas as competências vinculadas à empresa, que podem ser

tangíveis e intangíveis, temporais ou permanentes e que podem estar relacionados e

diferentes setores da empresa.

3.2.1 Lojas e Controles

Forças

A diversidade de pontos comerciais na cidade e a pulverização do comércio em

diferentes áreas é um ponto positivo, pois cria a imagem de diversidade desejada e

atende as expetativas dos clientes com comércio de Araripina.

Page 13: 10 anos de planejamento para o Comércio de Araripina

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Fraquezas

A pouca organização das lojas em aspectos referentes a layout de loja,

gerenciamento de categorias, controles de estoque e gestão financeira dificultam a

ampliação dos negócios e atração de novos clientes.

3.2.2 Colaboradores e Pessoas envolvidas

Forças

O grande envolvimento dos empresários na gestão de seus negócios é um

ponto importante para o desenvolvimento de variedade e qualidade do comércio

local.

Fraquezas

A pouca qualificação dos funcionários que trabalham no comércio criam a

imagem de que o atendimento tem qualidade baixa e pode afugentar o cliente para

outras praças que tem melhor imagem de atendimento como Juazeiro do Norte no

Ceará.

3.2.3 Capital

Forças

A disponibilidade de capital para investimento em ações de melhoria é um

ponto positivo na região. Existe oferta de fontes de financiamento oferecidas por

instituições financeiras de suporte ao desenvolvimento local, como o banco do

Nordeste.

Fraquezas

O pouco conhecimento sobre como deveria se investir o dinheiro para melhoria

das lojas, às vezes direcionando para expansão física, sem criar opções de aumento

de diversidade ou melhoria da exposição de produtos nas lojas.

Page 14: 10 anos de planejamento para o Comércio de Araripina

13

3.2.4 Mercado

Forças

As lojas locais já tem uma grande clientela, não só da cidade de Araripina como

de distritos e municípios vizinhos, tanto de Pernambuco quanto do Piauí.

Fraquezas

A baixa capacidade de atrair novos clientes faz com que o comércio fique com

as vendas e desempenho restritos àquela faixa de público atual, necessitando criar

ações de melhoria de atração de público.

3.2.5 Imagem do Comércio de Araripina

Forças

A imagem existente para os clientes sobre o comércio de Araripina é de uma

região com diversidade de produtos, que atende as expectativas de compras de

rotina para abastecimento das famílias.

Fraquezas

Embora tenha a visão de diversidade, a mesma só é real para compras de

rotina. Assim sendo, as compras especificas ou em maior volume são realizadas em

outras praças por não considerar a diversidade ampla a ponto de suprir todas as

necessidades.

Outro fator negativo é a imagem de localidade com preços altos, afugentando

clientes que buscam compras maiores e que prezam pela economia, não se

importando com o deslocamento para localizadas mais longe de suas residências.

Page 15: 10 anos de planejamento para o Comércio de Araripina

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3.2.6 Know-how (conhecimento)

Forças

Percebe-se que o comércio local é composto de empresários que atuam há

vários anos no setor de comércio, tendo assim experiência na gestão de seus

negócios.

Fraquezas

Embora tenha a conhecimento sobre varejo, o modelo de gestão utilizado é

muitas vezes ultrapassado, fazendo com que o empresário tenha pouca capacidade

e interesse em inovar no modelo de negócio e/ou adequar-se a novas realidades de

consumo de seus consumidores.

3.3 MATRIZ DE SWOT

A matriz de SWOT é uma ferramenta utilizada para entender e direcionar as

ações de melhoria a serem realizadas, considerando as forças e fraquezas,

oportunidades e ameaças.

Assim sendo, fazer a análise de SWOT não é listar as caraterísticas do setor e

as forças da empresa, mas sim entender como utilizar as forças para aproveitar as

oportunidades existentes e se defender das ameaças.

Segue ilustração que indica as formas de atuação da organização para

aproveitar seus recursos e se defender das ameaças de mercado.

Page 16: 10 anos de planejamento para o Comércio de Araripina

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Seguem algumas situações de investimento, risco, Desperdício e Perda para

ilustrar os posicionamentos do comércio de Araripina. O detalhamento das ações e

estratégias será abordado no tópico seguinte, que se refere à montagem das

estratégias e à criação do plano de ação e melhorias do setor do Comércio Varejista

de Araripina.

3.3.1 Situações de Investimento

Oportunidade: Clientes buscam comprar em grandes redes

Forças: capital disponível para investimento em franquias

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Oportunidade: Aumento de compra da classe C;

Forças: possibilidade de ajuste da oferta de produtos.

Oportunidade: Crescimento demográfico da região;

Força: capacidade de aumentar a atração de através de eventos.

3.3.2 Situação de Desperdício

Oportunidade: Clientes buscam variedade.

Fraquezas: pouca diversidade de compra, comprando apenas dos

fornecedores locais.

Oportunidade: Aumento de comprada Eletrônica

Fraquezas: Baixa inovação das empresas, não tendo vendas digitais.

3.3.3 Situação de Risco

Ameaça: Entrada de Grandes redes varejistas;

Forças: Diversidade e pulverização do comércio local.

Oportunidade: Entrada de redes de franquias com marcas

consolidadas;

Forças: possibilidade de investimento do empresariado local em

franquias.

3.3.4 Situação de Perda

Ameaça: Melhoria do nível de atratividades de cidades vizinhas;

Fraqueza: não existe capacidade de adequação rápida do comércio.

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Ameaça: Modificação das expectativas dos clientes locais para

compras vinculadas a lazer;

Fraqueza: estrutura de lazer da cidade ainda é deficiente.

4 DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS E OBJETIVOS

Os objetivos são resultados quantitativos e/ou qualitativos que a grupo do

comércio de Araripina pretende alcançar num determinado espaço de tempo.

Estes objetivos e metas devem ser discutidas a partir da visão da empresa e

funcionar como indicadores das estratégias a serem utilizadas. OS objetivos devem

sempre ter as seguintes características:

Específicos: devem ser específicos, claros e fáceis de entender;

Mensuráveis: devem ser definidos através de critérios que possam ser

medidos e avaliados;

Atingíveis: Os números indicados devem ser passíveis de serem

atingidos, não podendo ser imaginários ou inatingíveis;

Relevantes: precisa ser relevante para o cumprimento da missão, visão

e valores da empresa;

Temporais: devem ter o prazo para o atingimento, de forma que possa

se avaliar o andamento das metas e Objetivos do planejamento

estratégico.

4.1 OBJETIVOS A SEREM ALCANÇADOS

Os objetivos foram traçados e serão descritos de acordo com as categorias

criadas para facilitar a implantação de ações de melhoria. Seguem os objetivos a

serem atingidos com as ações do plano estratégico do setor de comércio varejista de

Araripina:

Criar maior envolvimento do poder público com o comércio de Araripina;

Aumentar a frequência de compra dos clientes em Araripina;

Page 19: 10 anos de planejamento para o Comércio de Araripina

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Melhorar a oferta de produtos e os serviços das lojas de Araripina;

Melhorar o nível de atração de cliente de outras localidades.

A seguir será descrito o plano com detalhamento das ações e as metas

especificas a serem realizadas para o atingimento dos objetivos traçados.

4.2 PLANO DE AÇÃO

O Plano de Ação é a ferramenta que serve para detalhar a implantação das

estratégias de forma específica, definindo:

As ações específicas a serem realizadas;

As metas a serem atingidas;

Os responsáveis pelo processo;

A equipe de trabalho que dará suporte as atividades;

Os prazos iniciais e finais da realização dos trabalhos.

O plano de ação será detalhado nas planilhas descritas a seguir:

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4.2.1 Necessidade de maior envolvimento do poder público

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en

to c

om

o p

od

er

bli

co

Age

nd

ar r

eu

niã

o c

om

o p

od

er

bli

co

Soli

cita

r si

ste

ma

de

co

leta

do

lixo

e li

mp

eza

da

áre

a

Soli

cita

r ao

po

de

r p

úb

lico

par

a o

rie

nta

r e

fisc

aliz

ar o

de

scar

te d

os

resí

du

os

Cri

ar c

om

issã

o d

e r

ela

cio

nam

en

to c

om

o p

od

er

bli

co

Age

nd

ar r

eu

niã

o c

om

o p

od

er

bli

co

Map

ear

as

ruas

qu

e p

reci

sam

de

inte

rve

nçõ

es

com

mai

or

urg

ên

cia

Form

aliz

ar a

so

lici

taçã

o d

e a

çõe

s d

e s

inal

izaç

ão,

cap

acit

ação

do

s o

rie

nta

do

res,

fis

cali

zaçã

o d

as

infr

açõ

es

Suje

ira

no

cen

tro

pro

ven

ien

te

da

feir

a

man

ter

o

cen

tro

da

cid

ade

lim

po

Jail

son

, Már

io, H

erm

es,

Bar

tolo

me

u18

/03/

1518

/03/

16

Trân

sito

de

sorg

aniz

ad

o n

o c

en

tro

Org

aniz

ar o

tran

sito

no

cen

tro

da

cid

ade

Jail

son

, Már

io, H

erm

es,

Bar

tolo

me

u18

/03/

1518

/03/

16

30/0

8/15

Ocu

paç

ão

irre

gula

r d

as

calç

adas

e

pas

seio

s

Aca

bar

co

m a

ocu

paç

ão

irre

gula

r n

a

cid

ade

Jail

son

, Már

io, H

erm

es,

Bar

tolo

me

u18

/03/

1518

/03/

16

Ne

cess

idad

e

de

mai

or

en

volv

ime

nto

do

Po

de

r

bli

co

Estr

adas

de

ace

sso

ru

ins

me

lho

rar

XX

est

rad

as d

e

ace

sso

à

Ara

rip

ina

Mat

usa

lem

, Th

ico

,

Mar

io25

/03/

15

Page 22: 10 anos de planejamento para o Comércio de Araripina

21

Cat

ego

ria

Pro

ble

ma

Me

tas

Estr

até

gia

Co

mis

são

de

tra

bal

ho

Inic

ioTé

rmin

o

Cri

ar c

om

issã

o d

e r

ela

cio

nam

en

to c

om

o p

od

er

bli

co

Age

nd

ar r

eu

niã

o c

om

o p

od

er

bli

co

Map

ear

as

ruas

qu

e p

reci

sam

de

inte

rve

nçõ

es

com

mai

or

urg

ên

cia

Form

aliz

ar a

so

lici

taçã

o d

e a

çõe

s d

e m

elh

ori

a d

a

segu

ran

ça

Cri

ar c

om

issã

o d

e r

ela

cio

nam

en

to c

om

o p

od

er

bli

co

Age

nd

ar r

eu

niã

o c

om

o p

od

er

bli

co

Map

ear

as

ruas

qu

e p

reci

sam

de

inte

rve

nçõ

es

com

mai

or

urg

ên

cia

Form

aliz

ar a

so

lici

taçã

o d

e a

çõe

s d

e m

elh

ori

a d

a

segu

ran

ça

18/0

3/16

Ne

cess

idad

e

de

mai

or

en

volv

ime

nto

do

Po

de

r

bli

co

Segu

ran

ça

bli

ca

care

nte

red

uzi

r e

m 8

0%

os

caso

s d

e

rou

bo

no

cen

tro

Jail

son

, Már

io, H

erm

es,

Bar

tolo

me

u18

/03/

1518

/03/

16

Dif

icu

ltad

a

de

est

acio

nam

e

nto

no

ce

ntr

o

org

aniz

ar o

est

acio

nam

en

t

o n

o c

en

tro

da

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ade

Jail

son

, Már

io, H

erm

es,

Bar

tolo

me

u, H

ele

nit

a18

/03/

15

Page 23: 10 anos de planejamento para o Comércio de Araripina

22

4.2.2 Cliente não compra em Araripina

Cat

ego

ria

Pro

ble

ma

Me

tas

Estr

até

gia

Co

mis

são

de

tra

bal

ho

Inic

ioTé

rmin

o

Ince

nti

var

o c

om

érc

io e

letr

ôn

ico

pe

las

loja

s d

a

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ade

Re

aliz

ar p

ale

stra

so

bre

co

rcio

ele

trô

nic

o p

ara

os

com

erc

ian

tes

da

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Orç

ar p

reço

de

cri

ação

de

sit

e d

e c

om

érc

io

ele

trô

nic

o in

div

idu

al o

u e

m g

rup

o

Pro

cura

r p

arce

rias

co

m e

nti

dad

es

de

su

po

rte

(SEB

RA

E, S

ENA

C, S

ENA

I e o

utr

os)

.

Div

ulg

ar p

ara

as e

mp

resa

s d

o c

om

érc

io d

a ci

dad

e

Cri

ar u

m g

rup

o d

e d

iscu

ssão

de

em

pre

sári

os

par

a

cria

r p

rogr

amaç

ão d

e a

çõe

s d

e in

cen

tivo

Cri

ar a

çõe

s d

e d

ivu

lgaç

ão p

ara

de

mo

stra

r o

po

ten

cial

do

co

rcio

loca

l

Cri

ar f

orm

as d

e in

cen

tiva

r a

visi

taçã

o d

o p

úb

lico

ao c

om

érc

io lo

cal

Cri

ar u

m g

rup

o d

e d

iscu

ssão

de

em

pre

sári

os

par

a

cria

r p

rogr

amaç

ão d

e a

çõe

s d

e in

cen

tivo

Cri

ar a

çõe

s d

e f

ort

ale

cim

en

to d

e A

rari

pin

a co

mo

po

lo d

e c

om

érc

io

cria

r p

lan

o d

e a

traç

ão d

e n

ovo

s in

vest

ime

nto

s

par

a a

cid

ade

Ide

nti

fica

r as

lin

has

de

pro

du

tos

ain

da

não

ofe

reci

do

s e

m A

rari

pin

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Bu

scar

no

vos

forn

ece

do

res

par

a o

fert

a d

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ovo

s

pro

du

tos

e s

erv

iço

s

Cri

ar p

lan

o d

e a

traç

ão d

e n

ovo

s in

vest

ime

nto

s

par

a a

cid

ade

Cli

en

te n

ão

com

pra

em

Ara

rip

ina

30/0

7/15

Po

uca

div

ers

idad

e

de

pro

du

tos

en

con

trad

os

no

co

rcio

de

Ara

rip

ina

aum

en

tar

em

20%

a o

fert

a d

e

no

vos

pro

du

tos

no

co

rcio

Thic

o, M

ara,

Sh

alan

a,

Jaíls

on

30/0

3/15

30/0

6/16

Cu

ltu

ra lo

cal

de

co

mp

rar

em

ou

tras

pra

ças

cria

r 1

cam

pan

ha

de

div

ulg

ação

do

sho

pp

ing

on

lin

e

He

rme

s, M

ara,

Th

ico

,

Ro

ssan

a, F

ábio

,

Lean

dro

, Sh

alan

a

25/0

3/15

30/0

3/16

Au

me

nto

da

con

corr

ên

cia

de

ou

tro

s

po

los

de

com

érc

io

ter

de

fin

ido

1

pla

no

de

atra

ção

de

no

vos

clie

nte

s

Fab

io, M

ário

, Jaí

lso

n,

Thic

o, M

ara,

Maz

zola

,

Mat

usa

lém

01/0

4/15

Co

mp

ra n

a

inte

rne

t

dim

inu

i a

com

pra

no

me

rcad

o

loca

l

Cri

ar o

sho

pp

ing

on

lin

e d

o

com

érc

io d

e

Ara

rip

ina

no

site

da

CD

L

He

rme

s, M

ara,

Th

ico

,

Ro

ssan

a, F

ábio

,

Lean

dro

, Sh

alan

a

25/0

3/15

30/0

3/16

Page 24: 10 anos de planejamento para o Comércio de Araripina

23

4.2.3 Melhorias necessárias nos comércios

Cat

ego

ria

Pro

ble

ma

Me

tas

Estr

até

gia

Co

mis

são

de

tra

bal

ho

Inic

ioTé

rmin

o

Map

ear

as

ne

cess

idad

e d

e t

rein

ame

nto

par

a o

s

cola

bo

rad

ore

s

Par

ceri

as c

om

en

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ade

s co

mo

SEB

RA

E, S

ENA

C,

SEN

AI,

e o

utr

as e

mp

resa

s d

e c

apac

itaç

ão d

e m

ão

de

ob

ra

Re

aliz

ar o

s tr

ein

ame

nto

s p

ara

me

lho

ria

do

s

cola

bo

rad

ore

s

Map

ear

as

ne

cess

idad

es

do

co

rcio

de

Ara

rip

ina

Re

aliz

ar p

ale

stra

s d

e a

tual

izaç

ão p

ara

o s

eto

r d

o

com

érc

io

Map

ear

as

ne

cess

idad

e d

e m

elh

ori

a p

ara

os

ne

góci

os

Par

ceri

as c

om

en

tid

ade

s co

mo

SEB

RA

E, S

ENA

C,

SEN

AI,

e o

utr

as

Re

aliz

ar o

s tr

ein

ame

nto

s e

mp

resá

rio

s

Re

aliz

ar c

on

sult

ori

as d

e m

elh

ori

a p

ara

o

com

érc

io

Bu

sca

de

no

vos

forn

ece

do

res

Map

ear

e p

rogr

amar

vis

itas

a f

eir

as e

mis

sõe

s

em

pre

sari

ais

par

a b

usc

ar n

ova

s o

pçõ

es

de

com

pra

De

sen

volv

er

pro

gram

a d

e c

om

pra

s co

leti

vas

par

a

o c

om

érc

io

De

sen

volv

er

pro

gram

a d

e r

ed

uçã

o d

o

de

spe

rdíc

io e

pe

rdas

Me

lho

ria

do

mo

de

lo d

e g

est

ão p

ara

red

uzi

r

cust

os

op

era

cio

nai

s

Pro

mo

ver

açõ

es

par

a as

em

pre

sas

se

apro

fun

dar

em

na

legi

slaç

ão t

rib

utá

ria

e

trab

alh

ista

Me

lho

rias

ne

cess

ária

s

no

s co

rcio

s

30/0

4/15

30/0

6/18

30/1

2/15

Po

uco

inte

ress

e e

m

me

lho

rar

os

seu

s

ne

góci

os

real

izar

5 c

urs

os

par

a

atu

aliz

ação

e

cap

acit

ação

do

com

érc

io

Fáb

io, M

azzo

la, T

hic

o,

Mar

a, S

ENA

I, S

en

ac30

/03/

1530

/12/

15

Pre

ços

alto

s

com

par

ado

s a

ou

tras

loca

lid

ade

s

Niv

ela

r o

s

pre

ços

do

com

érc

io lo

cal

com

os

ou

tro

s

po

los

com

erc

iais

da

regi

ão

Thic

o, M

ara,

Gu

stav

o

Falt

a d

e m

ão-

de

-ob

ra

qu

alif

icad

a

Ter

um

cu

rso

par

a ad

mis

são

e 1

2 cu

rso

s d

e

atu

aliz

ação

po

r

ano

Fáb

io, M

azzo

la, T

hic

o,

Mar

a, S

ENA

I, S

en

ac30

/03/

1530

/12/

15

Po

uco

inte

ress

e e

m

ino

var

em

seu

s

real

izar

3

pal

est

ras

de

atu

aliz

ação

par

a o

s

Fáb

io, M

azzo

la, T

hic

o,

Mar

a, S

ENA

I, S

en

ac30

/03/

15

Page 25: 10 anos de planejamento para o Comércio de Araripina

24

Cat

ego

ria

Pro

ble

ma

Me

tas

Estr

até

gia

Co

mis

são

de

tra

bal

ho

Inic

ioTé

rmin

o

De

sen

volv

er

açõ

es

de

est

ímu

lo d

o

asso

ciat

ivis

mo

Cri

ar a

çõe

s d

e v

alo

riza

ção

da

en

tid

ade

s d

e c

lass

e

(CD

L, S

ind

icat

os

e o

utr

os)

Esti

mu

lar

reu

niõ

es

com

gru

po

s d

e c

om

erc

ian

tes

par

a d

iscu

tir

dif

icu

ldad

es

do

se

tor

Cri

ar a

çõe

s d

e d

esc

arte

pro

gram

ado

Cri

ar p

arce

rias

co

m r

eci

clad

ore

s

Sen

sib

iliz

ar o

s e

mp

resá

rio

s p

ara

faze

r o

de

scar

te

ade

qu

ado

Me

lho

rias

ne

cess

ária

s

no

s co

rcio

s

Suje

ira

no

cen

tro

pro

ven

ien

te

do

pró

pri

o

De

fin

ir

cale

nd

ário

e

mo

de

lo d

e

cole

ta e

Thic

o, H

ele

nit

a, J

aíls

on

,

Nu

ne

s, M

ara,

Már

io01

/01/

1630

/06/

16

Bai

xo

asso

ciat

ivis

m

o e

ntr

e o

s

em

pre

sári

os

do

co

rcio

real

izar

01

ação

de

asso

ciat

ivis

mo

par

a o

s

com

erc

ian

tes

Thic

o, M

ara,

Gu

stav

o,

Jaíls

on

30/0

4/15

30/0

6/18

Page 26: 10 anos de planejamento para o Comércio de Araripina

25

4.2.4 Dificuldade em atrair novos clientes

Cat

ego

ria

Pro

ble

ma

Me

tas

Estr

até

gia

Co

mis

são

de

tra

bal

ho

Inic

ioTé

rmin

o

Cri

ar e

ven

tos

com

o "

Dia

da

Saú

de

" p

ara

div

ulg

ar

a o

fert

a d

e s

aúd

e e

atr

air

clie

nte

s d

e o

utr

as

cid

ade

s

Cri

ação

do

gu

ia d

e c

om

pra

s p

ara

dis

trib

uiç

ão n

as

clín

icas

par

ticu

lare

s e

ou

tro

s e

mp

ree

nd

ime

nto

s

com

flu

xos

de

pe

sso

as

Div

ulg

ação

do

sit

e "

guia

de

co

mp

ras

on

lin

e".

Cri

ar c

om

itê

ge

sto

r d

as c

amp

anh

as

de

fin

ir o

cal

en

dár

io d

e c

amp

anh

as (

volt

a as

aula

s, s

em

ana

san

ta, s

ão J

oão

, dia

das

mãe

s, d

ia

das

cri

ança

s, n

atal

, etc

.)

De

fin

ir e

pro

vid

en

ciar

arr

um

ação

, sin

aliz

ação

e

de

cora

ção

das

loja

s

Div

ulg

ar n

os

me

ios

de

co

mu

nic

ação

(co

nju

nto

)

Re

aliz

ar s

ort

eio

s p

ara

con

cre

tiza

r a

pro

mo

ção

Cri

ar c

om

itê

ge

sto

r d

as c

amp

anh

as

Envo

lve

r co

me

rcia

nte

s lo

cais

no

pro

cess

o d

e

div

ulg

ação

da

div

ers

idad

e d

o c

om

érc

io d

e

Ara

rip

ina

De

fin

ir c

on

teú

do

das

pe

ças

pu

bli

citá

rias

qu

e

vise

m a

trai

r n

ovo

s cl

ien

tes

e in

form

ar a

div

ers

idad

e d

o c

om

érc

io d

e A

rari

pin

a

De

fin

ir o

s m

un

icíp

ios

e d

istr

ito

s a

sere

m

abo

rdad

os

pe

las

cam

pan

has

pro

mo

cio

nai

s

De

fin

ir a

s m

ídia

s a

sere

m u

tili

zad

as p

ara

div

ulg

ação

do

po

ten

cial

do

co

rcio

Orç

ar c

riaç

ão d

as p

eça

s e

ve

icu

laçã

o n

as m

ídia

s

Exe

cuta

r a

pla

no

de

pro

mo

ção

e a

vali

ar

de

sem

pe

nh

o e

re

sult

ado

Au

sên

cia

de

cam

pan

ha

de

mar

keti

ng

cole

tiva

s p

ara

valo

riza

ção

do

co

rcio

loca

l

Cri

ar c

ale

nd

ário

de

cam

pan

has

par

a to

das

as

dat

as

com

em

ora

tiva

s

do

co

rcio

Thic

o, J

aíls

on

, Fáb

io,

Shal

ana,

Mar

a,

01/0

4/15

01/0

1/16

30/1

1/15

Au

sên

cias

de

cam

pan

has

pro

mo

cio

nai

s

par

a d

atas

com

em

ora

tiv

as

Cri

ar c

ale

nd

ário

de

cam

pan

has

par

a to

das

as

dat

as

com

em

ora

tiva

s

do

co

rcio

Thic

o, J

aíls

on

, Fáb

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27

5 FORMAS DE ACOMPANHAMENTO DAS ESTRATÉGIAS

O sucesso do plano estratégico está no real envolvimento do setor envolvido

para implantação das ações previstas no plano de ação.

Foi entregue em anexo a este relatório uma planilha do Excel contendo a

versão digital do plano de ação. Este arquivo é funcional para filtrar as ações por

data, função, responsável ou pessoas de suporte envolvidas na realização das

atividades.

É importante o acompanhamento da implantação das ações pelo corpo

gerencial da empresa, certificando-se dos prazos, metas e inter-relação entre as

atividades previstas estão sendo realizadas.

Devem existir reuniões periódicas entre os setores para acompanhamento dos

resultados e dificuldades encontradas. Estes encontros devem servir para balizar as

atividades e propor planos de suporte para as atividades que estiverem com

dificuldade de implantação.

Araripina, 23 de março de 2015.

Robert Albuquerque

J&B DE ALBUQUERQUE CONSULTORES