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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE MESTRADO EM LOGÍSTICA E PESQUISA OPERACIONAL
RODINEY MARCELO BRAGA DOS SANTOS
A PERSPECTIVA DE ELOS DOS FLUXOS REVERSOS DE PRODUTOS E
EMBALAGENS RETORNADOS NO SEGMENTO DE MASSAS E BISCOITOS EM
UMA INDÚSTRIA NACIONAL DE ALIMENTOS
Fortaleza
2011
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE MESTRADO EM LOGÍSTICA E PESQUISA OPERACIONAL
RODINEY MARCELO BRAGA DOS SANTOS
A PERSPECTIVA DE ELOS DOS FLUXOS REVERSOS DE PRODUTOS E
EMBALAGENS RETORNADOS NO SEGMENTO DE MASSAS E BISCOITOS EM
UMA INDÚSTRIA NACIONAL DE ALIMENTOS
Fortaleza
2011
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RODINEY MARCELO BRAGA DOS SANTOS
A PERSPECTIVA DE ELOS DOS FLUXOS REVERSOS DE PRODUTOS E
EMBALAGENS RETORNADOS NO SEGMENTO DE MASSAS E BISCOITOS EM
UMA INDÚSTRIA NACIONAL DE ALIMENTOS
Dissertação submetida à Coordenação doPrograma de Mestrado em Logística ePesquisa Operacional da Universidade Federaldo Ceará, como requisito parcial à obtenção dotítulo de Mestre em Logística e PesquisaOperacional.
Orientador: Prof. Dr. José Carlos Lázaro SilvaFilho
Fortaleza
2011
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RODINEY MARCELO BRAGA DOS SANTOS
A PERSPECTIVA DE ELOS DOS FLUXOS REVERSOS DE PRODUTOS E
EMBALAGENS RETORNADOS NO SEGMENTO DE MASSAS E BISCOITOS EM
UMA INDÚSTRIA NACIONAL DE ALIMENTOS
Dissertação submetida à Coordenação do Programa de Mestrado em Logística e PesquisaOperacional da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial à obtenção do título deMestre em Logística e Pesquisa Operacional.
Aprovada em, 01/08/2011
BANCA EXAMINADORA
______________________________________________Dr. José Carlos Lázaro Silva Filho
Universidade Federal do Ceará – UFCOrientador
______________________________________________Dra. Marisete Dantas de Aquino
Universidade Federal do Ceará – UFCExaminador interno
______________________________________________Dr. Marcos André Mendes Primo
Universidade Federal de Pernambuco – UFPEExaminador externo
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DEDICATÓRIA
In memorian a minha querida tia, Professora
Socorro Braga.
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AGRADECIMENTOS
À Deus que sempre me deu forças para levantar e prosseguir, quando o caminho era árduo esolitário.
Aos meus pais, Leda Braga que me ensinou que “a beleza está na simplicidade das coisas” eAntônio Adibi, que mesmo distante, tem seu reconhecimento registrado nesta caminhada.
Aos familiares, representados pela Márcia Lyanna (irmã), Márcio Rogério (irmão), aindaMariana e Marília (sobrinhas gêmeas) que representam inspiração para busca de sucesso.
Ao professor Dr. Zé Carlos, meu orientador, por ter participado da criação deste trabalho, e,sobretudo, paciência, ao enfrentar esse desafio de me orientar.
Aos professores examinadores, Dra. Marisete Dantas e Dr. Marcos Primo, pelas contribuiçõesao trabalho.
Aos professores do Programa de Mestrado em Logística e Pesquisa Operacional, em especialaos Professores Dr. José Lassance, Dr. João Welliandre, Dr. Carlos Américo, Dr. BoscoArruda, Dra. Marta Bastos e Dra. Silvia Freitas, pela formação.
À secretaria do GESLOG/UFC, Tania que resolveu muitas pendências particulares, e àestagiária Angelita, que colaborou com muitas solicitações.
Aos colegas da Turma 2009, especialmente às Mestras Rosangela Soares Oliveira e NidyaneCosta de Souza, hoje amigas, além de colegas que compartilham vivências profissionais eacadêmicas.
À minha secretária acadêmica Sacha Fialho, que assistiu de forma profissional e amigávelmomentos limitadores, ou seja, contribui de forma ativa para este momento de realizações.
Ao Grupo M. Dias Branco S/A, campo de pesquisa, representado pelo Sr. Adálio; e as trêsempresas varejistas que viabilizaram o desenvolvimento deste trabalho.
À Universidade Estadual do Ceará e à Universidade Federal do Ceará que proporcionarameducação gratuita e de qualidade nesta caminhada acadêmica.
Às agências de fomento FUNCAP e CAPES, pelo financiamento, no período de realização domestrado.
Enfim, a todos que de alguma forma contribuíram para realização deste trabalho, o meu muitoobrigado e reconhecimento pela colaboração.
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O SENHOR é meu pastor, nada me faltará.
Deitar-me faz em verdes pastos, guia-me mansamente a águas tranqüilas.
Refrigera a minha alma; pelas veredas da justiça, por amor do seu nome.
Ainda que eu andasse pelo vale da sombra da morte, não temeria mal algum, porque tu estás
comigo; a tua vara e o teu cajado me consolam.
Preparas uma mesa perante mim na presença dos meus inimigos, unges a minha cabeça com
óleo, o meu cálice transborda.
Certamente que a bondade e a misericórdia me seguirão todos os dias da minha vida; e
habitarei na casa do SENHOR por longos dias.
(Salmo 23)
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RESUMO
A presente dissertação consiste em analisar a configuração da logística reversa no segmentode massas e biscoitos em uma indústria de alimentos. A prática de logística reversa éextremamente necessária ao considerar o crescimento de operações reversas nos últimos anos,logo as empresas e a sociedade como um todo buscam atender a demandas que surgem, apartir da necessidade do desenvolvimento econômico; o compromisso socioambiental, ediretrizes legais; entre outros, são aspectos que fomentam uma atenção plausível para essetema. Ainda, o cenário da logística reversa implica em um maior envolvimento ecomprometimento de toda a cadeia de suprimentos em busca de processos produtivos menosagressivos e implantação de um desenvolvimento sustentável. Após notar-se a relevância deanalisar o contexto em quem se encontram inseridos os atuais elos da cadeia reversa no setorde alimentos, especificamente no segmento de massas e biscoitos; e a identificação dasnecessidades de análise, apresenta-se o seguinte problema de pesquisa “De que forma alogística reversa pode contribuir, enquanto diferencial logístico, nos processos produtivos dosetor de alimentos?” O presente estudo assumiu uma abordagem geral de caráter qualitativo,tendo sido escolhida como estratégia base o estudo de caso, no setor alimentício, centrado emuma única indústria nacional, o Grupo M. Dias Branco S/A, que se encontra consolidada nomercado brasileiro de produtos alimentícios e firma sua atuação como a maior empresa nessesetor. A decisão de elaborar um estudo de caso único sustenta-se nas observações de Yin(2005), com fundamento lógico no caso típico, que, neste caso, pode representar uma empresafamiliar considerada típica entre muitas outras empresas familiares, a partir da qual podem serextraídas informações acerca da experiência do setor. A metodologia contemplada foiconsiderada a mais viável no sentido de permitir relações de compreensão interna dosfenômenos nos seus contextos, apresentadas num estudo de caso e exteriorização dosfenômenos estudados, exigidos pelo ato da comparação. Do ponto de vista da natureza,classifica-se como aplicada; dos seus objetivos, exploratória e descritiva; e quanto aosprocedimentos metodológicos a pesquisa é classificada em bibliográfica, documental e decampo, porque foram levantados dados na empresa, mediante entrevistas semiestruturadasrealizadas com os funcionários do setor de logística reversa, além das observações in loco, apartir da observação não participante e aplicação de questionário com três varejossupermercadistas (médio e pequeno). A interpretação e análise dos dados, primários esecundários, são identificadas em duas seções, que são apresentadas na descrição do campo depesquisa (uma sobre a empresa e seus processos e outra identificando os fluxos no varejo),chegando-se a configuração da logística reversa (objeto de estudo). Por fim, uma discussão,contextualizou-se a prática da logística reversa da empresa, além da configuração existentedos elos que compõem o fluxo reverso (pós-venda) no segmento de massas e biscoitos daempresa focal.
Palavras-chave: Logística, logística reversa, indústria alimentícia, segmento de massas ebiscoitos, produtos e embalagens retornáveis.
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ABSTRACT
This dissertation is to examine the configuration of the reverse logistics segment of pasta andbiscuits in a food industry. The practice of reverse logistics is extremely necessary to considerthe growth of reverse operations in recent years, so the companies and society as a whole seekto meet demands that arise from the need for economic development, social andenvironmental commitment, and legal guidelines; among others, are aspects that foster areasonable attention to this issue. Still, the reverse logistics scenario implies a greaterinvolvement and commitment of the entire supply chain processes in search of less aggressiveand implementation of sustainable development. After noticing the relevance of analyzing thecontext in whom they are inserted as links in the reverse current in the food industry,specifically in the segment of pasta and biscuits, and the identification of needs analysis, wepresent the following research problem " how reverse logistics can contribute, whiledifferential logistic processes in the food sector? "This study took a qualitative approachoverall, having been chosen as a strategy based on case study in the food industry, focusingon a single national industry, Group M. Dias Branco S/A, which is consolidated in theBrazilian food company and its operations as the largest company in this sector. The decisionto draw up a single case study supports the observations of Yin (2005), with rationale in thetypical case, which in this case may represent a family company considered typical of manyother family businesses, from which can be extracted information about the experience in theindustry. The methodology included was considered the most feasible to allow the internalrelations of understanding phenomena in their context, presented a case study and expressionof the phenomena studied, required by the act of comparison. From the standpoint of nature,is classified as applied, its objectives, exploratory and descriptive, and methodologicalprocedures regarding the research is classified into bibliographic, documentary and field,because data were collected in the company, through semi-structured interviews conductedwith employees of the reverse logistics industry, in addition to in situ observations from thenon-participant observation and questionnaire with three supermarket retailers (small andmedium). The interpretation and analysis, primary and secondary, are identified in twosections, which are presented in the description field of research (one of the company and itsprocesses and identifying other retail flows), reaching the configuration of the logisticsreverse (object of study). Finally, a discussion contextualized the practice of reverse logisticscompany, in addition to the existing configuration of the links that comprise the reverse flow(aftermarket) segment of pasta and cookie company's focus.
Keywords: Logistics, reverse logistics, food industry, segment of pasta and biscuits, productsand returnable packaging.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1: Fluxos logísticos............................................................................................... 30
Figura 2.2: A integração da Cadeia de Suprimentos........................................................... 33
Figura 2.3: Cadeia de valor................................................................................................. 35
Figura 2.4: A cadeia de suprimento do setor de alimentos e bebidas..................................37
Figura 2.5: Cadeia de recuperação de produtos...................................................................40
Figura 2.6: Canais de distribuição diretos e reversos.......................................................... 46
Figura 2.7: Categorias de retorno pós-venda.......................................................................48
Figura 3.1: Roteiro de entrevista......................................................................................... 63
Figura 3.2: Fluxograma das etapas da pesquisa.................................................................. 65
Figura 4.1: Estrutura Societária do Grupo M. Dias Branco S/A......................................... 69
Figura 4.2: Certificações do Grupo M. Dias Branco........................................................... 72
Figura 4.3: Local para recebimento dos produtos retornados............................................. 80
Figura 4.4: Local destinado para armazenar plástico reciclável..........................................84
Figura 4.5: Local destinado para armazenar papelão reciclável..........................................85
Figura 4.6: Local destinado para armazenar rejeitos de massas e biscoitos........................86
Figura 4.7: Procedimento de separação da parte orgânica da parte inorgânica...................87
Figura 4.8: Configuração da distribuição e do fluxo de retorno..........................................91
Figura 4.9: Fluxos reversos de produtos e embalagens retornados no segmento de massas e
biscoitos em uma indústria nacional de alimentos......................................... 93
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LISTA DE QUADROS/TABELAS
QUADROS
Quadro 2.1: Evolução da logística.......................................................................................25
Quadro 2.2: Diferenças entre logística direta e logística reversa........................................ 44
Quadro 2.3: Principais motivos de retorno dos bens de pós-venda.....................................47
TABELAS
Tabela 1.1: Vendas de Massas Alimentícias – volume (mil toneladas).............................. 19
Tabela 1.2: Vendas de Massas Alimentícias – faturamento (milhões de R$)..................... 19
Tabela 1.3: Mercado Brasileiro de Biscoitos no período entre 2007-2009......................... 20
Tabela 2.1: Motivos estratégicos de empresas operarem os canais reversos...................... 42
Tabela 2.2: Barreiras em implementar logística reversa.................................................... 45
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABIA – Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação
ABIMA – Associação Brasileira das Indústrias de Massas Alimentícias
ANIB – Associação Nacional da Indústria de Biscoitos
BOVESPA – Bolsa de Valores do Estado de São Paulo
CD – Centro de Distribuição
CDC – Código de Defesa do Consumidor
CNI – Confederação Nacional da Indústria
CLM – Council of Logistics Management
CNAE – Classificação Nacional de Atividades Econômicas
CPA – Centro de Pesquisa e Análise
CPD – Centro de Processamento de Dados
CSCMP – Council of Supply Chain Management Professional
CQD – Centro de Qualidade e Desenvolvimento
GME – Divisão Gorduras, Margarinas e Cremes Especiais
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
PCP – Planejamento e Controle da Produção
PNRS – Política Nacional de Resíduos Sálidos
PIB – Produto Interno Bruto
SCM – Supply Chain Management
WIP – Work Progress
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO......................................................................................................13
1.1. CENÁRIO DA PESQUISA ....................................................................................14
1.2. PROBLEMA DE INVESTIGAÇÃO...................................................................... 16
1.3. JUSTIFICATIVA................................................................................................... 17
1.4. OBJETIVOS............................................................................................................21
1.4.1 Objetivo Principal .................................................................................................21
1.4.2 Objetivos Específicos............................................................................................ 21
1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO............................................................................ 22
2. ARCABOUÇO TEÓRICO................................................................................... 23
2.1. LOGÍSTICA: UMA ABORDAGEM EVOLUTIVA DEFINIÇÃO E PRINCIPAIS
CARACTERÍSTICAS.............................................................................................23
2.1.1 Atividades Primárias e de Apoio à Logística...................................................... 26
2.1.2 Fluxos Logísticos....................................................................................................29
2.2. LOGÍSTICA INTEGRADA VERSUS GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS..................................................................................................... 32
2.2.1 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos no Setor de Alimentos..................35
2.3. LOGÍSTICA REVERSA......................................................................................... 38
2.3.1 Processo Logístico Reverso: definição e principais características.................. 39
2.3.2 Logística Reversa de Pós-venda........................................................................... 46
2.3.2 Logística Reversa de Pós-consumo..................................................................... 49
2.3.4 Logística Reversa no Setor de Alimentos............................................................ 50
2.3.5 Política Nacional de Resíduos Sólidos – Lei 12.305/10.......................................54
3. METODOLOGIA DA PESQUISA...................................................................... 57
3.1. DELINEAMENTO DA PESQUISA.......................................................................57
3.2. DESCRIÇÃO DA PESQUISA................................................................................59
3.2.1 Instrumento de Coleta de Dados (entrevista)..................................................... 61
3.2.2 Instrumento de Coleta de Dados (questionário)................................................. 63
3.3. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS................................................... 64
3.4. FLUXOGRAMA DA PESQUISA.......................................................................... 65
4. ESTUDO DE CASO: ANÁLISE E RESULTADOS........................................... 66
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4.1. DELINEAMENTO DO CAMPO DE PESQUISA NA EMPRESA FOCAL..........66
4.1.1 Histórico da Empresa Focal.................................................................................. 66
4.1.2 Logística Reversa da Fábrica Fortaleza.............................................................. 70
4.1.2.1 Percepção da Logística Reversa........................................................................... 70
4.1.2.2 Gestão dos Fluxos Reversos pela Empresa...........................................................77
4.1.2.3 Processos de Distribuição/Devolução/Troca........................................................81
4.1.2.4 Processos dos Fluxos Reversos Internos a Empresa............................................ 84
4.2. PROCESSOS DE LOGISTICA REVERSA A PARTIR DO VAREJO
SUPERMERCADISTA............................................................................................87
4.2.1 Varejo A..................................................................................................................... 87
4.2.2 Varejo B..................................................................................................................... 89
4.2.3 Varejo C..................................................................................................................... 90
4.3. CONFIGURAÇÃO DA DISTRIBUIÇÃO E DO FLUXO DE RETORNO.......... 91
4.3.1 Configuração do Fluxo Reverso.............................................................................. 91
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................94
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS…..………………….………………….…........ 98
APÊNDICES...................................................................................... ................................ 104
APÊNDICE A – INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS.........................................105
APÊNDICE B – INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS.........................................109
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1. INTRODUÇÃO
A cadeia de suprimento do setor alimentício tem experimentado mudanças
significativas na última década, em função, principalmente, do aumento da competição, ou
seja, constitui-se em um importante setor da atividade econômica brasileira e destaca-se
devido às inovações que proporciona em serviços e produtos, a partir da sua capacidade em se
diferenciar (FLEURY; LAVALLE, 2000).
Nesse contexto, a logística é reconhecida como uma forma de viabilizar a
competitividade, à medida que seus conceitos e práticas vêm sendo aplicados nas empresas
(ASTEGGIANO, 2003), ou seja, tem destaque na conquista e fidelização dos clientes, uma
vez que “leva os produtos certos, para os lugares certos, no momento certo e com nível de
serviço desejado, pelo menor custo possível” (NOVAES, 2004, p. 47). Logo, agrega valor de
lugar, de tempo e de qualidade à cadeia produtiva.
A cadeia de suprimentos possui como objetivo chave o gerenciamento logístico
dos diversos fluxos (materiais, financeiros, informações e reverso), ou seja, busca-se
principalmente a melhoria dos serviços e redução de custos, que potencializem vantagens
competitivas. É interessante observar que a definição dada pelo Council of Logistics
Management (CLM, 2001)1 para o gerenciamento da cadeia de suprimentos, “é a
coordenação estratégica e sistêmica das funções de negócio tradicionais bem como as ações
táticas que perpassam essas funções numa companhia e através de negócios dentro da cadeia
logística”.
A logística surge não somente com enfoque funcional, mas também de controle da
qualidade, pois muitos produtos requerem acondicionamento adequado durante o processo de
distribuição. No setor alimentício a logística tem fundamental importância, pois lida com
aspectos específicos de valor como: deterioração da qualidade intrínseca, perecibilidade dos
produtos, diferenças de tempo de produção entre os diversos setores de produção numa
cadeia, entre outros (TOLEDO et al., 2004).
Nesta indústria a questão da perecibilidade dos produtos faz o final da cadeia
atentar com o fluxo reverso do produto, sendo assim este um tópico fundamental na percepção
de valor do produto, influenciando na estratégia de imagem corporativa.
1 Hoje Council of Logistics Management – CLM, atual Council of Supply Chain Management Professionals -CSCMP (www.cscmp.org/), uma associação internacional com mais de 10 mil integrantes das áreas de Logísticae SCM, apresenta definições definitivas dos dois termos, dirimindo quaisquer dúvidas.
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A definição de logística reversa ainda é nova, ou seja, não se encontra totalmente
consolidada. Por ser ainda recente e não muito explorada, sua definição é com frequência
utilizada de forma inadequada, muitas vezes os modelos de logística reversa são considerados
com os de logística direta (LEITE, 2009).
A prática de logística reversa é extremamente necessária ao considerar o
crescimento de operações reversas nos últimos anos, logo as empresas e a sociedade como um
todo buscam atender a demandas que surgem, a partir da necessidade do desenvolvimento
econômico; o compromisso socioambiental, e diretrizes legais; entre outros, são aspectos que
fomentam uma atenção plausível para esse tema.
Assim, uma das questões e preocupações do estudo é analisar os elos de um
processo logístico reverso. Segundo Lacerda (2002), contempla a área da logística que
envolve o retorno de produtos, embalagens ou materiais ao seu centro produtivo; elos
constituídos pelos modos específicos de produção e comercialização e sua capacidade de
assistir e legitimar a demanda atual e potencial do setor de alimentos, ou seja, novos agentes
estão aos poucos sendo exigidos pelo aumento da escala de produção à medida que o mercado
cresce e pela satisfação dos consumidores.
1.1. CENÁRIO DA PESQUISA
O tema proposto envolve a discussão das práticas de logística reversa, a partir de
um estudo de caso no setor alimentício centrado em uma única empresa nacional, o Grupo M.
Dias Branco S/A, que se encontra consolidada no mercado brasileiro de produtos alimentícios
e firma sua atuação como a maior empresa nesse setor, ou seja, tem-se como objeto de estudo
a perspectiva de elos dos fluxos reversos de produtos e embalagens retornados, no segmento
de massas e biscoitos, pelos canais de distribuição em uma indústria de alimentos.
O Grupo M. Dias Branco S/A é uma indústria de alimentos que fabrica,
comercializa e distribui biscoitos, massas, farinha de trigo, margarinas e gorduras vegetais em
todo o Brasil; de capital aberto, registrada no segmento Novo Mercado da BOVESPA, tendo
suas ações negociadas sob o código MDIA3; além de deter 22,4% do mercado brasileiro de
biscoitos e 22,2% do de massas, possui 11 (onze) unidades industriais e 25 (vinte e cinco)
centros de distribuição de seus produtos, cobrindo com equipe própria ou com
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distribuidores/representantes em todo o território brasileiro, gerando mais de 11 mil empregos
diretos (NIELSEN BRASIL, 2011)2.
Recentemente, o grupo M. Dias Branco fechou acordo para comprar a empresa de
massas e biscoitos Pilar, com sede em Recife (PE), com 136 anos de existência, é uma das
mais antigas do setor de massas e biscoitos da América Latina. Segundo o Grupo M. Dias
Branco, a operação faz parte da sua estratégia de "participar ativamente do processo de
consolidação do setor" (DIAS BRANCO, 2011). Ainda, acrescenta-se: "Com esta aquisição a
liderança do Grupo M. Dias Branco no Brasil passará, em volume, de 22,2% para 23,4% do
mercado nacional de biscoitos e de 22,4% para 24,7% do mercado nacional de massas
alimentícias” (NIELSEN BRASIL, 2011).
A decisão de elaborar um estudo de caso único sustenta-se nas observações de
Yin (2005), com fundamento lógico no caso típico, que, neste caso, pode representar uma
empresa familiar considerada típica entre muitas outras empresas familiares, a partir da qual
podem ser extraídas informações acerca da experiência do setor.
O Grupo M. Dias Branco S/A atende ao requisito de tipicidade, visto tratar-se de
um caso, em que se tem uma empresa representativa no cenário industrial (DIAS BRANCO,
2011), ou seja, os fatores que legitimam relevância em investigar, a partir de um único estudo
de caso, são:
liderança nos mercados de massas e biscoitos no Brasil e posição relevante no
mercado nacional de farinha de trigo, associada à alta capacidade de
crescimento orgânico;
abrangência nacional e distribuição pulverizada;
alto nível de integração do processo produtivo;
plantas estrategicamente localizadas em seus mercados de atuação;
vendas com alto índice de horizontalização e baixa dependência de grandes
redes;
histórico de rentabilidade e solidez financeira;
2 A Nielsen é líder global em pesquisa de mercado, informações e ferramentas de análise. Nossos clientes sãotodos os grandes fabricantes e varejistas mundiais, assim como companhias responsáveis por muitos outros tiposde produtos e bens de serviço. A Nielsen está presente em mais de 100 países. Nossa sede está llocalizada emNova York e nossos maiores centros de negócios ficam em Schawmburg, Illinois; Wavre, Bélgica; Hong Kong;Sidnei, Austrália; Nicosia, Cyprus; Buenos Aires, Argentina e em São Paulo, Brasil.
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atuação predominante em regiões de incentivo fiscal;
baixa inadimplência e equipe experiente de administradores e
uma média de 70 (setenta) mil clientes ativos e um moderno parque industrial
que segue os mais rigorosos padrões de qualidade mundiais, requisito
primordial para este estudo.
Uma de suas unidades, a Fábrica Fortaleza, objeto de estudo, é classificada como
a maior unidade de produção de massas e biscoitos alimentícios da América Latina, sediada
em uma área total de 600.000m2 (sendo 120.000m2 de área construída). Utilizando-se das
mais modernas tecnologias na fabricação de seus produtos, as marcas Fortaleza e Richester
são líderes absolutas no Norte e Nordeste, com um expressivo sucesso em sua expansão para
todo o país. A liderança de mercado impulsiona a Fábrica Fortaleza a um crescimento
contínuo, posicionando-se como uma empresa moderna e competitiva no setor alimentício.
Assim a delimitação da observação em única unidade da empresa de capital aberto
de grande porte que fabrica, comercializa e distribui produtos alimentícios derivados do trigo,
não prejudicaria o alcance do objetivo deste trabalho.
Contudo, ressalta-se a relevância do estudo, por tratar-se de um caso que interfere
diretamente na coordenação e gerenciamento da cadeia de suprimentos e consequentemente
nas características do atendimento às demandas econômicas, ambientais e legais.
1.2. PROBLEMA DE INVESTIGAÇÃO
O Brasil é um dos principais produtores de alimentos do planeta. O País
desperdiça anualmente R$ 12 bilhões em alimentos que poderiam alimentar 30 milhões de
pessoas carentes. As perdas totalizam 64% em toda a cadeia, ou seja, em média 44% do que é
plantado se perdem na produção, distribuição e comercialização, e com mais de 20% de
perdas no processamento culinário e hábitos alimentares (INSTITUTO AKATU, 2003)3.
Frente à limitação espacial e tecnológica atual para o crescimento da produção de alimentos
3 O Instituto Akatu é uma organização não-governamental, sem fins lucrativos. Foi criado em 15 de março (DiaMundial do Consumidor) de 2001, no âmbito do Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, paraeducar e mobilizar a sociedade para o consumo consciente. A palavra “Akatu” vem do tupi e significa, aomesmo tempo, “semente boa” e “mundo melhor”. Ela traduz a idéia de que o mundo melhor está contido nasações de cada indivíduo.
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frente o crescimento populacional pode-se notar que a redução do desperdício disponibilizaria
mais alimentos ao mercado e os preços sofreriam redução
Nos últimos anos dentro da cadeia de alimentos, a necessidade de se verificar os
elos da cadeia reversa na atual perspectiva de crescimento das demandas é condição que pode
atender às demandas atuais. De acordo com o superintendente, Claudio Czapski, da
Associação ECR Brasil4, os principais gargalos logísticos enfrentados na área de alimentos
“são o não entendimento da cadeia e o não alinhamento do processo. É preciso que haja uma
predisposição de todos que fazem parte da cadeia logística para conversar sobre a correta
distribuição dos produtos e as particularidades da operação” (LOGWEB, 2008).
Após notar-se a relevância de analisar o contexto em quem se encontram inseridos
os atuais elos da cadeia reversa no setor de alimentos e a identificação das necessidades de
análise, apresenta-se o seguinte problema de pesquisa:
“De que forma a logística reversa pode contribuir, enquanto diferencial
logístico, nos processos produtivos do setor de alimentos?”
Como questões subsidiárias, foram definidas:
Como funciona a gestão dos fluxos de retornos, distribuição e devolução/troca
dos produtos em uma cadeia de suprimentos de uma empresa de alimentos?
Quais agentes constituem a cadeia reversa do setor de alimentos em estudo?
Como os processos de logística reversa podem contribuir no setor de alimentos?
1.3. JUSTIFICATIVA
Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE, entende-se por
indústria de alimentos toda empresa que se enquadra na divisão 15 da seção D (Indústria de
Transformação) da Classificação Nacional de Atividades Econômicas - CNAE (IBGE, 2002).
De acordo com dados da Confederação Nacional da Indústria - CNI, no mês de
junho de 2010, o setor de alimentos e bebidas apresentou uma alta anual no faturamento de
9,1%, em comparação com junho de 2009. Ainda, segundo a Associação Brasileira da
4 Movimento global, no qual empresas industriais e comerciais, juntamente com os demais integrantes da cadeiade abastecimento trabalham em conjunto na busca de padrões comuns e processos eficientes que permitamminimizar os custos e otimizar a produtividade em suas relações.
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Indústria de Alimentação – ABIA5, em 2009 o setor faturou 246,7 bilhões de reais e sua
participação no Produto Interno Bruto - PIB foi de 9,3%, o que demonstra sua
representatividade (ABIA, 2011). No entanto, a indústria alimentícia se constitui em um
importante setor da atividade econômica brasileira.
O ano de 2010 foi marcado por conquistas para a indústria da alimentação. Além
de registrar o maior crescimento desde 1995, faturando R$ 331 bilhões, alcançou resultados
inéditos relativos ao compromisso do setor com a alimentação saudável. Recuperando-se
rapidamente da crise de 2009, a indústria acompanhou o ótimo desempenho da economia
brasileira ao crescer 13,5% em termos correntes, por meio da alta expressiva nos três canais
da indústria da alimentação: exportação, alimentação fora do lar e varejo alimentar (ABIA,
2011).
A indústria de alimentação brasileira bateu recordes de investimento e de vendas
em 2010, com o aumento da demanda por bebidas e alimentos industrializados. Os
investimentos do setor totalizaram R$ 16,1 bilhões em 2010, 9,7% acima de 2009, segundo
dados preliminares da ABIA (2011).
O Relatório Anual da ABIA (2010, p. 03) destaca que: “Para 2011, a meta do
setor é superar o crescimento atual e os desafios macroeconômicos, como a oferta de
matérias-primas agropecuárias. As perspectivas de crescimento são de 4,5% a 5% na
produção e de 6% a 7% nas vendas reais do setor”.
Segundo dados da Associação Brasileira das Indústrias de Massa Alimentícias -
ABIMA6 (2011), a produção brasileira de massas no ano de 1994 foi de 780 mil toneladas e
chegou em 2007 a 1.220 mil toneladas. Com o aumento na produção, em 2007 o Brasil
passou a ocupar o terceiro lugar entre os maiores produtores mundiais de massas alimentícias,
atrás somente da Itália e dos Estados Unidos. A Tabela 1.1 demonstra o crescimento do
volume no segmento de massas alimentícias referente ao período 2006-2010.
5 A Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação - ABIA foi criada em 1963 com o objetivo de congregaras empresas que se dediquem à indústria da alimentação e funcionar como interlocutor, junto ao Poder Público,na qualidade de Órgão Técnico e Consultivo, conforme determinam seus Estatutos.6 A Associação Brasileira das Indústrias de Massas Alimentícias - ABIMA representa os fabricantes de massasalimentícias e derivados do trigo no Brasil. Anualmente a ABIMA realiza, em parceria com a Nielsen, um estudoque tem como objetivo retratar o desempenho do setor no Brasil.
21
Tabela 1.1 - Vendas de Massas Alimentícias – Volume (mil toneladas)Tipos de massas 2006 2007 2008 2009 2010
Massas secas 1035 1078 1029 1015 1007
Massas instantâneas 152 157 163 171 181
Massas frescas 39 40 39 41 45
Total de massas 1226 1275 1231 1227 1232
Fonte: ABIMA (2011)
Dados da ABIA (2011) mostram que o segmento faturou R$ 6,3 bilhões e
registrou um dos principais crescimentos setoriais entre os alimentos, com aumento de 13,9%
em 2010. A Tabela 1.2 demonstra o crescimento do faturamento no segmento de massas
alimentícias referente ao período 2006-2010.
Tabela 1.2 - Vendas de Massas Alimentícias – Faturamento (milhões de R$)
Tipos de massas 2006 2007 2008 2009 2010
Massas secas 3193 3384 3761 3835 3692
Massas instantâneas 1345 1047 1516 1643 1766
Massas frescas 348 366 373 401 456
Total de massas 4886 5157 5650 5879 5915
Fonte: ABIMA (2011)
Segundo dados da Associação Nacional da Indústria de Biscoito - ANIB7: “O
Brasil ocupa a posição de 2º maior produtor mundial de biscoitos, com o registro de 1.206
milhões de toneladas produzidas em 2009, o que representou 2,5% de crescimento sobre
2008 em que foram produzidas 1.177 milhões de toneladas”. Ainda, o mercado é amplo, e
atualmente cada brasileiro consome em média 6 kg de biscoitos anualmente, mas a
expectativa é que este número aumente ao longo dos próximos anos, devido à agregação de
consumidores favorecidos pela melhoria das condições de renda do país (ANIB, 2011).
7 Há mais de 10 anos, nasceu a Associação Nacional das Indústrias de Biscoitos - ANIB, que corrobora com asentidades governamentais como órgão técnico e consultivo no estudo e solução dos problemas do setorbrasileiro de biscoitos.
22
Segundo a ANIB (2011), 8% dos produtos presentes no mercado em 2010 eram
lançamentos, “o setor vem investindo no lançamento de produtos mais sofisticados, com
maior praticidade, mais saudáveis e que proporcionam mais prazer. No ano passado houve
um crescimento acentuado nos biscoitos especiais, de maior valor agregado, que deverá
prosseguir ao longo de 2011”. Ainda, em 2010 o setor de biscoitos faturou R$ 6,47 bilhões e
a expectativa para 2011 é de um crescimento do faturamento em cerca de 5% e entre 2,5% e
3% em volume. A Tabela 1.3 descreve o mercado brasileiro de biscoitos no período entre
2007-2009.
Tabela 1.3 - Mercado Brasileiro de Biscoitos no período entre 2007-2009Indicadores/ano 2007 2008 2009
Produção (em mil toneladas) 1.131 1.177 1.206
Taxa de Crescimento (%) 1,70 4,10 2,50
Consumo per capita (ano) kg 6,0 6,1 6,3
Faturamento na Fábrica (bilhões) R$ 5,19 5,65 5,96
Fonte: ANIB (2011)
Assim a escolha em estudar as práticas de logística reversa no setor de alimentos,
especificamente no segmento de massas e biscoitos, se deve ao desenvolvimento do setor em
um ambiente cada vez mais competitivo que precisa continuamente rever suas práticas
gerenciais. E ainda, o desperdício que culmina numa crescente preocupação ambiental pelo
descarte de resíduos, e social, pelo combate à desnutrição.
Assim, um problema crucial das empresas, qual seja, o de encontrar soluções para
seu desenvolvimento através de procedimentos diversos, leva à necessidade de uma pesquisa
e uma análise para verificar como os processos de logística reversa podem contribuir com o
setor de alimentos.
A falta de estrutura dos fluxos reversos pode comprometer o funcionamento de forma
eficiente da cadeia reversa. No sentido de atenuar este problema, justificam-se a identificação e a
análise de práticas da logística reversa, enquanto elementos estratégicos de cumprimento à
legislação ou de especificidades do setor, ou seja, o cenário da logística reversa no setor de
alimentos possibilita a melhoria e expansão do desenvolvimento pela competitividade ao utilizar
técnicas de gestão que maximizem tanto a utilização de seus recursos quanto a satisfação dos
23
clientes e compromisso ambiental. Assim, o presente estudo apresenta suas justificativas
alicerçadas na perspectiva de elos perdidos da cadeia reversa na indústria de alimentos.
1.4. OBJETIVOS DO ESTUDO
Mediante uma análise das práticas de logística reversa e conceitos relacionados,
este trabalho visa estudar a configuração de elos dos fluxos reversos de produtos e
embalagens retornados no segmento de massas e biscoitos de uma indústria de alimentos.
1.4.1. Objetivo Geral
O objetivo geral deste trabalho consiste em analisar a configuração da logística
reversa no segmento de massas e biscoitos em uma indústria nacional de alimentos.
1.4.2. Objetivos Específicos
Contextualizar o nível de conhecimento do Grupo M. Dias Branco S/A em
termos de logística reversa.
Descrever a gestão dos fluxos de retornos no segmento de massas e biscoitos
em uma indústria nacional de alimentos.
Descrever a logística de devoluções de pós-venda dos produtos no segmento de
massas e biscoitos em uma indústria nacional de alimentos, a partir do varejo
supermercadista.
Identificar a configuração dos canais de logística reversa (pós-venda) no
segmento de massas e biscoitos em uma indústria nacional de alimentos.
Verificar como os processos de logística reversa podem contribuir com o setor
de alimentos.
24
1.5. ESTRUTURA DA PESQUISA
Este item tem como objetivo fornecer uma descrição da organização e estrutura do
presente estudo. Para cumprir os objetivos propostos, este estudo é composto por 5 (cinco)
capítulos, referencial bibliográfico e apêndice.
O capítulo 1º introduz o trabalho para os leitores, apresentando - a partir da
delimitação do tema o contexto da temática discutida ao longo do estudo. São apresentados: o
cenário de pesquisa, o problema de investigação, a justificativa, os objetivos do estudo (geral
e específicos) e a estrutura do trabalho.
O capítulo 2º apresenta o arcabouço teórico, onde é explorado temas pertinentes
ao escopo do estudo, que envolve abordagens pesquisadas acerca da definição, caracterização
e contextualização da logística, cadeia de suprimentos e logística reversa. Este serviu de base
para a elaboração dos instrumentos de coleta de dados e discussão sobre a temática em estudo.
O capítulo 3º trata dos aspectos gerais da metodologia utilizada ao longo do
desenvolvimento desse estudo, contempla o delineamento do estudo; caracterização do estudo
quanto à natureza, à abordagem, aos objetivos, e aos procedimentos metodológicos, ou seja,
indica o caminho utilizado para o alcance dos objetivos propostos; descrição do estudo e
análise e interpretação dos dados.
O capítulo 4º apresenta os resultados obtidos e análise dos dados coletados no
estudo de caso realizado em uma indústria nacional de alimentos e no varejo supermercadista.
O capítulo 5º apresenta as considerações, discussão e limitações deste estudo,
juntamente a possíveis trabalhos futuros. Por fim é feita uma análise das contribuições deste
estudo. Após o referencial bibliográfico seguem os apêndices e anexo.
25
2. ARCABOUÇO TEÓRICO
Este capítulo contextualiza a logística, na perspectiva evolutiva, a partir das
principais ideias dos autores sobre o assunto, contrapondo concepções da logística que
provocaram a mudança do paradigma da gestão de estoques e da distribuição física para o
Supply Chain Management – SCM. Contudo, pretende-se discorrer sobre a literatura que
fundamenta o presente trabalho, enfocando os principais temas relacionados aos objetivos
propostos, buscando a verificação do estado da arte dos assuntos contemplados.
2.1. LOGÍSTICA: UMA ABORDAGEM EVOLUTIVA – DEFINIÇÃO E PRINCIPAISCARACTERÍSTICAS
O termo logistique, depois traduzido para o inglês logistics, foi desenvolvido pelo
principal teórico militar da primeira metade do século XIX, o barão Antoine-Henri Jomini. As
contribuições do general Jomini, pioneiro neste domínio, citado em Colin (1987, p. 38),
destacam que “a logística compreende os meios e disposições que permitem aplicar os planos
estratégicos e tácticos”.
O conceito de Jomini abrangia os transportes, a estrutura organizacional, o
reconhecimento, a inteligência para a movimentação e abastecimento das tropas e
determinava que a logística não era apenas apoio para a arte da guerra, mas em si um campo
distinto para sustentar e movimentar as forças armadas.
Durante muitos séculos, a logística esteve associada apenas à atividade militar.
Assim, desde a história antiga, os principais acontecimentos históricos que trouxeram para a
humanidade grandes inovações advieram das guerras, nas quais os estrategistas militares se
depararam com a necessidade de prover e transportar mantimentos, combustíveis e munições
que possibilitassem a manutenção de exércitos envolvidos em batalhas.
Até o fim da Segunda Guerra Mundial, com o avanço tecnológico e a necessidade
de suprir os locais destruídos pela guerra, a logística passou também a ser adotada pelas
organizações e empresas civis. Portanto, tem um impulso em evolução e refinamento.
Colin (1987, p. 39) descreve a logística com função de gestão, “esta abordagem
global em termos de organização, a partir dos fluxos físicos e de todos os fluxos conducentes
26
à concretização do objetivo final, constituiu de facto uma abordagem logística de gestão”,
concebendo a transição do domínio militar para o da gestão.
Apesar dessa evolução, até a década de 40, havia poucos estudos e publicações
sobre o tema. A partir dos anos 50, as empresas começaram a se preocupar com a satisfação
do cliente, foi então que surgiu o conceito de logística empresarial, motivado por uma nova
atitude do consumidor.
Nos anos 50 os sistemas de distribuição e gestão de estoques começaram a ser
aplicados, mas não eram planejados e nem formulados; a distribuição era em geral
representada pelo transporte rodoviário da indústria e das frotas dos próprios fabricantes e não
havia ligação real alguma entre os vários distribuidores.
Nas décadas de 60 e 70 era reconhecida a existência de atividades, tais como:
transporte, armazenamento e embalagem; acontecia o desenvolvimento do conceito de
distribuição física a partir de um planejamento e gestão dos serviços de distribuição a um
custo reduzido e sua organização era independente.
Na década seguinte houve aumento dos custos de distribuição, contribuindo para o
aumento do profissionalismo associado, em que os fluxos de informação a partir do
desenvolvimento de tecnologias de informação se faziam necessários no que se refere às
potencialidades dos serviços de distribuição. Portanto, tem-se nas áreas operacionais uma
organização integrada. Após os anos 80, a logística passa a ter realmente um desenvolvimento
revolucionário, empurrado pelas demandas ocasionadas pela globalização, pela alteração da
economia mundial e pelo grande uso de computadores na administração. Neste novo contexto
da economia globalizada, as empresas passam a competir em nível mundial, mesmo dentro de
seu território local, sendo obrigadas a passar de moldes multinacionais de operações para
moldes mundiais de operação.
Nos anos 90 temos uma organização integrada (fornecedores + produtores +
clientes); surgem as cadeias logísticas empresariais e de transportes que se interceptam no
tempo e no espaço; as tecnologias de informação são mais avançadas e os diversos fluxos
melhoram os serviços com redução dos custos associados.
27
Quadro 2.1: Evolução da logística
ABORDAGEM EVOLUTIVA DA LOGÍSTICA
50 60-70 80 90-00+
Estágio inicial.
Produção.
Organização independente.
Operação.
Organização integrada
(empresa /interna).
Competição.
Organização integrada.
(fornecedores/produtores/clientes) – Globalização
Gestão de Estoques.
Distribuição Física.
Gerenciamento deMateriais.
Distribuição Física.
Controle de Produção.
Organização espacial.
Funções Logísticas.
Fluxos.(informação/inverso)
Logística Integrada.
“Supply ChainManagement”
Enfoque funcional.(inventários)
Enfoque sistêmico.(distribuição/produção)
Foco no cliente. Foco estratégico. (Logísticaelemento diferenciador)
Fonte: Dados da pesquisa
O Quadro 2.1 apresenta a evolução logística sob uma perspectiva de
contextualizar sua evolução, a partir de meados do século passado, relacionando o ambiente
empresarial, suas subdivisões, foco logístico.
As abordagens a respeito da logística vêm descrevendo cenários nos meios
empresariais. Teóricos e empresários especializados têm apresentado enfoques distintos da
mesma matéria. Considera-se a logística empresarial como uma função essencial na empresa,
pois aborda áreas relativas ao planejamento, à administração, à distribuição física, além das
operações logísticas e globais.
A palavra logística tem a sua origem no verbo francês loger, alojar ou acolher,
logística do francês logistique, significa “a parte da arte da guerra que trata do planejamento
e da realização de atividades de projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento,
transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material, tanto para fins
operativos como administrativos” (FERREIRA, 1986, p.1045).
Para Lima (2002, p. 46), “é mais um termo de origem militar aplicado ao mundo
dos negócios, que, em sua origem, referia-se ao planejamento e execução de projetos,
armazenamento, transporte e distribuição, manutenção e reparação de veículos e de
armamentos”.
Com o intuito de aprofundar os conceitos sobre logística buscou-se, a partir dos
autores e cientistas: Christopher (1997); Ballou (1993, 2001); Bowersox e Closs (2001);
28
dentre outros, aprimorar cada vez mais a concepção da logística. Um conceito moderno,
adotado também pelos teóricos acima, é o fornecido pelo Council of Logistics Management –
CLM (2001).
A missão da logística é contribuir com o processo de criação de valor para o
cliente, portanto está diretamente ligada à satisfação do cliente, ao menor custo possível. Para
Ballou (1993, p. 25), “o valor da Logística é expresso em termos de tempo e lugar”.
Com o crescimento populacional, a industrialização e a busca das organizações
por vantagem competitiva no atual mercado globalizado, surge a preocupação de empresas
com a elaboração de melhores estratégias voltadas à eficiência de seus negócios,
melhoramento das relações estratégicas entre empresas, fornecedores, clientes e a sociedade
como um todo. Villanova, Musetti e Rigatto (2005, p. 978) afirmam que a “logística constitui-se
em uma poderosa ferramenta para gerar vantagem competitiva sustentável no atual mercado
competitivo”.
Ballou (1993, p. 20) demonstra essa importância destacando a necessidade de
movimentação dos produtos, estreitando a oferta da procura.
[...] trata de todas atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxode produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumofinal, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos emmovimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aosclientes a um custo razoável.
Novaes (2004) acrescenta que a logística busca potencializar as atividades da
empresa, de forma a proporcionar o retorno por meio da melhoria no nível de serviço
disponibilizado ao cliente e possibilitar à empresa condições de competição no mercado.
Já Harrison e Van Hoek (2003, p. 26) reforçam que é tarefa da logística “planejar
e controlar a compra e a distribuição da extensa gama de produtos [...] desde os
fornecedores até as lojas, é uma questão de logística”.
Dall´Agnol, Vieira e Favaretto (2005, p. 819) citam que “ao longo da cadeia
logística, os processos devem ser organizados de tal forma que os resultados e, portanto, os
serviços prestados pela logística obedeçam exatamente às necessidades de serviços expressas
pelos clientes”.
A logística torna-se uma poderosa ferramenta em prover respostas frente a esses
novos desafios de competição e inovação, pois através do gerenciamento de capacidades
logísticas, de acordo com Ching (2007, p. 16):
29
O ambiente altamente competitivo, aliado ao fenômeno cada vez mais amplo daglobalização dos mercados, exige das empresas maior agilidade, melhoresperformances e a constante procura por redução de custos. Neste universo decrescentes exigências em termos de produtividade e de qualidade do serviçooferecido aos clientes, a logística assume papel fundamental entre as diversasatividades da empresa, para atingir seus objetivos.
Para Christopher (1997, p. 02), dando uma abordagem mais estratégica e
processual, propões que a logística pode ser considerada como,
o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagemde materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informação correlata) atravésda organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar aslucratividades presentes e futuras através do atendimento de pedidos a baixo custo.
Para Ching (2007) logística é a gestão do fluxo físico de materiais que começa
com a fonte de fornecimento no ponto de consumo. Já para Dornier et al. (2000, p. 39),
definem a logística, “[...] é a gestão de fluxos entre funções de negócio”.
2.1.1. As Atividades Primárias e de Apoio à Logística
Ballou (2001) apresenta as atividades logísticas dispostas em dois blocos:
atividades-chave (primárias), para um perfeito desempenho da atividade logística de qualquer
organização e que, juntas, formam o ciclo crítico e atividades de apoio, estas dão o suporte
necessário às atividades-chave, para que seja atendido o objetivo da redução de distâncias
entre a oferta e a demanda, para a perfeita satisfação dos clientes. O primeiro bloco é
composto – transporte, manutenção de estoque e processamento de pedidos. Já o segundo
contempla – armazenagem, manuseio de materiais, compras, embalagem protetora,
programação de produtos e manutenção da informação.
Em linhas gerais, de acordo com Ballou (2001) e Ching (2007), as atividades
logísticas podem assim ser descritas:
O transporte é a atividade logística mais importante, refere-se aos vários
métodos para movimentação, agrega valor de lugar. A administração da
atividade de transporte geralmente envolve decidir-se quanto a seleção do
modal e do serviço de transporte; consolidação de fretes; roteiro do transporte;
programação de veículos; seleção de equipamentos; processamento de
reclamações e auditoria de tarifas.
O estoque age como amortecedor entre a oferta e a demanda, agrega valor de
tempo, portanto deve ser posicionado próximo aos consumidores ou aos pontos
30
de manufatura. Segue decisões associadas ao estoque: políticas de estocagem de
matérias-primas e produtos acabados; previsão de vendas a curto prazo;
combinação de produtos em pontos de estocagem; número, tamanho e local dos
produtos de estocagem e estratégias de just-in-time, de empurrar e de puxar.
O processamento de pedidos é um elemento crítico em termos do tempo
necessário para levar bens e serviços aos clientes, ou seja, inicializa na
movimentação de produtos à entrega de serviços. Segue decisões associadas ao
processamento de pedido: procedimentos de interface dos estoques com pedidos
de venda; métodos de transmissão de informações de pedido e regras de pedido.
A armazenagem surge da necessidade de proporcionar estoques, ou seja, para
melhorar o atendimento aos consumidores, reduzir custos de frete e otimizar
custos de produção, logo representa um instrumento de grande importância no
que diz respeito à competitividade. Segue decisões associadas à armazenagem:
determinação do espaço, disposição do estoque e desenho das docas,
configuração do armazém e localização do estoque.
O manuseio de materiais trata da movimentação dos produtos no local da
armazenagem. O processo engloba o recebimento de mercadorias, no ponto de
recebimento do depósito, sua movimentação até o local de armazenagem e, por
fim, a movimentação do ponto de armazenagem até o ponto de despacho. Segue
decisões associadas ao manuseio de materiais: seleção de equipamentos,
políticas de reposição de equipamentos, procedimentos de coleta de pedidos e
alocação e recuperação de materiais.
A obtenção (compras) contempla o fluxo de entrada dos produtos, deixando-os
disponíveis para o sistema logístico; assim, o pedido deve contemplar as
necessidades e exigências dos clientes. Seu sucesso está diretamente
relacionado ao gerenciamento dos pedidos, visando à satisfação do cliente.
Segue decisões associadas à obtenção: seleção de fontes de suprimento, o
momento e quantidades de compra.
A embalagem protetora contribui para a proteção adequada dos produtos e
mercadorias que possibilitem a movimentação sem quebras ou danos e otimiza
atividades de manuseio e armazenagem.
31
A programação de produtos contempla ações presentes na distribuição, com
ênfase nas quantidades a serem produzidas e o tempo/local em que devem ser
fabricadas. Segue decisões associadas à programação de produtos: especificar
quantidades agregadas e sequência e tempo do volume de produção.
A manutenção de informação contempla uma base de dados para o
planejamento, execução e o controle da logística. Segue decisões associadas à
manutenção de informação: coleta, arquivamento e manipulação de informação;
análise de dados e procedimentos de controle.
2.1.2. Fluxos Logísticos
A gestão de suprimentos de forma articulada exige o conhecimento dos impactos
causados nas organizações e na sociedade. Sob esse ângulo, contextualizamos os fluxos
decorrentes da atividade da logística que possibilita estruturar a cadeia de suprimentos
integrada.
Por fluxos logísticos, de acordo com Razzolini Filho (2007, p. 89), entende-se,
“movimento ou trânsito de matérias-primas, produtos em processo (WIPs8), produtos
acabados, informações e recursos financeiros ao longo da cadeia logística, do ponto de
origem ao ponto de consumo ou de destinação final de resíduos”.
Pode-se separar conceitualmente em dois grandes fluxos: informações e de
materiais. Conforme a Figura 2.1, verifica-se dois fluxos principais: o de materiais e o de
informações, a partir de toda atividade logística, estes no entendimento de Pereira Filho
(2002) desenvolvem-se no âmbito da empresa; em decorrência, o financeiro e o reverso; com
características e funções específicas no escopo da logística.
8 WIP é a abreviatura para WORK IN PROGRESS, ou seja, aplica-se sempre que os trabalhos estejam emprocesso de execução.
32
Figura 2.1: Fluxos logísticos
Fonte: Campos e Brasil (2008, p. 44)
As informações são de grande relevância. Representam, em muitos casos,
oportunidades de ser diferencial em relação aos seus concorrentes.
Conforme Chopra & Meindl (2001, p. 354),
informação é essencial para tomar boas decisões de gerenciamento da cadeia desuprimentos porque ela proporciona o conhecimento do escopo global necessáriopara tomar boas decisões. A tecnologia da informação proporciona as ferramentaspara reunir essas informações e analisá-las objetivando tomar as melhores decisõessobre a cadeia de suprimentos.
Dias e seus colegas (1996, p. 01) reforçam que a informação,
pode ser vista como o sangue vital de um sistema logístico. Sem um fluxohomogêneo e sem a transferência de informação, é impossível ao sistema logísticofuncionar adequada e efetivamente. Com esse fim, é importante que a empresadesenvolva uma estratégia corporativa, adequada às suas necessidades deinformação.
Neste contexto, percebemos o fluxo de informação caminho que “identifica locais
específicos dentro de um sistema logístico em que é preciso atender a algum tipo de
necessidade” (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 45). No contexto da cadeia de suprimentos
acontece em qualquer sentido dela. Dessa forma, “o desempenho do planejamento e controle
gerencial depende da quantidade, forma e precisão das informações disponíveis” (BALLOU,
1993, p. 278).
O fluxo de materiais pode ser definido, “[...] as operações logísticas têm início
com a expedição inicial de materiais ou componentes por um fornecedor, e terminam quando
FORNECEDORES
CLIENTE
FLUXO DE INFORMAÇÃO
FLUXOFINANCEIRO
FLUXO DE MATERIAISSUPRI
MENTO
N
PRODUÇÃO
DISTRIBUIÇÃO
FLUXO REVERSO
FLUXO DE INFORMAÇÃO
33
um produto fabricado ou processado é entregue a um cliente” (BOWERSOX; CLOSS, 2001,
p. 44). Pode ser caracterizado como movimentação e armazenagem de matérias-primas,
insumos e produtos acabados/semiacabados.
As formas usadas por uma empresa para disponibilizar seus produtos/serviços até
outro ponto, através do atacado, varejo, distribuidores, representantes, etc., constituem os
canais de distribuição. Bowersox e Closs (2001, p. 89) afirmam que canal “é um grupo de
entidades interessadas que assume a propriedade de produtos ou viabiliza sua troca durante
o processo de comercialização, desde o fornecedor inicial até o comprador final”.
O processo de design do canal consiste nas seguintes etapas: estabelecer os
objetivos; formular uma estratégia; determinar, avaliar e selecionar as alternativas de estrutura
e membros individuais; medir e avaliar desempenho e avaliar alternativas quando não são
alcançadas. Ainda deve assistir a fatores, tais como os objetivos de cobertura de mercado,
características do produto, objetivos do serviço ao cliente e rentabilidade (LAMBERT;
STOCK; VANTINE, 1998, 88-97, grifo nosso):
Objetivos da Cobertura do Mercado: Para fins de estabelecer os objetivos decobertura, a administração deve considerar o comportamento de compra, o tipo dedistribuição necessária, a estrutura do canal e o grau de controle necessário para terêxito.
Características do Produto: Além dos objetivos de cobertura do mercado, ascaracterísticas do produto são um ponto importante a ser levado em consideração nodesign do canal. Nove características do produto devem ser analisadas peloprojetista do canal: (1) valor do produto, (2) aspecto técnico do produto, (3) grau deaceitação no mercado, (4) grau de possibilidade de substituição, (5) volume doproduto, (6) perecibilidade do produto, (7) grau de concentração de mercado, (8)sazonalidade e (9) amplitude e profundidade da linha de produto.
Objetivos do Serviço ao Cliente: O serviço ao cliente representa o componente decolocação mix de atividades de marketing. O atendimento ao cliente pode ser usadopara diferenciar o produto ou influenciar o preço de mercado – no caso de os clientesquererem pagar mais por um serviço melhor. Além disso, o canal de distribuiçãoselecionado determina os custos para o fornecimento de um nível específico deserviço ao cliente.
Rentabilidade: a rentabilidade de diversos canais de distribuição é o principalcritério no seu design.
O fluxo reverso descreve características comuns ao fluxo de materiais, logo difere,
pois acontece no sentido oposto, ou seja, cliente para o fornecedor/indústria.
O fluxo financeiro pode ser caracterizado como sendo a mensuração resultante da
comercialização ou da prestação de serviços. Bertaglia (2003, p. 47) assinala “[...] os
administradores buscam incessantemente identificar as atividades geradoras de custos, e
utilizam suas experiências para baixar ou eliminar atividades da cadeia de valor que geram
custos desnecessários”.
34
Considera-se a logística enquanto área não apenas geradora de custos, mas
também de lucros, portanto as empresas percebem o fluxo reverso capaz de gerar receita para
a empresa. Outro grande benefício deste cenário é o bem-estar social e ambiental da
comunidade em que a empresa está inserida.
2.2. LOGÍSTICA INTEGRADA VERSUS GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTO
Lambert, Stock e Vantine, (1998, p. 40) definem logística integrada como “o
tratamento de diversas atividades como um sistema integrado”, e completam: “Implementar
a integração requer um nível de coordenação que extrapola os limites da organização. Isto
inclui a integração de processos e funções internas dentro das empresas e em toda a cadeia
de abastecimento”.
Com o passar dos anos, esse conceito foi evoluindo, e, na empresa, passou a
existir a integração de diversas áreas, tais como: produção, transportes, comunicação,
estoques, surgindo um novo conceito que é a gestão da cadeia de suprimento (Supply Chain
Management) ou logística integrada na cadeia (de abastecimento ou de suprimento, conforme
diferentes autores analisando diferentes produtos, como alimentícios, agrários ou de bens
industriais de consumo como automóvel).
“O perfeito entendimento da cadeia de abastecimento integrada tem sido
reconhecidamente um fator de vantagem competitiva para as organizações que efetivamente
entendem seu papel estratégico” (BERTAGLIA, 2003, p. 03). Logo, notamos as organizações
com foco no espaço e tempo com produtos acessíveis para todos os consumidores.
Não basta saber que a procura pode comprometer todo o processo de produção,
desde o fornecedor até o cliente, logo entendemos logística como fluxo de recursos materiais,
financeiros, de informação e reverso. Neste sentido, a logística integrada é, na verdade, o
gerenciamento de seus fluxos (CHRISTOPHER, 1997).
No escopo da logística integrada, Bowersox e Closs (2001) destacam a integração
dos processos: abastecimento, produção e distribuição (visão estratégica); Lambert, Stock e
Vantine (1998) destacam o comprometimento entre as gerências de logística e de
marketing/vendas (abordagem gerencial) e Ballou (2001) destaca o negócio logístico, seu
relacionamento com a cadeia de suprimento, o inter-relacionamento entre as áreas
35
operacionais, o estabelecimento de uma missão e suas atividades típicas (abordagem
operacional).
A Figura 2.2 representa a logística na perspectiva de uma abordagem integrada,
em que as atividades se relacionam direta e indiretamente com os fluxos físicos e de
informação. Bowersox e Closs (2001, p. 99) mostram uma definição mais exata do trabalho
rotineiro em cada subprocesso da cadeia de suprimentos:
A perspectiva da cadeia de suprimento muda a estrutura de canal de um grupo deempresas independentes com vínculos pouco sólidos para um esforço coordenadoorientado para o aperfeiçoamento da eficiência e para maior competitividade. Aorientação geral passa essencialmente do gerenciamento de estoque de cada empresapara uma perspectiva de canal.
Figura 2.2: A integração da cadeia de suprimentos
Fonte: Bowersox e Closs (2001, p. 99)
Para melhor compreensão da relação entre logística e cadeia de suprimentos,
Ballou (2001, p. 22) afirma que:
Uma empresa geralmente não está habilitada a controlar seu fluxo de produto inteirono canal, desde as fontes de matéria-prima até o ponto final de consumo, emboraesta seja uma oportunidade emergente. Normalmente, o máximo controle gerencialque pode ser esperado está sobre o suprimento físico imediato e sobre os canais dedistribuição física. O canal de suprimento físico refere-se ao hiato de tempo e espaçoentre as fontes de material imediato de uma empresa e seus pontos deprocessamento. Da mesma maneira, o canal de distribuição física refere-se ao hiatode tempo e espaço entre os pontos de processamento da empresa e seus clientes.Devido às similaridades nas atividades entre os dois canais, o suprimento físico e adistribuição física compreendem as atividades que estão integradas na logísticaempresarial. O gerenciamento da logística empresarial é também popularmentechamado de gerenciamento da cadeia de suprimentos.
É interessante observar a definição dada pelo CLM (2001) para a gestão da cadeia
de suprimento (SCM):
Fluxo de Estoque
FornecedoresSuprimentoApoio àManufatura
Fluxo de Informação
Clientes DistribuiçãoFísica
Empresa
36
Gerenciamento da cadeia de suprimentos é a coordenação estratégica e sistêmica dasfunções de negócio tradicionais bem como as ações táticas que perpassam essasfunções numa companhia e através de negócios dentro da cadeia logística com opropósito de aprimorar a performance de longo prazo das companhiasindividualmente e da cadeia de suprimentos como um todo.
Beamon (1998) descreve cadeia de suprimento como processo integrado entre
fornecedores, fabricantes, distribuidores e varejistas, ou seja, relacionam-se na perspectiva de
adquirir matérias-primas, convertê-las em produtos finais e disponibilizá-los nos pontos de
venda.
Em Cox, Sanderson e Watson (2001), afirma-se que uma cadeia de suprimento
pode ser descrita como, uma teia ampliada de relações de troca que devem existir para a
criação de qualquer produto ou serviço que é fornecido a um consumidor final.
Gianpaolo, Laporte e Musmanno (2004, p. 03) destacam os diversos protagonistas
das cadeias de suprimentos:
Uma cadeia de suprimentos é um complexo sistema logístico no qual matérias-primas são convertidas em produtos acabados e então distribuídos para os usuáriosfinais (consumidores ou companhias). Inclui fornecedores, centros de manufatura,armazéns, centros de distribuição e lojas de varejo.
Conforme Abramczuk (2001, p. 13), os conceitos de cadeia de suprimento de
Beamon (1998) e de Cox, Sanderson e Watson (2001) são conceitos descritivos, “[...] estes
não são suficientes para permitir análises do paradigma de produção em massa em confronto
com o paradigma de redes de empresas interdependentes”.
Abramczuk (2001, p. 15) ressalta que um conceito analítico de cadeia de suprimento
deve levar em conta os conceitos apresentados por Porter (1999) ao tratar do conceito de cadeia de
valor, que “representa o conjunto de actividades desempenhadas por uma organização desde
as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até a fase da distribuição
final”.
“A cadeia generalista de Porter é composta pelos conjuntos de actividades
primárias e de actividades de apoio desempenhadas por uma organização, pela margem de
valor acrescentado em cada uma das actividades e pelas relações estabelecidas entre si”
(DIAS, 2005, p. 81).
A Figura 2.3 ilustra a abordagem clássica dada por Michael Porter a criação de
valor em cadeia em uma firma, onde coloca-se as atividades primárias, relacionadas com a
criação ou transformação dos produtos e serviços. Nessas estão listadas a logística interna
(entrada), operações, logística externa (saída), marketing/vendas e serviço. Porter coloca
37
ainda como geradora de valor, atividades que apoiam, direta ou indiretamente, a execução das
atividades primárias, que seriam a gestão da infraestrutura da empresa, gestão de recursos
humanos, pesquisa e desenvolvimento tecnológico e aquisição (compras).
Segundo Porter (1999), a percepção ampla acerca do conhecimento da cadeia, na
qual cada empresa está inserida, possibilita caminhos de ampliação de vantagens competitivas
em toda a cadeia.
Figura 2.3: Cadeia de valor
Fonte: Porter (1999, p. 35)
De acordo com a estratégia adotada, as atividades da cadeia de valor de uma
empresa podem ser caracterizadas como: atividades estratégicas, atividades táticas e
atividades de base. “A margem é a diferença entre o valor total e o custo colectivo da
execução das actividades de valor” (DIAS, 2005, p. 145).
Portanto, percebe-se a importância da logística no cenário empresarial, e a
comunhão com a cadeia de suprimentos, de forma que os dois conceitos se completam,
contudo impossibilitando a compreensão de ambos separadamente.
2.2.1. Gerenciamento da Cadeia de Suprimento no Setor de Alimentos
Conforme Consoli (2009), encontrar uma única definição para a gestão da cadeia
de suprimentos é uma tarefa árdua, uma vez que diversas áreas do conhecimento têm
38
desenvolvido estudos em temáticas relacionadas à gestão da cadeia de suprimentos. Diversas
são as escolas de pensamento que se somam, em relação à conceituação e ao tratamento
metodológico sobre o assunto.
Ainda, Consoli (2009) destaca os estudos de Giannakis et al. (2000) e Mentzer et
al. (2001), que identificaram múltiplos conceitos de Gestão de Cadeia de Suprimento (SCM).
Contudo, adota-se, enquanto norte para pesquisa, a definição de gestão da cadeia de
suprimentos do Global Supply Chain Forum, desenhado por Lambert e Cooper (2000, p. 66),
que definem a SCM como “a integração dos principais processos de negócios que produzem
produtos, serviços e informações por meio de uma cadeia de suprimento que agrega valor
para os clientes e as demais partes interessadas e envolvidas (stakeholders)”.
Fleury e Lavalle (2000, p. 48) salientam mudanças na cadeia de suprimentos do
setor alimentício, em função,
do aumento da competição imposta pela combinação da abertura comercial com aestabilização econômica. Se, por um lado, a estabilização econômica reduziudrasticamente as possibilidades de ganhos inflacionários, forçando as empresas afocar nas atividades fins do negócio, por outro lado, a maior disponibilidade deprodutos similares, com a chegada dos importados, aumentou ainda mais acompetição no mercado.
Nota-se que, cada vez mais, o movimento do mercado e a competitividade forçam
as organizações a se reestruturar pela sobrevivência e melhoria de sua atuação, exigindo uma
análise aguçada de seu mercado e adaptações às ações de seus concorrentes. Neste cenário, é
notada a importância do gerenciamento eficaz de toda a cadeia de suprimentos.
Para Fleury e Lavalle (2000), a necessidade de estreitar relações entre a indústria e
o comércio, na perspectiva de mudanças nos aspectos gerenciais e operacionais, a partir da
tomada de decisões estratégias no cenário competitivo, é caminho para potencializar maiores
lucros. Contudo, a cadeia de suprimento integrada surge, enquanto objetivo potencial à
obtenção de ganhos de produtividade no âmbito empresarial.
De acordo com Handfield e Nichols (1999), a cadeia de suprimento diz respeito à
eficiência de todos os elos da cadeia, não somente à distribuição após o processamento
industrial, ou seja, contempla todos os elos da cadeia, desde os fornecedores até o consumidor
final, logo se considera a cadeia como um todo. Os autores destacam que o canal de
distribuição contempla todos os atores que levam o produto da indústria até o consumidor
final da melhor maneira possível. Contudo, o objetivo da gestão de cadeias de suprimentos é a
harmonia entre os diferentes atores e a eficiência compartilhada, ou seja, a cadeia de
suprimentos tem um foco macro.
39
Gestão de Cadeia de Suprimento é uma filosofia de gestão de evolução contínua quevisa unificar as competências produtivas coletivas e os recursos das funções denegócios encontrados ambos dentro da empresa e fora, nos parceiros de firmasaliadas localizadas ao longo dos cruzamentos dos canais de suprimento, dentro deum sistema de suprimento altamente competitivo e voltado aos clientes, focado nodesenvolvimento de soluções inovadoras e sincronização, no mercado, do fluxo demateriais, serviços e informações, para criar uma única individualizada fonte devalor ao consumidor (ROSS, 1998, p. 332).
A Figura 2.4 descreve a cadeia de suprimentos no setor alimentício e bebidas, que
envolve uma rede de atividades consecutivas desde a aquisição até o cliente final.
Figura 2.4: Cadeia de suprimento do setor de alimentos e bebidas
Fonte: Fleury e Lavalle (2000, p. 49)
O conceito de cadeia de suprimento do setor de alimentos representa, portanto, um
enfoque moderno que considera todos os segmentos envolvidos direta e indiretamente no
fornecimento de insumos, na produção, no processamento e distribuição de produtos
alimentícios até o consumidor final. De acordo com Fleury e Lavalle (2000), podemos
depreender que:
A relação entre a produção e a comercialização no setor de alimentos foi
desenhada para representar os segmentos – indústria, varejo e atacado do
cenário econômico brasileiro, que, de forma dinâmica, vêm desenvolvendo
esforços no que se refere às potencialidades operacionais e gerenciais das
atividades logísticas. Essas mudanças são decorrentes das novas tecnologias de
informação e comunicação, e das abordagens gerenciais, estas capazes de
fomentar impactos substanciais na forma atual de gerir negócios.
Surge a necessidade de maior nível de gestão integrada entre os processos
logísticos das empresas de uma mesma cadeia de suprimento, enquanto
condição para assistir à alta qualidade de serviços prestados ao cliente final.
Contudo, surge a sensibilidade pela consciência da gestão de forma articulada
com os outros protagonizadores da cadeia de suprimentos, à luz das exigências
de serviço ao cliente e objetivos de custo da empresa, ou seja, neste ponto, a
insumos consumidores
foco da pesquisa
produção comércio
40
atuação de uma empresa acerta ou afeta os custos das demais que constituem a
cadeia de suprimentos.
Os processos produtivos e logísticos das indústrias são mais complexos do que
os do comércio; logo, é comum o escalonamento de diversos estágios. No setor
de alimentos de massa, por exemplo, onde o processo logístico começa no
plantio e na colheita de grãos, passando por processamentos intermediários,
consequentemente, culminando na industrialização final, e por fim na entrega
aos estabelecimentos comerciais, tem-se a necessidade de descrever diversos
estágios para sua efetivação. Já o comércio, basicamente, tem a competência de
distribuir os produtos acabados, consequentemente, o processo logístico se
caracteriza de forma ampla, a partir das inúmeras transações associadas a um
número significativo de produtos comercializados.
Ao tratarmos do setor de alimentos, observa-se que o objeto de estudo é uma
cadeia de suprimentos. Contudo, o conceito de gerenciamento da logística empresarial,
popularmente chamado de gerenciamento da cadeia de suprimentos apresentado por Ballou
(2001), pode ser aplicado. Assim, o conceito de cadeia de suprimentos, no setor de alimentos,
identifica-se muito bem com o conceito de SCM apresentado por Lambert e Cooper (2000).
2.3. LOGÍSTICA REVERSA
Tendo em vista a ineficiência da utilização de algumas atividades logísticas, as
empresas buscam o diferencial, a partir do empenho de suas funções, desde o fornecimento de
matéria-prima, alocação do produto até o consumidor final e inovação do ciclo através de um
fluxo reverso ou a volta do produto pós-consumo, incorporando-o ao processo produtivo ou
encaminhando-o a um destino final adequado, assim preservando o meio ambiente.
A relevância dessa forma de fazer logística é observada do ponto de vista que se
por um lado a produção desenfreada de bens e sua distribuição têm causado problemas pela
irresponsabilidade do modelo de desenvolvimento adotado mundialmente, essa mesma
logística pode auxiliar no ciclo produtivo dos canais de distribuição visando ao bem-estar
social e à sustentabilidade através da redução de perdas e resíduos por parte das empresas.
Dessa forma o uso de estratégias diferenciadas é essencial, principalmente as
voltadas à logística reversa, que implica um maior envolvimento e comprometimento de toda
41
a cadeia de suprimentos em busca de processos produtivos menos agressivos e implantação de
um desenvolvimento sustentável, absorvendo todas as eventuais funções da logística e
operando, contudo, no fluxo reverso de produtos/serviços – com origem no consumidor e
retornando à cadeia produtiva.
2.3.1. Processo Logístico Reverso: definição e principais características
A partir de seu conceito e principais características, este tópico tem como foco
demonstrar sua não obrigatoriedade, mas considerá-lo como nova estratégia para se destacar
no atual mercado competitivo e contribuir para o desenvolvimento sustentável.
A logística reversa trata de mover o produto da destinação final para o retorno ao
ciclo de negócios, ou para disposição final adequada. De acordo com Rogers e Tibben-
Lembke (1998, p. 02), adaptando a definição de logística do CLM, definem a logística reversa
como: “o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo de matérias-primas,
estoque em processo e produtos acabados do ponto de consumo até o ponto de origem, com o
objetivo de recapturar valor ou realizar um descarte adequado”. Em Gonçalves-Dias e
Teodósio (2006, p. 430), encontra-se que o termo logística reversa é bastante complexo, em
seu sentido mais amplo, “significa todas as operações relacionadas com a reutilização de
produtos e materiais”. De forma simplificada, “logística reversa pode ser definida como o
processo inverso à logística” (DIAS, 2006, p. 467).
Para Leite (2009, p. 17), a logística reversa agrega valores de diferentes tipos e a
define como,
área da logística empresarial que planeja, opera e controla o fluxo e as informaçõeslogísticas correspondentes, do retorno dos bens de pós-venda e de pós-consumo aociclo de negócios ou ao ciclo produtivo, por meio dos canais de distribuiçãoreversos, agregando-lhes valores de diversas naturezas: econômico, de prestação deserviços, ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa, dentre outros.
A logística reversa pode ser definida, segundo Stock (1998, p. 20), a partir de duas
abordagens: uma da “logística da empresa”, e outra, na perspectiva da “engenharia logística”.
De uma perspectiva da logística da empresa, o termo se refere ao papel da logísticana devolução de produtos, redução na fonte, reciclagem, substituição e reuso demateriais, disposição de resíduos, e reforma, reparo e remanufatura; de umaperspectiva da engenharia logística, se refere à gestão da logística reversa e é ummodelo sistemático de negócios que emprega as melhores metodologias deengenharia e gestão logística através da empresa a fim de fechar com lucratividade ociclo da cadeia de suprimentos.
42
Conforme Fleischmann et al. (2005, p. 168) sobre este assunto,
[...] bens físicos, não simplesmente desaparecem depois de terem atingido o cliente.Também não o valor incorporado neles. Por isso, muitos bens avançam além dohorizonte da cadeia de abastecimento convencional, acionando assim transaçõescomerciais adicionais: produtos usados são vendidos em mercados secundários;produtos desatualizados são atualizados para satisfazer novamente as normas maisrecentes; componentes falhos são reparados para servir como peças sobressalentes;estoques não vendidos são recuperados; embalagens reutilizáveis são devolvidas erecarregadas; produtos usados são reciclados em matérias-primas novamente. [...] Oconjunto de processos que abriga estes fluxos de mercadorias, que muitas vezespode ser interpretado como um escoamento a montante (upstream) em sistemaconvencional da cadeia de abastecimento, é conhecido como “logística reversa”.
Ainda, Fleischmann et al. (2005), conforme podemos notar na Figura 2.5,
chamam a atenção para a vida útil econômica de um produto, a partir de ações necessárias a
serem realizadas depois que o produto não puder servir aos objetivos a que se destina. Segue
as principais atividades que compõem a logística reversa, de acordo com os autores, como
sendo:
Coleta – se refere à transação inicial pela qual uma empresa adquire os
produtos.
Inspeção – significa a classificação dos produtos em partes de qualidades
distintas e suas alocações a diferentes opções de reuso.
Reprocessamento – inclui todo o processo de transformação que prepara o
produto para o seu uso futuro.
Disposição – destino para o qual são enviados os produtos.
Redistribuição – significa a remessa para um novo mercado.
Figura 2.5: Cadeia de recuperação de produtos
Fonte: Fleichmann et al. (2005)
Uso
Reuso
AbastecimentoProduçãoDistribuição
Redistribuição
Reprocessamento
SeleçãoColeta
Disposição
43
Felizardo (2005, p. 53) acrescenta:
A logística reversa não precisa necessariamente ser feita pela empresa que fabricouos produtos, e sim, recolhidos através de empresas que reprocessam o materialdescartável. Em muitos casos, fazem-se parcerias de fabricantes que preparam suaprópria rede para coleta e reprocessamento.
Percebe-se que a logística reversa é um campo importante no que concerne à
competitividade para as empresas, consequentemente, possibilidades de garantia da
continuidade de mercados futuros (perspectiva econômica) e condições sustentáveis
(perspectiva ambiental).
Contudo, Adlmaier e Sellitto (2007, p. 397) descrevem a logística reversa “como
a área da logística empresarial que visa a gerenciar, de modo integrado, todos os aspectos
logísticos do retorno dos bens ao ciclo produtivo, por meio de canais de distribuição reversos
de pós-venda e de pós-consumo, agregando-lhes valor econômico e ambiental”.
Na perspectiva econômica, a logística é diferencial competitivo, podendo
provocar impactos, estes para a satisfação das empresas, ao contemplar retorno financeiro, ao
mesmo tempo, melhorar níveis de serviço, consequentemente aumentar satisfação dos clientes
(REZENDE; DALMACIO; SLOMSKI, 2006).
Ainda, para os autores (2006, p. 04), sua aplicação “pode oferecer um melhor
desempenho para redução de custos, pois disponibiliza para as empresas um maior
acompanhamento e gerenciamento dos processos operacionais”.
Na perspectiva ambiental, Adlmaier e Sellitto (2007, p. 398) diferenciam,
respectivamente, a prática da logística reversa em relação à da gestão ambiental, “[...] haja
vista que esta se preocupa principalmente em recolher e processar rejeitos, refugos e
resíduos de itens para os quais não há outro uso, enquanto que aquela se concentra em itens
com valor a recuperar”.
Ainda, os autores, acrescentam que “A logística reversa tem afinidades com a
chamada ‘logística verde’”, esta – segundo Donatto (2008, p. 15) – pode ser chamada de
ecologística, que “é a parte da logística que se preocupa com os aspectos e impactos
ambientais causados pela atividade logística”.
Para Donato (2008, p. 19), logística reversa “é a área da logística que trata dos
aspectos de retornos de produtos, embalagens ou materiais ao centro produtivo. [...] O
processo de logística reversa movimenta materiais reaproveitados que retornam ao processo
tradicional de suprimento, produção e distribuição”.
44
Considerando os princípios de sustentabilidade ambiental, a logística reversa
assume responsabilidade na logística da produção no que se refere ao destino final dos
produtos gerados, de forma a reduzir o impacto ambiental que eles causam. As empresas
organizam canais reversos, ou seja, de retorno dos materiais, seja para conserto ou após o seu
ciclo de utilização, para terem a melhor destinação, seja por reparo, reutilização ou reciclagem
(LEITE, 2009).
Diversos são os motivos e causas, que levam as empresas a atuar mais fortemente
na logística reversa, e Rogers e Tibben-Lembke (1999) apontam motivos estratégicos, tais
como: razões competitivas, limpeza do canal de distribuição, proteção de margem de lucro,
recaptura de valor e recuperação de ativos. A Tabela 2.1 apresenta dados extraídos de
pesquisa nos Estados Unidos.
Daher, Silva e Fonseca (2006, p. 63) acrescentam que é prática da logística
reversa, “Quaisquer que sejam os motivos que levam uma empresa qualquer a se preocupar
com o retorno de seus produtos e/ou materiais e a tentar administrar este fluxo de maneira
científica”.
Tabela 2.1 - Motivos estratégicos de empresas operarem os canais reversos
% respondentes
Aumento de competitividade
Limpeza de canal – estoques
Respeito à legislação
Revalorização econômica
Recuperação de ativos
65,2
33,4
28,9
27,5
26,5
Fonte: Rogers & Tibben-Lembke (1999, p. 18)
Ceretta, Estrada e Giacobo (2003, p. 13, grifo do autor) salientam de forma
sistêmica que a definição de estratégias possibilita à empresa condições potenciais para as
atividades contempladas pela logística reversa. São assim definidas:
45
1) Coletar informações sobre processos reversos da empresa. Etapa inicial quetem o objetivo de verificar como o processo reverso está sendo efetuado pelaempresa e quais resultados estão sendo alcançados, também se verificando quais oscustos que estão sendo incorridos. Nesta etapa, pode-se verificar se o processo jáapresenta algum resultado positivo, como, por exemplo, gerando receita para aempresa.
2) Identificar necessidades de clientes. Nesta etapa, busca-se identificar, através depesquisas de satisfação, quais as necessidades e expectativas dos clientes nomomento de utilizar o serviço de retorno de produtos de sua residência/empresa parao fornecedor.
3) Identificar ações da concorrência. Uma observação apurada dos processosutilizados por empresas que tenham um desempenho considerável no processo delogística reversa pode trazer ensinamentos e contribuições para a elaboração deatividades a serem realizadas pela empresa. Ganham-se tempo e dinheiro nomomento em que os erros cometidos pela concorrência podem ser evitados.
4) Verificar a viabilidade do serviço. Etapa crucial de todo o processo, pois umanova atividade, sem incremento de rentabilidade da empresa, tanto em termoseconômicos como em termos estratégicos, torna-se desprezível e inadequada.
5) Posicionar a administração sobre o serviço. Etapa importante deconscientização da administração e dos acionistas da empresa. Toda e qualquer novaatividade que venha se agregar às existentes deve ser apoiada por todos; dessaforma, evita-se que o processo seja prejudicado por desinformações ou, até mesmo,retaliações por alguns membros da empresa.
6) Desenvolver estratégias de logística reversa. Momento em que todas asatenções devem estar voltadas para a criação das estratégias que serão o alicercepara a operação da nova atividade, buscando garantir uma agregação de valor econsequente aumento de competitividade da empresa.
7) Implementar as estratégias de logística reversa. Etapa final em que a atividadeé colocada em prática com o objetivo de satisfazer as necessidades e expectativasdos clientes com rentabilidade para a empresa e acionistas. Ao final, tem-se oprocesso de feedback, garantindo que o ciclo de informações se mantenhaconstantemente atualizado, facilitando e impulsionando a flexibilidade da estratégia.
Contudo, os objetivos estratégicos da logística reversa podem ser agrupados em:
econômico, ecológico e legal, os quais serão em linhas gerais os mesmos que nortearão os
canais reversos, que se dividem em duas categorias: canais reversos de pós-venda e canais
reversos de pós-consumo (LEITE, 2009).
Ainda Daher, Silva e Fonseca (2006) concluem que um sistema de logística
reversa, embora contemple elementos comuns de um sistema logístico tradicional, deve ser
gerido em separado e como atividade independente. Segundo Krikke (1998, p. 154, grifo
nosso), existem quatro diferenças entre os sistemas de logística direto e reverso. São estas:
A primeira diferença é que a logística tradicional à frente é um sistema onde osprodutos são puxados (“pull System”), enquanto que na Logística Reversa existeuma combinação entre puxar e empurrar os produtos pela cadeia de suprimentos [...]Como resultado de uma legislação mais restritiva e a maior responsabilidade doprodutor, na Logística Reversa a quantidade de lixo produzido (e a distinção entre oreciclável do que é lixo indesejado) não pode ser influenciada pelo produtor e deveráser igualada à demanda de produtos, já que a quantidade de descarte já é limitada emmuitos países.
46
Em segundo lugar, os fluxos tradicionais de logística são basicamente divergentes,enquanto que os fluxos reversos podem ser fortemente convergentes e divergentesao mesmo tempo.
Terceiro, os fluxos de retorno seguem um diagrama de processamento pré-definido,no qual produtos descartados são transformados em produtos secundários,componentes e materiais. No fluxo normal, esta transformação acontece em umaunidade de produção, que serve como fornecedora na rede.
Por último, na Logística Reversa os processos de transformação tendem a serincorporados na rede de distribuição, cobrindo todo o processo de ‘produção’, daoferta (descarte) à demanda (reutilização).
Desta forma, o Quadro 2.2 mostra os vários fatores envolvidos na logística e sua
comparação entre logística direta e logística reversa.
Quadro 2.2: Diferenças entre logística direta e logística reversaLOGÍSTICA DIRETA LOGÍSTICA REVERSA
Previsão de demanda relativamente cara Previsão de demanda mais difícil
Grandes quantidades de produtos Pequenas quantidades de produtos
De uma para muitos pontos de distribuição (em geral) De muitos para um ponto de coleta (em geral)
Embalagens dos produtos uniforme Embalagens dos produtos não-uniforme
Quantidade dos produtos uniforme Quantidade dos produtos não-uniforme
Clara opções de rota Rotas não são claras
Opções de destino claras Opções de destino não claras
Formação de preço relativamente uniforme Formação de preço muito variável
Importância da velocidade reconhecida Velocidade normalmente não considerada prioridade
Custos da distribuição avaliáveis Custos da distribuição difícil de avaliação
Produtos com valor mais alto Produtos com valor mais baixo
Administração de estoques consistente Administração de estoques menos consistente
Negociação direta entre as partes Negociação complicada com considerações adicionais
Método de marketing bem conhecidos Marketing complicado por diversos fatores
Processo mais transparente Processo menos transparente
Rastreio de informações automatizadas Rastreio de informações numa combinação
automatizado e manual
Padrões fiscais (Leis brasileiras) claros e conhecidos Padrões fiscais (Leis brasileiras) nem sempre claros e
conhecidos
Fonte: Rogers & Tibben-Lembke (1999)
No entanto, Barbieri e Dias (2002) descrevem a logística reversa como em
constante crescimento no Brasil e no mundo, e fica claro que as empresas, cada vez mais, têm
47
se preocupado em considerar os custos adicionais e as reduções de custos que este processo
pode ocasionar.
O processo de implementação da logística reversa ainda é encarado pelas
empresas como uma fase de complementação da logística tradicional, visto que a maior parte
das empresas não disponibiliza pessoal ou um setor específico para gerenciar essa atividade e
usa como argumento o custo extra que ela proporciona. A partir de estudos realizados pelo
Grupo de Logística da Universidade de Nevada (EUA) destaca-se como motivo a falta de
interesse, conforme Tabela 2.2.
Tabela 2.2 - Barreiras em implementar Logística Reversa
Motivos Porcentagem
Importância da Logística com relação a outros assuntos
Políticas da companhia
Falta de sistemas
Assuntos relativos à competitividade
Falta de atenção do gerenciamento
Recursos financeiros
Recursos de pessoal
Temas Legais
39,2%
35,0%
34,3%
33,7%
26,8%
19,0%
19,0%
14,10%
Fonte: Rogers & Tibben-Lembke (1999)
Segundo Leite (2009), a partir da Figura 2.6, é possível visualizar o processo
logístico organizacional que pode ocorrer de duas formas: direta, desde a matéria-prima até o
mercado primário, por meio dos atacadistas ou distribuidores, culminando no varejo e
consumidor final, e ainda reversa (provedor de matéria-prima secundária), a partir de duas
categorias: pós-venda (retorno) e pós-consumo (reciclagem, desmanche, reuso e disposição
final). Esta, última forma, será desenhada nas duas próximas seções.
48
Figura 2.6: Canais de distribuição diretos e reversos
Fonte: Leite (2009, p. 07)
2.3.2. Logística Reversa de Pós-venda
Segundo Leite (2009), a logística reversa de pós-venda envolve o retorno de
materiais, sem uso ou com pouco uso, que por diferentes motivos retornam às inúmeras etapas
da cadeia de distribuição direta e a partir de diversas formas de destino têm-se possibilidades
de retorno e movimentação nos fluxos reversos de materiais.
Estes motivos contemplam pelo menos três categorias: comerciais – erros de
expedição, estoques excessivos nos canais de distribuição direta, mercadorias em
consignação, liquidação, pontos de estoque, sazonalidade de produtos, etc.; por
garantia/qualidade – produtos apresentam defeitos de fabricação ou funcionamento, avarias no
produto ou na embalagem, término de validade dos produtos (perecibilidade), determinações
legais (ambientais), referentes à disposição final de materiais de risco, etc.; e por substituição
de componentes – manutenções e consertos ao longo de sua vida útil. Os principais motivos
de retorno dos bens de pós-venda foram relacionados no Quadro 2.3.
Mercadosecundário
Fluxos
Reversos
Diretos
Reversos
Mercadosecundário
Mercadoprimário
Disposiçãofinal
Reciclagem
Desmanche
Reúso
Retorno
Pós-venda Pós-consumo
49
Quadro 2.3: Principais motivos de retorno dos bens de pós-vendaCATEGORIA COMERCIAL MOTIVO DE RETORNO
Retornos não contratuais Devoluções em vendas diretas ao consumidor final, devoluções
para atendimento de reclamação de consumidor final sobre a
qualidade ou defeito encontrado no produto, devoluções por erros
de expedição
Retornos comerciais contratuais Retorno de produtos em consignação, retorno de embalagens
retornáveis, Excesso de estoque no canal, retorno de ajuste de
estoques no canal, baixa rotação do estoque, introdução de novos
produtos, moda ou sazonalidade de produtos
CATEGORIA
GARANTIA/QUALIDADE
MOTIVO DE RETORNO
Qualidade intrínseca Produto na garantia, defeituosos, danificados
Validade do produto Expiração da validade
Fim de vida do produto Expiração da utilidade
Recall de produtos Manutenção, recolhimento de produto do mercado
CATEGORIA SUBSTITUIÇÃO DE
COMPONENTES
MOTIVO DE RETORNO
Manutenção, conserto de produto ao longo de sua vida útil
Fonte: Adaptado de Leite (2009, p. 191-197); Rogers e Tibben-Lembke (1999, p. 47-48)
Para Rodrigues, Pizzolato e Santos (2004, p. 1206), “A logística reversa de pós-
venda deve, assim, planejar, operar e controlar o fluxo de retorno dos produtos de pós-venda
por motivos agrupados nas classificações: qualidade, comercial e embalagem”.
Acosta, Padula e Wegner (2008, p. 04) reforçam que os canais de distribuição
reversa de pós-venda:
Estão constituídos pelas diferentes formas de retorno de produtos, com pouco enenhum uso, que fluem no sentido reverso, do cliente ao varejista ou ao fabricante,do varejista ao fabricante. Os canais reversos de pós-venda utilizam em grande parteos próprios agentes da cadeia de distribuição direta. Este fluxo reverso se origina porproblemas de desempenho do produto, ou por garantias de fábrica; também pode seoriginar em diferentes momentos da cadeia de distribuição direta. Os problemasmais comuns que geram este fluxo reverso são: avarias de transporte, garantia dadapelo fabricante, erros de pedido, limpeza do canal nos elos da cadeia de distribuição,excesso de estoques, fim de estação, fim de vida comercial do bem e estoquesobsoletos entre outros.
Ainda Leite (2009) apresenta diversas formas de comercialização e de
processamento, ou seja, os destinos mais comuns dados aos diversos tipos de retorno foram
descritos abaixo e ilustrados na Figura 2.7, que sintetiza os principais fluxos e processos
relacionados em função dos motivos de retorno.
50
Figura 2.7: Categorias de retorno pós-venda
Fonte: Leite (2009, p. 191)
Venda no mercado primário – consiste nas condições gerais de reenvio ao
mercado primário, a partir de sua marca original, por meio de redistribuição, ou
seja, sem nenhum tipo de remanufatura.
Reparações e consertos – consiste na reparação, na substituição de peças
danificadas, facilitando sua comercialização no mercado primário e/ou no
mercado secundário.
Doação – consiste no interesse de fixação da imagem coorporativa da empresa,
associa-se a produtos com certo grau de obsolescência.
Desmanche – consiste nas etapas de desmontagem de produtos usados, que
estão em condições de uso, ou de remanufatura e ou passíveis de reciclagem
Bens de pós-venda
Comerciais Substituição de componentes
Contratuais Não contratuais Remanufatura decomponentes
Consertoreforma
Validade de produtos
Remanufatura deprodutos
Mercado secundáriode matérias-primas
DesmancheRetorno ao ciclode negócios
Reciclagem
Disposição final
Mercadosecundário
decomponente
s
Mercadoprimário de
bens
Mercadosecundário de bens
Garantia/qualidade
51
industrial; e os inservíveis, que são destinados a aterros sanitários ou
incinerados.
Remanufatura – consiste no reaproveitamento do produto que deverá apresentar
perfeitas condições de funcionamento, ao retornar ao ciclo de negócios, por
meio do mercado primário ou secundário.
Reciclagem industrial – consiste na comercialização com empresas
especializadas, ou seja, matérias-primas secundárias ou recicladas serão
reincorporadas à fabricação de novos produtos, ou seja, retornam ao ciclo
produtivo.
Disposição final – consiste no destino de produtos à aterros sanitários
(disposição dos produtos e materiais em locais adequados) ou ao processo de
incineração (queima dos produtos e materiais), por não haver possibilidade de
reaproveitamento.
Guarnieri et al. (2006, p. 126) corrobora, ao caracterizar a logística reversa de pós-
venda quando se dá,
a reutilização, a revenda como subproduto ou produto de segunda linha e areciclagem de bens que são devolvidos pelo cliente a qualquer ponto da cadeia dedistribuição por erros comerciais, expiração do prazo de validade e devolução porfalhas na qualidade, ao varejista, atacadista ou diretamente à indústria.
Um processo de logística reversa de pós-venda constitui possibilidade de
vantagem competitiva através da diferenciação no atendimento, ou seja, a partir do
relacionamento de parceria entre os atores da cadeia; contribui para redução de impactos
ambientais e viabiliza a construção de uma imagem corporativa protagonizadora no contexto
de mercado atual, enfim estes entre outros são objetivos estratégicos desta modalidade de
fluxo reverso.
2.3.3. Logística Reversa de Pós-consumo
Segundo Leite (2009), a logística reversa de pós-consumo envolve bens que têm
sua vida útil finalizada ao serem utilizados, com possibilidade de reutilização, ou seja,
materiais que retornam ao ciclo produtivo após finalizadas suas vidas úteis e fluem por canais
reversos com finalidade de reuso, desmanche, reciclagem e disposição final.
52
Guarnieri et al. (2006, p. 129) corroboram, ao caracterizarem a logística reversa
de pós-consumo, “como área da logística reversa que trata dos bens no final de sua vida útil,
dos bens usados como possibilidade de reutilização (embalagens, paletes) e dos resíduos
industriais”.
Para Leite (2009, p. 49) sobre canais reversos de pós-consumo:
constituem-se nas diversas etapas de comercialização e industrialização pelas quaisfluem os resíduos industriais e os diversos tipos de bens de utilidade ou seusmateriais constituintes, até sua reintegração ao processo produtivo, por meio dossubsistemas de reuso, remanufatura ou reciclagem.
Acosta, Padula e Wegner (2008, p. 04) reforçam que os canais de distribuição
reversa de pós-consumo:
Estão constituídos pelo fluxo reverso de produtos e de materiais originados nodescarte de produtos, após finalizada sua utilidade principal (fim de vida útil) e queretornam ao ciclo produtivo de alguma forma (revalorização). Uma vez que oproduto atinge seu fim de vida útil, este pode ser revalorizado por meio do canalreverso de desmanche ou de reciclagem. Se por nenhum destes meios o bem de pós-consumo conseguiu ser valorizado, encontra a disposição final em aterros sanitáriosou é incinerado.
De acordo com Leite (2009, p. 79): “Os objetivos estratégicos da Logística
Reversa de pós-consumo consiste em planejar, operar e controlar o fluxo físico de materiais e
informações correspondentes do retorno dos bens de pós-consumo ao ciclo produtivo do
negócio”. Em linhas gerais, os objetivos estratégicos: econômico – ecológico - legal são os
mesmos que norteiam os canais reversos de pós-venda e pós-consumo.
Em um processo logístico reverso, para a estruturação de seu canal reverso de
pós-consumo, é necessário observar condições essenciais, a partir de quatro aspectos: um
nível mínimo de qualidade dos materiais reaproveitados; a remuneração de todas as etapas da
cadeia; bem como deve haver uma escala que viabilize economicamente a atividade de
reintegração do produto à cadeia produtiva e de mercado para os produtos com conteúdo de
reciclados.
2.3.4. Logística Reversa de Alimentos Perecíveis
Neste tópico, analisam-se especificamente produtos perecíveis, logo os valores de
tempo e lugar passam a ter uma importância mais explícita, e como os produtos perecíveis
têm uma vida curta e dependente de seu acondicionamento, seu valor depende de uma gestão
ótima da cadeia de suprimentos para que seja evitada perda de produto. Contudo,
53
estabelecido, tecnicamente, o prazo de validade (de perecibilidade) e seu acondicionamento,
as empresas da cadeia de suprimentos devem administrar, mais acuradamente, o ciclo de
distribuição logística e seus estoques.
Por esse motivo, a logística e suas redes de cooperação se tornam um caminho
plausível na busca de desenvolver ações estratégicas reversas dentro do ambiente empresarial
do setor de alimentos, agregando valor a produtos devolvidos, quer através da reciclagem,
pouco uso, reuso, não uso, quer através do descarte.
Atualmente, algumas empresas voltadas ao setor alimentício já estão implantando
estratégias de logística reversa no gerenciamento do retorno de seus produtos, principalmente
se os mesmos são perecíveis. Os estudos de Chaves e Chicarelli (2005) e Oliveira, Santos e
Silva Filho (2010) ilustram dois cenários que corroboram esta pesquisa.
No primeiro, por meio do artigo Logística reversa como atividade geradora de
vantagem competitiva ao canal de distribuição de alimentos refrigerados, as autoras buscam
discutir, a partir da relação entre a logística reversa e o marketing de relacionamento,
potencialidades desta relação para o canal de distribuição de alimentos refrigerados, enquanto
vantagem competitiva pelas empresas.
As autoras destacam que, como no momento de vencimento do prazo de validade
há uma ruptura do valor do produto, decrescendo de seu valor de mercado para zero (ou
mesmo negativo devido ao custo de descarte), algumas empresas da cadeia de suprimento
buscam administrar e criar uma logística reversa para tais produtos, criando uma oportunidade
para uma função social da logística – a distribuição de produtos para entidades filantrópicas,
antes do prazo de validade.
Segundo Leite (2009, p. 129, grifo do autor), a estratégia de marketing dos
produtos da logística reversa deve ser orientada, a partir de quatro tipos de esforços:
reconsumo, redirecionamento, reorientação e reorganização.
Reconsumo. Implica considerar a possibilidade de reutilização do produto, em parteou totalmente, por vários ciclos de vida ou gerações, fazendo com que a fabricação,o uso e o modo de desembaraço e sua reutilização sejam mais compatíveis com asidéias de desenvolvimento sustentável.
Redirecionamento das necessidades dos consumidores. Envolve pesquisar novoshábitos de consumo e comportamento, para satisfazer essas novas necessidades oupromovê-las quando necessário.
Reorientação do mix de produtos. Visa identificar oportunidades de redução dosimpactos das diversas fases.
Reorganização. Exprime a aplicação de técnicas de conscientização requeridas nasmudanças de paradigmas nas organizações.
54
Em um mercado dinâmico e, cada vez mais, organizado e competitivo, agregar
valor ao custo da devolução pode representar uma maneira de as empresas buscarem um
diferencial no intuito de competir em escala local, regional e global, sem terem que arcar
sozinhas com os custos e investimentos, as incertezas e riscos, presentes no movimento de
globalização da economia.
Chaves e Chicarelli (2005) contextualizam bem essa atual mudança de cenário, a
partir da,
agregação de valor ao produto alimentício através da logística reversa significa oatendimento às crescentes expectativas dos clientes distribuidores no atacado e novarejo por um apoio no retorno de produtos; e do consumidor final ao oferecer umserviço diferenciado. Além disso, cria-se vantagem competitiva para os fabricantesde produtos através do atendimento à legislação ambiental, redução de custos ediferenciação da imagem corporativa.
Ainda, Chaves e Chicarelli (2005) demonstram que o produto não consumido
(pós-venda), quando retorna, ocasiona uma perda de valor considerável em relação ao
mercado. Contudo, produtos de alto valor e rápida depreciação precisam que seu tempo de
retorno seja estrategicamente planejado, possibilitando que suas respectivas empresas
consigam recuperar os custos de retorno oriundos do processo da logística reversa e a perda
de valor devido ao tempo entre a sua introdução na cadeia reversa e o seu retorno útil dentro
do ciclo de vida do produto.
Para tanto, em todos os aspectos da logística reversa através do ciclo de venda,
pós-venda ou não venda dos produtos, a responsabilidade geralmente é refletida em leis e nos
códigos aceitos entre os consumidores finais e os setores produtivos de alimentos. E ambos
precisam trabalhar juntos para construir um mercado com menores custos, mais competitivo e
sustentável para todos, pois de acordo com o Código de Defesa do Consumidor – CDC:
Art. 18. Os fornecedores de produtos de consumo duráveis ou não duráveisrespondem solidariamente pelos vícios de qualidade ou quantidade que os tornemimpróprios ou inadequados ao consumo a que se destinam ou lhes diminuam o valor,assim como por aqueles decorrentes da disparidade, com as indicações constantes dorecipiente, da embalagem, rotulagem ou mensagem publicitária, respeitadas asvariações decorrentes de sua natureza, podendo o consumidor exigir a substituiçãodas partes viciadas.
[...] § 6.° São impróprios ao uso e consumo:
I – os produtos cujos prazos de validade estejam vencidos;
II – os produtos deteriorados, alterados, adulterados, avariados, falsificados,corrompidos, fraudados, nocivos à vida ou à saúde, perigosos ou, ainda, aqueles emdesacordo com as normas regulamentares de fabricação, distribuição ouapresentação;
III – os produtos que, por qualquer motivo, se revelem inadequados ao fim a que sedestinam (BRASIL, 1990).
55
No segundo, os autores tiveram acesso a duas empresas, na cidade de Fortaleza
(CE), que desenvolvem tais trabalhos, e no artigo, intitulado Logística reversa no setor de
alimentos perecíveis: a perspectiva de elos da cadeia reversa, buscam analisar suas práticas
frente à teoria, a partir do estudo de caso, o qual contempla uma empresa voltada para o setor
de supermercados e outra representante do setor de laticínios e seus derivados.
A partir dos casos investigados por Oliveira, Santos e Silva Filho (2010), pode-se
depreender que existem – no design de canais de distribuição de produtos perecíveis –
situações de estoque diferentes e possibilidades distintas de gestão da logística no setor de
supermercados (1) e setor de laticínios e seus derivados (2).
O gerenciamento logístico de produtos perecíveis (1) acontece com o recebimento
dos mesmos por uma equipe qualificada em analisar e classificar tais produtos ao ponto de
estabelecer o que se encontra apto para a venda e descartar os que estão com amassados,
falhas ou danificações nas embalagens ocorridos durante os processos de armazenamento e
transporte até a chegada no destino. Após o primeiro estágio completado, o produto perecível
segue para o estoque e armazenamento, onde recebe os devidos cuidados de acordo com os
rigorosos critérios de qualidade exigidos pelos órgãos responsáveis.
O processo é quase o mesmo (2), ficando um pouco mais criterioso devido ao fato
de o produto necessitar de transportes e instalações com estruturas refrigeradas, e, por motivos
logísticos, atraso não pode ocorrer na entrega do produto, pois o mesmo diminui seu tempo de
comercialização, ocasionando o imediato descarte desse para venda. Levando-se em
consideração ainda os rigorosos critérios de controle de qualidade e a situação de
perecibilidade desses produtos que apresentam uma alta incidência de manuseio e, com isso,
maior probabilidade de danos à embalagem e ao produto, podem-se perceber diversas
implicações gerenciais e logísticas em empresas que comercializam produtos perecíveis.
Ainda, os autores afirmam que produtos perecíveis sujeitos às restrições de venda
se tornam uma enorme responsabilidade e problema para o setor, logo atitudes específicas
deveriam ser tomadas em relação ao descarte desses produtos que se encontram em situação
própria para o consumo, mas inadequados para a venda. Contudo, entram em ação atores
específicos de uma cadeia reversa ou distribuidores de exceção na cadeia direta que representa
programas de segurança alimentar os quais procuram de forma sustentável complementar a
falta de alimentos e o valor nutricional para algumas pessoas menos favorecidas.
56
Para tanto, desenvolver trabalhos contínuos de otimização de recursos, tendo em
vista a redução de diversos itens, como o aprimoramento de técnicas de reciclagem; controle
de riscos ambientais de todos os processos, adotando medidas preventivas e de controle
severo na cadeia de produção e distribuição de matérias-primas, possibilitam um processo
mais eficiente, evitando assim os desperdícios.
Percebe-se que o uso bem aplicado da logística reversa proporciona resultados
positivos no que tange ao aumento da qualidade, efetivamente do processo reverso da
logística e atuação da mesma no gerenciamento de alimentos, que abrange a destinação final
ambientalmente correta, gerado pelos alimentos perecíveis.
2.3.5. Política Nacional de Resíduos Sólidos – Lei 12.305/10
No dia 07 de julho de 2010, foi aprovada no Senado, a Política Nacional de
Resíduos Sólidos – PNRS e no dia 02 de agosto de 2010, entrou em vigor a Lei 12.305/10,
onde apresenta um novo conceito de responsabilidade à destinação de resíduos, referente à
produtores, importadores, distribuidores, comerciantes e consumidores e que todos serão
considerados responsáveis, ao lado dos titulares de serviços de limpeza urbana e manejo de
resíduos sólidos, a propiciar a melhor destinação aos resíduos, ou melhor, estão sujeitas à
observância desta lei as pessoas físicas ou jurídicas, de direito público ou privado,
responsáveis, direta ou indiretamente, pela geração de resíduos sólidos e as que desenvolvam
ações relacionadas à gestão integrada ou ao gerenciamento de resíduos sólidos.
A PNRS prevê redução, reuso e reaproveitamento do lixo produzido, além de
incentivo financeiro a quem contribuir. O objetivo é reduzir a cultura do desperdício, ainda os
principais objetivos da Lei 12.305/10, são:
a proteção da saúde pública e da qualidade ambiental;
a não geração, redução, reutilização, reciclagem e tratamento dos resíduos
sólidos, bem como disposição final ambientalmente adequada dos rejeitos;
estímulo à adoção de padrões sustentáveis de produção de bens e serviços;
o desenvolvimento e aprimoramento de tecnologias limpas como forma de
minimizar impactos ambientais e
o incentivo à indústria de reciclagem e a gestão integrada de resíduos sólidos.
57
Dentre as principais inovações trazidas pela nova lei, estão: a logística reversa,
que obriga os fabricantes, distribuidores e vendedores a recolher embalagens usadas e a
responsabilidade compartilhada.
Define-se, de acordo com a Lei 12.305/10 (Art. 3º), logística reversa,
como instrumento de desenvolvimento econômico e social caracterizado por umconjunto de ações, procedimentos e meios destinados a viabilizar a coleta e arestituição dos resíduos sólidos ao setor empresarial, para reaproveitamento, em seuciclo ou em outros ciclos produtivos, ou outra destinação final ambientalmenteadequada.
Deste modo, a logística reversa poderá ocorrer de três maneiras:
através da iniciativa própria do setor empresarial, no qual através de acordos
setoriais as empresas poderão instituir a logística reversa em uma determinada
cadeia produtiva, providenciando postos de coleta de resíduos e produtos
reutilizáveis ou recicláveis, podendo solicitar a participação de cooperativas,
associações e catadores.
através do regulamento de normas municipais e estaduais que permitam a
celebração de acordos setoriais firmados com as empresas a fim de compartilhar
a responsabilidade pelo ciclo de vida dos produtos.
através de termos de compromisso firmados entre o poder público e os
fabricantes, importadores, distribuidores e comerciantes, nas hipóteses em que a
área de abrangência não possua acordo setorial ou regulamento específico, ou
ainda, caso exista, para fixação de metas mais exigentes do que o previsto
nesses instrumentos.
A Lei 12.305/10, a nível federal, propõe que todos os estados e municípios
pratiquem a PNRS e a chamada, logística reversa. Isso exige que empresas, principalmente
indústrias de produtos como agrotóxicos, pilhas, lâmpada fluorescentes e eletroeletrônicos
criem um procedimento de recolhimento desses materiais que já não têm vida útil, usados
pelo consumidor. A logística reversa também se aplica para produtos comercializados em
embalagens plásticas, metálicas ou de vidro.
Porém, pesquisadores e ambientalistas criticam a possibilidade, descrita na Lei
12.305/10, da logística reversa ser utilizada pelo setor empresarial como maneira livre para a
retirada do produto descartado pelo mercado consumidor sem prévio sistema de
obrigatoriedade. Ou seja, a logística reversa não é obrigatória, a empresa a executará somente
se tiver condições técnicas para a retirada do material descartado.
58
A responsabilidade compartilhada, por sua vez, está definida pela Lei 12.305/10
(Art. 30º),
como o conjunto de atribuições individualizadas e encadeadas dos fabricantes,importadores, distribuidores e comerciantes, dos consumidores e dos titulares deserviços públicos de limpeza urbana e de manejo dos resíduos sólidos, paraminimizar o volume de resíduos sólidos e rejeitos gerados, bem como para reduziros impactos causados à saúde humana e à qualidade ambiental decorrentes do ciclode vida dos produtos.
Em linhas gerais, como a nova lei ainda não possui regulamentação quanto a
vários pontos, o sentimento geral do setor empresarial é de relativa insegurança,
especialmente em relação à chamada logística reversa. Por outro lado, esta lei constitui um
instrumento extremamente relevante para a solução de um grave problema que é a destinação
adequada dos resíduos sólidos.
59
3. METODOLOGIA DA PESQUISA
A metodologia “é o caminho do pensamento e a prática exercida na abordagem
da realidade” (MINAYO, 1999, p. 16), ou seja, forma pela qual o pesquisador utiliza
recursos disponíveis, a apresentação dos objetivos e o procedimento utilizado pelo
pesquisador para atingir o resultado esperado (PARRA FILHO; SANTOS, 2000).
Gil (2002, p. 17) expõe a seguinte definição de pesquisa: “é o procedimento
racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas
propostos”. Já para Lakatos e Marconi (1992, p.155), “a pesquisa é um procedimento formal
com método de pensamento reflexivo, que requer tratamento científico e se constitui no
caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais”.
Fernandes (1999, p. 152) diz que cada ciência utiliza “métodos específicos para
ser estudada, cabendo ao pesquisador, mediante os conhecimentos inerentes à área de estudo
em que se insere a ciência questionada, definir o método ou os métodos a serem seguidos na
realização da pesquisa.”
Na visão de Richardson (1999, p. 70) o método é identificado como sendo,
a escolha de procedimentos sistemáticos para a descrição e explicação defenômenos. Esses procedimentos consistem em delimitar um problema, realizarobservações e interpretá-las com base nas relações encontradas, fundamentando-se,se possível, nas teorias existentes.
3.1. DELINEAMENTO DA PESQUISA
O presente estudo assumiu uma abordagem geral de caráter qualitativo, tendo sido
escolhida como estratégia base o estudo de caso. A metodologia contemplada foi considerada
a mais viável no sentido de permitir relações de compreensão interna dos fenômenos nos seus
contextos, apresentadas num estudo de caso e exteriorização dos fenômenos estudados,
exigidos pelo ato da comparação.
Do ponto de vista da natureza a pesquisa se classifica como aplicada. Na visão de
Silva e Menezes (2001), a pesquisa aplicada tem o objetivo de gerar conhecimentos e
contribuir para fins práticos, relativamente de forma imediata na busca de soluções para
problemas específicos e na descoberta de princípios científicos que promovam o avanço do
60
conhecimento em determinada área. No caso específico desta pesquisa o objetivo é que, a
partir dos pontos negativos e positivos levantados, tais pontos possam servir de apoio para
empresas, instituições de ensino e demais interessados em inovar no processo logístico
reverso do setor alimentício.
Para se atingir os objetivos pretendidos com a investigação, são necessários à
tipificação da pesquisa de acordo com a abordagem qualitativa. Silva e Menezes (2001)
classificam a pesquisa qualitativa como aquela que não necessita do uso de métodos e
técnicas estatísticas, caracteriza-se pela imersão do pesquisador no contexto pesquisado bem
como pela interpretação de condução da pesquisa, sendo o ambiente natural a fonte direta de
obtenção de dados e o pesquisador o instrumento essencial no processo, ou seja, o processo e
seu significado se tornam os focos principais da abordagem.
Para Triviños (1992, p. 128) o método qualitativo “representa uma interpretação
de forma mais ampla que circunscrita ao simples dado objetivo, onde a interpretação dos
resultados surge como a totalidade de uma especulação que tem como base a percepção de
um fenômeno num contexto”. Nesta perspectiva, almeja-se neste estudo “[...] uma
compreensão detalhada dos significados e características situacionais apresentadas pelos
entrevistados, em lugar de médias quantitativas de características ou comportamentos”
(RICHARDSON, 1999, p. 90).
Do ponto de vista de seus objetivos, a pesquisa é considerada como exploratória,
porque não foram encontrados levantamentos sobre as práticas de logística reversa no setor
alimentício, especificamente no segmento de massas e biscoitos. Ademais, na empresa em
foco, não há, até o presente momento, estudo científico algum sobre os temas aqui tratados.
Busca-se, assim, lançar luzes que possam permitir uma compreensão da realidade investigada.
Ainda, descritiva, porque expõe características de determinada população ou de determinado
fenômeno (VERGARA, 2007).
Segundo Gil (2002, p. 41), “a pesquisa exploratória tem como objetivo o estudo
de idéias, com o objetivo de tornar os problemas mais familiares, assim tornando-os mais
explícitos”, logo o pesquisador tem condição de aumentar sua experiência em torno de um
determinado problema, além de permitir a manipulação de elementos necessários para
obtenção dos resultados que deseja (TRIVIÑOS, 1992).
Segundo Oliveira (1997, p. 128), “a pesquisa descritiva tem por finalidade
observar, registrar e analisar os fenômenos sem, entretanto, entrar no mérito do seu
61
conteúdo”, ou seja, visa descrever os processos relacionados à prática da logística reversa na
empresa, analisando as relações entre os elos da cadeia.
Quanto aos procedimentos metodológicos, a pesquisa é classificada em
bibliográfica, que tem como objetivo “conhecer e analisar as principais contribuições
teóricas existentes sobre um determinado tema ou problema, tornando-se um instrumento
indispensável para qualquer tipo de pesquisa” (KÖCHE, 1997, p. 122).
Documental porque foram consultados leis e pareceres de entidades reguladoras,
assim como códigos, manuais e relatórios da empresa e de outras instituições sobre os temas
em foco (VERGARA, 2007). Segundo Matos e Lerche (2001, p. 40-41) “Neste tipo de
pesquisa trabalhamos com dados que ainda não receberam tratamento analítico e nem foram
publicados. Encontram-se ainda em seu estado original e por isso podem ser reelaborados de
acordo com a finalidade da pesquisa e criatividade do pesquisador”.
Pesquisa de campo porque foram levantados dados na empresa, mediante
entrevistas semiestruturadas realizadas com os funcionários do setor de logística reversa e
observações in loco. Estas realizadas por meio de um estudo de caso, o qual “reúne o maior
número de informações detalhadas, por meio de diferentes técnicas de pesquisa, com o
objetivo de apreender a totalidade de uma situação e descrever a complexidade de um caso
concreto. [...] possibilita a penetração na realidade social” (GOLDENBERG, 2000, p. 33-
34).
Para Yin (2005, p. 32), um estudo de caso “é uma investigação empírica que
investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente
quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”.
3.2. DESCRIÇÃO DA PESQUISA
Yin (2005, p. 105) recomenda a utilização do maior número possível de fontes de
evidências, ou seja, “evidências provenientes de duas ou mais fontes, mas que convergem em
relação ao mesmo conjunto de fatos ou descobertas”. Desse modo, para este estudo foram
utilizadas múltiplas fontes por meio de pesquisa bibliográfica, pesquisa documental e
pesquisa de campo, mediante levantamento semiestruturado (roteiro de entrevista e
questionário), ou seja, a utilização desses diferentes instrumentos constitui uma forma de
62
obtenção de dados de diferentes tipos, a qual proporciona a possibilidade de uma melhor
compreensão do conjunto das informações.
A coleta de dados para o desenvolvimento desta pesquisa se deu em dois
momentos, ou melhor, os dados foram coletados no período compreendido entre os semestres
2010.2 e 2011.1, quando os dados primários e secundários foram constituídos.
Primeiramente, realizou-se um levantamento para a utilização de uma pesquisa
documental e pesquisa bibliográfica, enquanto procedimentos metodológicos, estas
necessárias para investigação; desde fundamentação, elaboração de instrumento para coleta de
dados e análise para obtenção de resultados, ou seja, buscaram-se dados primários
(correspondente àqueles coletados por meio da observação direta e indireta, bem como de
entrevista e aplicação de questionário) e dados secundários (correspondente àqueles já
disponíveis na empresa, contidos em documentos – como relatórios, publicações, dentre
outros).
Em seguida, a fim de responder ao problema de pesquisa formulado nesta
dissertação, utilizaram-se, como instrumento base para o levantamento e coleta de dados, um
roteiro de entrevista semiestruturado (Apêndice A) e um questionário (Apêndice B), além da
análise documental, ou seja, realizou-se uma pesquisa de campo.
No primeiro momento, foi mantido contato por telefone e/ou e-mail, quando foi
feita a abordagem da pesquisa (objetivo, aplicabilidade para a empresa e a possível
identificação na pesquisa), através dos Recursos Humanos e posteriormente da
Administração, que deu autorização para contato com o setor de logística reversa.
No segundo momento, deu-se a primeira visita técnica, no início do presente ano,
um encontro de aproximadamente 2 (duas) horas, em que a coordenação responsável
apresentou o setor (logística reversa) e suas características, além do fornecimento de material
para análise documental. Ou seja, com o objetivo de se comprovar e validar a participação e o
envolvimento da empresa pesquisada no escopo do trabalho, foram consultados alguns
documentos administrativos e gerenciais da empresa, como, por exemplo, atas de reuniões,
relatórios e outros registros corporativos disponíveis no seu portal eletrônico.
No terceiro momento, segundo encontro, no mês de março, realizou-se uma
entrevista pessoal, com a coordenação da logística reversa, a partir de um roteiro organizado
em dois blocos de questões: o primeiro versa sobre cadeia de suprimentos e logística reversa e
o segundo, sobre logística reversa, esta gravada e posteriormente transcrita, a qual durou
63
aproximadamente 1 (uma) hora. Ainda, realizou-se uma entrevista coletiva semiestruturada
com os funcionários do respectivo setor, a partir de um roteiro organizado em um único bloco
que versa sobre logística reversa, esta etapa durou em média 1 (uma) hora e 30 (trinta)
minutos. Os instrumentos de coleta tiveram como base o referencial teórico do Capítulo 2.º, o
levantamento de dados na pesquisa documental e a primeira visita in loco.
Ainda, acompanharam-se as atividades rotineiras do setor, com duração – em
média – de 1 (uma) hora e 30 (trinta) minutos, a partir da observação não participante, a qual
foi registrada em diário, notas; posteriormente, foi autorizado o registro em fotografias do
ambiente e das atividades. Com relação à observação não participante, “observar é aplicar
atentamente os sentidos físicos a um objeto para dele obter um conhecimento claro e
precioso. [...] Sem a observação, o estudo da realidade e de suas leis seria reduzido à simples
conjectura e adivinhação” (CERVO, BERVIAN; DA SILVA, 2007, p. 31).
Lakatos e Marconi (2004, p. 276) corroboram ao definir que na observação não
participante: “O pesquisador entra em contato com a comunidade, grupo ou realidade sem
integrar-se as ela. Apenas participa do fato, sem participação efetiva ou envolvimento. Age
como espectador. Porém, o procedimento tem caráter sistemático”.
No quarto momento, foram solicitados por via de telefone e/ou e-mail, junto ao
responsável do setor de logística reversa da empresa investigada, alguns dados que
complementaram o estudo e outros que não foram divulgados pela ausência de conhecimento
de informações, que por sua vez dependiam de outros setores. Levando-se em conta os fatores
tempo e disponibilidade, decidiu-se tratar a análise a partir dos instrumentos aplicados.
3.2.1. Instrumento de Coleta de Dados (entrevista)
Como salienta Mattar (2005, p. 186), a entrevista pessoal “possui alta
versatilidade, à medida que está baseada no contato pessoal [...]. Essa grande versatilidade
permite que instrumentos não estruturados possam ser aplicados pela entrevista pessoal sem
problemas”. Os autores Colauto e Beuren (2003, p. 132) acrescentam que a entrevista
semiestruturada “parte de certos questionamentos básicos, apoiados em teorias e hipóteses,
que interessam à pesquisa, e que, em seguida, adicionam-se a uma grande quantidade de
interrogativas, fruto de novas hipóteses que surgem no transcorrer da entrevista.”
64
As entrevistas foram realizadas junto aos 10 (dez) funcionários do setor de
logística reversa, por um critério de seleção intencional, ou seja, a amostra selecionada
caracteriza-se pela intencionalidade, que corresponde àquele por meio do qual o pesquisador
“se dirige intencionalmente a grupos de elementos dos quais deseja saber a opinião”
(BARROS; LEHFELD, 1986, p. 107).
Ressalte-se que no início das entrevistas os entrevistados foram alertados sobre a
finalidade da pesquisa, o direito de privacidade e a garantia de que as informações fornecidas
não seriam utilizadas senão para os objetivos da presente pesquisa. O fluxo do roteiro de
entrevista é descrito na Figura 3.1.
As divisões das partes do roteiro de entrevista foram feitas da seguinte forma:
A primeira parte do roteiro é dirigida para a coordenação do setor de logística
reversa, a qual contempla o bloco I – trata de questões referentes a cadeia de
suprimentos e logística reversa e tem como objetivo verificar a contribuição da
logística reversa no setor de alimentos; é composto por 24 (vinte e quatro)
questões abertas.
A segunda parte do roteiro é formada por 07 (sete) questões abertas, contempla
o bloco II – versa sobre logística reversa e tem como propósito esboçar a cadeia
logística direta e reversa do setor de alimentos em estudo.
A terceira parte do roteiro é destinada aos demais funcionários do setor, com o
objetivo de complementar os dois outros blocos, além de diversificar as fontes
de coleta, a partir de uma entrevista coletiva, com 05 (cinco) questões abertas e
07 (sete) fechadas.
E a quarta parte do roteiro de entrevista se dá com um campo de possíveis notas
que possam ser registradas pelo entrevistador, a partir da observação não
participante.
65
Figura 3.1: Roteiro de entrevista
Fonte: Autor
3.2.1. Instrumento de Coleta de Dados (questionário)
Para Lakatos e Marconi (2005, p. 203), "questionário é um instrumento de coleta
de dados, constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por
escrito sem a presença do entrevistador”.
Por fim, aplicou-se um questionário semiestruturado com 09 (nove) questões
abertas e 06 (seis) fechadas a três empresas varejistas. Este foi elaborado a partir da
transcrição e análise do roteiro de entrevista aplicado à indústria investigada. No entanto, para
validar o que a indústria relata com o que realmente é feito, buscou-se contrapor os resultados
do roteiro de entrevista com os resultados do questionário aplicado ao varejo.
Este instrumento de coleta de dados foi dividido de tal forma que possibilitasse o
alcance dos objetivos da pesquisa: PARTE I – identificação da empresa; PARTE II – perfil do
entrevistado e PARTE III – verificação da distribuição, devolução, troca e relação dos
produtos comercializados no segmento de massas e biscoitos (marcas Richester e Fortaleza)
no mês de maio.
Face às limitações de tempo da pesquisa, dos objetivos propostos e das
características inerentes ao estudo de caso, a seleção dos locais para aplicação do questionário
se deu a partir de um levantamento de empresas que contemplassem as três dimensões
66
varejistas (pequeno – médio – grande). Após contato por telefone e e-mail, obteve-se a
autorização de três varejos supermercadistas: 01 (um) de médio porte – grande empresa e 02
(dois) de pequeno porte – pequena/média empresa e microempresa; em seguida, houve a
visita com aplicação do questionário. Ainda, destaca-se que a ausência de um varejo
supermercadista de grande porte não compromete o foco da pesquisa, pois o intuito da
investigação consiste em contrapor a relação indústria e varejo, no que tange ao elo dos fluxos
reversos no segmento de massas e biscoitos em um complexo industrial do setor de alimentos.
No próximo capítulo, os dados são apresentados por empresa, para que possam ser
descritos os elementos que constituem o foco da pesquisa, sob uma visão geral de cada
empreendimento. Em seguida, identificou-se a configuração preliminar (distribuição e fluxo
de retorno) para configuração dos fluxos reversos dos produtos e embalagens retornados do
segmento de massas e biscoitos em uma indústria de alimentos. Ainda, destaca-se que a
identificação das empresas foi representada pelas letras A (médio varejo), B e C (pequeno
varejo, de pequeno/médio porte e pequeno porte, respectivamente). Com o objetivo de
preservar o sigilo das empresas pesquisadas em função do acordo de aceite da participação de
uma delas não permitir identificação, logo se tomou uma nomenclatura para as três
colaboradoras.
3.3. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Sobre a análise dos dados, Rudio (1999, p. 123) salienta a necessidade de atenção,
pois: “o pesquisador terá diante de si um amontoado de respostas que precisam ser ordenadas e
organizadas para que possam ser analisadas e interpretadas. Para isto, devem ser codificadas e
tabuladas, começando-se o processo pela classificação”. Ainda, define “que classificar é dividir
o todo em partes, destinando um lugar para cada parte e dando ordem às mesmas. É uma forma
de discriminar e selecionar as informações obtidas, a fim de reuni-las em grupos de acordo com
o interesse da pesquisa”.
O levantamento dos dados consistiu-se, a partir da estruturação de um banco de
dados, tendo em vista a análise bibliográfica e documental (dados secundários) e compilação
das respostas obtidas através do roteiro de entrevista, além das notas de campo e da aplicação
do questionário, a partir da pesquisa de campo (dados primários).
67
A análise dos dados e a discussão dos resultados concorrem para o atingimento
dos objetivos desta pesquisa. Os resultados constam deste relatório em formato de Dissertação
de Mestrado, que teve como campo de pesquisa a empresa descrita no tópico seguinte. Cruz
Neto (1996, p. 53) destaca ser o “campo de pesquisa como o recorte que o pesquisador faz
em termos de espaço, representando uma realidade a ser estudada”.
3.4. FLUXOGRAMA DA PESQUISA
A pesquisa realizada foi composta pelas etapas mostradas pela Figura 3.3.
Figura 3.3: Fluxograma das etapas da pesquisa
Fonte: Autor
TRATAMENTO DOS DADOS
REDAÇÃO
68
4. ESTUDO DE CASO: RESULTADOS E ANÁLISE
O presente capítulo de análise de resultados e dados obtidos estruturou-se, onde
não só são descritos, mas também já analisados as questões levantadas. Para o
desenvolvimento desta análise duas seções que são apresentadas na descrição do campo de
pesquisa (uma sobre a empresa e seus processos e outra identificando os fluxos no varejo),
chegando-se a configuração da logística reversa (objeto de estudo). Por fim, uma discussão,
contextualizou-se a prática da logística reversa da empresa, além da configuração existente
dos elos que compõem o fluxo reverso (pós-venda).
4.1. DELINEAMENTO DO CAMPO DE PESQUISA NA EMPRESA FOCAL
Esta seção contempla a apresentação do Grupo M. Dias Branco S/A, ou seja, uma
breve descrição histórica do desenvolvimento do Grupo, destacando suas características
principais e a descrição de seus complexo industrial.
4.1.1. Histórico da Empresa Focal
A história do Grupo M. Dias Branco inicia-se em 1927 com a ida de Manuel Dias
Branco à cidade de Cedro/CE, onde iria estabelecer seus negócios, no caso a Padaria Imperial.
O ano era 1936, quando seu empreendimento produzia massas e biscoitos para a população de
Fortaleza/CE. Após quatro anos o empresário modernizava sua empresa, logo expandindo
seus negócios, criando a empresa M. Dias Branco & Irmãos, a partir de uma parceria com
seus irmãos (José e Orlando), ou seja, desde a década de 40, o idealizador da Companhia já
explorava atividades ligadas à panificação e à fabricação de biscoitos, com utilização de
técnicas artesanais.
Na década de 50 a padaria passa por transformações, desde endereço, nome e
diretrizes, enfim foi transformada numa fábrica de massas e biscoitos, cujos investimentos
passaram a ser concentrados na produção industrial e no comércio de biscoitos e massas. Com
o nome de Fábrica Fortaleza (1951), a partir da chegada de Francisco Ivens de Sá Dias Branco
na sociedade, muda-se o nome da empresa para M. Dias Branco & Cia. Ltda. (1953). Esta
69
fase foi marcada pelo investimento em máquinas pesadas e funcionamento em três turnos, o
grande destaque foi a criação da bolacha “Pepita”, a qual foi o primeiro grande sucesso.
Na década de 60 a empresa passa por grandes mudanças: a companhia foi
constituída sob a forma de uma sociedade por ações de capital fechado, são lançados novos
produtos – o biscoito “Petit Beure” e o personagem “Fortinho” (mascote da Fábrica
Fortaleza), então a única unidade da Empresa, e no final da década passa por sua primeira
expansão quando começa a produzir a linha “Extra-Fina”.
Os anos de 1970 foram marcados pela produção de massas, alcançando a
liderança nas regiões Norte e Nordeste; em 1972 o destaque foi o biscoito “cream cracker” e
em 1976 a nova sede da Fábrica Fortaleza começa a ser construída na BR-116, km 18, no
município do Eusébio/CE, localizado na região metropolitana de Fortaleza, com 79km2 de
extensão e uma população estimada em 46 mil habitantes, segundo o último censo (2010) do
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE, e em 1978 acontecia o lançamento da
marca Richester, elevando ainda mais sua participação no mercado.
Por ocasião da abertura econômica do Brasil, inclusive do mercado de trigo,
ocorrida em 1990, iniciou-se um novo ciclo de crescimento dos seus negócios, logo em 1991
a empresa robotiza os sistemas de embalagens de seus produtos e em 1992 a companhia
inaugura o Moinho Dias Branco/CE, a sua primeira unidade de moagem de trigo e produção
de farinha e farelo de trigo, constituindo-se no maior moinho do Brasil em capacidade de
armazenamento de trigo e derivados. No final da década outro produto é lançado – o
salgadinho “Tot's”.
No ano de 2000 a empresa obtém a certificação International Organization for
Standardization – ISO 9000 e é eleita pela revista Exame como a melhor empresa do
segmento no Brasil; além de inaugurar o Grande Moinho Potiguar (moinho de trigo e fábrica
de massas) no estado do Rio Grande do Norte e iniciar a construção de um novo complexo,
denominado de Grande Moinho Aratu (moinho de trigo, uma fábrica de biscoitos, uma fábrica
de massas e um porto privativo de uso misto), este situado no estado da Bahia.
Em 2002 é inaugurada uma nova unidade industrial, dedicada à fabricação de
margarinas e gorduras vegetais no estado do Ceará (Divisão Gorduras, Margarinas e Cremes
Especiais – GME). Neste momento a Empresa já produzia sua própria farinha de trigo e sua
própria gordura vegetal, dois dos principais insumos na produção de biscoitos e massas.
70
Em 2003, foi aprovada a alteração da forma societária da Companhia, de forma
que ela passou a ser uma sociedade por quotas de responsabilidade limitada e sua razão social
passou a ser M. Dias Branco Indústria e Comércio de Alimentos Ltda. Ainda adquiriu o
controle acionário da Adria, tradicional fabricante de massas e biscoitos, líder nas regiões
Sudeste e Sul do País, o que lhe proporcionou maior presença em tais regiões. Com a
aquisição da Adria, as marcas Adria, Basilar, Isabela e Zabet somaram-se às suas marcas
Richester e Fortaleza, passando a atingir um leque ainda maior de consumidores em todo o
País. Além da operacionalização do Grande Moinho Aratu na Bahia, houve, já em 2005, a
inauguração do Moinho Tambaú, que também produz farinha de trigo e massas, localizado em
Cabedelo/PB.
O ano de 2006 foi um dos mais importantes para a história da M. Dias Branco
S/A, pois: transformou-se em sociedade anônima, tendo sido aprovada, ainda, nessa
oportunidade, a obtenção de registro de companhia aberta com a listagem das ações de sua
emissão no segmento do Novo Mercado da Bolsa de Valores do Estado de São Paulo –
BOVESPA e realização da cerimônia de abertura de capital na BOVESPA, iniciando a
negociação de suas ações no Novo Mercado, o maior nível de governança corporativa desta
bolsa de valores.
No ano de 2008 adquiriu a totalidade do capital social da empresa pernambucana
Indústria de Alimentos BomGosto Ltda. (Vitarella), através de sua controlada Adria
Alimentos do Brasil Ltda., logo ampliou a sua já expressiva liderança no mercado brasileiro
de massas e biscoitos, consolidando-se, ainda mais, como a maior empresa brasileira nesses
mercados.
Em novembro de 2009 a Indústria de Alimentos BomGosto Ltda. passou a ser
diretamente controlada pela M. Dias Branco S/A, em virtude de cisão parcial da Adria
Alimentos do Brasil Ltda., com simultânea incorporação do acervo cindido à Vitarella.
A Figura 4.1 apresenta a estrutura societária atual do Grupo, composta pelas
empresas Adria, Vitarella Tegran, Fábrica Fortaleza Investments Inc., M. Dias Branco
International Trading Uruguay S.A. e M. Dias Branco International Trading LLC.
71
Figura 4.1: Estrutura Societária do Grupo M. Dias Branco S/A
Fonte: (BOVESPA, 2006)
A Adria, que iniciou suas atividades em 8 de agosto de 1957, tem sede na Cidade deSão Caetano do Sul, Estado de São Paulo, e desenvolve as seguintes atividades: aindustrialização e o comércio de produtos alimentícios derivados do trigo,especialmente biscoitos e massas, sendo líder nas regiões Sudeste e Sul do País.
A Vitarella (Indústria de Alimentos BomGosto Ltda.) é uma empresa em francocrescimento, [..]. Inicialmente competindo no segmento low price, hoje já é a opçãopreferida nas localidades em que é líder, nos Estados da Paraíba, Pernambuco eAlagoas.
A Tergran foi constituída em 22 de setembro de 1996, com prazo de duração até 30de setembro de 2026, e tem como objeto social a exploração da atividade deoperadora portuária, realizando a importação, exportação e comercialização de grãose subprodutos. [...]
Fábrica Fortaleza Investments Inc. é uma subsidiária integral que tem comoobjeto social a realização de investimentos em ativos financeiros.
M. Dias Branco International Trading LLC é uma subsidiária integral que temcomo objeto social a aquisição de matérias-primas (principalmente trigo e óleovegetal) para sua utilização.
M. Dias Branco International Trading Uruguay S.A. é uma subsidiária integralque tem como objeto social a aquisição de matérias-primas, particularmente trigoutilizado pela Companhia em suas operações (M. DIAS BRANCO S/A, 2011, grifonosso).
Segundo o Estatuto Social do Grupo M. Dias Branco S/A, aprovado em 27 de
junho de 2006, com as alterações aprovadas em Assembleias Gerais Ordinária e
Extraordinária realizadas em 5 de Abril de 2010, é uma sociedade anônima que se regerá por
este estatuto social e pela legislação aplicável e tem por objetivo:
Art. 2.º – A Companhia tem por objeto (i) a industrialização e comércio de produtosalimentícios derivados do trigo, especialmente biscoitos, bolachas, massas e farinhade trigo; (ii) a fabricação de gorduras hidrogenadas, margarinas, óleos vegetais, suaimportação e exportação; (iii) a importação, industrialização e comércio de trigo, demilho, de ração animal, de outros cereais e de mercadorias relacionadas às anteriorespara revenda; (v) a importação de matérias-primas, materiais secundários e demateriais de embalagem; (vi) a importação de máquinas, equipamentos, peçassobressalentes e de outros bens, destinados a uso próprio, bem como para venda,locação ou arrendamento; (vii) a participação no capital de outras sociedades, nopaís ou no exterior, em empresas coligadas, controladas ou subsidiárias (DIASBRANCO , 2011).
72
Ainda, chama-se a atenção para com o compromisso do Grupo diante dos esforços
significativos na inovação e desenvolvimento de seus produtos. Ou seja, com a criação do
Centro de Pesquisas e Análises – CPA, em 1985, para certificação e desenvolvimento de
novos produtos, a companhia reflete o seu compromisso com programas sociais, qualidade e
meio ambiente, fatores importantes para o desenvolvimento econômico e social do País.
Atualmente a companhia mantém 17 centros de pesquisa e análise, sendo: 04 (quatro) centros
de pesquisa – nas unidades da Fábrica Fortaleza, GME, São Caetano do Sul e Bento
Gonçalves; 13 (treze) centros de análise – um na Fábrica Fortaleza, um no Moinho Dias
Branco, dois na GME, um no Moinho Potiguar, dois no Moinho Tambaú, dois no Moinho
Aratu, um em São Caetano do Sul, um em Bento Gonçalves, um em Lençóis Paulistas e um
em Jaboticabal. Mesmo nas unidades industriais que só possuem centro de análise, esses
realizam também atividades de pesquisa.
4.1.2. Logística Reversa da Fábrica Fortaleza
Um ponto que merece atenção foi a facilidade em se obterem informações sobre
as atividades de gerenciamento do fluxo reverso dentro da empresa. A integralização da
logística reversa é descrita como uma diretriz da empresa, e revelar informações a respeito
dela seria como expor um ponto forte da empresa. Verificou-se ainda que os entrevistados
têm, em média, 13 (treze) anos de serviços prestados na empresa, o que lhes deu respaldo
suficiente para responder às questões propostas.
4.1.2.1. Percepção da Logística Reversa
Com o objetivo de identificar o nível de conhecimento referente à Logística
Reversa, questionou-se: sobre a percepção acerca do termo logística reversa, destacando suas
vantagens e desvantagens, suas barreiras, e ainda suas atividades mais custosas e relevantes.
Primeiramente, registrou-se a impressão da coordenação do setor de logística reversa acerca
da importância da logística reversa junto à cadeia de suprimentos, contextualizando-a ao
conhecimento do gerenciamento da cadeia de suprimentos, sua estrutura, seus serviços e seus
problemas até a prática da logística reversa, enquanto forma da cadeia de suprimentos.
73
A compreensão da coordenação do setor de logística reversa sobre o
gerenciamento da cadeia de suprimentos se refere a todo o ciclo produtivo desde a aquisição
da matéria-prima até a entrega do produto ao cliente final.
Ainda, o coordenador do setor destaca a logística como parte desta cadeia, a qual
envolve o setor de compras (aquisição), setor de recebimento, setor de orçamento, o qual
realiza o planejamento anualmente, setor de distribuição, ou seja, “um ciclo geral”, sem
departamento específico responsável para cuidar do gerenciamento da cadeia de suprimentos,
mas sim, vários departamentos que cuidam de alguns aspectos da cadeia de suprimentos.
Contudo, constata-se que a logística é um ponto importante na estrutura da cadeia de
suprimentos.
O entrevistado destaca que os serviços prestados pela cadeia de suprimentos
envolvem o Planejamento e Controle da Produção – PCP, ou seja, o que vai ser produzido; a
aquisição de compras, enfim contas a pagar e contas a receber; o financeiro e a controladoria,
que contempla a gestão de custos da empresa; a distribuição; o marketing, que desenha o
produto que realmente está no mercado com diferencial para empresa. Em suma, “o
planejamento e o controle de todo o processo produtivo”.
A fala do entrevistado vem ao encontro do que os estudos bancados até o presente
momento dizem, a partir dos quais se pode observar que o serviço prestado pela cadeia de
suprimentos é padronizado, ou seja, distinguindo-se a partir das normas técnicas da empresa.
Os principais problemas destacados pela coordenação do setor de logística
reversa, acerca da cadeia de suprimentos, foram os externos, de ordem econômica; a
comunicação interna; além de problemas no atendimento a aquisição dos pedidos em
quantidades e prazos solicitados. Ainda, ele acrescenta que “a maioria dos nossos
fornecedores são fora do estado”, ou seja, limitações do setor de compras ao entregar no
prazo, transportadoras que atrasam pedidos, comprometem a entrega, logo acrescenta “a
exigência do cliente, se não estiver de acordo com o solicitado, gera devolução, logo vai
afetar todo o processo”.
Já, enquanto vantagem, “o processo industrial é verticalizado, temos a farinha de
trigo, a gordura, só não temos a embalagem (matéria-prima secundária)”. Portanto, destaca-
se a necessidade de ações que devam reduzir e/ou eliminar problemas dentro da cadeia de
suprimentos.
74
Ainda, mencionou a implementação de um Sistema da Qualidade e Segurança
Alimentar, o qual desenha uma política da qualidade sintetizada e integrada com o Sistema de
Gestão da Segurança de Alimentos, ou seja, sua diretriz é norteada pela “garantia da
satisfação dos nossos clientes e consumidores, com produtos alimentícios seguros e saudáveis
resultantes de capacitação profissional, inovações tecnológicas, parceria com fornecedores,
respeito às normas legais e ambientais, e o compromisso com a qualidade de vida,
competitividade e lucratividade”, além do Sistema de Gestão Ambiental, a partir de uma
política ambiental “comprometida com o desenvolvimento sustentável em todas as suas áreas
de atuação”.
E também o Centro de Qualidade e Desenvolvimento – CQD, que trata de
informações do mercado referentes à logística reversa, ou seja, está diretamente relacionado
às reclamações e envolve as áreas de qualidade e laboratorial (análise), logo assistindo ao
processo produtivo da indústria. A Figura 4.2 apresenta as certificações do Grupo M. Dias
Branco S/A.
Figura 4.2 Certificações do Grupo M. Dias Branco S/A
Fonte: Dias Branco S/A (2011)
De forma geral, percebe-se a partir da contextualização feita pelo entrevistado que
as ações tomadas pela empresa não são definitivas, e sim paliativas, em função de o maior
problema ser de ordem estrutural, por isso geram consequências nesta área.
Na aplicação do roteiro de entrevista coletivo com os funcionários do setor de
logística reversa, evidenciou-se uma empresa que utiliza o conceito de logística reversa de
forma correta, ou seja, o setor de logística reversa não se refere somente ao processo de gestão
de retornos de produtos e embalagens por qualquer motivo.
75
No entanto, a partir da fala dos entrevistados, o termo logística reversa contempla,
além do retorno de produtos, a devolução de produtos comprometidos, ou melhor, com
defeitos nas embalagens e devoluções pelos prazos de validades a expirar e/ou expirados; a
reciclagem e a limpeza do canal de distribuição, ou seja, “materiais não conforme, que devem
ter um destino ambientalmente correto, viabilizando os negócios da indústria”.
Contudo, a percepção dos entrevistados evidencia o posicionamento de Leite
(2009) acerca da inserção da prática de logística reversa dentro de uma área maior que é a
logística empresarial, a qual dedica atenção para questões referentes ao compromisso
ambiental. No entanto, a avaliação desta indústria levou em consideração as atividades
referentes à logística reversa e não somente as atividades de carga de retorno.
A atividade reversa é desempenhada pelo setor de materiais não conformes,
contemplando o envolvimento das áreas de produção e comercial, passando pelo
departamento de qualidade. Teoricamente, estas funções devem estar integradas dentro de
uma empresa. No entanto, no tocante à logística reversa, foi evidenciado uma relação estreita
entre as áreas, a partir das informações relatadas no roteiro de entrevista.
Em relação à importância da logística reversa junto à cadeia de suprimentos, o
coordenador do setor de logística reversa destacou que a prática da logística reversa surge
enquanto processo seletivo dos materiais não conformes para um destino ambientalmente
correto, a partir de processos como reciclagem e reprocessamento. No entanto, com o
propósito de garantir que os produtos que não estão aptos a ser comercializados juntamente
com as devoluções por motivos consideráveis, a partir do envolvimento da produção –
comercial – distribuição – varejo, justifica-se a necessidade de estreitar elos que configuram a
integração logística, logo se evidencia sua importância, como processo inerente à cadeia de
suprimentos.
Em relação às vantagens de trabalhar com a logística reversa, o coordenador do
setor registrou, a partir da política nacional de resíduos sólidos, “uma prática comprometida
com questões relacionadas ao desenvolvimento sustentável”, ou seja, a logística reversa,
enquanto diretriz da indústria, assiste a questões ambientais, a partir da devolução de
produtos, logo se justifica a necessidade da prática da logística reversa. Acrescenta, ainda, “a
possibilidade de garantir o atendimento satisfatório ao cliente, ou seja, a logística reversa
evita a não inserção de produtos que não estão aptos para distribuição no mercado, logo são
recolhidos antes de comprometer o processo de disponibilização do produto ao cliente”.
Outro benefício declarado pelo entrevistado é, “a proteção mais adequada ao produto”.
76
Já em relação às desvantagens, destacou “que os custos ainda é ponto limitador”,
ainda registrou problemas em seu gerenciamento. Segundo o entrevistado, a maior dificuldade
diz respeito à conscientização da empresa, de modo geral, diante da peculiaridade da logística
reversa, ou seja, afirma “por ser um complexo industrial, falta sensibilidade às ações
corretas, enfim é na perspectiva da responsabilidade socioambiental que seus muros devem
ser destruídos, dando espaço às ações compartilhadas”.
Diante destas declarações percebe-se que existe a preocupação com a questão
ambiental, justificada pelas iniciativas da empresa para a efetivação do processo de retorno de
produtos e embalagens do segmento de massas e biscoitos, apresentados no decorrer do
presente capítulo. Contudo, vai-se ao encontro dos estudos, destacados na revisão de
literatura, quando contextualiza-se a ecologística, ou seja, a logística reversa surge como
diferencial competitivo, mas comprometido com o ciclo de negócios pela redução dos
impactos ambientais, enfim é no escopo da sustentabilidade que os fluxos reversos devem ser
geridos. No entanto, depreende-se a partir de uma política empresarial norteada pela prática
da logística reversa, enquanto diretriz, caminho para efetivação de uma ação ecologística.
Os principais problemas destacados pela coordenação do setor de logística reversa
acerca do setor de estudo, além da conscientização dos agentes envolvidos no processo
reverso, tratam do foco de importância da prática da logística reversa, pois, segundo o
entrevistado, “geralmente os setores acham-se mais importantes do que os outros, logo
gerando uma competitividade interna desnecessária e comprometedora para cadeia”. Outro
ponto evidenciado, é o marketing que está arraigado no objetivo de vender a marca da
indústria, que segundo à coordenação do setor “esta é uma realidade empresarial comum”,
ainda, destaca “a necessidade de um marketing social articulado com os agentes constituintes
da cadeia”.
Por fim, declara que o marketing de relacionamento com o cliente é utilizado
através do comercial, ao compartilhar informações referentes ao andamento e integração da
logística reversa, reforça que falta ainda “uma maior sinergia”. Ainda, os demais
entrevistados foram unânimes em afirmar que a logística reversa pode ser um elemento
empresarial de apoio ao marketing de relacionamento, que ao encontro dos estudos bancados
na pesquisa é uma condição potencializadora para as empresas se manterem competitivas ao
tratarem o relacionamento entre clientes e fornecedores, a partir de uma rede em direção ao
consumidor final, acrescentando-se valor de diferentes naturezas ao produto ou serviço
disponibilizado.
77
No entanto, justifica-se a logística reversa, enquanto potencial para qualificação
da empresa, ou seja, uma harmonia entre a logística reversa e o marketing de relacionamento
com o consumidor pode contribuir para a interação entre os agentes envolvidos.
Em relação à mão de obra para a solução dos problemas dos retornos, o
coordenador do setor de logística reversa mencionou que estratégias são planejadas pelos
gestores das áreas que envolvem as atividades da logística reversa. Ainda, sobre os
funcionários do setor, destaca que “são qualificados tecnicamente, pois estão colaborando há
algum tempo no setor e de alguma forma conhecem melhor o cenário, onde estão inseridos,
logo sugestões não são descartadas”. Acredita-se que este fato surge da política da empresa
em disponibilizar formação anual para os funcionários. Essa conclusão depreende-se da fala
do entrevistado, “metas são planejadas, por exemplo, o setor de Meio Ambiente tem uma cota
de cursos para a qualificação de funcionários, anualmente, a partir de profissionais internos
e/ou externos, um exemplo é o SENAC que contribuiu na implementação da gestão do Meio
Ambiente, este ministra cursos e palestras acerca de temáticas que tratam de questões
encontradas no setor”. No entanto, nota-se o compromisso da indústria com os recursos de
pessoal.
Em relação às barreiras para as atividades de logística reversa, os entrevistados
destacam os reduzidos recursos financeiros para investimento como barreira em implementar
logística reversa. No entanto, os entrevistados destacaram, juntamente com a coordenação do
setor de logística reversa, que esta mensuração não é feita devido à pouca representatividade
dos custos reversos no total de custos da logística.
Já na empresa analisada, a partir de dados primários e secundários, estes,
discutidos ao longo do capítulo, configuram o setor de logística reversa de forma que se
evidencia sua importância com relação a outros assuntos que constituem os negócios da
indústria, tendo em vista a infraestrutura e organização do pessoal que constituem o setor; a
atenção do gerenciamento pela equipe das práticas de logística reversa, a partir das políticas
de gestão de retornos, descritas, enquanto diretriz da empresa; bem como o destaque do
segmento de produtos alimentícios, enquanto referência nacional, ou seja, assuntos relativos à
competitividade de forma comprometida com a integralização de temas legais justificam
pontos fortes que contribuem para a implementação da logística reversa. No entanto,
evidencia-se no presente estudo que o discurso dos entrevistados acerca das barreiras que
constituem a implementação da logística reversa se reflete na configuração identificada.
78
Um ponto limitador na investigação foi a dificuldade em obter dados quantitativos
(detalhados) que permitissem trabalhar com indicadores objetivos. O coordenador declarou
que o acompanhamento dos custos referente ao setor é feito pelo financeiro/controladoria, e
ainda registrou que em média 2,3% representam custos do setor. Portanto, depreende-se que a
falta de acompanhamento do setor de logística reversa acerca dos custos que são gerados,
inviabiliza tomadas de decisão pela coordenação do setor. Ainda, o entrevistado ressaltou que
recentemente “discussões acontecem para um acompanhamento mais estreito entre os setores
de logística reversa e o setor financeiro/controladoria no que se refere aos custos gerados
pela logística reversa”.
O entrevistado relatou que os custos do fluxo reverso são considerados no
planejamento estratégico e operacional da empresa, além da existência de um orçamento
destinado aos recursos específicos ao processo de logística reversa, logo existe um orçamento
que – segundo o entrevistado – é destinado a cada setor durante o ano, não devendo ser
ultrapassado.
Contudo, apesar de os entrevistados apresentarem apenas uma barreira à logística
reversa, a ausência de informações do tipo se torna uma barreira não apontada pelos
entrevistados, logo este fato surge como gargalo ao desempenho de seus processos reversos.
Para isso se faz necessária uma gestão especializada no processo reverso, a partir da totalidade
da empresa em relação aos elos que constituem toda a cadeia.
O coordenador do setor de logística reversa destacou que a partir dos descartes,
internamente (produção); quanto às devoluções, externamente (retorno do cliente à empresa),
por problemas com os produtos do tipo (pragas), além dos problemas com as embalagens do
tipo (avarias), têm-se custos tanto no processo de encaminhamento para a reciclagem, este
com uma mão de obra qualificada no setor de logística reversa e para o reprocessamento.
Neste caso, chama-se a atenção pela necessidade de um serviço terceirizado para o controle de
pragas. Contudo, pela ausência de uma representação numérica, não se pode concluir qual
processo gera maior custo para o setor.
Quanto às tecnologias que a empresa possuía instaladas ou planejava instalar para
assessorar a gestão de retornos dos seus produtos, identificou-se uma infraestrutura
parcialmente condizente com a demanda do setor de estudo. A ausência de dados e
informações conduz à incerteza no gerenciamento da cadeia de suprimentos, ou seja, as
empresas que não administram bem a informação e os dados sobre seus processos logísticos
geralmente têm suas tomadas de decisão comprometidas; no entanto, aplica-se a logística
79
reversa. Quando os entrevistados foram indagados sobre esta questão, apontaram a plataforma
de código de barras, rastreabilidade computadorizada e trocas eletrônicas de dados (EDI),
além de equipamentos automatizados na implementação das atividades logísticas de modo
geral.
A coordenação do setor de logística reversa acrescenta a utilização do Excel,
enquanto ferramenta de informação para o acompanhamento do que é vendido pelo que é
recebido, e ainda destaca a emissão de notas fiscais para a efetivação dos processos do
respectivo setor. Destaca-se que a indústria analisada não utiliza o radiofrequência para
assessorar o processo logístico. No entanto, segundo o coordenador do setor, “esta é uma
tecnologia nova, que gera custos maiores de instalação”; e menciona “tínhamos um sistema
de controle de estoques, o qual estava gerando custos”. Neste caso, constata-se a presença de
reduzidos recursos financeiros para o investimento no setor, logo este relato confirma barreira
já destacada pelos entrevistados.
4.1.2.2. Gestão dos Fluxos Reversos pela Empresa
O entrevistado afirmou que existe uma gestão de retornos, enquanto política da
indústria, além do que, é uma prática realizada pela própria. Os resultados alcançados em
relação aos resultados esperados da gestão de retornos pelo canal indústria e varejo são
caracterizados pelos entrevistados em equilíbrio.
Quando se perguntou ao coordenador do setor de logística reversa sobre a
percentagem dos retornos com relação ao volume de produtos vendidos, o entrevistado
declarou em média 15%. Já em relação às informações sobre a redução da lucratividade da
empresa com os retornos, se é que isso ocorreu, declarou até 1%. Este resultado converge para
um quadro satisfatório diante de estudos que apontam um percentual mais expressivo.
Contudo, estes indicadores reforçam que a indústria gerencia seus retornos de forma
sistematizada, ou seja, não é utilizada de forma intuitiva.
Já em relação aos produtos não conformes, ou seja, os que não se encontram aptos
para sua inserção no mercado, no que tange às atividades da logística reversa, o entrevistado
estimou que em média 90% representam atividades de reciclagem (embalagens) e
reprocessamento (massas e biscoitos) e 10% representam os produtos que serão dispostos em
aterro sanitário, e ao considerar a perecibilidade, ou seja, quando o prazo de validade está
80
próximo de expirar, a atividade de recuperação dos produtos é pouco expressiva, pelo fato de
a Gestão de Qualidade e Segurança Alimentar ser uma política da empresa, logo assume o
compromisso de garantir a satisfação dos clientes, com produtos alimentícios seguros. Esses
dados não foram disponibilizados na íntegra, segundo o entrevistado, “por não existirem
formulários para seu acompanhamento, além do que as causas são: diversidade na origem e
dificuldade de mensuração em alguns casos, logo se deve avaliar a viabilidade de definir
controle”.
Ainda, observa-se que, na realização da entrevista, a partir da fala da coordenação
do setor de logística reversa, há a justificativa para legitimidade do resultado acima pelo
trabalho conjunto, de maneira positiva, de forma a cooperar na resolução de problemas com o
fluxo reverso de produtos pós-venda; a confiança creditada nas negociações do fluxo reverso,
seus objetivos compatíveis; além de raramente registrarem conflitos devido às divergências
relacionadas com o retorno de produtos pós-venda entre a indústria e seus principais clientes
varejistas, ainda a superficialidade da intensidade dos conflitos devido às divergências
relacionadas com o retorno de produtos pós-venda.
Contudo, os resultados mostram que a empresa está preocupada com o nível de
serviço oferecido ao cliente. Em contraponto, em que uma das dificuldades de retorno é a
diferença nos objetivos dos fabricantes dos produtos e das embalagens, distribuidores,
varejistas e consumidores de forma geral, evidencia-se no escopo da empresa estudada, a
partir das declarações dos entrevistados uma boa performance do nível do serviço logístico
reverso nos dois últimos anos (2009 e 2010).
Ainda, apontaram o relacionamento empresa e varejo na solução dos problemas
com o fluxo reverso como bom. Neste cenário, comprova-se, a partir da identificação nas
declarações dos entrevistados, a logística reversa como uma presença marcante nos
procedimentos, logo tornando a relação dos agentes envolvidos mais harmoniosa. No entanto,
percebe-se que a empresa não está preocupada só com a venda, mas com a
qualidade/garantia/segurança de seus produtos, logo agregando valor à marca disponível no
mercado.
No entanto, acredita-se que a forma de condução da gestão de retornos, enquanto
política da indústria é elemento para os pontos fortes acima destacados. Ainda, que o papel
estratégico da logística reversa é, principalmente, o de satisfação dos clientes. Contudo,
precisa-se adotar um sistema logístico reverso que atenda os clientes. Porém, constata-se ser
81
esta a atitude adotada pela indústria analisada, consolidada no mercado brasileiro de produtos
alimentícios e atuante como a maior empresa nesse setor.
Na presente pesquisa, o cenário em destaque refere-se à indústria alimentícia, o
roteiro de entrevista apresenta, enquanto opções ao papel dos retornos, o canal limpo, razões
competitivas, recapturação de valor dos produtos, recuperação de bens, atendimento à
legislação, satisfação dos clientes e outros.
Segundo a coordenação do setor de logística reversa, destaca-se a
representatividade do papel de retornos a partir da seguinte escala de prioridade: satisfação
dos clientes e razões competitivas, estas percebidas, enquanto fator comum, pelo entrevistado;
posteriormente, o atendimento à legislação, que adere às questões ambientais, estas se
caracterizam pelo desenvolvimento de redes logísticas reversas evitando os impactos
negativos de seus produtos e processos ao meio ambiente; e por fim, encontra-se o canal
limpo.
Já a recapturação de valor dos produtos e a recuperação de bens não foram citadas
pelo entrevistado devido à própria característica da indústria de alimentos, pois seu
reaproveitamento pode trazer risco a saúde do consumidor. O motivo disso está relacionado à
ausência de maneiras de se recapturar valor dos produtos por questões sanitárias,
principalmente, e pela própria natureza dos produtos, pois o reaproveitamento de produtos
perecíveis pode trazer sérios riscos a saúde do consumidor e, consequentemente, danos à
marca.
Os principais motivos de retorno dos bens de pós-venda, destacados na revisão de
literatura, estão relacionados em três categorias: comercial, garantia/qualidade e substituição
de componentes, das quais a indústria investigada. Segundo a fala da coordenação do setor de
logística reversa, os motivos enquadram-se na categoria de garantia/qualidade, esta referente a
qualidade intrínseca, validade do produto e recall de produtos, levando-se em conta a
expiração da validade, produtos na garantia (pragas), danificados (avarias) e manutenção e
recolhimento do produto do mercado.
Em 100% dos casos de retorno, a empresa é responsável pelo gerenciamento do
fluxo reverso, ou seja, a empresa estabelece definido em contrato a quem pertence a
responsabilidade pelo retorno de produtos com seus distribuidores. Uma vez que o produto
vencido retorne para o fornecedor, de acordo com o tipo de destinação, deverá ser
encaminhado para o setor de logística reversa.
82
Para a empresa, segundo a coordenação do respectivo setor, “o reaproveitamento
dos produtos vencidos faz parte da estratégia de negócios, logo o setor realiza a coleta, além
de iniciar o processo de reutilização para, em seguida, terceirizá-lo”, provavelmente devido
aos custos.
Portanto, a empresa, ao assumir esta responsabilidade, evita o risco de seus
produtos não serem descartados de forma apropriada e, em consequência, não compromete
sua marca e imagem da empresa. Contudo, em um complexo industrial, como o pesquisado,
um incidente envolvendo seus produtos poderia acarretar em enormes prejuízos, gerando falta
de credibilidade, diminuição do espaço no mercado, custos com o marketing para reconquistar
o cliente, logo se justificam os custos com o gerenciamento dos retornos.
Na pesquisa de campo, enquanto observador não participante, percebeu-se que a
empresa possui os procedimentos específicos e padronizados para o gerenciamento dos fluxos
reversos, ou seja, dispõe de conhecimento, local (Figura 4.3), tecnologia, além de
credenciamento para realização dos processos de reciclagem, de reaproveitamento e de
descarte. No entanto, depreende-se o compromisso com o cumprimento da legislação, pois
algumas empresas encontram dificuldades em cumpri-la pela falta de infraestrutura adequada
para acondicionamento e armazenamento dos materiais não conformes, ou seja, pela ausência
de uma unidade de recebimento, para em seguida efetivar os processos de logística reversa.
Figura 4.3: Local para recebimento dos produtos retornados
Fonte: Dados da pesquisa
83
Segundo a coordenação do setor de logística reversa, outras empresas atuam
enquanto parceiras, a partir da reciclagem e do reprocessamento. O entrevistado declarou que
em média 30 (trinta) empresas, no entrono da região, município Eusébio, e uma em Fortaleza,
são credenciadas junto à empresa para utilizar os produtos e embalagens que se encontram
não conformes. Ainda, ressalta que todas as empresas, enquanto requisito fundamental para
apropriação dos produtos e embalagens, devem ter licenciamento para a presente atividade.
Questionado quanto ao limite de empresas parceiras, o mesmo relatou que “não
necessariamente existe uma quantidade específica de parcerias, mas atendemos antigos
colaboradores, e estes são suficientes para demanda do setor”.
Este é um fato que pode minimizar os problemas com a logística reversa dentro da
empresa, ou seja, uma rede logística planejada descentralizada, em que diversos atores
contribuem para lidar com a gestão de retornos, desde a utilização de instalações de
processamento, armazenagem e sistemas de transporte, logo se representa um ponto forte que
viabiliza a eficiência do processo de logística reversa da empresa, consequentemente
representando custos menores.
4.1.2.3. Processos de Distribuição/Devolução/Troca
Em relação à distribuição dos produtos no mercado, o coordenador do setor de
logística reversa descreveu três tipos, dos quais faz parte o Grupo M. Dias Branco S/A, os
quais são: cliente capital, cliente interior e cliente pré-venda. Já em relação à devolução dos
produtos à indústria, o coordenador do setor de logística reversa apontou as seguintes formas
de devolução: devolução sem nota fiscal do cliente e devolução com nota fiscal do cliente.
Por fim, as trocas pré-venda são descritas, pelo entrevistado, a partir da sequência: remessa,
troca e retorno.
A distribuição inicia-se com a venda dos produtos, saindo da indústria até os
pontos de venda, estes representados pelo grande varejo e médio varejo, que possuem Centro
de Distribuição - CD, ou melhor, quando a distribuição é realizada de forma indireta, a partir
de seus respectivos canais de distribuição do varejo, os produtos são disponibilizados ao
intermediário (CD), posteriormente seguem ao varejo, ou seja, a empresa não tem contato
direto com o varejo, propriamente dito, e sim com o CD, através do qual é efetivada de
maneira imediata a possível necessidade de troca. Já em relação ao médio varejo (quando a
84
distribuição é feita de forma direta) e pequeno varejo, ou seja, o contato empresa e varejo não
tem intermediário, o produto é disponibilizado sem possível troca imediata, logo é gerado
crédito diante da devolução.
No entanto, o CD surge na perspectiva de permitir o pronto atendimento às
necessidades dos clientes em relação ao seu abastecimento, ou seja, neste caso a indústria
investigada faz sua distribuição de forma indireta, apropriando-se destes como um ponto de
abastecimento intermediário entre a unidade produtora e o varejo. No entanto, a partir do CD,
o varejo possibilita uma administração autônoma, com maior controle dos estoques, da
distribuição e do nível de serviço. Além de proporcionar agilidade no tempo de resposta numa
eventual necessidade de troca, e ainda se evita qualquer eventualidade que possa comprometer
as suas unidades.
A distribuição do cliente capital inicia-se com a venda dos produtos, quando saem
da indústria até o varejo, pela manhã. E os vendedores possuem dois formulários, o primeiro
referente a quantidade e valores; e um segundo referente a venda e devolução de produtos. É
emitida nota fiscal e o produto é disponibilizado no ponto de venda, onde, também, são
recolhidos os produtos, próximo a expirar, que não teve opção de venda e outros que estejam
comprometidos para venda, mas que não estão vencidos. Esta política da empresa em recolher
evita, neste caso, segundo o entrevistado, conflito com o cliente. Ainda, reforça “que a troca
é feita no ponto de venda pelo vendedor, por tratar de supermercados com um centro de
distribuição”. No horário das 11:30 às 12:00 os carros chegam ao setor de logística reversa
para fazer devolução dos produtos retornados, posteriormente é feita a prestação de contas,
em seguida são recarregados, e pela manhã recomeçam a vender.
A distribuição do cliente interior inicia-se com a venda dos produtos, saindo da
empresa para o interior, pela manhã às segundas-feiras. É emitida nota fiscal e o produto é
disponibilizado no ponto de venda, onde, também, é realizado o recolhimento necessário; e tal
produto não tem troca imediata, levando-se em conta o espaço geográfico como fator
limitador para o presente procedimento. No entanto, após o recolhimento, é gerado crédito ao
cliente. Nas quintas-feiras e sextas-feiras, os carros retornam para prestação de contas,
posteriormente é feito o abastecimento para novas vendas.
Por fim, a distribuição do pré-venda atende ao pequeno varejo, a partir de pedidos
diretos, quando os produtos são transportados por carros menores e/ou motos. Já para o médio
varejo, quando não possui intermediário, também é gerado crédito no ato da troca. O
85
carregamento é realizado pela manhã e ao final do dia os vendedores fazem a prestação de
contas.
A devolução sem nota fiscal do cliente é descrita pela coordenação do setor, a
partir do recebimento da informação de devolução analisado pelo vendedor, ou assistente
comercial, ou assistente de logística. Se for para o fluxo de troca, logo é efetivado; caso
contrário, é identificada a nota fiscal de saída. E não o sendo, é feito um registro de
autorização de retorno de material. A nota fiscal é identificada, logo é gerado um registro
automático de autorização de retorno de material, a partir da nota fiscal; posterior e
automaticamente, uma nota fiscal de entrada é gerada. Em seguida é feita a emissão, dados
são gerados para carregamento, com recebimento fiscal de material, havendo posteriormente
liberação física. O recebimento físico gera crédito, e se o cliente não gerar título a pagar – é
efetivado o aviso de crédito; caso contrário, baixa-se o crédito automático, logo é gerado
título a pagar, por fim são efetivadas a inclusão e a disponibilização de documentos para
pagamento.
Já na devolução com nota fiscal do cliente, é iniciado procedimento a partir do
recebimento da informação de devolução analisado pelo assistente comercial, ou assistente de
logística. A nota fiscal é identificada, logo se entra com um registro automático de
autorização de retorno de material. Em seguida, dados são gerados para carregamento, com
recebimento fiscal de material, havendo posteriormente liberação física. O recebimento físico
gera crédito, e se o cliente não gerar título a pagar – é efetivado o aviso de crédito; caso
contrário, baixa-se o crédito automático, sendo gerado título a pagar; por fim, são efetivadas a
inclusão e a disponibilização de documentos para pagamento.
Em relação às trocas pré-venda: na remessa, o vendedor ou assistente de vendas
acompanha o cadastro de troca; é feito o agrupamento por rotas, pelo assistente de logística; é
gerada a ordem de remessa por entregador com as quantidades fechadas; é emitida uma nota
fiscal, transferindo o subinventário de produto acabado para o subinventário de produto em
trânsito; é gerada nota fiscal de remessa para troca, finalizando com a transmissão de dados
das trocas.
Em seguida, na troca, o entregador realiza a troca da mercadoria ruim pela boa,
em seguida confirma troca do cliente, informando-lhe a validade, o lote e o motivo. Por fim,
no retorno, o conferente verifica o estoque do caminhão, além de fazer o fechamento para
prestação de contas; em seguida, a tesouraria presta contas, prepara notas fiscais de anulação e
resumo e transfere de subinventário; ainda, para a interface inservíveis é feita a transferência
86
da quantidade de remessa do produto em trânsito para produto brinde (baixar o resumo por
prestação de contas do subinventário produto brinde) e para a interface armazenagem é
emitida nota fiscal (nota fiscal de retorno – anulação da remessa e nota fiscal de resumo da
troca – bonificação por vendedor).
4.1.2.4. Processos dos Fluxos Reversos Internos a Empresa
O processo de reciclagem é feito com as embalagens dos produtos, e não com o
produto alimentício em si. As embalagens utilizadas pela indústria investigada são recicláveis,
como é o caso do papelão e do plástico, logo a reciclagem pode contribuir com a redução da
poluição e diminuir custos na empresa, além de possibilitar valor ao produto final. No
entanto, o reaproveitamento e a economia com embalagens retornáveis fornecem ganhos que
estimulam novas iniciativas e esforços em desenvolvimento da logística reversa.
O setor de logística reversa recebe os materiais e os separa por tipo, descartes de
papelão (Figura 4.4), plástico (Figura 4.5), embalagens, sucatas e os encaminha para enfadar,
ou seja, a embalagem ou outro material com a logomarca da empresa é descaracterizado
(picotado) e com os demais é feita a coleta seletiva; em seguida, disponibilizados em local
apropriado para posterior destino final. Posteriormente os produtos (papelão e plástico) são
acondicionados em sacos apropriados e identificados pela descrição, quantidade e data; e por
fim, são separados em locais apropriados, para ser realizada a separação para a pesagem. Ao
serem vendidos, é digitada a ordem de venda para a emissão da nota fiscal no faturamento,
sendo a mercadoria entregue ao cliente com a nota fiscal na própria indústria.
Figura 4.4: Local destinado para armazenar papelão reciclável
Fonte: Dados da pesquisa
87
Figura 4.5: Local destinado para armazenar plástico reciclável
Fonte: Dados da pesquisa
Ainda, o entrevistado ressalta que “o processamento e venda das embalagens
deverão seguir o fluxo: recebimento e venda de descartes – recicláveis”.
Já em relação aos alimentos com prazo de validade expirado que não podem ser
novamente utilizados na alimentação humana, são reaproveitados, através de técnicas de
reprocessamento, ou seja, a partir da apropriação de tecnologias adequadas, para a fabricação
de ração animal. Este fato é relevante, ao se considerar que a maior parte das exportações do
país são baseadas em produtos agrícolas. No entanto, custos são minimizados em relação a
fertilizantes e outros itens da linha agrícola. Por fim, constata-se que a reciclagem dos
alimentos vencidos pode servir como forma de combate à poluição e como fonte de renda
através da venda de ração.
Neste caso, empresas aproveitam os produtos reprocessados como subprodutos
(para alimentação animal), a partir da atividade de revenda de produtos em mercados
secundários, como empresas que fabricam subprodutos. No entanto, perguntou-se sobre o
risco de prejuízo à marca, e, segundo o entrevistado, “as empresas que utilizam essa prática
descartaram tal possibilidade e afirmaram que seus clientes são empresas que fabricam
ração animal”.
O procedimento realizado pelo setor de logística reversa consiste primeiramente
em receber o produto impróprio e conferir com o formulário nota de entrega disponibilizado
pela produção (apontamento de descarte) e/ou formulário recolhimento da mercadoria
disponibilizado pelo comercial (devolução de clientes); em seguida, é feito relatório de
controle de avarias, ou seja, devolução de produtos impróprios. E os produtos impróprios
recebidos deverão ser lançados no subinventário – avaria; posteriormente, separam-se os
88
produtos das embalagens, e, quando houver, é efetuado o tratamento a ser realizado por
empresa especializada em controle de pragas, ou seja, é feito o expurgo dos produtos
infestados; ainda são encaminhados os produtos para trituração, posteriormente
acondicionados em sacos apropriados, sendo efetuada a pesagem, e os produtos são
etiquetados (descrição, quantidade e data) e dispostos em locais próprios (Figura 4.6). Por
fim, são lançados no subinventário inservíveis, para ser realizada a separação para pesagem.
Ao serem vendidos, é digitada a ordem de venda para emissão da nota fiscal no faturamento,
sendo a mercadoria com a nota fiscal entregue ao cliente na própria empresa.
Figura 4.6: Local destinado para armazenar rejeitos de massas e biscoitos
Fonte: Dados da pesquisa
Destaca-se, ainda, a partir da fala do entrevistado em relação à recuperação dos
produtos que “é atividade que ocorre pelos problemas identificados na embalagem, erros de
pedido, quantidade de produto na embalagem, e esta, quando é assegurado que o processo
não afetará a saúde do consumidor, é reintegrada ao mercado”. Já em relação à proximidade
da expiração dos produtos são feitas promoções. Já os demais entrevistados relataram que
quando estes não retornam para o ciclo de negócios, são reaproveitados no preparo de
alimentos pela própria empresa.
Enquanto isso, a disposição final dos produtos retornados sem possibilidade de
utilização é realizada pela empresa analisada, a partir da separação (Figura 4.7) das partes
orgânicas (que são dispostas em aterro ou incineradas) das partes inorgânicas (que são
recicladas).
89
Figura 4.7: Procedimento de separação da parte orgânica da parte inorgânica
Fonte: Dados da pesquisa
Destaca-se que, ao se questionar acerca dos procedimentos em relação aos
produtos alimentícios próximos à expiração e em relação aos produtos vencidos com os
demais funcionários do setor de logística reversa, houve respostas em comum, logo
evidenciando uma conformidade na gestão dos fluxos reversos do setor de estudo.
4.2. PROCESSOS DE LOGISTICA REVERSA A PARTIR DO VAREJO
SUPERMERCADISTA
Esta seção visa identificar os fluxos de logística reversa da empresa estuda após a
colocação de seus produtos no varejo. Usando um instrumento de coleta de dados específico
(questionário, Apêndice B). Tem-se como objetivo a confrontação entre os resultados
tratados, a partir de outro instrumento de coleta de dados (entrevista) junto à empresa
investigada. Para isso, serão utilizados somente os dados informados pelos participantes,
identificados a partir da nomenclatura: Varejo A, Varejo B e Varejo C.
4.2.1. Varejo A
O primeiro supermercado (varejo A), com tradição no mercado, começou sua
história em 1926, quando seu proprietário fundou uma pequena loja de atacado e foi somente
no ano de 1972 que a empresa entrou para o ramo de varejo e abriu a sua primeira filial em
90
Fortaleza. Hoje, o quadro atual de lojas da rede conta, ao todo, com 10 (dez) supermercados;
sendo 08 (oito) em Fortaleza, 01 (um) no Crato e 01 (um) em Juazeiro do Norte.
Aplicou-se o questionário ao gerente operacional de uma das lojas, o qual tem
pós-graduação e atua nesta função há mais de 10 (dez) anos, o que lhe deu respaldo suficiente
para responder às questões propostas. Com 1.600 (mil e seiscentos) funcionários empregados
em época normal de trabalho, esta empresa se enquadra, de acordo com a classificação do
IBGE, no grupo de empresas de grande porte.
Destaca-se, a partir dos resultados coletados no questionário, que a empresa
utiliza um CD para recebimento dos produtos, para posteriormente disponibilizar as marcas
Fortaleza e Richester ao consumidor final. No entanto, sua distribuição acontece a partir do
pedido de compras no CD junto ao fornecedor, por via de sistema informatizado.
Segundo o gerente operacional, a média dos retornos em relação ao volume de
produtos comprados à indústria investigada é mínima. Isso se deve ao fato de o varejo não
encaminhar a devolução ao seu CD, ou seja, pela prática de um estoque padrão, a partir de um
sistema em que o primeiro que vence é o primeiro que sai; e também pelo fato de os produtos
serem caracterizados de ‘linha seca’, o gerenciamento de tais produtos no varejo evita
motivos de retorno do tipo: produto próximo ao prazo de expiração, produtos com prazo de
validade expirado. Já quanto à avaria do produto, a empresa se considera responsável, a qual
destina o produto para uso local, pois ainda sua representatividade é mínima. No entanto, tal
situação se deve ao fato de a estocagem/armazenagem e a disposição nas prateleiras serem
geridas de forma satisfatória, logo suas condições de infraestrutura, apresentadas
pessoalmente pelo gerente operacional in loco, e sua operacionalização garantem esses
resultados.
Já em relação à rede, constatou-se que a possibilidade de troca acontece de forma
imediata junto ao fornecedor, no ato da distribuição, ainda com mínima representatividade,
não sendo mensurada. E ainda, a única devolução que possa ser efetivada, deve-se ao fato de
o produto poder estar avariado; pois sua validade, tempo de entrega e quantidade não
caracterizam, segundo o gerente operacional, motivos efetivos para retorno. Neste caso a troca
é feita no CD, logo evitando o recebimento de produto não conforme para venda.
Em suma, destaca-se que a relação entre empresa e varejo é harmoniosa, devido
ao excelente trabalho conjunto realizado de maneira positiva, de forma a cooperar na
resolução de problemas com o fluxo reverso de produtos pós-venda; à estreita confiança, do
91
varejo com a empresa, em relação à negociação da logística reversa de pós-venda e da mínima
frequência e intensidade em relação aos conflitos devido às divergências relacionadas com o
retorno de produtos pós-venda.
4.2.2. Varejo B
O segundo supermercado (varejo B), sediado em Fortaleza, foi fundado em 1972 e
conta atualmente com 92 (noventa e dois) funcionários empregados em época normal de
trabalho, que, de acordo com a classificação do IBGE, se enquadra no grupo de empresas de
pequeno/médio porte. Aplicou-se o questionário ao proprietário, o qual tem graduação e atua
no planejamento e acompanhamento de todas as operações desde 2001, o que lhe deu respaldo
suficiente para responder às questões propostas. No entanto, esta é uma característica de uma
empresa eminentemente familiar, em que o empresário concentra parte das atividades
administrativas.
A distribuição é do tipo pré-venda, ou seja, diretamente na loja, a partir da
emissão de um pedido todas as terças-feiras, com efetivação da compra às quartas-feiras.
Ainda, registrou que nos 10 anos de empresa nunca houve um retorno; e que dificilmente há
devolução de produtos (representada por 0,007% em se tratando do Grupo M. Dias Branco),
pois sempre a nota fiscal está de acordo com o pedido e nunca há produtos danificados.
No entanto, quando acontece alguma avaria, é levantado um relatório pelo
encarregado do estoque todas as terças-feiras o qual é encaminhado ao comprador, para que,
no ato do próximo pedido, seja realizada negociação com o seu representante. Posteriormente
é gerado um desconto financeiro (quando do recebimento da mercadoria) referente à avaria,
com processamento pelo fornecedor.
Já em relação aos produtos com problemas, tais como erros no pedido (produto
não confere com o solicitado e pedido não solicitado), o roteiro é o seguinte: o pedido emitido
pelo nosso comprador é digitado no CPD, e havendo desacordo com o contido na nota fiscal,
trava-se o recebimento e é efetuada comunicação do caso ao gerente da loja o qual decidirá
pela devolução total da mercadoria (com o registro de poucos casos) ou pelo recebimento da
mercadoria, comunicando de imediato ao fornecedor que se responsabilizará pela mercadoria
faltante ou avariada no ato da entrega. Por fim, a nota fiscal só é gerada no sistema quando o
problema é solucionado. Ainda, em relação ao produto com data de expiração iminente, não é
92
procedida a troca junto ao fornecedor, pelo fato de as vendas serem bastante dinâmicas, ou
seja, efetivadas.
Contudo, este cenário justifica o excelente relacionamento empresa e varejo na
solução de problemas com o fluxo reverso, destacado pelo empresário.
4.2.3. Varejo C
O terceiro supermercado (varejo C), sediado em Fortaleza, foi fundado em 2005 e
conta atualmente com 28 (vinte e oito) funcionários empregados em época normal de
trabalho, que, de acordo com a classificação do IBGE, se enquadra no grupo de
microempresa. Aplicou-se o questionário ao gerente comercial, o qual tem o Ensino Médio e
um pouco mais de três anos na função, o que lhe deu respaldo suficiente para responder às
questões propostas.
A distribuição é do tipo pré-venda e o pedido é feito pelo gestor de compras.
Neste caso, foi detectada em relação ao volume de produtos retornados uma média de 20%. O
maior motivo apresentado é o excesso de estoque na loja, em que o fornecedor dá um auxílio
na força de vendas do varejista por meio de bonificações (2,0%) para que este possa realizar
descontos e “limpar” o canal de distribuição. Este procedimento se justifica devido à política
liberal já destacada, anteriormente, pela indústria e confirmada, aqui, pelo presente varejo.
Ainda, em relação ao produto com avaria no ato da entrega junto ao varejo, é
gerado crédito em uma próxima compra. Já em relação ao produto avariado na própria loja, é
levantado um relatório pelo encarregado do estoque e encaminhado ao comprador, para que,
no ato do próximo pedido, seja realizada negociação com o representante. Posteriormente é
gerado um desconto financeiro no recebimento da mercadoria referente àquela avaria e
recolhido pelo fornecedor.
Contudo, esses motivos constituem um cenário preocupante tanto para a indústria,
quanto para o pequeno varejo que, intuitivamente, encontram-se mais vulneráveis aos
motivos, aqui destacados, com perdas para ambos, desde os custos dos fluxos de retorno pela
indústria, como a negociação de recolhimento do varejo junto à empresa. Ainda, segundo o
relato do gerente, a ausência de condições necessárias de armazenagem/estocagem e
93
operacional da loja, confirmada pelo autor in loco, é um ponto fraco que evidencia esta
realidade.
Por fim, o gerente registra um bom relacionamento entre a empresa e o varejo, em
relação à gestão dos fluxos reversos.
4. 3. CONFIGURAÇÃO DA DISTRIBUIÇÃO E DO FLUXO DE RETORNO
De forma resumida, através dos resultados apresentados no tópico 4.2,
descreveram-se a configuração da distribuição dos produtos e o fluxo de retorno em relação à
empresa e ao varejo. Conforme pode ser observada na Figura 4.8.
Figura 4.8: Configuração da distribuição e do fluxo de retorno
Fonte: Autor
4.3.1. Configuração do Fluxo Reverso
Para a identificação do estado atual do fluxo reverso de produtos impróprios (não
aptos para consumo humano) e suas embalagens, conforme se constatou na presente pesquisa,
bancaram-se os estudos de Fleury e Lavalle (2000), a partir da cadeia de suprimento do setor
de alimentos e bebidas, ao considerarem que todos os agentes envolvidos direta e
indiretamente no fornecimento, na produção, na distribuição até no consumidor final
constituem uma rede de atividades consecutivas; além da configuração da cadeia de
recuperação de produtos elaborada por Fleischmann et al. (2005), ao descrever a vida útil de
um produto, a partir de atividades que compõem a logística reversa a serem potencializadas
Empresa(M. Dias Branco)
Depto.LogísticaReversa
CD
Varejo A(médio varejo)
Varejo B(pequeno varejo)
Varejo C(pequeno varejo)
Distribuição(canal direto)
Fluxo de retorno(canal reverso)
94
depois que o produto não puder assistir aos fins a que se destina; e ainda a contribuição de
Leite (2009), ao apresentar os destinos mais comuns dados aos diversos tipos de retorno.
Na Figura 4.9, tem-se três tipos de caminhos que descrevem o fluxo reverso de
pós-venda dos produtos e embalagens retornados no segmento de massas e biscoitos em uma
empresa de alimentos. Primeiramente o canal direto, representado pelo fluxo de retorno,
culmina na área comercial da indústria ao realizar devolução, este, somado à área de produção
pelo descarte, configura-se numa prática de logística reversa dos produtos alimentícios, ao
passar por um reprocessamento desde o recebimento, separação, tratamento (realizado por
empresas especializadas quando se constatam pragas no produto alimentício), trituração,
acondicionamento e armazenamento, para, em seguida, tornar-se um novo produto (ração
animal), logo retornando ao ciclo de negócios através do mercado secundário.
Outra prática de logística reversa é o processo de reciclagem, que, com o
acréscimo de outras áreas (diversas) da indústria, junto às embalagens dos produtos
descartados pela produção e devolvidos pelo comercial, se caracteriza pelo processamento
necessário, desde o recebimento, separação, enfardamento, acondicionamento
armazenamento, sua venda às empresas terceirizadas, até a efetivação do processo de
reciclagem industrial, logo as inserindo ao ciclo de negócios através do mercado secundário.
Por fim, a disposição final (aterro sanitário ou incineração) dos produtos
alimentícios que – no reprocessamento, etapa inicial (separação) – não estão aptos para
efetivação do procedimento necessário à produção de ração animal.
Destacam-se, ainda, outros materiais que, por meio da coleta seletiva, seguem
para disposição final ou mercado secundário, a partir do reaproveitamento através do processo
de reciclagem por terceirização. Neste caso, têm-se pneus, paletes, produtos perigosos,
sucatas, entre outros.
Contudo, identifica-se a configuração de elos dos fluxos reversos de produtos e
embalagens retornados no segmento de massas e biscoitos, a partir da implementação de um
sistema de logística de pós-venda dentro dos princípios da legislação e da logística reversa.
95
Figura 4.9: Fluxo reverso de produtos e embalagens retornados no segmento de massas e biscoitos em indústria nacional de alimentos
Fonte: Santos (2011)
LOGÍSTICA REVERSA
PRODUÇÃO
RECEBIMENTO
EMPRESASESPECIALIZADAS
RAÇÃO ANIMAL
PRODUTOS
IMPRÓPRIOS
DISPOSIÇÃOFINAL
COMERCIAL ÁREAS DIVERSASÁREAS DIVERSAS
DEVOLUÇÃODESCARTE
SEPARAÇÃO
REPROCESSAMENTO
ACONDICIONAMENTO
TRITURAÇÃO
TRATAMENTO
ARMAZENAMENTO
MERCADOSECUNDÁRIO
EMBALAGENS
LOGÍSTICA REVERSA
RECEBIMENTO
SEPARAÇÃO
ENFADARMENTO
ACONDICIONAMENTO
ARMAZENAMENTO
MERCADOSECUNDÁRIO
RECICLÁVEIS
PROCESSAMENTO
VENDA
LOGÍSTICAREVERSA
FLUXO
DIRETO
COLETASELETIVA
MERCADOSECUNDÁRIO
DISPOSIÇÃOFINAL
VAREJO
DISTRIBUIÇÃO
PRODUÇÃO
FORNECEDOR
Fluxo dos materiais da Logística Reversa de pós-venda da Empresa Focal
CD
OUTROS
MATERIAIS
96
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esse estudo surgiu da necessidade de analisar a configuração da logística reversa
no setor alimentício, o qual contribua para uma efetiva utilização na perspectiva de elos dos
fluxos reversos no setor de massas e biscoitos, pelo fato da cadeia de suprimentos do setor ter
experimentado na última década, mudanças significativas, em função do desenvolvimento do
setor em um ambiente cada vez mais competitivo, logo precisa continuamente rever suas
práticas gerenciais; e principalmente por se constituir em um importante setor da atividade
econômica do país.
A empresa, campo de pesquisa, ilustrou o cenário da indústria alimentícia,
especificamente no setor de massas e biscoitos, que diante da literatura permitiu notar a forte
presença da logística reversa. No entanto, com base na análise do caso da empresa que utiliza
a logística reversa em suas operações industriais para fabricar produtos alimentícios, percebe-
se que esta tem o intuito de expandir pela competitividade, ao apropriar-se da gestão dos
fluxos reversos.
O fato da empresa, preocupar-se com o destino de seus produtos e suas
embalagens e ao mesmo tempo buscar alternativas que permitam potencializar os fluxos
reversos, evidencia uma forte responsabilidade com as questões ambientais e não permite que
se abra mão da ofertas de produto com melhor qualidade. Portanto, configuram-se processos
que seguem as normas da logística reversa que neste caso, evidenciou-se a preocupação de
retroalimentar o ciclo de negócios, por parte da empresa, a partir da gestão de fluxos reversos.
Pode-se verificar que o processo de reciclagem de embalagens, o processo de
reprocessamento, são algumas das ações ambientais praticadas pela empresa. Também em
relação ao processo de reciclagem das embalagens deu-se destaque a terceirização nesta etapa,
Já no reprocessamento dos produtos não conformes, verificou-se que parte do processo
acontece, diretamente, pela própria empresa, com exceção dos produtos que necessitam de
tratamento especializado pela presença de pragas, onde empresas especializadas atuam em seu
tratamento, para em seguida serem disponibilizados ao mercado secundário, para fabricação
de subprodutos (ração animal) por empresas, também, credenciadas. No entanto, configura-se
uma rede logística planejada descentralizada.
A empresa realiza o controle diário do prazo de validade dos alimentos, que,
quando próximos do fim do prazo de validade, possibilitam à empresa realizar promoções
97
para acelerar o processo de vendas, de forma que a dinâmica dos processos diretos e reversos
evita desperdícios com a reutilização dos materiais não conformes.
Ainda, conclui-se que a política de retorno, a partir da devolução de produtos
vencidos ou avariados, neste caso, com destino para o processo de inserção num mercado
secundário, estreita relações entre a empresa e o varejo, sendo certo que a existência de
coletas em prazos curtos evita estoques e que as parcerias com terceiros para a reutilização
dos produtos não conformes para o mercado secundário possibilitam novos negócios, além de
compromisso com o meio ambiente, havendo, em alguns casos, a geração de crédito para os
supermercados no recolhimento quando da distribuição de novos produtos, e, pela ausência de
condições imediatas de troca, permitem a fidelização do cliente.
No entanto, depreende-se que em geral e do setor alimentício, em particular, têm
muito a ganhar ao repensar suas estratégias de gestão de fluxos reversos. Entretanto, o
aprimoramento das políticas de retorno requer, porém, cooperação e colaboração entre todos
os atores que constituem a cadeia de suprimentos. Portanto, a logística reversa pode vir a
contribuir de forma significativa para o incremento de elos dos fluxos reversos.
O estado atual dos fluxos reversos de produtos impróprios (não aptos para o
consumo humano) e suas embalagens, conforme se constatou na presente pesquisa, foi
representado no item 4.9. Contudo, percebe-se elos dos fluxos reversos de produtos e
embalagens retornados no segmento de massas e biscoitos, logo facilitando a implementação
de um sistema de recolhimento dentro dos princípios da legislação e da logística reversa.
Evidencia-se que a empresa tem um adequado nível de comprometimento para
que seus produtos e embalagens tenham uma disposição final ambientalmente correta. Este
cenário deve-se a gestão de retornos, enquanto política da empresa, logo se infere que a
empresa tem um grau de responsabilidade física, que se caracteriza pelos procedimentos já
descritos na análise e resultados da pesquisa; e financeiro, que se caracteriza pelo
planejamento estratégico e operacional da empresa em relação aos custos do fluxo reverso em
cada etapa do ciclo de negócios, logo produzindo produtos que legitimam a empresa como
líder no mercado de massas e biscoitos no Brasil, posicionado-a como uma empresa moderna
e competitiva no setor alimentício.
Deste modo, a partir das considerações acima, no escopo da Lei 12.305/10, a
logística reversa ocorre através da iniciativa própria do setor empresarial, ou seja, da indústria
investigada, a qual através da política de gestão de retornos, enquanto diretriz da empresa,
98
institui a logística reversa, a partir do setor intitulado “setor não conformes” e ainda, junto à
participação de terceiros no âmbito da utilização de produtos (reprocessamento) e embalagens
(reciclagem), logo se enquadra nos princípios legais da atual legislação à Política Nacional de
Resíduos Sólidos.
Diante do que foi exposto na pesquisa, em relação às práticas de logística reversa
no setor alimentício, a partir do caso descrito, empresa familiar, considerada representativa no
cenário industrial, voltada para o segmento de massas e biscoitos, observa-se que todos
objetivos foram assistidos. O objetivo geral foi alcançado, na medida em que se analisou a
configuração da logística reversa na empresa focal, este depreendido, a partir do alcance dos
objetivos específicos, ao identificar a configuração dos canais de logística reversa de pós-
venda; ao descrever a gestão dos fluxos de retornos, além da logística de devoluções de pós-
venda dos produtos, a partir do confronto entre a empresa e varejo supermercadista; ainda, ao
contextualizar o nível de conhecimento em termos de logística reversa da empresa; e por fim,
ao verificar como os processos de logística reversa podem contribuir com o setor alimentício.
Estes interpretados e analisados, culminando em resultados reunidos no Capítulo 4º, a partir
dos dados primários coletados nos instrumentos de investigação da pesquisa.
Enquanto fator limitador no decorrer da realização deste estudo, de forma indireta,
destaca-se a questão referente ao tempo em buscar as empresas terceirizadas que constituem o
mercado secundário, ou seja, as empresas credenciadas junto ao Grupo M. Dias Branco pela
condição de responsáveis pelo produto reprocessado (ração animal) e processo de reciclagem
das embalagens não conformes; informações mais acuradas referentes aos custos do setor de
logística reversa da empresa investigada, que permitissem trabalhar com indicadores
objetivos; e ainda a falta de trabalhos que envolvam a questão de gestão de retornos decorrentes
da logística reversa de pós-venda, no setor alimentício.
No entanto, fazem-se recomendações de caráter mais geral, com a finalidade de se
refletir sobre alguns aspectos que podem e precisam ser desenvolvidos para fortalecer a área
de logística reversa da referida indústria alimentícia, sugere-se: melhor controle dos processos
produtivos, principalmente, em relação às perdas que representam 10% dos produtos que
serão dispostos em aterro sanitário; acompanhamento dos custos (mensuração) envolvidos
com os fluxos reversos de produtos e materiais; e intensificar o processo de sensibilização dos
colaboradores a respeito dos benefícios potenciais da logística reversa.
A partir das considerações precedentes e visando maior desenvolvimento na área e
tema, sugere-se a condução de outros estudos tais como:
99
Estudo da análise de custos logísticos reversos no setor alimentício.
Estudo comparativo entre as práticas de logística reversa no segmento de
massas e biscoitos alimentícios.
Estudo quali-quantitativo do impacto de cada ferramenta da logística reversa
sobre a perspectiva da perfomance competitiva entre as empresas no segmento
de massas e biscoitos alimentícios.
Estudo de indicadores de desempenho da logística reversa no segmento de
massas e biscoitos alimentícios.
Diante das conclusões, discussão e limitações deste estudo, juntamente a possíveis
trabalhos futuros, infere-se, que a logística reversa pode contribuir enquanto diferencial
logístico, nos processos produtivos do setor alimentício. Contudo, o cenário da logística
reversa fornece um suporte para a melhoria e expansão desta prática e pode favorecer a
competitividade ao apropriar-se de técnicas de gestão norteadas por uma cultura de elos da
cadeia.
100
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106
APÊNDICES
107
APÊNDICE A - INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
BLOCO I - CONTRIBUIÇÃO DA LOGÍSTICA REVERSA NO SETOR DE ALIMENTOS
Cargo que ocupa na companhia:________________________________________________
Há quanto tempo trabalha nesta função?_________________________________________
1. O que o Sr. entende por gerenciamento de Cadeia de Suprimentos?
2. Existe um departamento específico responsável pelo gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos? Caso sim, que departamentos estão envolvidos, como estão estruturados e quais
são os serviços prestados pela área de Cadeia de Suprimentos?
3. Liste os principais problemas relativos à Cadeia de Suprimentos. Que ações foram ou estão
sendo tomadas para reduzir ou eliminar o problema dentro da Cadeia de Suprimentos?
4. A integralização da logística reversa é uma diretriz da empresa?
5. Quais as vantagens e desvantagens de trabalhar com a Logística Reversa?
6. Quais são as atividades mais custosas e relevantes no processo de Logística Reversa e quais
os custos da logística reversa são mensurados?
7. Em média, qual a percentagem dos custos do processo de logística reversa?
8. Qual a importância que têm a logística reversa junto a Cadeia de Suprimentos?
9. Quanto às atividades da logística reversa, a empresa compartilha informações referentes ao
andamento e integração da Logística Reversa?
10. Liste os principais problemas relativos à logística reversa?
11. Qual o número de funcionários envolvidos no setor de logística reversa?
12. Em que percentagem os retornos reduziram sua lucratividade, se é que isso ocorreu?
13. Qual a percentagem dos retornos com relação ao volume de produtos vendidos?
14. Quando surge algum imprevisto, os membros da empresa e varejo conseguem trabalhar
conjuntamente de maneira positiva, de forma a cooperar na resolução de problemas com o
fluxo reverso de produtos pós venda?
108
15. O varejo confia na empresa quando é necessário negociar a logística reversa do pós
venda?
16. Qual a freqüência dos conflitos devido às divergências relacionadas com o retorno de
produtos pós-venda entre a empresa e seus principais clientes varejistas?
17. Qual a intensidade dos conflitos devido às divergências relacionadas com o retorno de
produtos pós-venda entre a empresa e seus principais clientes varejistas?
18. Como o Sr. avalia o desempenho da logística reversa em relação à logística?
19. Que papel os retornos representam na estratégia da empresa?
20. Os custos da logística reversa são considerados no planejamento estratégico da empresa?
21. Os custos da logística reversa são considerados no planejamento operacional da empresa?
22. Existe um orçamento que destine recursos específicos ao processo de logística reversa?
23. Qual área da indústria apura e controla os custos da logística reversa dos alimentos
descartados pelos clientes?
24. Existe algum relatório de custos da logística reversa?
BLOCO II - CADEIA LOGÍSTICA DIRETA E REVERSA DO SETOR DE ALIMENTOS
25. Como funciona a logística de distribuição de produtos e a reversa?
26. A gestão de retornos sempre existiu como política da empresa ou é uma prática recente? É
uma prática realizada pela própria empresa?
27. Possui mão de obra qualificada para solução dos problemas dos retornos? Como isto é
feito organizacionalmente? Como são distribuídas as responsabilidades?
28. Quais são os motivos dos retornos?
29. O que ocorre quando um produto é recusado por um cliente; seja na embalagem, produto,
quantidade, etc?
30. Como acontece a coleta de alimentos com prazo de validade vencido? Qual a destinação
dos produtos vencidos?
31. Qual o procedimento em caso de produtos por vencer?
109
32. Dos produtos disponibilizados no setor de logística reversa, estime a percentagem por
cada tipo de logística reversa utilizado.
BLOCO ÚNICO - INFORMAÇÕES COMPLEMENTARES
Cargo que ocupa na companhia:_________________________________________________
Há quanto tempo trabalha nesta função?__________________________________________
1. O que você conhece sobre o termo “logística reversa”.
2. É feito o controle diário sobre o prazo de validade dos alimentos?
( ) sim ( ) não
3. Qual o procedimento em relação aos produtos alimentícios próximos a expiração?
4. Em relação aos produtos vencidos, qual procedimento adotado?
5. Como você caracteriza os resultados alcançados pelo canal (empresa e varejo) em relação
aos resultados esperados da gestão dos retornos?
( ) Resultados alcançados falharam totalmente em atender expectativas
( ) Resultados alcançados não atenderam todas as expectativas
( ) Equilíbrio (resultados alcançados = resultados esperados)
( ) Resultados alcançados mais do que atenderam as expectativas
( ) Resultados alcançados excederam e muito as expectativas
6. Como você avalia a performance do nível de serviço logístico reverso de sua empresa nos
últimos 2 anos (2009 e 2010)?
( ) péssimo ( ) ruim ( ) regular ( ) bom ( ) excelente
7. Como você avalia o relacionamento empresa e varejo na solução de problemas com o fluxo
reverso?
( ) péssimo ( ) ruim ( ) regular ( ) bom ( ) excelente
8. A empresa estabelece a quem pertence a responsabilidade pelo retorno de produtos em
contrato com seus distribuidores?
110
( ) sim ( ) não
9. De quem é a responsabilidade pela realização das atividades de logística reversa?
( ) empresa ( ) revendedor
10. Quais as barreiras para as atividades de logística reversa existentes na empresa?
11. Quais tecnologias a empresa possui instaladas ou planeja instalar para assessorar o retorno
de seus produtos?
12. Você acha que a logística reversa pode ser um elemento empresarial de apoio ao
marketing de relacionamento?
( ) sim ( ) não
NOTAS DE CAMPO
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111
APÊNDICE B - INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS (VAREJO)
PARTE I – IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
1. Dados Gerais:
Razão Social:________________________________________________________________
Endereço:___________________________________________________________________
Telefone: _________________ fax: ___________ e-mail:____________________________
Nome do entrevistado:________________________________________________________
2. Ano de fundação:_______ Ano de registro:______ Ano de efetiva operação:______
3. A fim de poder definir o tamanho de sua empresa pelo critério do IBGE, favor informar a
quantidade de funcionários que emprega em época normal:____________________
PARTE II – PERFIL DO ENTREVISTADO
4. ( ) proprietário ( ) gerente ( ) outro:________________
5. Atividades desenvolvidas na empresa pelo entrevistado:
__________________________________________________________________________
6. Nível de escolaridade do entrevistado:
( ) Ensino Fundamental ( ) Ensino Médio ( ) Graduado ( ) Pós-Graduado
7. Tempo de serviços do entrevistado na empresa:____________________
PARTE III – VERIFICAÇÃO DA GESTÃO DE RETORNOS
8. Em média qual a percentagem dos retornos com relação ao volume de produtos comprados
pelo Grupo M. Dias Branco S/A (Fábrica Fortaleza)?
___________________________________________________________________________
9. Como funciona a logística de distribuição (fluxos) de produtos vendidos pelo Grupo M.
Dias Branco S/A (Fábrica Fortaleza)?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
112
10. Como funciona a logística de devolução (fluxos) de produtos vendidos pelo Grupo M.
Dias Branco S/A (Fábrica Fortaleza)?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
11. Como funciona a logística de troca (fluxos) de produtos vendidos pelo Grupo M. Dias
Branco S/A (Fábrica Fortaleza)?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
12. Quando surge algum imprevisto, os membros da empresa e do varejo conseguem trabalhar
conjuntamente de maneira positiva, de forma a cooperar na resolução de problemas com o
fluxo reverso de produtos pós-venda?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
13. O varejo confia na empresa quando é necessário negociar a logística reversa de pós-
venda?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
14. Qual a freqüência dos conflitos devido às divergências relacionadas com o retorno de
produtos pós-venda entre a empresa e o varejo?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
15. Qual a intensidade dos conflitos devido às divergências relacionadas com o retorno de
produtos pós-venda entre a entre a empresa e o varejo?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião