1 universidade federal de minas gerais escola de ciência
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS
Escola de Ciência da Informação
Programa de Pós-Graduação em Gestão & Organização do Conhecimento
Mariana Freitas Canielo de Carvalho
METODOLOGIA DE MODELAGEM DE PROCESSOS BPM ACADÊMICO: formalização a partir
dos procedimentos aplicados no projeto ECI/UFMG
Belo Horizonte
2021
Mariana Freitas Canielo de Carvalho
METODOLOGIA DE MODELAGEM DE PROCESSOS BPM ACADÊMICO:
formalização a partir dos procedimentos aplicados no projeto ECI/UFMG
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Gestão & Organização do
Conhecimento da Escola de Ciência da
Informação da Universidade Federal de Minas
Gerais como requisito para a obtenção do título
de Mestre em Gestão & Organização do
Conhecimento, na área de concentração Ciência
da Informação.
Orientadora: Prof.ª Dra. Elisângela Cristina
Aganette
Coorientadora: Prof.ª Dra. Benildes Coura
Moreira dos Santos Maculan
Belo Horizonte
2021
Ficha catalográfica: Maianna Giselle de Paula CRB: 2642
Biblioteca Profª Etelvina Lima, Escola de Ciência da Informação da UFMG.
Carvalho, Mariana Freitas Canielo de.
C331m Metodologia de modelagem de processos BPM acadêmico
[recurso eletrônico] : formalização a partir dos procedimentos aplicados no projeto ECI/UFMG / Mariana Freitas Canielo de Carvalho. – 2021.
1 recurso eletrônico (114 f. : il., color.) : pdf.
Orientadora: Elisângela Cristina Aganette Coorientadora: Benildes Coura Moreira dos Santos Maculan. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Minas
Gerais, Escola de Ciência da Informação. Referências: f. 126-132. Anexos: f. 133-141 Exigências do sistema: Adobe Acrobat Reader.
1. Ciência da Informação – Teses. 2. Modelagem de processos – Teses. 3. Processo de negócio – Teses. I. Título. II. Aganette, Elisângela Cristina. III. Maculan, Benildes Coura Moreira dos Santos. IV. Universidade Federal de Minas Gerais, Escola de Ciência da Informação.
CDU: 659.2
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Logotipo UFMG
UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E ORGANIZAÇÃO DO
CONHECIMENTO
FOLHA DE APROVAÇÃO
METODOLOGIA DE MODELAGEM DE PROCESSOS BPM ACADÊMICO:
FORMALIZAÇÃO A PARTIR DOS PROCEDIMENTOS APLICADOS NO PROJETO
ECI/UFMG
MARIANA FREITAS CANIELO DE CARVALHO
Dissertação submetida à Banca Examinadora designada pelo Colegiado do Programa de Pós-Graduação em GESTÃO E ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO, como requisito para obtenção do grau de Mestre em GESTÃO E ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO, área de concentração CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO, linha de pesquisa Gestão e Tecnologia da Informação e
Aprovada em 23 de abril de 2021, todos por videoconferência, pela banca constituída pelos membros:
Prof(a). Elisângela Cristina Aganette (Orientadora)
ECI/UFMG
Prof(a). Benildes Coura Moreira dos Santos Maculan (Coorientadora)
ECI/UFMG
Prof(a). Fabrício Martins Mendonça
UFJF
Prof(a). Ricardo Rodrigues Barbosa
Aposentado/UFMG
Prof(a). Cíntia de Azevedo Lourenço
ECI/UFMG
Belo Horizonte, 23 de abril de 2021.
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Logotipo UFMG
UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E ORGANIZAÇÃO DO
CONHECIMENTO
ATA DA DEFESA DA DISSERTAÇÃO DA ALUNA
MARIANA FREITAS CANIELO DE CARVALHO
Realizou-se, no dia 23 de abril de 2021, às 14:00 horas, todos por videoconferência, da Universidade Federal de Minas Gerais, a defesa de dissertação, intitulada METODOLOGIA DE MODELAGEM DE PROCESSOS BPM ACADÊMICO: FORMALIZAÇÃO A PARTIR DOS PROCEDIMENTOS APLICADOS NO PROJETO ECI/UFMG, apresentada por MARIANA FREITAS CANIELO DE CARVALHO,
número de registro 2019663508, graduada no curso de BIBLIOTECONOMIA, como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em GESTÃO E ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO, à seguinte Comissão Examinadora: Prof(a). Elisângela Cristina Aganette - ECI/UFMG (Orientadora), Prof(a). Benildes Coura Moreira dos Santos Maculan - ECI/UFMG (Coorientadora), Prof(a). Fabrício Martins Mendonça - UFJF, Prof(a). Ricardo Rodrigues Barbosa - Aposentado/UFMG, Prof(a). Cíntia de Azevedo Lourenço - ECI/UFMG.
A Comissão considerou a dissertação:
( x ) Aprovada
( ) Reprovada
Finalizados os trabalhos, lavrei a presente ata que, lida e aprovada, vai assinada por mim e pelos membros da Comissão. Belo Horizonte, 23 de abril de 2021.
Prof(a). Elisângela Cristina Aganette
Prof(a). Benildes Coura Moreira dos Santos Maculan
Prof(a). Fabrício Martins Mendonça
Prof(a). Ricardo Rodrigues Barbosa
Prof(a). Cíntia de Azevedo Lourenço
Dedico esta pesquisa a todos que participaram
e contribuíram para o sucesso do projeto BPM
Acadêmico e à minha família, que sempre me
apoiou e incentivou nesse árduo e gratificante
desafio.
AGRADECIMENTOS
A realização desta pesquisa decorreu devido à contribuição de várias pessoas, de forma
direta ou indireta, que me inspiraram, motivaram e orientaram, do início ao fim. Assim, gostaria
de agradecê-las pelas contribuições para a construção desta dissertação.
Agradeço imensamente à minha orientadora, Elisângela Aganette e à minha
coorientadora, Benildes Maculan, pela dedicação, atenção e paciência para a construção deste
conhecimento científico, aliás, a orientação de vocês me fez amadurecer como estudante,
profissional e me ajudou a superar limitações da minha vida pessoal. Muitíssimo obrigada!
Ao meu marido, Allan, que esteve sempre presente com todo seu amor e paciência para
me ouvir, agradeço por seu apoio, incentivo e motivação, que foram fundamentais para mais
uma conquista em minha vida.
Agradeço às minhas filhas Luísa e Clara, pela paciência e amor dado.
À minha mãe Grace pelas orientações de português, pela empatia, por compartilhar
momentos felizes e difíceis e a toda minha família pela paciência, tolerância, apoio e motivação
que me deram ao longo desta jornada.
A todos que participaram do projeto BPM Acadêmico e que o tornaram possível, pois
sem o esforço de cada um de vocês esta pesquisa não teria acontecido.
Aos professores que compuseram a banca, com orientações importantes e propostas de
melhorias que contribuíram para o final desta pesquisa.
À Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES), pela bolsa
de estudos investida para o desenvolvimento desta pesquisa.
E a Deus, por me encaminhar até esta conquista, me dando forças para superar meus
desafios e limitações, saúde para meu corpo e minha mente, persistência para não desistir e
gratidão por tudo!
A coorientadora agradece ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e
Tecnológico (CNPq), pela bolsa de Produtividade em Pesquisa, Processo número 303650/2019-
2.
RESUMO
As instituições de ensino superior (IES) públicas buscam melhorar seu desempenho
administrativo e superar as adversidades encontradas em sua gestão. Entretanto, essas
instituições se defrontam com dificuldades para a aplicação de métodos capazes de superar tais
desafios, devido às barreiras impostas pelo conjunto de normas que as regem. A modelagem de
processos pode ser utilizada para auxiliar na gestão institucional, pois consiste em identificar,
analisar e apresentar melhorias aos processos executados, a exemplo do que ocorreu no projeto
de extensão BPM Acadêmico. Esse projeto foi executado na Escola de Ciência da Informação
da Universidade Federal de Minas Gerais, uma IES pública, e alcançou resultados positivos na
melhoria do seu desempenho administrativo. Contudo, a documentação do conjunto de
procedimentos aplicados não foi formalmente registrada, com isso, o objetivo desta pesquisa é
realizar a formalização da metodologia, denominando-a metodologia BPM Acadêmico. Para
tanto, esta pesquisa buscou identificar as atividades desenvolvidas pela metodologia BPM
Acadêmico com a aplicação do método 5W2H, correlacionar essas atividades de acordo com
as diretrizes propostas na gestão de projetos do PMBOK e apresentar os requisitos e
recomendações dos programas utilizados para aplicação de tal metodologia. No percurso da
pesquisa, foram consultados estudos capazes de fornecer o embasamento teórico sobre
modelagem de processos, fluxo de processos e fluxo informacionais, gestão de projetos e o
método 5W2H. Os procedimentos metodológicos foram baseados na pesquisa documental e
nos princípios da engenharia reversa, contendo sete etapas: 1) levantamento documental
produzido pelo projeto BPM Acadêmico; 2) identificação das atividades desenvolvidas em tal
projeto; 3) aplicação do método 5W2H nas atividades identificadas; 4) identificação das
atividades referentes ao grupo de processos da gestão de projeto do PMBOK; 5) correlação
entre as atividades identificadas na metodologia BPM Acadêmico com as atividades descritas
na gestão de projetos; 6) a identificação dos requisitos e recomendações dos programas
utilizados para execução das atividades e 7) a formalização da metodologia BPM Acadêmico.
Destaca-se como resultado a própria formalização da metodologia BPM Acadêmico, que pode
ser aplicada na modelagem de processos de outras instituições, podendo contribuir com os
gestores na difícil tarefa de melhoria de seus processos. Conclui-se que esta pesquisa traz o
debate de conceitos ainda não efetivamente delimitados na literatura em Ciência da Informação,
sobretudo no que se refere à interlocução entre a modelagem de processos de negócio e o fluxo
informacional.
Palavras-chave: Modelagem de processos. Fluxo informacional. Fluxo de processos. Gestão
de projetos. Método 5W2H.
ABSTRACT
The public higher education institutions (IES) have the will to improve their administrative
performance and overcome the adversities faced in their management. However, these
institutions endure difficulties to apply methods capable of getting around those challenges,
mainly for the barriers imposed by a group of norms that rule the same institutions. The
modeling processes can be used to help these institutions, for it consists in identifying,
analyzing, and presenting improvements for the completed projects – like what was done to the
BPM Academic extension project. This modeling project of processes was executed in the
School of Information Science located in Minas Gerais Federal University, a public IES. It has
achieved positive results concerning the improvement of its administrative performance.
Nonetheless, the documentation of the applied procedures was not registered on an official
basis. For that reason, the purpose of this research is to accomplish the official registration of
the methodology, defining it by the BPM Academic methodology. In order to fulfil the required
formalization, this research seeks to identify the activities developed by the BPM Academic
methodology with the appliance of the PMBOK, presenting its requirements and
recommendations. Throughout the research, some studies were consulted, the ones capable of
providing the theoretical background about modeling processes, processes and informational
flow, project management and the 5W2H method. The methodological procedures were based
on the documentary research with its principles established on the reverse engineering in seven
steps: 1) documentary analysis produced by the BPM Academic project; 2) identification of the
activities developed by the BPM Academic project; 3) appliance of the 5W2H method is its
identified activities; 4) identification of the activities concerning the group of processes from
the management of the PMBOK project; 5) correlation between the identified activities from
the BPM Academic project with the activities described on the projects’ management; 6) the
identification of the requirements and recommendations for the execution of the activities and
7) formalizations of the BPM Academic methodology, being this last item the main goal
achieved. It is evident as a result the very formalization of the BPM Academic methodology,
that can be applied in other institutions modeling processes, contributing to the hard task
managers have to improve their processes. It is to be concluded that this research brings forward
the debate regarding the concepts not yet effectively delimited in the academic writings by the
Information Science, especially in relation to the argument between the modeling processes on
business and the informational flow.
Keywords: Process modeling. Informational flow. Process flow. Project management. 5W2H
Method.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1- Exemplo de diagrama 32
FIGURA 2 - Exemplo de mapa 33
FIGURA 3 - Exemplo de modelo 35
FIGURA 4 - Interações entre os grupos de processos em um projeto 45
FIGURA 5 - Método 5W2H 46
FIGURA 6 - Organograma da ECI 50
FIGURA 7 - Etapas do projeto BPM Acadêmico - Operacionalização 54
FIGURA 8 - Equipe do BPM Acadêmico 55
FIGURA 9 - Missão, visão e valores do projeto BPM Acadêmico 58
FIGURA 10 - Criação do logo do projeto 59
FIGURA 11 - Caracterização da pesquisa 63
FIGURA 12 - Exposição das pastas no programa Zotero 68
FIGURA 13 - Procedimentos metodológico aplicados na pesquisa 73
FIGURA 14 - Estrutura de assuntos na pasta compartilhada do projeto BPM Acadêmico 74
FIGURA 15 - Formalização da metodologia BPM acadêmico 119
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - Definições de modelagem de processos 26
QUADRO 2 - Notações de modelagem de processos 27
QUADRO 3 - Descrição dos símbolos e elementos da notação BPMN 29
QUADRO 4 - Componentes do fluxo informacional 40
QUADRO 5 - Grupos e tipos de processos 43
QUADRO 6 - Definições dos termos 5W2H 47
QUADRO 7 - Entregáveis do projeto BPM Acadêmico 57
QUADRO 8 - Identificação e descrição dos documentos analisados do projeto BPM
Acadêmico 77
QUADRO 9 - Aplicação do método 5W2H nas atividades do Projeto BPM Acadêmico 85
QUADRO 10 - Grupo de processos de iniciação 95
QUADRO 11 - Grupo de processos de planejamento 97
QUADRO 12 - Grupo de processos de execução 104
QUADRO 13 - Grupo de processos de monitoramento e controle 108
QUADRO 14 - Grupo de processos de encerramento 112
QUADRO 15 - Síntese dos quadros 10 a 14 - correlação entre PMBOK e projeto BPM
Acadêmico 114
QUADRO 16 - Requisitos e recomendações dos programas 118
QUADRO 17 - Formalização da metodologia BPM Acadêmico 120
LISTA DE ABREVIATURAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas e Técnicas
ABPMP – Association of Business Process Professionals
ANSI – American National Standards Institute
ARIS – Architecture of Integrated Information Systems
BPM – Business Process Management
BPMN – Business Process Model and Notation
Brapci – Base de Dados em Ciência da Informação
CAPES – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CATI – Centro de Apoio à Tecnologia da Informação
CENEX – Centro de Extensão
CI – Ciência da Informação
COEP – Comitê de Ética em Pesquisa
DDP – Divisão de Desenvolvimento de Pessoal
DOTI – Departamento de Organização e Tratamento da Informação
DPM – Divisão de Provimentos e Movimentação
DRH – Departamento de Desenvolvimento de Recursos Humanos
DTGI – Departamento de Teorias e Gestão da Informação
ECI – Escola da Ciência da Informação
EPC – Event-driven Process Chain
ER – Engenharia Reversa
FORPED – Fórum de Pesquisa Discente
GesPública – Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
IDEF – Integrated Definition Language
IES – Instituições de Ensino Superior
ISCAP – Instituto Superior de Contabilidade e Administração do Porto
MEC – Ministério da Educação e Cultura
MHTX – Modelagem Conceitual para Organização e Representação da
Informação Hipertextual
NAPQ – Núcleo de Apoio à Pesquisa
NITEG – Núcleo de Informação Tecnológica e Gerencial
PDF – Portable Document File
PMBOK – Project Management Body of Knowledge
PMI – Project Management Institute
PNG – Portable Network Graphics
PPGCC – Programa de Pós-Graduação Gestão e Organização do Conhecimento
PPGCI – Programa de Pós-Graduação em Ciência da Informação
PRORH – Pró-Reitora de Recursos Humanos
RECRI – Grupo de Pesquisa em Representação de Conhecimento e Recuperação
da Informação
RT – Responsáveis Técnicos
SEI – Sistema Eletrônico de Informações
SIEX – Sistema de Informação da Extensão
UFMG – Universidade Federal de Minas Gerais
UML – Unified Modeling Language
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 16
1.1 Problema e justificativas ......................................................................................... 18 1.2 Objetivos ................................................................................................................... 21 1.2.1 Objetivo geral ............................................................................................................ 22 1.2.2 Objetivos específicos .................................................................................................. 22 1.3 Estrutura da pesquisa .............................................................................................. 22
2 REFERENCIAL TEÓRICO E METODOLÓGICO 24
2.1 Modelagem de Processos ......................................................................................... 25 2.2 Fluxo de Processos e Fluxo Informacional ............................................................ 36
2.3 Gestão de Projeto ..................................................................................................... 41 2.4 Método 5W2H .......................................................................................................... 45
3 AMBIENTALIZAÇÃO DA PESQUISA 49 3.1 Escola da Ciência da Informação – ECI ................................................................ 49 3.2 Projeto BPM Acadêmico ......................................................................................... 51
3.2.1 Escopo do projeto ...................................................................................................... 51 3.2.2 Fases do projeto ......................................................................................................... 52 3.2.3 Equipe do projeto ....................................................................................................... 54
3.2.4 Entregáveis do projeto ............................................................................................... 56
4 METODOLOGIA 62
4.1 Caracterização e delimitação da pesquisa ............................................................. 62 4.2 Coleta de dados: técnica da pesquisa documental ................................................ 63 4.3 Princípios da Engenharia Reversa ......................................................................... 64
4.4 Insumos tecnológicos ............................................................................................... 66 4.4.1 Zotero ......................................................................................................................... 67
4.4.2 Bizagi Process Modeler ............................................................................................. 68 4.5 Procedimentos metodológicos aplicados ................................................................ 69 4.5.1 Etapa 1 – Levantamento documental ......................................................................... 69
4.5.2 Etapa 2 – Identificação das atividades no projeto BPM Acadêmico. ....................... 70 4.5.2.1 Subetapa 1: Identificação e descrição dos documentos selecionados na Etapa 1 ...... 70
4.5.2.2 Subetapa 2: Listagem das atividades identificadas, conforme as
subsequentes ações: .................................................................................................................. 70 4.5.3 Etapa 3 - Aplicação do método 5W2H ...................................................................... 70
4.5.4 Etapa 4 – Identificação das atividades referentes ao grupo de processos da Gestão de
projetos do PMBOK ................................................................................................................. 71 4.5.5 Etapa 5 - Correlacionar as atividades do projeto BPM Acadêmico com as atividades
da Gestão de projetos PMBOK. ............................................................................................... 71
4.5.6 Etapa 6 - Indicar os requisitos e recomendações dos programas utilizados no projeto
BPM Acadêmico ....................................................................................................................... 72 4.5.7 Etapa 7- Formalização da metodologia BPM Acadêmico ........................................ 72
5 RESULTADO E DISCUSSÕES 74 5.1 Resultado da Etapa 1 - Levantamento documental .............................................. 74
5.2 Resultado da Etapa 2 - Identificação das atividades no projeto
BPM Acadêmico ..................................................................................................................... 76 5.2.1 Subetapa 1: Identificação e descrição dos documentos: ........................................... 76 5.2.2 Subetapa 2: Listar as atividades identificadas do projeto BPM Acadêmico ............ 82 5.3 Resultado da Etapa 3 - Aplicação do método 5W2H ............................................ 84 5.4 Resultado da Etapa 4 - Identificação das atividades referentes ao grupo de
processos da Gestão de projetos do PMBOK ....................................................................... 93 5.5 Resultado da Etapa 5 - Correlacionar as atividades do projeto BPM Acadêmico
com as atividades da Gestão de projetos PMBOK .............................................................. 93 5.6 Resultado da Etapa 6 - Indicar os requisitos e recomendações dos programas
utilizados pelo projeto BPM Acadêmico ............................................................................ 117
5.7 Resultado da Etapa 7 – Formalização da metodologia BPM Acadêmico ......... 118
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS 126
6.1 Limitações da Pesquisa .......................................................................................... 127
6.2 Trabalhos Futuros ................................................................................................. 127 6.3 Contribuições da Pesquisa .................................................................................... 127
REFERÊNCIAS 129
ANEXO A – PLANILHA DE PAPÉIS E RESPONSABILIDADES 136 ANEXO B – CRONOGRAMA DO PROJETO 137 ANEXO C – DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS 139
ANEXO D – FLUXOGRAMA DE UM PROCESSO 140
ANEXO E – MANUAL 141
ANEXO F – LIÇÕES APRENDIDAS 142
16
1 INTRODUÇÃO
As Instituições de Ensino Superior (IES) brasileiras têm como missão a prestação de
serviços educacionais de nível superior para a sociedade, promovendo a geração de mão de
obra especializada e estudos científicos para o desenvolvimento econômico e tecnológico do
país (MAGALHÃES et al., 2010). De acordo com dados de 2020 do Ministério da Educação e
Cultura (MEC), o Brasil dispõe de 2.3641 IES, que oferecem mais de 33 mil cursos de
graduação, prestando serviços e projetos educacionais e sociais para o país, atendendo ao tripé:
pesquisa, ensino e extensão (BRASIL, 2020).
Conforme levantamento de dados realizado no site do MEC (BRASIL, 2020), existem
duas categorias administrativas utilizadas pelo Governo Federal em relação às IES existentes:
a) públicas, podendo ser municipais, estaduais ou federais; e, b) privadas, sem fins lucrativos
ou com fins lucrativos. Além dessa classificação, o MEC ainda categoriza as IES em relação
ao tipo de organização acadêmica, podendo ser: escola, faculdade, centro universitário ou
universidade.
As instituições particulares ou privadas possuem uma gestão administrativa dinamizada
devido à autonomia de sua gestão e independência quanto ao uso de seus recursos financeiros.
Já as públicas são instituições sem fins lucrativos, com o direcionamento da administração
voltada para a produção de conhecimento científico e com responsabilidades sociais, sendo uma
delas a busca de melhorias para a sociedade (ROSA, 2004).
No contexto contemporâneo em que mercado, governo e sociedade exigem melhorias
na prestação de serviços e maior transparência nos processos e atividades desenvolvidas, “[...]
os administradores encontram-se sob constante pressão no sentido de melhorar o desempenho
das instituições, de modo a satisfazer os vários stakeholders – cidadãos, servidores, governo,
sociedade – e aumentar a eficácia e a eficiência dos processos” (BIAZZI, 2007, p. 20). Tal
cenário evidencia a procura dos gestores por métodos, técnicas e ferramentas que os auxiliem
na gestão de seus processos de negócio e em sua consequente e contínua melhoria.
As IES privadas, por atuarem em um mercado mais competitivo, isto é, por terem como
concorrentes, instituições com características e performance semelhantes e por terem uma
administração mais flexível, que pode direcionar a gestão conforme interesses próprios,
1 Dados retirados do site cadastro nacional de cursos e instituições de educação superior cadastro e-MEC
(BRASIL, 2020).
17
possuem maior facilidade para investir em práticas que as auxiliem a tornar sua gestão mais
eficiente (MEYER; MUGNOL, 2004). Podem, inclusive, contratar profissionais especialistas,
para facilitar o processo de mudanças na gestão de processos e implementação de novas práticas
nas referidas instituições.
Já nas IES públicas, principalmente as universidades, os gestores têm que agir de acordo
com leis e normas. Segundo Rosa (2004), as IES públicas são consideradas muito complexas
em razão do seu caráter público, pois são submetidas às normas burocráticas e leis que regem
as instituições de administração pública no Brasil. Tal fato não exclui que essas instituições não
possuam incentivos para melhorar a qualidade dos serviços prestados pelo governo. Pode-se
tomar como exemplo o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
(GesPública), publicado em fevereiro de 2005 pelo Decreto nº 5.378 (revogado pelo Decreto nº
9.094/2017) com a finalidade de “[...] apoiar o desenvolvimento e a implantação de soluções
que permitam um contínuo aperfeiçoamento dos sistemas de gestão das organizações públicas
e de seus impactos junto aos cidadãos” (BRASIL, [entre 2005-2017]).
Um dos instrumentos sugeridos no GesPública é a gestão de processos que permite
projetar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e, assim, detectar os pontos de
melhorias nos processos para aumentar a eficiência e a transparência das instituições, além de
possibilitar resultados positivos para melhorar o atendimento das demandas da sociedade
(KOCH, 2016). Utilizando-se de técnicas e ferramentas de aperfeiçoamento, a gestão de
processos tem o intuito de otimizar os resultados obtidos pelas organizações, por meio da
melhoria de seus processos de negócio (DANDA, 2011).
A importância da gestão de processos para as instituições decorre do fato de possibilitar
o gerenciamento de atividades, assim como de pessoas responsáveis direta e indiretamente pela
execução das atividades e tarefas que compõem os processos. Acredita-se que, por meio do
Business Process Management (BPM), traduzido no Brasil como Gestão de Processo de
Negócio, uma organização pode criar processos de alto desempenho, que funcionem com custos
mais baixos, maior velocidade, maior acurácia, melhor uso de ativos e maior flexibilidade
(AGANETTE; MACULAN; LIMA, 2018).
Para alcançar resultados promissores, o BPM tem como etapa fundamental a
modelagem de processos, que consiste na criação de uma representação dos processos
praticados em uma instituição, de modo completo e preciso (ABPMP, 2013). A modelagem de
processos possui o propósito de “[...] fornecer uma visão simplificada, mas integrada, dos
processos da organização para uma finalidade predeterminada” (CAVALCANTI, 2017, p. 9).
18
Assim, a implementação da modelagem de processos em uma IES é uma ação que pode trazer
resultados positivos imediatos, uma vez que proporciona uma visão geral dos processos a fim
de estabelecer melhorias em sua gestão.
Em busca de ter uma visão geral de seus processos e consequentemente poder realizar
análises e proposições de melhorias, atividades e registros informacionais, a direção da Escola
da Ciência da Informação (ECI), da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), patrocinou
um projeto, cujo escopo consiste na modelagem e documentação de seus processos.
Assim, por meio de parceria com alguns docentes e discentes da escola, em outubro de
2017, teve início o projeto de extensão2 denominado “BPM Acadêmico: Mapeamento e
modelagem de processos” (BPM Acadêmico). Com duração de 27 meses, esse projeto teve
como objetivo: levantar, mapear, revisar e reestruturar os processos, isto é, realizar a
modelagem de processos de cada setor da instituição, visando levantar os processos existentes,
mapeá-los e propor melhorias, com intuito de aprimorar seu desempenho e de suas respectivas
atividades, registrar o conhecimento existente e, consequentemente, aperfeiçoar o atendimento
à comunidade acadêmica.
Como membro efetivo do projeto desde fevereiro de 2018, no início de sua
operacionalização, a autora atuou como analista de processos e apoio à coordenação para o
desenvolvimento das atividades de gestão e controle do projeto. A experiência vivida
evidenciou o problema de pesquisa discutido na seção a seguir.
1.1 Problema e justificativas
BPM é uma disciplina que busca alinhar os processos de negócio de uma instituição
com seus objetivos estratégicos, fornecendo ferramentas, técnicas e metodologias que
subsidiem a descrição dos processos de negócio até alcançarem uma melhoria contínua
(CONFORT, 2016). A fim de esclarecer e delimitar a presente pesquisa, adota-se o conceito de
BPM, fornecido por Hamanaka (2019), elaborado a partir dos estudos de Hammer (2013),
Baldam et al. (2007) e da Associação de Profissionais de Gestão de Processos de Negócio –
ABPMP (2013):
2 Projetos de extensão são processos interdisciplinares educativos, culturais, científicos e políticos com objetivo
focalizado, integrando o ensino e a pesquisa, que promovem a interação transformadora entre universidade e outros
setores da sociedade. (UFMG, 2012)
19
[...] conjunto de etapas, (como por exemplo, a etapa de planejamento,
modelagem dos processos atuais, análise dos processos, modelagem dos
processos futuros, implementação dos processos otimizados e o
monitoramento e controle dos processos) com procedimentos bem definidos
com o objetivo de melhorar o desempenho estratégico, tático e operacional de
uma organização (HAMANAKA, 2019, p. 27).
A partir dessa definição, entende-se que para que uma instituição implemente o BPM, é
necessário considerar as etapas citadas, desde o planejamento até o monitoramento, de maneira
cíclica. Para tal prática é essencial uma mudança de maneira significativa na gestão da
instituição, no entanto, a implementação de BPM, demandará a composição e capacitação de
uma equipe especializada para modelagem e monitoramento dos processos, uma vez que esses
processos sofrem contínua influência do ambiente interno e externo.
A modelagem dos processos atuais (as-is), análise dos referidos processos e o redesenho
desses processos, com proposições de melhoria, a serem implementadas no futuro (to-be),
foram escopo do projeto BPM Acadêmico. Escopo este que teve como objetivo auxiliar no
possível processo de transição da instituição, em que se busca uma gestão por processos,
horizontalizada, em detrimento da gestão funcional, verticalizada, tendo como principal
instrumento, o BPM. Para que essa transição seja realizada, são necessárias outras ações, uma
vez que “[...] fazer modelagem de processos (representação em fluxos) simplesmente não é
BPM. O BPM envolve um contexto mais amplo [...] está relacionado a um programa efetivo de
melhoria e alinhamento de toda a organização” (SILVA, 2017, p. 105).
Hamanaka (2019) evidenciou que, apesar da existência de muitas metodologias de
BPM, estas se encontram isoladas, não havendo uma única metodologia abrangente e holística
que possa ser generalizada para aplicação em diversas instituições. Esse fato foi observado
empiricamente, quando houve a necessidade de desenvolver uma metodologia própria para ser
aplicada no Projeto BPM Acadêmico, executado na ECI/UFMG, já que não havia, naquele
momento, um conjunto de procedimentos metodológicos específicos adequados à instituição
de ensino em questão.
Assim, a metodologia aplicada no projeto BPM Acadêmico foi construída a partir das
melhores práticas de mercado, no que tange à modelagem de processos. À medida que o
planejamento e a execução avançavam, redefinia-se, aprimorava-se, adaptava-se a metodologia,
de acordo com a necessidade e as especificidades do projeto. Tal contexto favoreceu para que
o percurso metodológico do projeto BPM Acadêmico de modelagem dos processos não tivesse
sido documentado. O que justifica, neste estudo, a formalização da metodologia do projeto
20
BPM Acadêmico, em busca de proporcionar clareza e padronização para sua aplicação. Nesta
pesquisa, o conceito formalização está relacionado ao ato de documentar, definir e padronizar
a metodologia aplicada no projeto BPM Acadêmico, para que facilite sua replicação em
diferentes contextos que necessitem da implementação de práticas de BPM, especificamente da
modelagem de processos.
Durante as fases de planejamento e operacionalização do projeto BPM Acadêmico,
produziram-se documentos, aplicaram-se métodos e técnicas, levantaram-se e definiram-se
programas para realização da modelagem de processos na ECI e no Departamento de
Desenvolvimento de Recursos Humanos (DRH) da Pró-Reitoria de Recursos Humanos
(PRORH) da UFMG, o que, acredita-se, pode contribuir para o aumento da eficiência e eficácia3
nos processos de maneira geral e auxiliar na implementação dos processos no Sistema
Eletrônico de Informações (SEI), utilizado pela universidade.
O projeto BPM Acadêmico teve como principal resultado a modelagem de 582
processos, sendo 414 processos e 97 subprocessos das áreas meio e finalísticas da ECI e 28
processos e 41 subprocessos da Divisão de Desenvolvimento de Pessoal (DDP) e da Divisão de
Provimento e Movimentação (DPM), setores da PRORH. Além da representação em linguagem
Business Process Model and Notation (BPMN) dos referidos processos, foram gerados manuais
descritivos para cada setor, com intuito de documentar os processos de negócios existentes.
Ter como resultado tais entregáveis, deixa claro que a formalização das etapas da
metodologia empregada não foi realizada, uma vez que não fazia parte do escopo do projeto.
Diante disso, considera-se que a formalização de tal metodologia trará ganhos no que se refere
ao seu reuso, principalmente, no que diz respeito à facilidade de replicação do método, que
garantirá otimização de recursos humanos e financeiros. E ainda facilitará sua aplicação em
outras instituições com objetivo de realizar a modelagem dos processos, que segundo Teixeira
e Aganette (2019), pode trazer benefícios como o entendimento dos processos e dos fluxos
documentais realizados, a identificação de possíveis melhorias e a compreensão da instituição
por meio dos processos. Segundo Miranda (2010), um dos fatores que explica o interesse pela
modelagem de processos é o crescimento de exigências quanto à transparência nas transações
executadas pelas organizações. Além de questões como: cobranças por responsabilidade social;
3 Os conceitos de eficácia e eficiência possuem características diferentes, mas que se complementam. A eficácia é
a qualidade daquilo que se produz e eficiência é capacidade de se fazer algo com o mínimo de desperdício e
máxima produtividade, e a junção de ambos seria a máxima produtividade com qualidade (ROBALO, 1995).
21
intensa evolução da tecnologia da informação; e necessidade de dar um papel mais relevante
aos usuários dos sistemas, reconhecendo-os como responsáveis pelos processos.
Durante as fases de planejamento e execução do projeto BPM Acadêmico, foi relevante
a utilização de práticas oriundas de diferentes metodologias, tais como a BPM e a gestão de
projetos, por se tratar de um cenário peculiar. Assim, o BPM foi o instrumento norteador para
a definição das diretrizes e etapas necessárias para realização da modelagem de processos.
Enquanto a metodologia de gestão de projetos foi utilizada para possibilitar a identificação dos
ajustes a serem feitos, questionar sobre os procedimentos utilizados durante o projeto e a
estratégia adotada para garantir um melhor desempenho (ARMANI, 2004).
A formalização da metodologia BPM Acadêmico, proposta do presente estudo, exigiu
que as etapas e entregáveis de cada uma das fases do projeto, fossem revisitadas e para tal,
utilizou-se tanto os princípios da engenharia reversa, quanto a análise de documentos a fim de
definir as atividades que compõem tal metodologia. Além disso, aplicou-se o método 5W2H
que, permite organizar e estruturar as ações, processos ou projetos por meio de perguntas diretas
(o quê; quem; quando; onde; por quê; quanto; e, como) sendo suas respostas, as principais
informações para estruturar a execução do que se pretendente, nas principais atividades e
critérios considerados em cada fase, para em seguida correlacionar as diretrizes da gestão de
projetos do guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK) com as atividades
desenvolvidas nas fases de planejamento e execução no projeto BPM Acadêmico. Essa
trajetória empreendida permite que os gestores e servidores administrativos que buscam
mecanismos de gestão eficientes possam aplicar a metodologia de maneira sistematizada.
Acredita-se que, após ser formalizada, a metodologia de modelagem de processos BPM
Acadêmico, não se limitará ao contexto das IES públicas, ambiente onde foi implementada e
homologada inicialmente, sendo possível sua aplicação em outros tipos de IES e em instituições
que atuem em outros segmentos de mercado.
Com base no exposto, este estudo busca responder à seguinte questão de pesquisa: como
formalizar a metodologia BPM Acadêmico, com completude e detalhamento de seus
procedimentos, para que possa ser reaplicada em outras instituições e/ou organizações?
1.2 Objetivos
Nesta seção apresentam-se os objetivos geral e específicos que norteiam a pesquisa.
22
1.2.1 Objetivo geral
Formalizar os procedimentos da metodologia de modelagem de processos BPM
Acadêmico, a partir das ações desenvolvidas no projeto realizado na ECI/UFMG e da sua
correlação com as diretrizes da gestão de projetos do PMBOK.
1.2.2 Objetivos específicos
• Aplicar conceitos de modelagem de processos e fluxos informacionais na formalização
da metodologia BPM Acadêmico.
• Identificar e descrever as ações desenvolvidas, os documentos elaborados, as atividades,
os procedimentos e as técnicas executadas no projeto BPM Acadêmico, por meio do
emprego do método 5W2H.
• Analisar, descrever e sistematizar as diretrizes propostas pela gestão de projetos do
PMBOK.
• Correlacionar as diretrizes propostas na gestão de projetos do PMBOK com as
atividades executadas no projeto BPM Acadêmico.
1.3 Estrutura da pesquisa
Para atender aos objetivos propostos nesta pesquisa, o estudo foi organizado conforme
os seguintes capítulos: (1) introdução, que apresenta a temática mais abrangente da modelagem
de processos, destacando os tipos de IES e o contexto em que elas estão inseridas, incluindo: a)
o problema identificado e as justificativas que evidenciam os possíveis benefícios em formalizar
uma metodologia de modelagem de processos já aplicada no projeto BPM Acadêmico e b) os
objetivos da pesquisa que orientam a realização deste estudo; (2) referencial teórico e
metodológico com a apresentação dos conceitos de modelagem de processo, fluxos de
processos e fluxos informacionais, além da explanação sobre a gestão de projetos do PMBOK
e do método 5W2H como instrumentos para formalização da metodologia BPM Acadêmico;
(3) ambientação da pesquisa, com a apresentação da ECI, como exemplo de IES pública e a
descrição do projeto BPM Acadêmico para a contextualização dos documentos que foram
analisados para a formalização da metodologia; (4) a metodologia caracterizada e delimitada,
sendo descritos os instrumentos, a técnica da pesquisa documental aliada ao princípio da
23
engenharia reversa; os insumos tecnológicos utilizados; e os procedimentos metodológicos
aplicados; (5) resultados e discussões finais, revelando os quadros para a formalização e suas
respectivas análises; e, finalmente, o capítulo (6) em que são tecidas considerações finais
contendo as limitações da pesquisa, bem como suas contribuições e possibilidades de projeções
futuras.
24
2 REFERENCIAL TEÓRICO E METODOLÓGICO
O desenvolvimento desta pesquisa engloba um conjunto de noções debatidas na Ciência
da Informação, em especial no Programa de Pós-Graduação em Gestão e Organização do
Conhecimento, a exemplo dos estudos de Hamanaka (2019), Lara (2020) e Bueno (2020), que
trazem conceitos como processo, gestão de e por processos, BPM, entre outros. Alguns desses
conceitos serão retomados nesta pesquisa, de maneira sucinta, com ênfase em: modelagem de
processos, fluxos de processos e fluxos informacionais, com o objetivo de solidificar
concepções já discutidas, apresentando suas definições, descrevendo as principais
características e exemplificando sua aplicação.
O referencial metodológico será abordado a partir de conceitos e características da
gestão de projetos, de acordo com o PMBOK4 e com o método 5W2H. O primeiro item se
aplica, na medida em que a prática da gestão de projetos foi utilizada no projeto BPM
Acadêmico para planejar, identificar e controlar as atividades realizadas durante o projeto. Já o
método 5W2H, será adotado para detectar e detalhar, de maneira objetiva, todas as ações que
foram desenvolvidas, a partir do mapeamento nos documentos analisados e selecionados.
A pesquisa bibliográfica realizada para compor este capítulo foi alinhada à revisão
narrativa da literatura, apropriada para discutir o estado da arte de determinados assuntos
(VOSGERAU; ROMANOWSKI, 2014) e se constituiu na busca de artigos, teses, dissertações
e livros, que possuem conceitos para subsidiar o referencial teórico e metodológico. Para tal,
utilizou-se como fontes de informação duas bases de dados: a) Base de Dados em Ciência da
Informação (Brapci), que apresenta como tema principal a Ciência da Informação (CI),
mantendo interlocução com outras áreas do conhecimento como: administração, engenharia de
produção, entre outros. Nesta base foram recuperados em torno 120 artigos científicos e o b)
Catálogo de Tese e Dissertações da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível
Superior (CAPES), que acessa de maneira on-line várias bases de dados que disponibilizam o
acesso a teses e dissertações produzidas no Brasil. Recuperaram-se aproximadamente 150
estudos em relação aos conceitos tratados nesta pesquisa. A linha de corte temporal foi definida
considerando-se o período de 1980 a 2020, pois, segundo Brocke e Rosemann (2013), a partir
de 1980 começaram os estudos sobre gestão de processos de negócios, tema principal que
contempla os conceitos discutidos nesta pesquisa. As áreas de amplitude abarcadas nas bases
4 De acordo com 5ª edição do PMBOK
25
de dados Brapci e no Portal CAPES foram: Administração, Ciência da Informação e Engenharia
de Produção.
2.1 Modelagem de Processos
Dentro da modelagem de processos, faz-se necessário delimitar o conceito do termo
“processo”, que consiste em “[...] um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de
entradas e que cria uma saída de valor para o cliente.” (HAMMER; CHAMPY, 2014, p. 24).
Esse termo também pode ser definido como:
Um conjunto finito, sequencial e ordenado de passos que devem ser
executados para transformar um insumo (uma entrada) em algo útil (uma
saída), válido, que atenda a especificação predefinida (parâmetros, dimensões,
prazos etc.) Nesse sentido, ele é repetido por pessoas ou por máquinas e vai
ao encontro de requisitos da organização previamente programados, de forma
que seu desempenho possa ser avaliado diante do objetivo geral estabelecido.
(WILDAUER; WILDAUER, 2015, p. 21)
Com isso, entende-se que o processo determina o funcionamento e o caminho das
atividades realizadas nas instituições. Esse é o ponto principal para se ter uma visão sistêmica
da mesma ao ser associado a um sistema em que a análise das partes e suas interações propiciam
uma visão do todo, identificando também as possíveis influências internas e externas que podem
alterar o funcionamento do sistema ou da própria instituição (MARTINELLI et al., 2006). A
respeito da importância de se detectar os processos desenvolvidos em uma instituição, destaca-
se o seguinte trecho:
Os processos, por sua natureza sistêmica, guardam forte relação com outros
elementos conceituais. Aqui podem ser destacados a estratégia, a estrutura
organizacional, o desempenho, os conhecimentos e informações, as
competências individuais, a tecnologia e a cultura organizacional. (PAIM et
al., 2009, p. 52)
A partir da demonstração sobre a importância dos processos para as instituições, a
prática de efetuar a modelagem de processos, a identificação dos fluxos de processos e fluxos
informacionais podem oferecer insumos para evidenciar os problemas na rotina processual e
embasamento para indicar melhorias aos processos desenvolvidos em IES de maneira pontual.
26
A modelagem está relacionada à identificação, análise, e redesenho de processos com o
apoio de ferramentas que auxiliem em sua representação, a partir de uma linguagem específica.
Segundo Maranhão e Macieira (2011, p. 83), a modelagem é “[...] o conjunto de atividades
necessárias para redesenhar e documentar os processos de trabalho anteriormente mapeados.”
Nesta definição, evidencia-se que o mapeamento de processos é uma das atividades realizadas
durante a modelagem de processos. O QUADRO 1 apresenta definições de modelagem de
processos que facilitam a exposição de alguns conceitos, sob a perspectiva de autores
relevantes.
QUADRO 1 -
Definições de modelagem de processos
Ano Autor Definição
2012 BARBARÁ “Modelagem é a visão da empresa por meio da construção de
diagramas funcionais sobre o comportamento de seus processos.” (p.
218).
2013 ABPMP “Modelagem de processos de negócio é o conjunto de atividades
envolvidas na criação de representações de processos de negócios
existentes ou propostos.” (p. 72).
2017 CAVALCANTI “Modelagem dos processos visa representar graficamente, através do
mapeamento, da análise e do redesenho, o encadeamento de
atividades que formam um processo, mostrando as dimensões de
interesse conforme os objetivos.” (p. 9)
2017 FERREIRA; SOUZA “A modelagem de negócio é um fator fundamental para o sucesso do
BPM. Com a modelagem de negócio é possível identificar, analisar e
melhorar os processos de negócio da organização, trazendo um
melhor juízo do negócio como ele é e como ele deve ser. Essa
identificação permite testar as melhorias sugeridas antes de
implementá-las, verificando se elas irão prover os resultados
desejados” (p. 2).
2020 AGANETTE “O mapeamento de processo é uma das etapas da modelagem de
processo, ou seja, uma etapa de representação. A modelagem de
processos possui outras etapas que vão além da representação dos
processos, contempla outros elementos, tais como, definição de
requisitos, definição de metadados, indexadores, tipos documentais,
templates, papéis, responsabilidades etc.” (p. 192).
Fonte: Elaborado pela autora.
A partir das definições expostas no QUADRO 1, é possível afirmar que a modelagem
de processos pode ser caracterizada como um conjunto de atividades necessárias para
identificar, analisar e propor modificações para a melhoria no desenvolvimento dos processos
27
de uma instituição, dentre estas uma IES. Segundo Wildauer e Wildauer (2015), o resultado da
modelagem de processos pode ser direcionado para a apresentação de alternativas de soluções
para problemas identificados na análise dos processos, com o propósito de realizar mudanças e
melhorias.
Existem algumas notações específicas que facilitam a aplicabilidade da modelagem de
processos e que podem variar de acordo com o objetivo que se quer atingir e a estrutura da
organização. De acordo com o BPM CBOK, versão 3.0, existem seis tipos de padrões de
notações utilizadas para modelar processos, conforme mostra o QUADRO 2.
QUADRO 2 -
Notações de modelagem de processos
Notação Descrição
BPMN (Business Process
Model and Notation)
Padrão criado pelo Object Management Group, útil para apresentar
um modelo para públicos-alvo diferentes.
Fluxograma Originalmente aprovado como um padrão ANSI (American National
Standards Institute), inclui um conjunto simples e limitado de
símbolos não padronizados; facilita entendimento rápido do fluxo de
um processo.
EPC (Event-driven Process
Chain)
Desenvolvido como parte da estrutura de trabalho ARIS (Architecture
of Integrated Information Systems), considera eventos como “gatilhos
para” ou “resultados de” uma etapa do processo; útil para modelar
conjuntos complexos de processos.
UML (Unified Modeling
Language)
Mantido pelo Object Management Group, consiste em um conjunto-
padrão de notações técnicas de diagramação orientado à descrição de
requisitos de sistemas de informação.
IDEF (Integrated Definition
Language)
Padrão de Federal Information Processing Standard dos EUA que
destaca entradas, saídas, mecanismos, controles de processo e relação
dos níveis de detalhe do processo superior e inferior; ponto de partida
para uma visão corporativa da organização.
Value Stream Mapping Do Lean Manufacturing, consiste em um conjunto intuitivo de
símbolos usados para mostrar a eficiência de processos por meio do
mapeamento de uso de recursos e elementos de tempo.
Fonte: ABPMP (2013, p. 79)
De acordo com a associação ABPMP (2013), a notação Business Process Model and
Notation (BPMN) constitui-se em um conjunto significativo de símbolos para descrever as
atividades e seus fluxos, podendo destacar as relações que se sucedem em uma instituição para
realização dos processos. Além disso, a notação consegue atender à demanda de diferentes
28
instituições e aspectos desenvolvidos nos processos, sendo, portanto, utilizada para realizar a
modelagem de processos no projeto BPM Acadêmico.
Em contrapartida, o fluxograma possui um conjunto de símbolos mais simples e não
padronizados que facilitam a rápida captura de um fluxo de processos, porém sem um
detalhamento exaustivo. O EPC pode variar o nível de detalhamento, e “[...] varia do muito
simples ao mais complexo e descreve eventos desencadeantes ou resultantes de uma etapa do
processo” (ABPMP, 2013 p. 85), tendo como foco enfatizar as principais atividades e a relação
lógica entre elas.
A notação UML também pode ser conceituada como uma linguagem-padrão para a
produção em relação à estrutura de projetos de software, podendo ser empregada para a
visualização, especificação, construção e documentação de produtos que façam uso de sistemas
complexos de software (BOOCH, 2012). Assim, está direcionada para o desenvolvimento de
requisitos para sistemas de informação, ao descrever relacionamentos entre os elementos que
interagem e constituem o sistema (ABPMP, 2013). Outra notação, identificada no QUADRO
2, é a IDEF, conceituada como “[...] uma notação e técnica que fazem parte da metodologia
para definir processos de trabalho e sistemas de informação em ambiente de manufatura”
(ABPMP, 2013, p. 88).
Por fim, é apresentada a notação Mapeamento do fluxo de valor (Value Stream
Mapping) que tem como diferencial a possibilidade de representar custos, recursos e elementos
de tempo em um modelo de processo. Cada notação apresentada corrobora com a especificidade
da instituição e com a finalidade que se pretende alcançar com a modelagem, podendo ser
utilizadas uma ou mais notações em uma mesma modelagem para realizar as ações necessárias
e, assim, atingir o objetivo proposto.
A notação utilizada para modelagem dos processos de negócio da ECI, escopo do
projeto BPM Acadêmico, foi a BPMN (Business Process Modeling Notation). Tal escolha se
deu por se tratar de uma notação padronizada, de fácil compreensão, e que permite uma
representação detalhada e ampla dos processos diagramados. A modelagem BPMN foi
desenvolvida para proporcionar aos usuários uma notação padronizada e aberta, livre de
royalties, facilitando a representação dos processos analisados e destes para processos
informatizados (BPMN, 2007). A referida notação também foi utilizada para ilustrar o percurso
metodológico desta pesquisa conforme FIGURA 11. O QUADRO 3 apresenta e descreve, de
modo sucinto, os principais símbolos e os respectivos elementos que compõem a notação
BPMN.
29
QUADRO 3 -
Descrição dos símbolos e elementos da notação BPMN
Símbolo Elemento e descrição
Eventos - podem ser de início (círculo verde), fim
(círculo vermelho) e intermediários (círculo
amarelo). São identificados como algo que ocorre
nos processos nos períodos indicados.
Gateway (condicionante) - controla as interações do
fluxo, com a indicação de caminhos alternativos ou
paralelos.
Atividades ou tarefas - são ações realizadas para
atingir os objetivos dos processos.
Subprocessos - são um conjunto de atividades para
um propósito específico.
Repositório de dados (banco de dados, sistemas de
arquivo).
Pools e Lane – “piscinas” que representam entidades
e “raias” que representam setores ou departamentos.
Objetos de dados - documentos ou sistemas.
Anotação - forma de acrescentar informações
adicionais.
Fonte: Projeto BPM Acadêmico, adaptado pela autora.
30
Existem vários programas que utilizam a notação BPMN para a modelagem de
processos, tais como WBI Modeler (IBM), ARIS Business Architect (IDS Scheer), Intalio
Designer, TIBCO Business Studio, iGrafx e Savvion Process e Bizagi Process Modeler
(RODRIGUES, 2015). Tanto para o desenho dos processos do projeto BPM Acadêmico, quanto
para representação do percurso metodológico desta pesquisa, foi utilizado o Bizagi Process
Modeler, conforme descrito na seção 4.4 de insumos tecnológicos (subseção 4.4.2 Bizagi
Process Modeler).
A partir do objetivo para qual se pretende realizar a modelagem de processos é
necessário identificar qual ou quais programas serão utilizados para sua execução e as diretrizes
que irão orientar todas as etapas da modelagem. Além disso, a importância de realizar a
modelagem de processos em uma instituição se encontra na possibilidade de visualizar os
principais problemas que podem ocorrer durante a execução dos mesmos e pode repercutir na
proposição de mudanças pontuais para identificar melhorias no desempenho dos processos da
instituição.
Na literatura, de acordo com ABPM (2013) e Baldim et al. (2007), é apresentada uma
similaridade entre os conceitos de mapeamento e modelagem de processos, ao contrário do que
é adotado nesta pesquisa, que considera o mapeamento como uma etapa da modelagem de
processo (PAVANI; SCUCUGLIA, 2011). Com intuito de debater de maneira mais detalhada
sobre os dois conceitos, se faz necessário apresentar o conceito de mapeamento.
Segundo Wildauer e Wildauer (2015), o mapeamento de processos pode ser considerado
uma ferramenta administrativa. Tem por finalidade identificar o conjunto de atividades que
compõem o processo, a partir da descrição de suas tarefas, ações e seus respectivos
responsáveis. Para melhorar a compreensão e facilitar a exposição de melhorias em um
processo, é possível elaborar um desenho ou figura do mesmo e, assim, realizar modificações
significativas para torná-lo mais eficiente e eficaz. Concordando com essa definição,
mapeamento também pode ser conceituado como:
O conhecimento e a análise dos processos e seu relacionamento com os dados,
estruturados em uma visão do topo (top down), da organização para sua base,
até um nível que permita perfeita compreensão das atividades (processos)
realizadas no escopo organizacional selecionado para análise.
(MARANHÃO; MACIEIRA, 2011, p. 65).
Ao mapear o negócio da instituição, é primordial que ela seja conhecida e entendida em
sua totalidade. Para isso, define-se, inicialmente, sua cadeia de valor que, segundo Porter (1990,
31
p. 31), “[...] desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se
possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de
diferenciação”. A partir dessa decomposição, é possível especificar os principais processos
desenvolvidos na instituição para que seja possível classificá-los como: processos de gestão,
relacionados a ações executadas pelos gestores da instituição; processos finalísticos que
caracterizam a ação da empresa; e processos organizacionais que dão suporte para os anteriores.
Feita tal distinção e classificação dos processos, ou seja, definida a cadeia de valor da
instituição, priorizam-se e elegem-se os processos que comporão o escopo inicial do
mapeamento (FERREIRA, 2013).
Para a caracterização do mapeamento, Cavalcanti (2017) apresenta um conjunto de
quatro macro atividades que compõem o mapeamento: a) análise documental, que objetiva
detectar a estrutura organizacional, as regras e as diretrizes que orientam a instituição, bem
como os principais fundamentos operacionais, como leis e normas que regulamentam as
atividades realizadas; b) desenho, que permite a representação das atividades e sua sequência
de execução a fim de atingir o resultado esperado; c) fatores de desempenho dos processos,
que são pontos importantes a serem observados para a definição de indicadores futuros, mas
que são variáveis de acordo com o objetivo que a instituição deseja alcançar; e d) constatações,
riscos e impactos, que consiste em identificar os problemas, as dúvidas, riscos e demais eventos
que possam causar desvios positivos ou negativos na operacionalização dos processos. A partir
desta macro atividade, é possível orientar o mapeamento de processos de maneira mais efetiva
e coerente com os processos desenvolvidos nas instituições.
Para realizar o mapeamento de processos, pode-se utilizar instrumentos como
diagramas, mapas e modelos, sendo que cada um deles possui um nível de detalhamento e pode
ser designado a um propósito específico. Segundo ABPMP (2013), o diagrama é utilizado para
descrever e entender as principais atividades do processo, porém, sem detalhar as interações
dos setores, ou partes documentais do processo, entre outros aspectos. O mapa pode propiciar
uma visão mais completa dos principais componentes do processo com mais detalhes do que o
diagrama, tais como atores, eventos e resultados. Enfim, o modelo pode representar um
determinado estado de negócio, já que é possível identificar as relações entre os diferentes
níveis de processos e seus relacionamentos dentro da instituição.
A FIGURA 1 representa um diagrama simples, usado para a identificação e o
entendimento das atividades de um processo, sem especificar o nível de detalhes da interação
entre os setores de uma instituição, ou do fluxo documental vinculado ao processo.
32
FIGURA 1- Exemplo de diagrama
Fonte: DIAS (2004)
Na FIGURA 2, a representação é de um mapa, que consta de elementos mais
sofisticados, com a apresentação de setores e suas interações, propiciando, assim, uma visão
dos principais componentes do processo, tais como atores, eventos e resultados, de modo mais
detalhado do que o diagrama da FIGURA 1.
33
FIGURA 2 - Exemplo de mapa
Fonte: DIAS (2004)
34
Na FIGURA 3, o exemplo é de um modelo, que contém mais detalhes sobre o processo
e a especificação de todas as interações, permitindo, assim, representar o estado de negócio.
Por meio do modelo, é possível identificar as relações entre os diferentes níveis de processo e
seus relacionamentos dentro da instituição.
35
FIGURA 3 - Exemplo de modelo
Fonte: DIAS (2004)
36
Observando-se as FIGURAS 1, 2 e 3, é possível perceber um aumento gradativo no
nível de especificação, detalhamento e uso de diferentes símbolos para cada tipo de
representação gráfica, o que possibilita o acréscimo significativo da quantidade de informações.
Para se definir qual o instrumento será mais adequado para realizar a etapa de mapeamento de
processos é necessário, primeiramente, identificar o objetivo a ser alcançado com o projeto de
modelagem e, assim, definir qual recurso visual (diagrama, mapa ou modelo) melhor atenderá
às expectativas da instituição. Ressalta-se que a importância da realização da etapa de
mapeamento de processos de modo estruturado, detalhado e com qualidade, irá produzir o
conteúdo necessário para realização das próximas etapas da modelagem de processos, que tem
em vista (para) a promoção de mudanças organizacionais e tomadas de decisões significativas
pela gestão.
Outra característica do mapeamento de processos é a relação dessa atividade com o
levantamento de dados ou informações sobre os processos. Segundo Aganette, Maculan e Lima
(2018), o mapeamento de dados ou informações é um dos elementos mais importantes nesse
trabalho, pois permite evidenciar as necessidades informacionais dos funcionários da instituição
que dependem dessas informações para executar suas atividades. Diante disso, acredita-se que
o mapeamento de dados ou informações e o mapeamento de processos são complementares, e
tal complementaridade é essencial para a modelagem na gestão por processos, pois, a partir da
realização combinada dessas ações, torna-se possível identificar todas as atividades
desenvolvidas e as informações necessárias.
2.2 Fluxo de Processos e Fluxo Informacional
Para evidenciar a relação existente entre os conceitos de fluxo de processos e fluxo
informacional na gestão de processos, é necessário, primeiramente, definir o termo “fluxo”.
Segundo o dicionário Michaelis, a definição é “escoamento ou movimento contínuo que segue
um curso, uma corrente” (FLUXO, 2021). Portanto, fluxo é algo contínuo e que pode ser
submetido a alterações, de acordo com o contexto em que está inserido.
Partindo dessa definição, o conceito de fluxo de processos também carrega em si a ideia
de movimento contínuo. Segundo ABPMP (2013, p. 423), fluxo de processos é a “[...]
agregação de subprocessos e respectivas orquestrações de atividades funcionais em um fluxo
que mostra o movimento e a ordem em que são executados”. De maneira semelhante, Segov
(2019) complementa:
37
O fluxo do processo, que representa o passo-a-passo das atividades, oferece
uma visão detalhada sobre como os processos caminham dentro de uma
organização. Além de adicionar detalhes sobre pessoas, finanças, insumos,
prazos de execução e outros dados que afetam o comportamento do processo.
(SEGOV, 2019, p. 19)
O fluxo descrito visa, portanto, aprimorar as atividades desenvolvidas nos setores de
maneira unificada, o que pode gerar indicadores específicos sobre setores ou profissionais
envolvidos, aliados a uma avaliação do desenvolvimento do processo de modo geral na linha
do tempo (ROJAS et al., 2011). A partir da descrição de fluxos de processos, de como eles se
comportam, por quais departamentos perpassam e quais são as atividades vinculadas a eles,
pode-se analisar e detectar mudanças significativas na execução dos processos.
Ressalta-se, ainda, a diferença entre fluxo de processos e fluxo de trabalho. O fluxo de
trabalho “é uma agregação de atividades em uma área funcional com foco em eficiência”
(ABPMP, 2013, p. 143). Sendo, assim, restrito às atividades desenvolvidas em determinada
área da instituição. Já o fluxo de processos é mais amplo, pois permite verificar como as
atividades que ocorrem entre as áreas da instituição estão entrelaçadas e como são realizadas.
O fluxo de processos de uma instituição é de grande importância, pois ele orienta o
modo como os processos estão atrelados e como a instituição atua para atingir seus objetivos.
Sua representação pode auxiliar no alcance de um entendimento geral sobre o comportamento
dos processos executados. Segundo Cavalcanti (2017), o fluxo de processos pode ser utilizado
como uma ferramenta de análise de processos, apresentando as seguintes vantagens:
a) é uma ferramenta gráfica que facilita a visualização e o entendimento rápido sobre as
atividades devido à sua representatividade;
b) propicia uma visão global do processo analisado e identifica a integração dos
participantes como integrantes que compõem o processo e suas influências sobre as
atividades desenvolvidas;
c) expõe com clareza os pontos que podem ser aperfeiçoados no processo;
d) define, com precisão, o profissional que está envolvido nas atividades do processo e
os possíveis problemas sobre a satisfação dos clientes;
e) facilita a visualização das informações necessárias para explicar o desenvolvimento
do processo;
f) permite fixar limites com maior facilidade.
38
A partir dos conceitos e das características apresentadas, o fluxo de processos pode ser
considerado o resultado parcial da modelagem, pois sua representação pode ser feita por meio
de um fluxograma que, segundo Wildauer e Wildauer (2015, p. 17), é “[...] um diagrama que
representa os processos, as operações e os fluxos dos materiais do sistema por meio de
decomposições de sua complexidade.” Em conformidade com a afirmação dos autores, a
ABPMP (2013) corrobora a ideia de que o fluxograma é um tipo de diagrama que pode
representar graficamente um processo, sendo uma captura rápida de seus fluxos.
A determinação do nível de detalhamento da representação de um fluxo de processos,
segundo a ABPMP (2013), dependerá da escolha do instrumento (tais como diagrama, mapa
ou modelo, já apontados anteriormente) a ser utilizado para tal finalidade, pois, “[...] na prática,
são diferentes os estágios do desenvolvimento do fluxo de processos, cada qual agregando mais
informação e utilidade para entendimento e análise de processos.” (CAVALCANTI, 2017, p.
72).
Assim, a representação do fluxo de processos pode ser considerada como o produto final
da etapa de mapeamento dos processos, pois, a partir da identificação dos processos e da
elaboração da sua representação é possível detectar o modo como os mesmos decorrem e como
fluem na instituição.
Já nos fluxos informacionais, o foco está direcionado em como a informação é obtida,
organizada, armazenada, disseminada e a qual(is) processo(s) e atividade(s) está(ão)
vinculada(s). Segundo Valentim (2010), os fluxos informacionais são elementos fundamentais
nos ambientes institucionais, de maneira que um não existe sem o outro. Eles são como reflexos
naturais dos ambientes em que estão inseridos, obedecendo a uma relação tanto no conteúdo
quanto na forma.
Jamil (2001, p. 165) afirma que o fluxo informacional pode ser definido como “[...] a
transmissão de dados ou conjunto de dados através de unidades administrativas [...],
organizações e profissionais, [...] para alguém que delas necessitem" considerando que, para
identificar tal fluxo, é necessário detectar as etapas que o compõem, que inclui identificar como
as informações são obtidas, distribuídas e utilizadas para gerar o conhecimento necessário.
Com o objetivo de gerar conhecimento em uma instituição e contribuir de maneira
eficiente para desempenhar um papel estratégico em seu crescimento e sua capacidade de
adaptação, a informação pode ser estabelecida por meio de três arenas distintas segundo Choo
39
(2003): a criação de significado, a construção do conhecimento e a tomada de decisão. Elas
podem assim serem descritas:
A criação de significado expressa o que é vital para a organização e para seus
membros. A construção do conhecimento gera inovações e competências que
ampliam o horizonte de escolha. Na tomada de decisões, os executivos são
guiados por rotinas, regras e princípios heurísticos pessoais que simplificam e
legitimam suas ações (CHOO, 2003, p. 61).
Assim, a informação está vinculada à produção de conhecimento que pode auxiliar as
instituições a entenderem como se comportam diante do mercado, como devem se comportar e
quais medidas são necessárias para realizar essa mudança. Ressalta-se que tais informações
podem ser identificadas nos diversos níveis administrativos de uma instituição. Segundo
Chiavenatto (1999) as instituições possuem três níveis: a) operacional: responsável pela
execução das operações e tarefas; b) gerencial: trata da captação dos recursos humanos e
materiais, além da distribuição e colocação dos produtos e serviços da instituição; c)
instrucional ou estratégico: que define os principais objetivos e as estratégias da instituição de
acordo com ambiente externo.
Cada nível requer um acervo diferente de informações que estão diretamente
relacionados com os processos executados em cada nível, como os processos decisórios no
nível estratégico, os processos operacionais no nível operacional e os processos gerenciais ou
intermediários no nível gerencial. Para atender às diferentes necessidades informacionais, de
uma instituição é indispensável a identificação dos fluxos informacionais, pois eles são os
responsáveis pela distribuição, adequação e qualidade da informação (CALAZANS, 2006).
Em um estudo sobre o fluxo informacional, Inomata, Araújo e Varvakis (2015)
apresentaram e descreveram oito modelos de fluxos informacionais encontrados na literatura e
difundidos na Ciência da Informação, referenciando os seguintes autores: Leitão (1985); Lesca
e Almeida (1994); Davenport e Prusak (1998); Navarro (2000); Forza e Salvador (2001);
Barreto (2002); Choo (2006) e Beal (2007). Apesar desta pesquisa ter como objetivo apresentar,
de modo detalhado, os referidos modelos de fluxo informacional, serão estabelecidas discussões
e análises a partir do que foi apontado por Inomata, Araújo e Varvakis (2015).
Segundo os autores, todos os estudos afirmam que seus modelos de fluxo informacional
podem reproduzir com eficiência o processo de gestão da informação. Esta gestão envolve
atividades que verificam como a informação interna e externa é utilizada para gerar
conhecimento na organização; os tipos de informações existentes e necessárias para a tomada
40
de decisão; o contexto e os cenários diferenciados encontrados nos fluxos, e a influência dos
relacionamentos humanos, já que tais elementos interferem na percepção e condução dos
processos (INOMATA, ARAÚJO, VARVAKIS, 2015).
Os autores apresentam, ainda, alguns fatores que compõem o fluxo informacional,
conforme QUADRO 4.
QUADRO 4 -
Componentes do fluxo informacional
Dimensões Categorias de análise Conceito
Elementos
Atores Todos os envolvidos no fluxo de informação e nas atividades
inerentes ao fluxo, e que, de alguma forma, são responsáveis para
que o fluxo ocorra.
Canais Responsáveis pelo suporte à transmissão de informação no
processo de comunicação.
Fontes de informação Insumo para a obtenção dos mais variados tipos de informação
que darão suporte para as atividades em que o fluxo de
informação está inserido.
Tecnologia da informação e
comunicação
Suportes para que as operações do fluxo aconteçam de modo
exequível.
Aspectos
Barreiras Entraves ocasionalmente encontrados no caminho que a
informação deve percorrer.
Escolha e uso da informação Aspectos que interferem na escolha da fonte e do uso da
informação.
Necessidades informacionais Fator responsável pelo início do processo e do fluxo de
informação.
Velocidade Tempo de resposta entre a necessidade da informação e a
resposta obtida.
Fonte: Elaborado pela autora, com base em INOMATA; ARAÚJO; VARVAKIS, 2015.
Cada um dos oito modelos de fluxo informacional, citados anteriormente, destaca
diferentes elementos ou aspectos apresentados no QUADRO 4, demonstrando que tal fluxo
pode ser representado por diferentes tópicos e contextos, sendo descrito pelos autores como um
processo executado para proporcionar a criação de valor à informação, pois é mediante o uso
da informação que as atividades ocorrem, de acordo com a necessidade das instituições.
Além disso, é possível observar na literatura uma relação entre a informação e os
processos desenvolvidos pelas instituições, sendo que “[...] a informação pode desempenhar
vários papéis de sustentação na tentativa de tornar os processos mais eficientes e eficazes”
41
(DAVENPORT, 1994, p. 89). Parte-se, assim, da premissa de que “[...] o uso da informação é
a seleção e o processamento das informações, que resultam em novos conhecimentos ou ações.
A informação é usada para responder a uma questão, solucionar um problema, tomar uma
decisão, negociar uma posição ou dar sentido a uma situação” (CHOO, 2003, p. 119). A
informação está presente nos processos desenvolvidos nas instituições e pode ser utilizada para
gerar conhecimentos específicos, aliados com os objetivos propostos pelos processos, fazendo
com que o fluxo informacional faça interlocução com a modelagem de processos.
Dessa maneira, a modelagem dos processos pode e deve ser vista, pelos gestores nas
instituições, como uma perspectiva direcionada também para o fluxo informacional,
evidenciando-se como sucede a utilização da informação, e conciliando-se a execução dos
processos com os respectivos fluxos informais existentes.
O profissional bibliotecário, nesse contexto, é considerado o profissional com perfil
adequado para conciliar o fluxo informacional com os fluxos dos processos, uma vez que possui
capacidade técnica para identificar o fluxo informacional de uma instituição e aliar esse fluxo
à modelagem de processos. Com essa unificação para apresentação dos fluxos, a representação
elaborada irá conter o comportamento da informação fluida, de acordo com o fluxo dos
processos na instituição, refletindo a interligação entre o fluxo processual e informacional na
instituição.
2.3 Gestão de Projeto
Para iniciar a discussão desse conceito, é necessário definir o termo “projeto”, pois é o
principal elemento de estudo na gestão por processos. De acordo com Project Management
Institute PMI (2013), um projeto tem um objetivo específico, tal como: criar um produto,
serviço ou obter um resultado específico advindo de um esforço temporário com início e
término estabelecidos. Em concordância com esta descrição, a norma ISO 10006 define o termo
“projeto” como “[...] um processo único, que consiste em um grupo de atividades coordenadas
e controladas com datas para início e fim, empreendido para o alcance de um objetivo, conforme
requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos” (ASSOCIAÇÃO
BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2000, p. 2). Mas para que seja possível atingir o(s)
objetivo(s) de um projeto é necessário gerenciar suas atividades com a aplicação de métodos,
ferramentas e técnicas que administram o desenvolvimento das ações necessárias, para o
alcance do objetivo proposto.
42
A partir da definição acima e segundo o PMI, gestão de projeto é “[...] a aplicação do
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus
requisitos” (PMI, 2013, p. 5). Em concordância com este conceito, o gerenciamento de projetos
pode ser considerado um conjunto de ferramentas gerenciais, visando auxiliar a instituição no
desenvolvimento de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinados
ao controle de eventos únicos e complexos, em relação ao tempo, custo e qualidade num período
predeterminado para alcançar um objetivo específico (VARGAS, 2009). Portanto, a gestão de
projetos é importante para o desenvolvimento de mecanismos, identificando as probabilidades
existentes e analisando os riscos, a fim de realizar intervenções necessárias para que o objetivo
seja atingido.
O guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (guia PMBOK) apresenta
diretrizes e definições de conceitos importantes sobre o tema, tal como a descrição de ações
necessárias para realizar uma gestão de projetos. Essa metodologia não é rígida, pois, segundo
o PMI (2013), os projetos podem ter características e objetivos distintos, além de percursos bem
diversos, mas se alinham às diretrizes apresentadas no guia, por meio do ciclo de vida de um
projeto.
Embora todos os projetos tenham um início e um fim definidos, as entregas e
atividades específicas conduzidas neste ínterim poderão variar muito de
acordo com o projeto. O ciclo de vida oferece uma estrutura básica para o
gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho específico
envolvido. (PMI, 2013, p.38)
O ciclo de vida de um projeto tem o objetivo de estruturá-lo de acordo com grupos de
processos que decorrem do início até o seu final. A gestão de projetos se aplica de acordo com
os seguintes grupos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e
encerramento. Cada grupo comporta processos que dão orientação para aplicação de um projeto
de maneira completa, conforme o QUADRO 5, a seguir.
43
QUADRO 5 -
Grupos e tipos de processos
Grupo de processos Tipos de processos utilizados
Iniciação Processos executados para definir um projeto novo ou uma nova fase de um
projeto existente, por meio da obtenção de autorização para sua iniciação.
Planejamento Processos exigidos para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e
desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos do projeto.
Execução Processos realizados para executar o trabalho definido no plano de
gerenciamento do projeto.
Monitoramento e controle
Processos necessários para acompanhar, analisar e controlar o progresso e o
desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias
mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes.
Encerramento Os processos são executados para concluir todas as atividades de todos os
grupos de processos, a fim de encerrá-lo formalmente.
Fonte: Elaborado pela autora, com base no Guia PMI 2013.
De acordo com o PMI (2013), no grupo de iniciação, os processos são constituídos por
atividades necessárias para definir o início de um projeto ou uma nova fase. Isso pode ser
oficializado por meio de uma autorização para o início do projeto ou fase, como a apresentação
de termos de abertura, um documento formal que autoriza a existência de um projeto,
identificando o seu gerente e sua autoridade para aplicação dos recursos organizacionais às
atividades do projeto.
A principal ação desse grupo é alinhar as expectativas das partes interessadas, que
consistem em “[...] pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados
por uma decisão, atividade ou resultado do projeto” (PMI, 2013, p. 391), com o objetivo do
projeto ou fase, e ainda apresentar inicialmente a atuação dos envolvidos para atingir o(s)
objetivo(s) proposto(s).
O grupo de planejamento propõe desenvolver o plano de gerenciamento, principal
instrumento para definir as atividades que serão executadas no projeto. Além disso, é
responsável pela elaboração de documentos necessários para guiar as atividades em relação ao
seu propósito e o curso de ação para que consiga atingir o objetivo proposto. “O benefício
principal deste grupo de processos é delinear a estratégia e a tática, e também o curso de ação
ou o caminho para a conclusão do projeto ou fase com sucesso.” (PMI, 2013, p. 55). Outro fator
importante ao grupo de planejamento é a elaboração progressiva das atividades, que consiste
44
no levantamento das possibilidades para identificar possíveis alterações necessárias com o
intuito de amenizar as adversidades que podem ocorrer durante a execução do projeto.
Em seguida, o guia PMBOK identifica a fase de execução que engloba os processos
necessários para executar o trabalho planejado, para isso é necessário “[...] coordenar pessoas
e recursos, gerenciar as expectativas das partes interessadas, e também integrar e executar as
atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento do projeto.” (PMI, 2013,
p. 56). É necessário observar, a partir dos resultados obtidos e durante a execução das tarefas,
algumas demandas que podem ocasionar em realizar atualizações no planejamento e possíveis
mudanças no escopo, cronograma e custos, mantendo foco no(s) objetivo(s) proposto(s).
O guia ainda apresenta, a fase de monitoramento e controle que consiste em “[...]
acompanhar, analisar e organizar o progresso e o desempenho do projeto; identificar quaisquer
áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano; e iniciar as respectivas mudanças” (PMI,
2013, p. 57). Nessa fase é necessário identificar e solucionar os possíveis problemas, que
possam comprometer o andamento do projeto, para isso, se faz necessária a realização da
análise e da medição do desempenho do projeto periodicamente, a fim de realizar ações
corretivas ou preventivas para que o mesmo atinja o(s) objetivo(s) proposto(s).
Em conclusão, a fase de encerramento que “[...] verifica se os processos definidos estão
completos em todos os grupos de processos a fim de encerrar o projeto ou uma fase do projeto,
da forma apropriada, e define formalmente a finalização do projeto ou da fase” (PMI, 2013, p.
57). A importância desta fase deve ser atribuída aos seguintes tópicos: dar ciência do cliente ou
patrocinar, realizar os registros sobre as mudanças ocorridas durante a execução do projeto e
arquivar a documentação do projeto.
No QUADRO 5, os grupos estão identificados de maneira independente, porém, os
processos dos grupos interagem de maneira sobreposta ao longo do projeto, e, às vezes, a
conclusão de um processo em um dos grupos pode ser o que iniciará o processo em outro (PMI,
2013). Para demonstrar como ocorre essa dinâmica, a FIGURA 4 mostra a representação gráfica
das interações entre os grupos dos processos relatados, e permite observar os níveis de
interações entre os grupos de processos identificados na gestão de projetos do PMBOK em
relação ao tempo do ciclo de vida de um projeto.
45
FIGURA 4 - Interações entre os grupos de processos em um projeto
Fonte: PMI, 2013, p. 419.
As interações representadas na FIGURA 4 podem ocorrer a partir do material produzido
em um grupo de processo e do material necessário para execução de atividades dentro do
próprio grupo de processos ou de outros grupos, com isso pode ocorrer uma sobreposição de
um grupo com outro. Além disso, não é possível relacionar grupos de processos como fases de
um projeto, uma vez que cada fase poderá conter todos os grupos de processos para conduzir
sua atuação (PMI, 2013).
A importância da gestão de projeto, é a base teórica que pode guiar os projetos,
independentemente do tipo ou tamanho da instituição. Esse insumo pode auxiliar a estruturar
as ações para que o alcance de resultados seja positivo.
2.4 Método 5W2H
O método 5W2H permite estruturar um projeto ou atividade a partir de questionamentos
simples cujas respostas possam proporcionar uma visão dos principais aspectos para realizar tal
atividade ou projeto. Segundo Behr, Moro e Estabel (2008, p.39) o método 5W2H “[...] consiste
em uma maneira de estruturarmos o pensamento de uma forma bem organizada e materializada
antes de se implantar alguma solução no negócio.” Assim, o método pode ser considerado
simples e eficaz para ser empregado em instituições com objetivo de alinhar as atividades
46
desenvolvidas em busca de soluções. Além disso, o método 5W2H pode ser considerado um
checklist de ações e atividades que devem ser realizadas por uma equipe de trabalho, com
clareza e eficiência para atingir os melhores resultados.
O 5W2H representa as iniciais (em inglês) de sete diretrizes que, quando adequadamente
realizadas, podem eliminar inconsistências ao longo da realização de um projeto. São elas: What
(o que será feito?); Why (por que será feito?); Where (onde será feito?); When (quando?); Who
(por quem será feito?); How (como será feito?); e How much (quanto vai custar?), conforme
FIGURA 5.
FIGURA 5 - Método 5W2H
Fonte: KELBERT (2017)
Para melhorar a compreensão sobre as definições das siglas que compõem o método
citado, segue o QUADRO 6, onde se apresenta a questão em inglês, sua tradução e o
direcionamento que cada questão pode ter. Posteriormente foi detalhado como cada
questionamento foi utilizado nesta pesquisa.
47
QUADRO 6 -
Definições dos termos 5W2H
1. What? O que? Ação, problema, desafio.
2. Why? Por quê? Justificativa, explicação, motivo.
3. Who? Quem? Responsável.
4. Where? Onde? Local.
5. When? Quando? Prazo, cronograma.
6. How? Como? Procedimentos, etapas.
7. How much? Quanto? Custos, desembolsos.
Fonte: Nakagawa (2014)
O direcionamento para a resposta à primeira pergunta (o que?) pode ser uma ação,
problema ou desafio, conforme apresentado no QUADRO 6. Nesta pesquisa o direcionamento
seguido será em relação à ação que deverá ser descrita. Com relação à segunda pergunta (por
quê?), será apresentada a justificativa dessa ação, o motivo pelo qual será realizada e qual
objetivo deve ser alcançado. Na terceira (quem?), serão listados os responsáveis por aquela
ação; já na quarta (onde?), será identificado o local físico onde será realizado. Na quinta
pergunta (quando), será identificado o momento da execução em que será desenvolvida a ação
em relação ao todo.
Nas duas últimas questões 2H, (como? e quanto?) cada uma terá o seguinte
direcionamento: na primeira (como?) expõe-se todos os passos que foram realizados nesta ação,
de maneira detalhada. Quanto à última pergunta, (quanto?), o direcionamento para a presente
pesquisa consistirá na identificação das quantificações do tempo em relação ao número de horas
trabalhadas por mês por quem exerceu a ação, o que facilitará o cálculo para quantificar o custo
monetário das atividades.
Originalmente, o método 5W2H foi utilizado para auxiliar a elaboração de projetos
direcionados à melhoria da qualidade dos produtos e serviços. Na área administrativa, segundo
Bassan (2018), essa origem se deu na indústria automobilística, associada à área da gestão da
qualidade de produção de veículos e foi empregado com o propósito de desenvolver um
planejamento estratégico, a fim de organizar as atividades que compõem um processo das
indústrias automobilísticas de maneira a limitar quais e como serão realizadas tais atividades.
Atualmente, esse método é utilizado e aplicado em diversos ramos da administração por
ser descomplicado, eficiente e capaz de auxiliar em diferentes áreas do conhecimento, devido
48
à sua alta aplicabilidade e didática simples (LIMA JÚNIOR, FREITAS, 2005). Esse método
pode ser utilizado de diversas maneiras para atingir propósitos diferentes, como colocar em
prática uma decisão, ou para a aquisição de um equipamento e na execução de uma atividade
ou de um projeto como um todo (NAKAGAWA, 2014).
Em concordância a essa diversidade de aplicações do 5W2H vários autores
(BARBARÁ, 2012; CAVALCANTI, 2017; SILVA, 2015; PAIM et al., 2009) identificaram
suas aplicações na implementação de melhorias, tais como plano de ações para promover
mudanças, execução de atividades e projetos com intuito de atingir um objetivo específico, ou
ainda como ferramenta para descrever tarefas de modo preciso e objetivo. Nesta pesquisa, a
utilização desse método tem o objetivo de identificar e descrever detalhadamente as atividades
que compõem a metodologia BPM Acadêmico, a partir da análise dos documentos produzidos
pelo projeto de mesmo nome.
A importância do método 5W2H é sua capacidade em contribuir para a segmentação de
tarefas dentro de um processo e a visualização de como elas serão desenvolvidas, fornecendo
uma perspectiva ordenada sobre as atividades desenvolvidas para o alcance de uma finalidade.
49
3 AMBIENTALIZAÇÃO DA PESQUISA
O objetivo desta seção, consiste em descrever com mais detalhes e precisão o projeto
BPM Acadêmico ECI/UFMG para facilitar o entendimento das atividades que compõem a
metodologia de modelagem de processos utilizada e que também herdou este nome.
3.1 Escola da Ciência da Informação – ECI
A ECI é uma das 20 unidades acadêmicas que pertencem à Universidade Federal de
Minas Gerais (UFMG, 2019), uma instituição federal com autarquia em regime especial, com
sede em Belo Horizonte. Esta unidade oferece três cursos de graduação: Arquivologia,
Biblioteconomia e Museologia, um curso de especialização, ofertado pelo Núcleo de
Informação Tecnológica e Gerencial (NITEG) e os seguintes programas de pós-graduação:
Programa de Pós-Graduação Gestão e Organização do Conhecimento (PPGGOC) e Programa
de Pós-Graduação em Ciência da Informação (PPGCI).
A Escola possui 23 setores, que podem ser classificados de acordo com o tipo de gestão
em que exercem suas responsabilidades. São elas: a) Gestão Executiva composta pela Secretaria
Geral e os seguintes setores: Almoxarifado; Compras; Contabilidade; Patrimônio e Serviços
Gerais; b) Gestão de Tecnologia e Informação, composta pela Biblioteca; Seção de publicação;
Centro de Apoio à Tecnologia da Informação (CATI); Setor de Arquivo e Audiovisual; c)
Gestão de Recursos Humanos: Seção de Pessoal e d) Gestão Acadêmica composta pelo
Departamento de Organização e Tratamento da Informação (DOTI) e o Departamento de
Teorias e Gestão da Informação (DTGI), pelo Centro de extensão (CENEX), o Núcleo de Apoio
à Pesquisa (NAPQ) e três colegiados dos cursos de graduação e dos dois programas de pós-
graduação. Para realizar todos os processos existentes na ECI, ela conta com a lotação de 85
servidores, sendo 43 docentes e 42 técnicos administrativos.
Para ilustrar a estrutura organizacional da ECI, a FIGURA 6 representa o organograma
da escola elaborado pela equipe do projeto BPM Acadêmico em conjunto com os servidores
alocados no setor da Secretaria Geral e validado pela Diretoria da ECI, porém ainda não
publicado oficialmente.
50
FIGURA 6 - Organograma da ECI
Fonte: Documentação do Projeto BPM Acadêmico (2017)
51
Por meio do organograma da FIGURA 6 é possível visualizar a distribuição e hierarquia
dos setores, bem como identificar quais setores foram contemplados em cada fase pelo projeto
BPM Acadêmico. A definição dos setores modelados em cada fase foi baseada no critério
estratégico da ECI, vinculado com a decisão da diretoria, identificando prioritariamente os
setores que possuem ligação direta com a tomada de decisão e os que possuem processos
finalísticos da ECI.
Assim, a ECI é um exemplo de uma IES pública em que foi aplicada a metodologia
BPM, tendo como resultado o detalhamento dos processos desenvolvidos e a identificação de
possíveis entraves que prejudicam o funcionamento mais eficiente de seus processos, entre
outros.
3.2 Projeto BPM Acadêmico
O BPM Acadêmico foi desenvolvido a partir de um projeto de extensão coordenado
pelas professoras doutoras Elisângela Cristina Aganette e Benildes Coura M. S. Maculan, que
o idealizaram, planejaram e coordenaram. Na ECI, o projeto teve início em outubro de 2017 e
encerrou em dezembro de 2019, com a duração de 27 meses. Na PRORH, foi iniciado em maio
de 2019 e finalizado em agosto de 2020, com duração de 15 meses.
3.2.1 Escopo do projeto
O projeto BPM Acadêmico foi composto por atividades processuais contínuas,
gerenciadas por meio de algumas práticas de gestão de projetos, tendo como escopo a
modelagem e o aperfeiçoamento dos processos vinculados às áreas meio e finalísticas da ECI.
O objetivo principal do BPM Acadêmico consistiu em modelar os processos de negócios e os
fluxos informacionais, bem como descrever e documentar as atividades vinculadas a cada
processo da ECI. De acordo com Aganette, Maculan e Lima (2018), os objetivos do BPM
Acadêmico foram:
● mapear e descrever os processos de negócios da ECI;
● implementar uma metodologia de gestão de processos;
● relatar os principais desafios enfrentados durante o projeto;
● servir de referência para orientar a execução de outros projetos;
52
● desenvolver cientificamente a abordagem do assunto na Ciência da Informação.
Para alcançar tais objetivos, a coordenação do BPM Acadêmico utilizou-se das
premissas e práticas da gestão de projetos durante as fases do projeto, o que auxiliou no
planejamento, organização, execução, monitoramento e desenvolvimento das atividades. Para
a representação dos processos modelados, utilizou-se de técnicas e melhores práticas de uma
metodologia internacionalmente conhecida e aplicada, a Business Process Management (BPM).
Metodologia esta que influenciou no nome do projeto: BPM Acadêmico.
Ressalta-se que, por se tratar de um escopo amplo, ou seja, uma quantidade
representativa de setores contemplados e da quantidade de pessoas envolvidas, tanto no
planejamento quanto na execução do projeto, foi necessário dividi-lo em fases: sendo uma de
planejamento e quatro de operacionalização. Essas fases foram definidas seguindo o
cronograma acadêmico da UFMG.
3.2.2 Fases do projeto
Cada fase do projeto foi desenvolvida considerando o semestre letivo, com exceção da
fase de planejamento. Dessa forma, o projeto ocorreu conforme as seguintes fases e períodos:
FASE 0: Planejamento - outubro de 2017 a fevereiro de 2018;
FASE 1: Operacionalização - março a julho de 2018;
FASE 2: Operacionalização - agosto a dezembro de 2019;
FASE 3: Operacionalização - março a julho de 2019;
FASE 4: Operacionalização e Encerramento - agosto a dezembro de 2019.
Conforme preconiza o PMBOK, cada uma das fases teve como marco inicial e final,
uma reunião de abertura (kickoff) ou de encerramento, com a finalidade de apresentar o escopo,
objetivos e entregáveis. Além destas reuniões, foram realizadas as reuniões de trabalho e
acompanhamento, conforme definido no cronograma do projeto, sendo previamente agendadas
com os responsáveis pelos setores e com a equipe de gestão e operacionalização. Tais reuniões
tinham como objetivo, atualizar o cronograma do projeto, verificar possíveis atrasos e
principalmente motivar a equipe, evidenciando os resultados alcançados até aquele momento.
A Fase 0, referente ao planejamento, teve como premissa documentar os planos do
projeto, definir o escopo, os objetivos, os requisitos do projeto e criar o seu cronograma geral.
53
Além disso, foi criado um plano a fim de capacitar e orientar a equipe por meio das fases de
operacionalização do projeto e, ainda, elaborar e apresentar os documentos necessários, aos
órgãos competentes da universidade, para torná-lo um projeto de extensão. Assim, de maneira
sucinta essa fase, buscou: a) aprovação do projeto de acordo com as diretrizes dos órgãos
competentes; b) composição da equipe; c) definição do local físico para operacionalização do
projeto e d) treinamento e capacitação dos integrantes que fizeram parte da equipe do projeto.
Para (a) aprovação do projeto junto aos órgãos competentes, foi necessário: a elaboração
de uma proposta de projeto, com definição dos objetivos, escopo, metodologia, equipe etc.;
cadastro da proposta de projeto no Sistema de Fomento da ECI; submissão da proposta de
projeto à Congregação e à Câmara Departamental da ECI. E finalmente, envio de toda
documentação gerada ao CENEX/UFMG que finalizou o processo, por meio da autorização
para realização e cadastro do projeto no sistema de projetos de extensão. O trâmite dessas ações
durou 70 dias.
No que se refere à (b) composição da equipe, optou-se por separá-la em dois grupos, a
equipe de gestão e a equipe de operacionalização. Sendo a primeira composta por uma
Patronesse; Coordenadora; Subcoordenadora; Gerente do projeto e Analista de processos. E a
equipe de operacionalização composta por Responsáveis Técnicos (RT), que contou com cinco
professoras do Grupo de Pesquisa em Representação do Conhecimento e Recuperação da
Informação de Pesquisa (RECRI) da ECI e bolsistas voluntários, conforme detalhado na
subseção 3.2.3.
Quanto ao (c) local e a estrutura física para realização das atividades rotineiras do
projeto, a direção da ECI disponibilizou uma sala, no prédio da escola, e o grupo de pesquisa
do RECRI emprestou os computadores, impressoras e scanners. Para a instalação de softwares
específicos, teve-se o apoio da equipe de tecnologia da ECI.
No momento de (d) capacitação e treinamento das equipes de gestão e operacionalização
do projeto, optou-se por dividi-lo por temáticas, assim elaborou-se e aplicou-se treinamento
referente aos fundamentos e uso do programa Bizagi Process Modeler e às técnicas iniciais de
modelagem de processos, conforme cronograma previamente definido.
As quatro fases seguintes foram marcadas pela execução das atividades previstas no
cronograma do projeto. Ressalta-se que a metodologia aplicada em cada uma delas foi a mesma,
no entanto, algumas adaptações e melhorias foram realizadas à medida que o projeto foi sendo
colocado em prática. Tais adaptações e melhorias foram feitas em busca de melhor eficiência e
54
qualidade do projeto. A FIGURA 7, a seguir, apresenta as sete etapas que compõem cada uma
das quatro fases de operacionalização do projeto BPM Acadêmico.
FIGURA 7 - Etapas do projeto BPM Acadêmico - Operacionalização
Fonte: Elaborado pela autora
O detalhamento de cada uma das etapas evidenciadas na FIGURA 7, bem como a
possível identificação de outras etapas integrantes da metodologia BPM Acadêmico foram
estudadas e apresentadas no capítulo 5, conforme objetivo proposto nesta pesquisa.
3.2.3 Equipe do projeto
As duas equipes que compuseram o projeto BPM Acadêmico: equipe de gestão,
responsável pelo planejamento, gerenciamento e monitoramento do projeto e; a equipe de
operacionalização, para a execução das atividades necessárias, estão ilustradas na FIGURA 8.
55
FIGURA 8 - Equipe do BPM Acadêmico
Fonte: Projeto BPM Acadêmico
A equipe de gestão foi responsável pela definição dos seguintes elementos: os setores a
serem mapeados (juntamente com a direção da ECI); elaboração do planejamento das atividades
a serem executadas; verificação do andamento das atividades; validação da produção da
execução do projeto e administração dos possíveis entraves; realização das reuniões de abertura
e encerramento de cada fase; realização das reuniões de acompanhamento de cada uma das
cinco equipes operacionais; e atualização do cronograma geral e de cada fase do projeto.
A equipe de operacionalização foi dividida em cinco, conforme demonstra a FIGURA
8, sendo cada equipe responsável pela realização das atividades definidas e programadas em
um setor específico, previamente determinado. Assim, cada uma das equipes operacionais foi
composta por um Responsável Técnico (RT), por um ou dois bolsistas e pelo técnico-
administrativo responsável pelo setor. Os RTs foram de fundamental importância para o
desenvolvimento progressivo do projeto, pois atuaram tanto na equipe de gestão quanto na
equipe de operacionalização, com o intuito de, não apenas acompanhar e controlar o
cronograma do projeto, mas, principalmente, capacitar os responsáveis por cada setor,
garantindo, assim, a replicação da metodologia e sua continuidade, mesmo após o encerramento
do projeto.
56
O número de bolsistas atuantes variou por equipe e por fase do projeto. Isso ocorreu
devido ao volume de processos a serem mapeados em cada setor e, principalmente, por serem
bolsistas voluntários. Durante as quatro fases de operacionalização do projeto, contou-se com
16 bolsistas voluntários, alunos da graduação e da pós-graduação, que atuaram efetivamente
nas seguintes atividades:
● realização de entrevistas com os responsáveis por cada setor contemplado;
● documentação e registro dos conteúdos levantados nas entrevistas, em conjunto
com o responsável pelo setor. Essa atividade, teve como entregável os descritivos
na linguagem do projeto e sua representação gráfica em linguagem BPMN, por
meio do uso do Bizagi Process Modeler;
● treinamento do responsável pelo setor na utilização dos programas de modo correto,
possibilitando atualizações futuras.
A atuação dos servidores técnico-administrativos, responsáveis pelos setores
contemplados foi essencial, já que eles detêm mais conhecimento (tácito e explícito) para
auxiliarem na etapa de levantamento de informações, necessário para se realizar a modelagem
dos processos. Conforme já mencionado, esses servidores foram devidamente treinados e
capacitados na metodologia e no programa utilizado, com o propósito de darem continuidade e
a devida manutenção, no que tange à modelagem de processos. Destaca-se que a qualidade das
informações obtidas em cada setor está proporcionalmente relacionada à dedicação e aderência
ao projeto dos técnico-administrativos responsáveis pelo setor ou departamento.
Contabilizou-se, ao final do projeto, a participação de 55 integrantes (equipe de gestão
e de operacionalização), sendo estes professores, técnico-administrativos, alunos da graduação
e da pós-graduação.
3.2.4 Entregáveis do projeto
O escopo inicial do projeto BPM Acadêmico restringia-se ao mapeamento dos
processos de negócio, vinculados às áreas meio e finalísticas da ECI, escopo este que geraria a
formatação de dois entregáveis: o descritivo e a representação gráfica dos referidos processos
em notação BPMN. No entanto, conforme o projeto foi sendo planejado e executado, seu
escopo sofreu algumas alterações. Alterações que, assim como previsto no guia de gestão de
57
projetos PMBOK, foram devidamente validadas junto à equipe de gestão do projeto, da qual a
diretora da ECI, patrocinadora e cliente do projeto, era integrante. Diante disso, novos
entregáveis foram elaborados e compuseram os resultados finais, conforme QUADRO 7.
QUADRO 7 -
Entregáveis do projeto BPM Acadêmico
Entregáveis Descrição Quantidade
Cronograma geral do
projeto e de suas fases
Documento de planejamento e controle com a definição e
detalhamento das atividades que foram executadas durante
o período estimado (cronograma geral) e durante o período
de cada fase do projeto. Por meio dos cronogramas, pode-se
controlar sua duração, período de execução e os
responsáveis pelas atividades conforme Anexo B.
5
Matrizes de papéis e
responsabilidades
Consiste em um instrumento de controle, em formato de
tabela, utilizada no alinhamento do nível de envolvimento
da equipe do projeto em cada atividade proposta e ainda
como apoio à gestão e à execução do projeto, por dar
visibilidade aos papéis que cada membro do projeto possui.
Nele tem-se a relação dos responsáveis pelo setor, dos
integrantes do projeto e seus respectivos contatos, conforme
Anexo A.
4
Material de
treinamento
Consiste em um conjunto de documentos usados para
orientar e treinar os envolvidos no projeto para a
modelagem de processos, são eles: um manual de
modelagem de processos utilizando o Bizagi Process
Modeler; modelos de tabelas para realizar as descrições das
atividades nos setores e vídeos tutoriais para prática do
Bizagi Process Modeler.
8
Organograma da ECI Representação gráfica da estrutura da ECI. Permite
visualizar a estrutura da instituição conforme FIGURA 6.
1
Registro de Lições
aprendidas
Documento com o registro do conhecimento adquirido
durante a realização do projeto. Foram identificados pontos
positivos e negativos ao longo de todas as fases do projeto:
planejamento, execução e encerramento, conforme Anexo
F.
10
Descritivos dos
processos
Documento descrito em linguagem natural, em formato de
tabela, referente ao mapeamento dos processos (As Is). O
descritivo é composto pelos seguintes campos: área de
demanda do processo; nome do processo; atividades
vinculadas ao processo; documentos vinculados às
atividades; tempo de execução das atividades e um campo
de observação, para possíveis notas extras, conforme
explicitado no Anexo C.
20
58
Representação gráfica
dos processos em
notação BPMN
A representação gráfica dos processos em notação BPMN é
elaborada a partir do descritivo dos processos, por meio de
um programa específico de acordo com essa linguagem de
notação, e consiste no desenho dos fluxos dos processos,
atividades e registros informacionais, conforme Anexo D.
511
Manuais dos
processos
Documento formal e sistematizado com todos os processos
mapeados que têm como objetivo a padronização de tal
prática. Contém a representação gráfica do processo e a
descrição de suas atividades, conforme Anexo E.
20
Fontes: Dados da pesquisa
No que se refere à modelagem dos processos, contabilizaram-se 139 processos
mapeados na Fase 1; 176 na Fase 2; 152 processos mapeados na Fase 3; e 44 na Fase 4, somando
um total de 511 processos mapeados. Esse foi um número elevado, pois o principal objetivo foi
documentar todos os procedimentos executados nos setores, para a criação de um documento
oficial que garantisse um padrão para a realização dos processos.
Além dos entregáveis apresentados, a equipe do projeto definiu sua missão, visão e
valores, que são pontos importantes para o contínuo trabalho em busca de uma alta qualidade,
conforme mostra FIGURA 9.
FIGURA 9 - Missão, visão e valores do projeto BPM Acadêmico
Fonte: Projeto BPM Acadêmico
Tendo em vista dar maior visibilidade ao projeto, foi criado um logo que o representasse.
O logo foi elaborado com o auxílio de uma servidora técnico-administrativo da ECI e, a partir
de então, tornou-se a identidade do projeto, conforme FIGURA 10.
59
FIGURA 10 - Criação do logo do projeto
Fonte: Projeto BPM Acadêmico
Para promover o projeto e facilitar a comunicação com a comunidade acadêmica, criou-
se um perfil5 no Facebook, e ainda o site oficial do BPM Acadêmico6, por meio dos quais foi
feita a divulgação de informações, tais como: informes sobre os objetivos e andamento das
fases, promoção de eventos, seleção de bolsistas, publicação de artigos, participação e
promoção de eventos.
Todos os entregáveis do projeto foram disponibilizados à Diretoria da ECI e aos
respectivos setores envolvidos, com o propósito de orientação e constante atualização. Estes
entregáveis têm servido de insumo para o reconhecimento e a implementação de melhorias na
gestão corporativa, tais como, a eliminação de atividades que burocratizam alguns processos,
tornando-os mais eficientes; a eliminação de processos duplicados realizados por setores
diferentes, definindo-se o setor que iria executá-los; fornecimento do manual de processos
modelados como documento norteador de atividades para novos servidores, com intuito de
facilitar a ambientação às novas atividades, entre outros.
Além disso, o projeto BPM Acadêmico alcançou outros objetivos, conforme
identificado no escopo. Entre eles, desenvolver o tema BPM na Ciência da Informação, e isso
ocorreu por meio da realização de dois eventos promovidos pelo projeto:
● I Encontro do BPM Acadêmico, com o objetivo de apresentar o projeto em
execução para toda a comunidade acadêmica da UFMG e intensificar o debate
científico sobre o tema de BPM, ocorrido em setembro de 2018;
● Minicurso: A construção de uma arquitetura corporativa: arquitetura de processos
de negócio x arquitetura dos sistemas de informação, com a participação do
Professor Doutor Luís Silva Rodrigues do Instituto Superior de Contabilidade e
5 Perfil do Facebook: http://www.facebook.com/bpm.academico.3 6 Site oficial do projeto BPM Acadêmico: http://bpmacademico.eci.ufmg.br
60
Administração do Porto (ISCAP), Portugal, com objetivo de troca de
conhecimentos e debate científico sobre o tema, ocorrido em novembro de 2018.
Nessa perspectiva, os participantes do projeto também publicaram três artigos
científicos em periódicos; oito resumos para participação em dois eventos da “Semana do
Conhecimento”, desenvolvida pela UFMG, nos anos de 2018 e 2019, com a finalidade de
divulgar os estudos dos bolsistas da iniciação científica e do projeto de extensão; participaram
do III Seminário do Grupo de Pesquisa MHTX, com a apresentação do projeto BPM
Acadêmico, em junho de 2018; elaboraram e apresentaram um banner no evento BPM Day
Minas, realizado pela ABPMP do Brasil, em novembro de 2018; e participaram de três estudos
científicos no 2º Fórum de Pesquisa Discente (FORPED) PPGGOC, em novembro de 2019.
Antes do encerramento do projeto BPM Acadêmico, a metodologia BPM Acadêmico
foi replicada em outra unidade da UFMG, a PRORH. A parceria foi formada durante o primeiro
semestre de 2019, e teve duração de 15 meses, com a seleção e treinamento de estagiários
remunerados para realizar a modelagem de processos. Finalizado em julho de 2020, o projeto
nomeado BPM PRORH/UFMG, resultou num total de 70 processos modelados e a elaboração
de três manuais de processos e fluxos informacionais, realizados em duas divisões da DRH,
conforme mencionado na introdução desta pesquisa.
Esse projeto foi realizado por uma equipe composta por três estagiários e uma professora
da ECI, que atuou como responsável técnica. Devido ao reduzido número de participantes do
projeto BPM Acadêmico, a gestão das atividades, com o planejamento, organização de pessoal,
entre outras ações, foi de responsabilidade dos membros do DRH da UFMG, sendo a execução
das atividades feita pela equipe destinada pelo projeto BPM Acadêmico, em conjunto com
servidores.
O objetivo do BPM PRORH/UFMG consistiu em realizar a modelagem de processos
para facilitar a utilização do sistema SEI. Segundo a Secretaria de Planejamento e Gestão
(2020), o SEI é uma plataforma com módulos e funcionalidades para promover a eficiência
administrativa, por meio de um sistema de gestão de processos e documentos eletrônicos,
eliminando a produção de documentos físicos e facilitando o compartilhamento do
conhecimento. Nesse sentido, a modelagem de processos é um importante passo para que a
utilização desse sistema seja realizada de maneira mais eficiente e completa, mediante às
atividades executadas pelos servidores que atuam nos processos.
61
Com isso, nota-se que a metodologia BPM Acadêmico pode ser utilizada em diferentes
unidades acadêmicas e setores de uma IES, independente da especificidade dos processos de
negócio e objetivos estratégicos da instituição. No caso deste estudo, tanto o BPM Acadêmico
ECI/UFMG, quanto o BPM PRORH/UFMG, alcançaram resultados positivos com a prática e
a implementação da metodologia de modelagem de processos adotada.
62
4 METODOLOGIA
A metodologia é o conjunto de métodos científicos e de procedimentos intelectuais e
técnicos usados para atingir o conhecimento, identificando sua verificabilidade de investigação
(GIL, 2008). Neste capítulo é retratada a metodologia adotada no desenvolvimento desta
pesquisa, que tem por objetivo formalizar a metodologia de modelagem de processos BPM
Acadêmico.
Para tanto, este capítulo está organizado em cinco seções: 4.1 caracterização e
delimitação da pesquisa; 4.2 coleta de dados: técnicas da pesquisa documental; 4.3 princípios
da Engenharia Reversa; 4.4 insumos tecnológicos e 4.5 procedimentos metodológicos
aplicados.
4.1 Caracterização e delimitação da pesquisa
No que se refere à natureza da pesquisa, essa se classifica como aplicada, pois seus
resultados têm em vista gerar consequências práticas, a fim de apresentar resoluções para
problemas específicos, tanto na esfera acadêmica, quanto na organizacional (GIL, 2008).
Quanto aos objetivos, trata-se de uma pesquisa descritiva, por descrever o fenômeno em estudo,
estabelecendo possíveis relações com outros conceitos que o envolvem. Em relação à
abordagem de análise, a presente pesquisa se caracteriza como qualitativa, pois tem como
objetivo interpretar os elementos e questões relacionadas ao fenômeno em estudo (GIL, 2008).
O procedimento técnico utilizado é do tipo pesquisa documental, que, segundo Silva e Menezes
(2000), perpassa pela análise de documentos tais como atas, relatórios, contratos, ementas,
ofícios, portarias, entre outros, durante o planejamento e execução de um projeto. Nesta
pesquisa, destaca-se que a documentação do projeto BPM Acadêmico não recebeu tratamento
analítico, podendo ser utilizado para o estudo proposto.
Tendo em vista que, na pesquisa documental, as fontes de informação foram o próprio
objeto de estudo, adota-se, nesta pesquisa, o princípio da engenharia reversa, que consiste no
estudo para o mapeamento daquilo que já foi criado e aplicado. O princípio da engenharia
reversa proporciona o entendimento do funcionamento do objeto, instrumento ou técnica, com
o propósito de identificar possíveis melhorias ou até mesmo produzir algo novo. Assim, tais
princípios auxiliaram no levantamento dos documentos e registros gerados durante as fases de
63
planejamento e operacionalização do projeto BPM Acadêmico, buscando, assim, formalizar a
metodologia produzida e utilizada.
Para ilustrar a caracterização da presente pesquisa, tem-se a FIGURA 11, que representa
a abordagem, natureza, objetivos e procedimentos adotados.
FIGURA 11 - Caracterização da pesquisa
Fonte: Elaborado pela autora.
A delimitação da pesquisa se faz necessária para estabelecer o escopo do estudo,
conforme recomendação de Lakatos e Marconi (2010). Nesta pesquisa, as delimitações
seguiram os três níveis propostos por Ander-Egg (1978):
a) quanto ao campo de investigação: metodologias de modelagem de processos;
b) quanto ao objeto de estudo: metodologia BPM Acadêmico - formalização a partir
do levantamento da documentação desenvolvida durante o projeto BPM
Acadêmico;
c) quanto ao nível de investigação: levantamento de dados, sob o pressuposto de que
é possível formalizar a metodologia BPM Acadêmico a partir da exploração e
análise da documentação referente ao projeto desenvolvido na ECI/UFMG.
4.2 Coleta de dados: técnica da pesquisa documental
64
As técnicas empregadas em uma investigação se constituem como um dos pilares do
desenvolvimento do estudo. Bogdan e Biklen (1994) e Quivy e Campenhoudt (2003) destacam
três técnicas de coleta de dados em pesquisas qualitativas: a observação, a entrevista e/ou
questionário, e a análise de documentos.
Na pesquisa documental, de abordagem qualitativa, “[...] o processo de coleta e análise
dos dados é recursivo e dinâmico, além de ser altamente intuitivo”, conforme afirma Teixeira
(2003, p. 191). Segundo Pádua (1997, p. 62), a “pesquisa documental é aquela realizada a partir
de documentos, contemporâneos ou retrospectivos, considerados cientificamente autênticos
(não fraudados) [...]”. Os documentos podem ser utilizados tanto para complementar
informações já parcialmente conhecidas pelo investigador sobre o objeto em estudo, quanto
para serem, eles próprios, foco exclusivo ou central do estudo (BELL, 1993). Assim, os
documentos servem para identificar, verificar e apreciar uma análise científica voltada para
revelar um dado fenômeno ou objeto de estudo.
Em geral, a pesquisa documental é realizada em fontes que ainda não receberam
tratamento analítico, que são aquelas consideradas primárias. Bell (1993), defende que também
é possível incluir documentos considerados secundários na análise, uma vez que a distinção
entre fontes (documentos) primárias e secundárias, às vezes, se torna imprecisa, já que a fonte
pode ser considerada ora primária (documentos oficiais, contratos, diários, gravações), ora
secundária (relatórios de pesquisa, manuais), a depender do ponto de vista da análise. Nesta
pesquisa, esses dois tipos de fontes (primárias e secundárias) serão analisados, incluindo-se os
artigos e resumos expandidos já publicados em periódicos e eventos, desde que tratem,
especificamente, do projeto de extensão BPM Acadêmico desenvolvido na ECI/UFMG.
Na pesquisa documental adotou-se três passos: 1) pré-análise: definição dos objetivos
da pesquisa documental, com a determinação das perguntas a serem respondidas [empregou-se
o método 5W2H], e identificação de fontes de dados; 2) organização do material: determinação
das categorias e tipologias de documentos para análise, e os fichamentos para reunião de
informações sobre os documentos; e 3) análise dos dados coletados: análise e interpretação das
informações coletadas (BELL, 1993).
4.3 Princípios da Engenharia Reversa
A Engenharia Reversa (ER) é uma técnica ou processo que permite entender o
funcionamento de algo (objeto, instrumento, técnica), a fim de melhorar um fenômeno
65
existente, ou produzir algo novo. O método ainda “[...] constitui na obtenção de informação que
caracteriza e especifica o objeto da ação de ER, identificando seus componentes e seu padrão
de inter-relacionamento” (DIAS, 1998, p. 2). Com isso, o objetivo da ER é identificar as
especificações, tanto de estrutura física como também os requisitos mínimos para a produção
de algo.
Na literatura foi identificado um debate sobre a utilização da ER para a produção de
cópias de um produto ou serviço, porém, o seu objetivo está condicionado a identificar as
variáveis que podem alterar o desempenho do produto ou serviço, pois,
A ER transcende a simples cópia de produtos sob pelo menos dois
aspectos. No que tange ao desenvolvimento ou adaptação de um
produto, o ponto crítico na ER é a formulação de especificações do novo
produto, sendo, para tanto, necessárias atividades de pesquisa e
desenvolvimento. (MURY; FOLIATTO, 2002, p. 6)
Com isso, é possível observar que a aplicação da ER tem o objetivo de descrever o
funcionamento de algo para identificar possíveis melhorias ou adaptações de um produto ou
programa, para atender melhor ao mercado e à sociedade. Assim, essa técnica que, em sua
origem foi “[...] desenvolvida para permitir a manutenção de produtos de hardware ou software
em que não sejam conhecidos seus dados técnicos de criação” (FURTADO; ASSAD, 2012, p.
3), agora já é reconhecida como um modo para se fazer melhorias em produtos, tendo em vista
o seu aperfeiçoamento.
Para realizar uma ER de Software, por exemplo, são necessários dois passos
fundamentais: a) identificar os elementos e as inter-relações que compõem o sistema em análise,
e, b) elaborar uma representação diferente do sistema com qualidade superior (FLORES, 2005).
Ainda sobre sua realização, deve-se observar um padrão a ser seguido que facilite a obtenção
da documentação do projeto, além de agilizar o processo de ER e minimizar as perdas de
informações. Para isso, é necessário seguir tal padrão que pode ser dividido em três elementos:
identificar, organizar e recuperar (KLUG, 2008).
O elemento identificar está correlacionado com a definição do objetivo que se pretende
realizar com a ER, os processos vinculados ao que será analisado e sua utilização. O elemento
organização constitui-se em organizar as informações coletadas, de maneira clara e objetiva,
podendo utilizar-se de diagramas para representar a realização da ER. Finalmente, o elemento
66
recuperado tem como objetivo identificar os principais requisitos utilizados de acordo com o
que está sendo analisado (KLUG, 2008).
Como princípio, portanto, a técnica de ER não se restringe à engenharia de software ou
hardware, uma vez que “[...] qualquer um que se disponha a analisar algo de forma minuciosa
com o objetivo de entender seu funcionamento, a partir de seus efeitos ou estrutura está fazendo
engenharia reversa” (MERCÊS; CABRAL, [2017]). Várady, Martin e Cox (1997, p. 255,
tradução da autora) afirmam que “enquanto a engenharia convencional transforma conceitos e
modelos de engenharia em peças reais, na engenharia reversa as peças reais são transformadas
em modelos e conceitos de engenharia”7, ou em “modelos de negócios” (STEFANELLI, E. J.
et al, [2010]).
Tanto em relação aos elementos tecnológicos quanto aos modelos de negócio, a ER
parte “[...] de um baixo nível de abstração para um alto nível de abstração” (FURTADO;
ASSAD, 2012, p. 2), como um mecanismo dinâmico e sistêmico de levantamento de
informações para ganho de conhecimento, a partir de três elementos básicos: identificar,
organizar e recuperar. Pensando nos diferentes tipos de modelos de negócio nas organizações,
os “[...] processos de negócio são as partes ativas de uma organização”, e a “[...] modelagem de
processo [...] é usada [...] na engenharia e reengenharia de processos” (MONTEIRO, 2004 apud
MONTEIRO, 2008, p. 21), tendo em vista o conhecimento e melhoramento desses processos.
Assim, a partir dos princípios da ER, pretendeu-se localizar, na documentação gerada
durante o planejamento e a operacionalização do projeto BPM Acadêmico ECI/UFMG, os
elementos (atividades, tarefas) que foram realizados, e ainda perceber as falhas e lacunas para
se propor mudanças e adições necessárias para assim documentar e formalizar a metodologia
BPM Acadêmico, tornando-a mais robusta, completa e replicável, numa reengenharia da
metodologia BPM Acadêmico. A ER, nesse caso, auxiliou a análise e a descrição da referida
metodologia mapeada tendo em vista reconstitui-la, trazendo, assim, melhorias, quando foi o
caso.
4.4 Insumos tecnológicos
Esta pesquisa utilizou dois insumos tecnológicos, o programa Zotero e o Bizagi Process
Modeler. O Zotero auxiliou na organização dos dados referenciais e bibliográficos coletados
7 Original em inglês.
67
para a fundamentação do referencial teórico-metodológico e na organização dos documentos
referentes ao projeto BPM Acadêmico. Já o programa Bizagi Process Modeler foi utilizado para
a representação gráfica das atividades descritas no percurso metodológico.
4.4.1 Zotero
O Zotero é um programa que atua na organização das referências bibliográficas, a partir
do armazenamento eletrônico de documentos, podendo estes serem, artigos, teses, dissertações,
livros, sites organizacionais, entre outros. Trata-se de “[...] uma ferramenta de pesquisa gratuita
e de código aberto que ajuda a coletar, organizar e analisar pesquisas e compartilhá-las de várias
maneiras” (ZOTERO, 2020).
É uma ferramenta de colaboração capaz de gerenciar as referências bibliográficas, as
citações e o arquivamento de documentos (YAMAKAWA et al., 2014). As características
identificadas deste programa, de acordo com Carreño (2014), são: a) oferecer a possibilidade
de importar outros dados bibliográficos, a partir de outros programas de referência, em
diferentes formatos como Zotero RDF, MODS, Bibtex; b) disponibilizar 7.041 estilos
diferentes para criar citações ou referências bibliográficas como ABNT, Chicago, MLA, APA,
Vancouver; c) possibilitar a identificação de documentos duplicados; d) ter um buscador para
encontrar documentos rapidamente; e) dar a opção aos usuários de se conectarem a um banco
de dados online como ArXiv, CiteSeer, PubMed, para a exportação direta dos documentos
destes bancos de dados para o programa.
Para utilizar o Zotero é necessário anexar a ele os documentos que serão úteis na
elaboração de um estudo, isso pode ser feito a partir da instalação de extensões nos navegadores
Google e Mozilla Firefox que enviam os documentos e dados necessários para a utilização dos
recursos do programa em questão, outra forma é anexar os documentos do próprio acervo digital
que o usuário possua. A partir dos documentos organizados e armazenados no Zotero é possível
estabelecer uma integração com os programas de produção de textos e os documentos inseridos
para a elaboração de citações, notas de rodapé e referências bibliográficas, de acordo com as
normas definidas pelo usuário.
Os documentos usados nesta pesquisa foram divididos em pastas criadas a partir da
estrutura da pesquisa, como: introdução, referencial teórico e metodológico, ambientação da
pesquisa, entre outros, com o objetivo de facilitar a organização e o acesso aos documentos. Na
pasta do referencial teórico e metodológico foi necessário criar subpastas para cada conceito
68
analisado. Além disso, os documentos recuperados do projeto BPM Acadêmico também foram
inseridos no Zotero para melhor organização e recuperação dos dados necessários.
A FIGURA 12 ilustra a organização das pastas desta pesquisa, por meio do programa
Zotero.
FIGURA 12 - Exposição das pastas no programa Zotero
Fonte: Elaborado pela autora
A importância da utilização deste programa na presente pesquisa foi estruturar a
documentação utilizada para as citações, elaboração do referencial teórico e metodológico e
coleta de dados do projeto BPM Acadêmico. Os critérios para escolha do programa Zotero
foram: ser gratuito, didaticamente autoexplicativo e já ter sido utilizado anteriormente pela
autora desta pesquisa em outros estudos.
4.4.2 Bizagi Process Modeler
O Bizagi Process Modeler é um programa que permite elaborar fluxogramas em notação
BPMN, tal notação é uma das opções para efetuar a modelagem de processos. É um “[...]
software de mapeamento de processos comerciais gratuito, intuitivo e potente” (BIZAGI,
69
2020). A notação BPMN é utilizada para realizar a modelagem de processos de negócios e
permite estabelecer um padrão para representar os processos em fluxogramas ou diagramas, por
meio de um conjunto de símbolos e regras que permite a ação em diferentes tipos de processos
e níveis de detalhamento (ALMEIDA, 2017).
Segundo Brandão e Costa (2014), o programa permite modelar, documentar e publicar
processos de negócios, utilizando a notação BPMN que podem ser exportados para outros
formatos como: PNG8, DOCX9, PDF10, XPDL11 e Microsoft Visio. Esta exportação permitiu
que o programa gerasse a primeira versão do manual de processos, principal entregável do
projeto BPM Acadêmico, com a possibilidade de editar de acordo com os padrões necessários.
A importância de se utilizar uma notação específica para realizar a modelagem de
processo é definir um padrão que possa ser compreendido e utilizado de modo eficiente como
instrumento de transmissão de conhecimento. Além de mapear processos, o programa também
pode ser utilizado para a criação de mapas mentais, diagramas e fluxogramas de modo geral
(ARAÚJO, FERRO, 2019).
Esse programa foi utilizado tanto no projeto BPM Acadêmico quanto nesta pesquisa por
ser livre, gratuito e de fácil operacionalização, com materiais e cursos disponíveis de maneira
online e gratuita.
4.5 Procedimentos metodológicos aplicados
Nesta seção estão descritos os procedimentos efetivamente aplicados para a
formalização da metodologia BPM Acadêmico que foram sistematizados em sete etapas:
4.5.1 Etapa 1 – Levantamento documental
Nessa etapa foi feito o levantamento documental com a coleta de dados sobre os
documentos que foram produzidos durante o desenvolvimento do projeto BPM Acadêmico, em
relação ao seu conteúdo e tipologia. Para isso foram realizadas as seguintes ações:
a) identificação do local de armazenamento dos documentos a serem analisados;
b) detecção dos documentos produzidos;
8 Portable Network Graphics
9 Document para extension do Microsoft Word
10 Portable Document File
11 XML Process Definition Language
70
c) seleção dos documentos relacionados com a metodologia BPM Acadêmico;
d) identificação dos elementos necessários para a análise dos documentos
selecionados a fim de recuperar as informações necessários para a formalização da
metodologia.
Além disso, de acordo com os princípios da ER, nesta etapa atendeu-se aos seus três
elementos básicos: identificar, organizar e recuperar, conforme descrito na seção 4.3.
4.5.2 Etapa 2 – Identificação das atividades no projeto BPM Acadêmico.
A etapa 2 foi composta por duas subetapas:
4.5.2.1 Subetapa 1: Identificação e descrição dos documentos selecionados na Etapa 1
Esta subetapa foi realizada a partir das seguintes ações:
a) elaboração de um quadro com a análise dos seguintes itens: fase de produção do
documento; título, tipo, descrição da função do documento; descrição do conteúdo
do documento e atividade relacionada;
b) análise dos documentos de acordo com os itens do quadro elaborado;
c) preenchimento de uma coluna do quadro para a identificação das atividades
executadas no projeto.
4.5.2.2 Subetapa 2: Listagem das atividades identificadas, conforme as subsequentes ações:
a) análise das atividades identificadas na subetapa 1 e seleção das atividades que farão
parte da metodologia BPM Acadêmico;
b) elaboração de uma lista com as atividades identificadas.
4.5.3 Etapa 3 - Aplicação do método 5W2H
A aplicação do método 5W2H ocorreu de acordo com as seguintes ações:
a) elaboração de um quadro para a aplicação do método 5W2H, contendo, na primeira
coluna, a atividade identificada na Etapa 2, e nas outras colunas as sete questões do
método 5W2H (o que?; por quê?; quem?; onde?; quando?; como?; quanto?);
b) análise das atividades a partir das questões do método 5W2H;
71
c) preenchimento do quadro de acordo com as informações contidas nos documentos e
com sua ocorrência durante o desenvolvimento do projeto.
4.5.4 Etapa 4 – Identificação das atividades referentes ao grupo de processos da Gestão de
projetos do PMBOK
Esta etapa teve o objetivo de identificar as atividades da Gestão de Projetos, a partir do
guia PMBOK e das seguintes ações:
a) identificação e descrição das atividades dos grupos de processos de iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e encerramento, pré-definidos no guia
PMBOK, que detalha o nome de cada uma das atividades, com a sua descrição.
b) elaboração de quadros para organizar as atividades que compõem os grupos de
processos do guia PMBOK.
4.5.5 Etapa 5 - Correlacionar as atividades do projeto BPM Acadêmico com as atividades
da Gestão de projetos PMBOK.
O objetivo desta etapa foi correlacionar as atividades desenvolvidas durante o projeto
BPM Acadêmico, mapeadas na Etapa 3, com as atividades referentes ao grupo de processos da
Gestão de Projetos, mapeadas na Etapa 4, a partir das seguintes ações:
a) verificação da ocorrência de equivalência de cada uma das atividades do projeto BPM
Acadêmico em relação às atividades do grupo de processos do guia PMBOK;
b) classificação de cada atividade do projeto BPM Acadêmico como:
● identificada - caso a atividade tenha ocorrido;
● não identificada - se não houve ocorrência de equivalência entre as atividades
do Guia PMBOK e do projeto BPM Acadêmico;
c) estabelecimento de uma correlação entre as atividades do Guia PMBOK com as
atividades do projeto BPM Acadêmico, colocando-as lado-a-lado, dentro de uma
mesma linha no quadro;
d) consolidação das atividades do projeto BPM Acadêmico, de acordo com os grupos
de processos definidos no PMBOK: (1) identificação das atividades que ocorreram
na correlação; (2) elaboração de um quadro com os grupos de processos do guia
PMBOK e as atividades definidas da metodologia BPM Acadêmico.
72
4.5.6 Etapa 6 - Indicar os requisitos e recomendações dos programas empregados no projeto
BPM Acadêmico
Nesta etapa o objetivo foi identificar os programas utilizados pelo projeto BPM
Acadêmico, apresentar os requisitos e indicar as recomendações, por meio das seguintes ações:
a) elaboração de um quadro com cada programa utilizado no projeto BPM Acadêmico,
para expor os requisitos e as recomendações da atividade;
b) identificação dos requisitos necessários nos programas utilizados pelo projeto para a
execução das atividades identificadas;
c) indicação de recomendações de outros programas para obtenção do mesmo resultado
desenvolvido pelo projeto.
4.5.7 Etapa 7- Formalização da metodologia BPM Acadêmico
O objetivo desta etapa foi apresentar a metodologia BPM Acadêmico, a partir do
conhecimento produzido nas etapas anteriores, para isso foram realizadas as seguintes ações:
a) elaboração de um quadro com a estrutura orientada pelo PMBOK (iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento) de acordo com
ordem cronológicas das ações;
b) identificação da ordem das atividades;
c) identificação das atividades que compõem a metodologia BPM Acadêmico;
d) detalhamento da atividade;
e) indicar um exemplo ocorrido no projeto BPM Acadêmico.
A FIGURA 13 demonstra, graficamente, os procedimentos metodológicos em
linguagem BPMN, aplicados na presente pesquisa.
73
FIGURA 13 - Procedimentos metodológico aplicados na pesquisa
Fonte: Elaborado pela autora.
74
5 RESULTADO E DISCUSSÕES
Nesta seção são apresentados os resultados obtidos nas seis etapas descritas nos
procedimentos metodológicos e discussões acerca de cada uma.
5.1 Resultado da Etapa 1 - Levantamento documental
Para realizar o levantamento dos documentos produzidos no projeto BPM Acadêmico
foi necessário acessar a estrutura de assuntos criada no Google Drive pela equipe do projeto.
Tal estrutura comportou toda a documentação que foi produzida sendo dividida em pastas, de
acordo com os seguintes temas: Planejamento do projeto; Capacitação e treinamento;
Operacionalização do projeto; Site do projeto; Banco de imagens e Eventos, conforme
apresenta a FIGURA 14.
FIGURA 14 - Estrutura de assuntos na pasta compartilhada do projeto BPM Acadêmico
Fonte: Dados do projeto BPM Acadêmico, elaborado pela autora.
A pasta 1, nomeada Planejamento do Projeto, é composta por documentos elaborados
e utilizados tanto na fase 0 de planejamento quanto nas fases de operacionalização do projeto.
A referida pasta possui subpastas que abarcam assuntos específicos tais como: apresentação e
aprovação do projeto de extensão; cronogramas de trabalho; equipe do projeto; organograma
da ECI e reuniões em geral.
A pasta 2, nomeada Capacitação e Treinamento, possui conteúdo referente aos
treinamentos e às técnicas de modelagem utilizadas para capacitar a equipe.
75
A pasta 3, nomeada Operacionalização do Projeto, possui uma subpasta referente a
cada uma das 4 fases da operacionalização do projeto, tendo mais 4 subpastas para o
arquivamento dos documentos produzidos em cada fase, contendo os seguintes nomes: Etapa 1
- Descritivos dos processos (contendo as versões produzidos dos descritivos); Etapa 2 –
Mapeamento dos processos (contendo as versões dos fluxogramas dos processos); Lições
Aprendidas; e Manuais (contendo as versões dos manuais). Em cada uma destas pastas, existe
uma subdivisão referente aos setores que fizeram parte das respectivas fases do projeto.
A pasta 4, nomeada Site do Projeto, refere-se às imagens, textos, organogramas, tabelas
utilizadas para a construção do site do projeto e o documento referente ao controle de atividades,
utilizado para identificar as atividades necessárias para o desenvolvimento do site e o
responsável por sua execução.
A pasta 5, nomeada Banco de imagens, armazena as imagens para a divulgação no site,
logotipos e apresentações.
Finalmente, a pasta 6, nomeada Eventos, possui os conteúdos referentes aos eventos que
a equipe do projeto organizou e dos quais participou.
Ressalta-se que, para a gestão dos conteúdos produzidos, utilizou-se a estrutura de
pastas do projeto BPM Acadêmico, disposta no Google Drive. E para seu controle, por
solicitação do CENEX, adotou-se a plataforma do Sistema de Informação da Extensão
(SIEX/UFMG), “um sistema on-line de dados e informação da Pró-Reitoria de Extensão da
UFMG. Tal sistema permite o registro e a visualização das ações e produções de extensão da
Universidade, inclusive de forma georreferenciada.” (UFMG, 2020). Por meio do SIEX foi
possível atualizar as informações sobre a descrição do projeto de extensão, equipe, parcerias,
abrangência, ações vinculadas, resultados alcançados e situação do projeto durante suas cinco
fases, até o seu encerramento.
A partir da análise dos conteúdos e dos dados dispostos nos ambientes apresentados, foi
possível acessar, selecionar e analisar a documentação necessária para a identificação das
atividades que compuseram a metodologia de modelagem de processos BPM Acadêmico. Para
atingir tal propósito, de maneira sucinta, desconsiderou-se três pastas da estrutura apresentada
na FIGURA 12, que não estão dentro do escopo desta pesquisa. São elas: a pasta 4, referente
ao site do projeto; a pasta 5, referente ao banco de imagens, com documentos para a divulgação
do projeto; e a pasta 6, referente ao banco de eventos, por conter documentos relacionados aos
debates científicos.
76
5.2 Resultado da Etapa 2 - Identificação das atividades no projeto BPM Acadêmico
Para apresentar o resultado desta etapa 2 foi necessário dividi-la em duas subetapas:
uma com o levantamento e a descrição dos documentos identificados, e a outra com a
identificação das atividades.
5.2.1 Subetapa 1: Identificação e descrição dos documentos:
Para a apresentação do resultado desta subetapa foi elaborado o QUADRO 8, que
contém as seguintes informações dos documentos analisados: o título do documento; a fase do
projeto em que o documento foi elaborado; o tipo de documento; a descrição do conteúdo; a
função do documento; e a atividade relacionada para a produção de tais documentos analisados.
77
QUADRO 8 -
Identificação e descrição dos documentos analisados do projeto BPM Acadêmico
Item Título do
documento
Fase do
projeto
(produção)
Tipo de
documento
Descrição do conteúdo do
documento
Descrição da função Atividade relacionada
1. Matriz Projeto de
Extensão
Modelagem de
Processo ECI.
Fase 0 Matriz do
projeto
Descrição detalhada do projeto
com escopo, metodologia,
execução e cronograma das
atividades.
Orientar o planejamento e a
operacionalização do projeto.
Definir escopo do projeto
BPM Acadêmico.
2. Folha de Rosto para
pesquisa envolvendo
seres humanos.
Fase 0 Termo de
compromisso
Declaração para consciência e
cumprimento dos requisitos da
resolução CNS466/12.12
Documentar a aprovação do
projeto de extensão em relação
à pesquisa envolvendo seres
humanos (regulamento da
UFMG).
Cumprir a legislação em
relação à documentação
exigida para projeto de
extensão.
3. Aprovação de ações
de extensão pela
câmara
departamental.
Fase 0 Ofício Aprovação para a execução do
projeto de acordo com a Câmara
Departamental13 da ECI
Documentar a aprovação do
projeto de extensão pelo
departamento da ECI.
Cumprir a legislação em
relação à documentação
exigida para projeto de
extensão.
4. Aprovação de ações
de extensão pela
congregação ou
órgão de deliberação
superior da unidade.
Fase 0 Ofício Aprovação para a execução do
projeto de acordo com a
congregação14 da ECI.
Documentar a aprovação do
projeto de extensão pela
Congregação da ECI.
Cumprir a legislação em
relação à documentação
exigida para projeto de
extensão.
12
Resolução elaborada pelo Conselho Nacional de Saúde, para apresentar diretrizes e normas regulamentares que devem ser cumpridas nos projetos de pesquisa envolvendo
seres humanos para atender aos fundamentos éticos e científicos (BRASIL, 2012). 13
Órgão de caráter consultivo e deliberativo sobre assuntos de natureza administrativa (UFMG, 2000). 14 Congregação é o órgão de deliberação superior da Unidade Acadêmica, competindo-lhe supervisionar a política de ensino, pesquisa e extensão (UFMG, 200).
78
Item Título do
documento
Fase do
projeto
(produção)
Tipo de
documento
Descrição do conteúdo do
documento
Descrição da função Atividade relacionada
5. Termo de
consentimento livre e
esclarecido.
Fase 0 Termo de
consentimento
Declaração sobre a coleta,
depósito, armazenamento e
descarte de materiais
desenvolvidos pelos membros da
equipe do projeto em questão.
Documentar a aprovação do
termo TCLE para o projeto de
extensão.
Cumprir a legislação em
relação à documentação
exigida para projeto de
extensão.
6. Parecer
consubstanciado do
COEP.15
Fase 0 Parecer Aprovação do projeto de
extensão pelo COEP.
Apresentar conclusões ou
pendências e listas de
inadequações que devem ser
realizadas para aprovação do
projeto.
Elaborar documento oficial
para início do projeto –
Termo de Abertura.
7. Reunião de
acompanhamento
com a diretoria da
ECI.
Ao longo
das fases
Ata de reunião
de
acompanhamen
to
Descrição do local, hora e data;
seus participantes; os assuntos
debatidos e as decisões tomadas,
bem como seus respectivos
responsáveis pela execução.
Registrar os dados e as
informações relevantes da
reunião.
Identificar e coletar os
requisitos das partes
interessadas; coletar o
engajamento das partes
interessadas.
8. Cronograma geral do
projeto.
Fase 0 Ofício Descrição das principais
atividades a serem executadas,
como prazos e envolvidos.
Documentar as orientações
gerais do projeto.
Elaborar o cronograma geral
do projeto.
9. Plano de trabalho de
orientação e
iniciação científica
para as bolsistas.
Fase 0 Plano de
trabalho
Apresentação das metas, ações,
resultados esperados e
cronograma das atividades
executadas pelas bolsistas para
elaboração do edital.
Nortear os trabalhos
realizados pelos bolsistas.
Planejar o gerenciamento
dos recursos humanos.
15
Comitê de Ética em Pesquisa da UFMG, é encarregado da avaliação ética de qualquer projeto de pesquisa envolvendo seres humanos (UFMG, 2017).
79
Item Título do
documento
Fase do
projeto
(produção)
Tipo de
documento
Descrição do conteúdo do
documento
Descrição da função Atividade relacionada
10. Edital para seleção
de bolsistas.
Fase 0 Edital Apresentação dos critérios que
irão reger o processo seletivo de
bolsistas voluntários.
Normatizar a seleção de
candidatos para o
recrutamento de bolsistas
voluntários.
Mobilizar a equipe de
projeto.
11. Reunião de abertura
do projeto.
Fase 0 Slides Apresentação do escopo, a
metodologia e os resultados
esperados.
Apresentar o projeto para as
partes interessadas.
Orientar e gerenciar o
trabalho do projeto.
12. Manual de
modelagem de
processos com
Bizagi Modeler.
Ao longo
das fases
Manual Apresentação do texto contendo
a padronização adotada de
fluxogramas de processos
utilizando o Bizagi Process
Modeler pela Secretaria de
planejamento do Estado de
Goiás.
Orientar e treinar os
envolvidos na utilização do
programa Bizagi Process
Modeler.
Desenvolver a equipe do
projeto.
13. Vídeos tutoriais
sobre Bizagi .
Fase 0 Vídeos Material de treinamento para
utilização do programa Bizagi.
Realizar o treinamento da
equipe de operacionalização.
Desenvolver a equipe do
projeto.
14. Modelo de tabelas
para realizar as
descrições das
atividades nos
setores.
Fase 0 Planilha Seleção de modelos na literatura
para a realização do mapeamento
das atividades, tendo em vista
elaborar um modelo próprio.
Descrever as atividades a
partir do modelo da planilha.
Desenvolver a equipe do
projeto.
15. Organograma ECI. Ao longo
das Fases
Imagem Documento que formaliza a
organização dos setores,
departamentos e hierarquias que
compõem a ECI.
Definir quais setores serão
modelados nas distintas fases
do projeto.
Planejar o gerenciamento
dos recursos humanos.
80
Item Título do
documento
Fase do
projeto
(produção)
Tipo de
documento
Descrição do conteúdo do
documento
Descrição da função Atividade relacionada
16. Matriz de papéis e
responsabilidades.
Fases 1 a 4 Planilha Formulário com os envolvidos
no projeto, seus papéis,
responsabilidades e dados para
contato, conforme Anexo A.
Documentar a organização dos
recursos humanos de acordo
com a fase em execução.
Planejar o gerenciamento
dos recursos humanos.
17. Cronograma por
fases do projeto.
Fases 1 a 4 Ofício Definição das ações e dos prazos
para realização das fases,
conforme anexo B.
Apresentar as atividades, os
prazos de execução e os
responsáveis em cada fase.
Elaborar o cronograma de
cada fase e criação de
estrutura analítica do
projeto.
18. Reuniões de abertura
das Fases.
Fases 1 a 4 Slides Slides com as principais
informações sobre a fase
correspondente.
Apresentar os objetivos e a
metodologia a ser adotada
para os envolvidos, sendo o
evento que marca o início das
fases.
Mobilizar a equipe do
projeto.
19. Descritivos dos
processos.
Fases 1 a 4 Tabela Informações sobre os processos,
conforme Anexo C.
Identificar as principais
informações para elaborar o
fluxo de processos.
Mobilizar a equipe do
projeto.
20. Mapa dos
fluxogramas dos
processos.
Fases 1 a 4 Imagem A representação visual dos
fluxogramas conforme Anexo D.
Realizar o mapeamento dos
processos.
Mobilizar a equipe do
projeto.
21. Reuniões de
acompanhamento
para validação dos
descritivos e dos
mapas dos processos.
Fases 1 a 4 Ofício Apresentação do que foi
produzido e avaliação da
coordenação sobre o andamento
das atividades.
Validar o trabalho que foi
realizado.
Monitorar e controlar o
trabalho do projeto.
81
Item Título do
documento
Fase do
projeto
(produção)
Tipo de
documento
Descrição do conteúdo do
documento
Descrição da função Atividade relacionada
22. Reuniões de
acompanhamento
com o grupo de
gestão.
Fases 1 a 4 Atas de
reuniões de
acompanhamen
to
Descrição do local, hora e data;
seus participantes; os assuntos
debatidos e as decisões definidas
e os respectivos responsáveis
para execução.
Registrar os dados e as
informações relevantes da
reunião.
Acompanhar e atualizar os
cronogramas; estimar os
recursos das atividades;
identificar e planejar o
gerenciamento do escopo e
dos riscos.
23. Manuais dos
processos.
Fases 1 a 4 Manual Informações e imagens contidas
nos descritivos e dos
fluxogramas.
Reunir os resultados do
descritivo e dos fluxos de
processos.
Elaborar os Manuais.
24. Reunião de
encerramento da
fase.
Fases 1 a 4 Slides Metas atingidas durante o
projeto.
Identificar e registrar o que foi
produzido durante a fase
terminada.
Encerrar a fase.
25. Lições aprendidas. Fases 1 a 4 Tabelas Registro de situações e
acontecimentos que ocorreram
durante as fases de planejamento
e execução do projeto.
Orientar as equipes durante o
desenvolvimento do projeto,
tendo em vista manter as
melhores práticas.
Realizar o controle integrado
de mudanças.
26. Reunião de
Encerramento do
Projeto.
Fase 4 Slides Apresentação dos resultados
obtidos em toda a trajetória do
projeto BPM Acadêmico.
Registrar e apresentar aos
envolvidos o percurso e os
resultados alcançados pelo
projeto.
Encerrar o projeto.
Fonte: elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa.
82
A partir da exposição e descrição dos documentos gerados no projeto (QUADRO
8), foi possível identificar as atividades desenvolvidas ao longo do projeto BPM Acadêmico
e o vínculo de cada atividade com seu respectivo documento. Ao total foram analisados 26
documentos localizados na pasta compartilhada conforme descrição na Etapa 1.
Os documentos 11,18, 24 e 26, descritos no QUADRO 8 (ata de reunião de abertura
geral do projeto, atas das reuniões de abertura e encerramento de cada uma das cinco fases
do projeto e a ata da reunião de encerramento geral do projeto, respectivamente), englobam
duas atividades, a primeira referente à elaboração da apresentação do conteúdo em
PowerPoint para a reunião final e, a segunda, ao registro das informações geradas durante
a reunião em si. Na Etapa 3 foi possível identificar os desdobramentos das atividades para
estes documentos.
Além disso, é importante constatar que algumas atividades realizadas durante o
projeto não resultaram na elaboração de documentos específicos, pois foram decisões,
verificações ou sugestões produzidas em reuniões. Essas atividades foram identificadas na
apresentação dos resultados da Etapa 5. A identificação dessas atividades só foi possível
pelo envolvimento e participação direta das autoras desta pesquisa no projeto BPM
Acadêmico.
5.2.2 Subetapa 2: Listar as atividades identificadas do projeto BPM Acadêmico
Essa subetapa teve como objetivo a identificação das atividades desenvolvidas
durante as fases do projeto BPM Acadêmico, para isso, foi necessário analisar as atividades
identificadas na subetapa 1. A partir da análise, com objetivo de manter o escopo da
presente pesquisa foram excluídas as atividades que não tiveram relação direta com a
modelagem de processos, que se referem aos itens 2 a 5 do QUADRO 8. Essas atividades
foram desenvolvidas de acordo com exigências específicas para a aprovação de um projeto
de extensão na ECI, podendo ser modificadas de acordo com as diretrizes de cada unidade
acadêmica, universidade ou outro tipo de instituição, assim como por mudança no tipo de
escopo do projeto que se pretende executar.
Na subetapa anterior foram analisados 26 tipos de documentos, conforme exposto
no QUADRO 8; desses, quatro foram desconsiderados por não estarem de acordo com a
metodologia BPM Acadêmico, conforme explicação anterior. Obteve-se, ao final, 22 tipos
de documentos nos quais foram identificadas 24 atividades. São elas:
83
1. definir o escopo do projeto;
2. elaborar termo de abertura do projeto;
3. identificar e coletar os requisitos das partes interessadas;
4. constatar o engajamento das partes interessadas;
5. elaborar o cronograma geral do projeto;
6. planejar o gerenciamento dos recursos humanos (plano de trabalho dos
bolsistas);
7. mobilizar a equipe do projeto (com relação ao processo seletivo dos bolsistas);
8. controlar e gerenciar as comunicações;
9. orientar e gerenciar o trabalho do projeto;
10. treinar a equipe do projeto;
11. planejar o gerenciamento dos recursos humanos (organograma);
12. planejar o gerenciamento dos recursos humanos (matriz de responsabilidades);
13. mobilizar a equipe do projeto (a respeito da importância do projeto);
14. mobilizar a equipe do projeto (com relação à produção dos descritivos);
15. mobilizar a equipe do projeto (a respeito da produção dos fluxogramas);
16. monitorar e controlar a execução do projeto;
17. acompanhar e atualizar cronograma geral e por fases;
18. elaborar o cronograma de cada fase e criar estrutura analítica do projeto;
19. estimar os recursos das atividades;
20. identificar e planejar o gerenciamento do escopo e dos riscos;
21. elaborar os manuais de processos;
22. encerrar a fase;
23. realizar o controle integrado de mudanças; e
24. encerrar o projeto.
É importante destacar que uma atividade pode gerar ou estar relacionada a um ou
mais documentos, como é o caso da atividade 10, “treinar a equipe do projeto”, que tem
relação direta com três documentos distintos: Manual de modelagem de processos do
programa Bizagi Process Modeler; vídeos tutoriais para treinamento do referido programa;
e os descritivos dos processos. Os três documentos têm relação com a atividade de
desenvolvimento da equipe, e se referem ao treinamento realizado.
84
Como também ocorreu na atividade denominada “mobilizar a equipe do projeto”,
que foi utilizada em quatro situações, porém produziram documentos para diferentes
contextos são eles: o edital do processo seletivo dos bolsistas voluntários; as reuniões de
abertura das fases; a produção dos descritivos e dos fluxogramas dos processos mapeados.
Contém uma diferença em relação à questão anterior pois se refere ao mesmo termo, porém
corresponde a documentos com contextos diferentes.
Também é possível que um documento seja composto por mais de uma atividade,
tais como as reuniões de acompanhamento do projeto com a diretoria da ECI ou com a
equipe de gestão, para a tomada de decisões, entre outras questões para o desenvolvimento
de distintas atividades. Todas essas atividades compõem o mesmo documento: as atas das
respectivas reuniões.
Além disso, foi identificada uma atividade que não produziu um documento
específico, a atividade 8 “controlar e gerenciar as comunicações” que consiste na
construção da estrutura de pastas compartilhadas e a utilização de aplicativos e programas
para a comunicação dos integrantes da equipe do projeto. Mesmo assim, tal atividade foi
identificada para que fosse possível a aplicação do método 5W2H em todas elas.
5.3 Resultado da Etapa 3 - Aplicação do método 5W2H
Nessa etapa, o objetivo é a descrição das atividades identificadas na Etapa 2,
aplicando-se, para isso, o método 5W2H em cada uma das 24 atividades. Para apresentar o
resultado dessa aplicação, foi elaborado o QUADRO 9, que apresenta, em cada coluna,
uma questão do método 5W2H, com a resposta dos respectivos questionamentos de modo
sucinto.
85
QUADRO 9 -
Aplicação do método 5W2H nas atividades do Projeto BPM Acadêmico
Atividade O que? Por quê? Quem? Onde? Quando? Como? Quanto?
1) Definir o
escopo do
projeto.
Elaborar os
objetivos que
deverão ser
alcançados, os
envolvidos e as
principais ações
para execução do
projeto.
Para documentar as
diretrizes e os
objetivos do projeto,
de modo claro e
objetivo, para sua
apresentação em
busca de aprovação
dos envolvidos.
Coordenador
do projeto.
Sem local
específico.
No início do
projeto.
Definir os objetivos que se
pretende alcançar de acordo com
as necessidades identificadas;
definir os envolvidos para sua
execução e o percurso utilizado
para alcançar os objetivos
propostos com uma descrição
detalhada do projeto.
30 horas
trabalhadas
por
professor
adjunto.16
2) Elaborar o
termo de
abertura do
projeto.
Elaborar documento
oficial que
representa
aprovação de um
projeto de extensão.
Para documentar o
início dos trabalhos
do projeto de
extensão.
Comissão que
aprova os
projetos de
extensão da
UFMG.
A aprovação
é enviada
via sistema
(online).
Após a
validação dos
documentos
exigidos para
um projeto de
extensão.
Analisar a documentação enviada
pela Comissão Coordenadora,
que confere se está de acordo
com a legislação vigente e enviar
o parecer.
De 90 a 120
dias.17
3) Identificar e
coletar os
requisitos das
partes
interessadas.
Identificar os
envolvidos no
projeto: toda
comunidade
acadêmica da ECI e
da UFMG e suas
necessidades para
que seja alinhado
Para garantir que as
necessidades
estratégicas e
operacionais sejam
alinhadas aos
objetivos do projeto,
já que os resultados
influenciam a todos os
envolvidos.
Coordenadora
do projeto e a
direção da ECI.
Sala da
diretoria.
Após a
definição do
escopo, para a
apresentação
do projeto
para a direção
da ECI.
Acompanhar, por meio de uma
reunião com a coordenação do
projeto e a diretoria da ECI, para
a apresentação do escopo e a
definição das partes interessadas.
4 horas
trabalhadas
por
professor
adjunto e
diretora.
16
No projeto BPM Acadêmico a figura da coordenadora foi exercida por uma professora adjunta da ECI, isto é, uma professora efetiva, concursada pela UFMG. 17
A quantificação foi representada por Dias, pois os profissionais responsáveis pela a produção do documento fazem parte da comissão de projetos de extensão da UFMG, não
sendo possível quantificar com exatidão os profissionais envolvidos e o tempo necessário.
86
Atividade O que? Por quê? Quem? Onde? Quando? Como? Quanto?
com os objetivos
propostos.
4) Constatar
engajamento
das partes
interessadas.
Avaliar como
desenvolveu o
engajamento das
partes interessadas
com a equipe do
projeto.
Para identificar
possíveis problemas
ou solucionar entraves
para o
desenvolvimento do
projeto.
Coordenadora
do projeto e a
direção da ECI.
Sala da
diretoria.
Durante o
andamento
das fases de
operacional
(ou de acordo
com a
necessidade).
Realizar reunião de
acompanhamento com a
coordenação do projeto e a
diretoria da ECI, para a
apresentação dos entraves e
definição das soluções para o
melhor desenvolvimento do
projeto.
16 horas
trabalhadas
por
professor
adjunto e
diretora.
5) Elaborar
cronograma
geral do
projeto.
Elaborar tabela
contendo as
atividades devidas, o
tempo gasto e os
responsáveis por sua
execução.
Para organizar as
atividades em relação
ao período proposto e
os responsáveis pelas
ações.
Equipe de
gestão do
projeto.
Laboratório
do
RECRI/BP
M
acadêmico.
Após a 1ª
reunião com a
diretoria da
ECI.
Estimar as principais atividades;
o tempo necessário para sua
execução; prazo para execução
do projeto e os possíveis
responsáveis para executar cada
atividade.
20 horas
trabalhadas
pela equipe
de gestão.18
6)Planejar o
gerenciamento
de recursos
humanos.
Identificar as
pessoas necessárias
para a execução do
projeto e quais
atividades deverão
realizar
Para orientar as
atividades que
deverão ser feitas
pelas bolsistas.
Coordenador
do projeto.
Auditório da
ECI.
Logo após a
seleção das
bolsistas.
Definir as metas, as ações, os
resultados esperados pelas
bolsistas e o cronograma das
atividades.
15 horas
trabalhadas
por
professor
adjunto.
18
A equipe de gestão foi formada por uma patronesse: a diretora da ECI; coordenadora e subcoordenadora do projeto: professoras adjuntas da ECI; gerente do projeto: aluno
da pós-graduação PPGGOC/ECI e analista de processos: aluna da graduação em biblioteconomia. Todos são voluntários.
87
Atividade O que? Por quê? Quem? Onde? Quando? Como? Quanto?
7) Mobilizar a
equipe do
projeto.
Elaborar o edital e
realizar o processo
seletivo das
bolsistas
voluntárias.
Para formar a equipe
de operacionalização
para execução do
projeto.
Equipe de
gestão do
projeto e
servidores da
secretaria da
ECI.
Auditório da
ECI.
Ao final da
Fase 0.
Elaborar edital e sua publicação,
a partir das diretrizes de um
processo seletivo para bolsistas
voluntárias; apuração dos
inscritos; realização de
entrevistas e dinâmicas de grupo
para seleção das bolsistas e a
divulgação dos resultados da
seleção.
15 horas
trabalhadas
pela equipe
de gestão.
8) Controlar e
gerenciar as
comunicações.
Controlar e
gerenciar as
comunicações entre
os integrantes do
projeto adotando
instrumentos ou
programas para sua
gestão.
Para uma fluida
comunicação e
desenvolvimento do
projeto, foram
utilizados
instrumentos que
garantiriam isso,
sendo necessário
identificar e gerenciar
tais instrumentos.
Equipe de
gestão do
projeto.
Laboratório
do
RECRI/BP
M
acadêmico.
Ao final da
Fase 0.
Acompanhar as etapas criando
pasta compartilhada no Google
Drive conforme apresentada na
etapa 1, com o acesso de todos os
documentos do projeto, sendo
gerida para a atualização
documental; a definição da
utilização do aplicativo
WhatsApp para a comunicação
informal entre os integrantes e o
e-mail como comunicação
formal.
30 horas
trabalhadas
pela equipe
de gestão.
9) Orientar e
gerenciar o
trabalho do
projeto.
Orientar e gerenciar
a produção e a
realização da
reunião de abertura
do projeto para ECI.
Apresentação geral do
projeto para
conhecimento de
todos os envolvidos,
principalmente os
bolsistas e os
responsáveis pelos
setores da ECI.
Equipe de
gestão do
projeto.
Auditório da
ECI.
Antes de
iniciar as
fases de
operacionaliz
ação.
Identificar as principais
informações do projeto como os
objetivos, os integrantes das
equipes, os papéis e as principais
atividades. Em paralelo era
enviado o convite para os
envolvidos e realizada a reunião
em local e hora definida.
8 horas
trabalhadas
pela equipe
de gestão; 2
horas de
reunião com
todos os
envolvidos.
88
Atividade O que? Por quê? Quem? Onde? Quando? Como? Quanto?
10) Treinar a
equipe do
projeto.
Capacitar e orientar
a equipe de
operacionalização
para utilização do
programa Bizagi
Process Modeler e
as planilhas de
descritivos dos
processos.
Impossibilidade de
executar a modelagem
de processos sem
conhecimento
específico prévio dos
instrumentos de
execução das
atividades.
A coordenadora
do projeto
realizou o
treinamento da
equipe de
operacionalizaç
ão e tal equipe
repassou os
conhecimentos
aos servidores
dos setores.
Laboratório
do
RECRI/BP
M
acadêmico e
nos setores
de atuação
do projeto.
Entre o final
da fase 0 e
início de cada
fase de
operacionaliz
ação.
A partir do material sobre o
Bizagi Process Modeler,
disponibilizado na pasta
compartilhada (texto e vídeos), as
bolsistas foram instruídas
teoricamente e com treinamento
presencial foi realizada a prática
e o esclarecimento de dúvidas.
Também foi ensinada a maneira
correta de preenchimento da
planilha de descritivo.
30 horas
trabalhadas
por
professor
adjunto e
bolsistas.
11) Planejar o
gerenciamento
dos recursos
humanos.
Identificar os setores
que participaram da
fase correspondente,
a partir da análise do
organograma da
ECI.
Como o projeto
possui uma equipe
pequena, foi
necessário limitar 5
(cinco) setores por
fases para atingir o
objetivo final.
Equipe de
gestão.
Laboratório
do
RECRI/BP
M
acadêmico.
Ao início de
cada fase.
A partir da reunião de
acompanhamento com a equipe
de gestão, analisando a demanda
de cada setor, com as
necessidades da direção da ECI.
4 horas
trabalhadas
pela equipe
de gestão.
12) Planejar o
gerenciamento
dos recursos
humanos.
Definir os papéis e
as responsabilidades
de cada um dos
envolvidos de cada
fase.
Para identificar e
apresentar quais
responsáveis técnicos
e bolsistas iriam atuar
em quais setores.
Equipe de
gestão.
Laboratório
do
RECRI/BP
M
acadêmico.
Ao início de
cada fase.
A partir da definição dos setores
que participariam da fase e seus
respectivos responsáveis era
definido, em reunião, quais
responsáveis técnicos e quais
bolsistas iriam atuar em quais
setores, para preenchimento da
Matriz de responsabilidade
conforme Anexo A.
2 horas
trabalhadas
pela equipe
de gestão.
89
Atividade O que? Por quê? Quem? Onde? Quando? Como? Quanto?
13) Mobilizar a
equipe do
projeto
(importância do
projeto).
Organizar a reunião
de abertura da fase.
Para apresentar os
setores envolvidos
naquela fase, a
metodologia
empregada, os
objetivos esperados e
o esclarecimento de
dúvidas.
Equipe de
gestão, equipe
de
operacionaliza-
ção, e os
responsáveis
pelos setores
envolvidos.
No auditório
da ECI.
Início de cada
fase.
A equipe de gestão elabora a
apresentação para reunião com os
seguintes tópicos: os objetivos a
serem alcançados, as equipes de
atuação nos respectivos setores,
as atividades a serem executadas,
o prazo geral para execução e os
resultados obtidos. Em paralelo
era enviado o convite para os
envolvidos e realizada a reunião
em local e hora definidos.
8 horas
trabalhadas
pela equipe
de gestão; 2
horas de
reunião com
todos os
envolvidos.
14) Mobilizar a
equipe do
projeto (para a
produção dos
descritivos).
Realizar o
preenchimento da
planilha com a
descrição dos
processos.
Para documentar a
descrição detalhada
de cada processo
executado no setor
envolvido, para que
tal documento possa
orientar na elaboração
dos fluxogramas.
Equipe de
operacionalizaç
ão e os
responsáveis
pelos setores.
Nos setores
definidos
para cada
fase.
De acordo
com o período
pré-definido
no
cronograma
do projeto.
É marcado um horário entre a
equipe de operacionalização e os
responsáveis de cada setor para
preencherem a planilha de
descritivo conforme Anexo C.
Foram necessárias pelo menos
quatro entrevistas, em que o
servidor explicava o
desenvolvimento dos processos e
o bolsista preenchia a planilha
explicando como deveria ser
feito tal preenchimento.
96 horas de
trabalho da
equipe de
operacionali
zação e dos
servidores
técnico-
administrati
vo ao longo
do projeto.
15) Mobilizar a
equipe do
projeto (para a
produção dos
fluxogramas).
Produzir o
fluxograma em
linguagem BPMN,
no programa Bizagi
Process Modeler.
Para atingir o objetivo
proposto no projeto e
produzir o manual dos
processos dos setores.
Equipe de
operacionalizaç
ão e os
responsáveis
pelos setores.
Nos setores
definidos
para cada
fase.
Após a
validação do
descritivo e
de acordo
com o período
pré definido
Para executar essa atividade, foi
necessária a instalação do
programa Bizagi Process
Modeler nos computadores dos
servidores e a criação de um
login para sua utilização, bem
96 horas de
trabalho da
equipe de
operacionali
zação e dos
servidores
90
Atividade O que? Por quê? Quem? Onde? Quando? Como? Quanto?
no
cronograma
do projeto.
como uma apresentação inicial
do programa. Depois ocorreram
entrevistas entre a equipe de
operacionalização e os
responsáveis de cada setor para
elaborar os desenhos no
programa conforme
exemplificado no Anexo D.
técnicos
administrati
vos ao longo
do projeto.
16) Monitorar e
controlar a
execução do
projeto.
Reunir para a
validação dos
descritivos e dos
fluxogramas.
Para monitorar e
acompanhar o
desenvolvimento do
projeto.
Equipe de
gestão, equipe
de
operacionalizaç
ão e os
responsáveis
pelos setores
envolvidos.
Laboratório
do
RECRI/BP
M
acadêmico.
Quinze dias
após início da
produção dos
descritivos e
dos
fluxogramas.
Na elaboração do cronograma
foram definidas reuniões de
validação dos descritivos e dos
fluxogramas para monitorar e
auxiliar na correta execução da
descrição e na elaboração dos
fluxogramas.
52 horas
trabalhadas;
todos os
envolvidos.
17)
Acompanhar e
atualizar o
cronograma.
Identificar possíveis
entraves que podem
atrapalhar o
cronograma e,
assim, o andamento
do projeto, a partir
de diversas reuniões
ao longo do projeto.
Para alinhar as
atividades de acordo
com decisões da
coordenação do
projeto e buscar
soluções para os
entraves identificados.
Equipe de
Gestão.
Laboratório
do
RECRI/BP
M
acadêmico.
Ao longo do
projeto, de
acordo com a
demanda de
alinhamento.
A partir da identificação de
alguns entraves eram realizadas
reuniões de acompanhamento
para diagnosticar e encontrar
soluções.
68 horas
trabalhadas;
equipe de
gestão ao
longo da
fase.
18)
Cronograma
das fases e
criação de
Realizar o
planejamento das
atividades no
Para organizar as
atividades necessárias
de acordo com o
Equipe de
gestão.
Laboratório
do
RECRI/BP
M
Início de cada
fase.
A partir da elaboração do
cronograma de cada fase,
conforme Anexo B.
14 horas
trabalhadas
pela equipe
de gestão.
91
Atividade O que? Por quê? Quem? Onde? Quando? Como? Quanto?
estrutura
analítica do
projeto.
período determinado
para cada fase.
período estipulado
para executá-las.
acadêmico e
remotament
e.
19) Estimar os
recursos das
atividades.
Identificar os
materiais e
programas
necessários para
execução do projeto.
Para que seja possível
uma organização de
como os recursos
foram utilizados.
Equipe de
Gestão.
Laboratório
do
RECRI/BP
M
acadêmico.
Na fase 0. Em reuniões da equipe de gestão,
junto com a avaliação de outras
questões.
4 horas
trabalhadas
pela equipe
de gestão.
20) Identificar
e planejar o
gerenciamento
do escopo e dos
riscos.
Identificar o
desenvolvimento do
escopo e os
possíveis riscos que
podem atrapalhar o
andamento do
projeto, a partir de
diversas reuniões ao
longo do projeto.
Para alinhar as
atividades de acordo
com decisões da
coordenação do
projeto e buscar
soluções para os
entraves identificados.
Equipe de
Gestão.
Laboratório
do
RECRI/BP
M
acadêmico.
Ao longo do
projeto, de
acordo com a
demanda de
alinhamento.
Identificar entraves que surgiram,
como a ausência de um servidor
ou de bolsistas; dificuldades em
executar as atividades. A partir
da identificação dessas questões
era realizada uma reunião para
diagnóstico e para encontrar
soluções.
68 horas
trabalhadas;
equipe de
gestão ao
longo da
fase.
21) Elaboração
dos manuais.
Elaborar os Manuais
(em formato PDF).
Para formalizar num
documento, a
descrição e os
fluxogramas dos
processos analisados.
Bolsistas. Laboratório
do
RECRI/BP
M
acadêmico.
Ao final de
cada fase.
A partir dos fluxogramas
produzidos no Bizagi, foi
possível gerar um documento
editável que foi padronizado de
acordo com as definições do
projeto.
14 horas
trabalhadas;
bolsistas.
22)
Encerramento
da fase.
Organizar reunião
de encerramento da
fase.
Para apresentar aos
envolvidos daquela
fase, os resultados
Equipe de
gestão, equipe
de
Auditório da
ECI
Ao final de
cada fase.
A apresentação produzida pela
equipe de gestão com os
resultados obtidos nas fases e as
7 horas
trabalhadas
pela equipe
92
Atividade O que? Por quê? Quem? Onde? Quando? Como? Quanto?
obtidos, os pontos de
atenção e formalizar o
encerramento da fase.
operacionalizaç
ão, e os
responsáveis
pelos setores
envolvidos.
soluções encontradas para os
entraves identificados. Em
paralelo foi enviado o convite
para os envolvidos e realizada a
reunião em local e hora definida.
de gestão; 2
horas de
reunião com
todos os
envolvidos.
23) Realizar o
controle
integrado de
mudanças.
Elaborar planilha
contendo perguntas
sobre a execução do
projeto.
Para esclarecer como
estão sendo
empregadas as
atividades do projeto
e suas dificuldades.
Bolsistas. Sem local
específico.
Ao final de
cada fase.
A partir da planilha das lições
aprendidas, com questões
predefinidas, as bolsistas
responderam aos
questionamentos, sendo possível
identificar as dificuldades
encontradas.
8 horas;
analistas ao
longo do
projeto.
24) Encerrar o
projeto.
Organizar reunião
de encerramento do
projeto.
Para apresentar a
todos os envolvidos
do projeto e
convidados, os
procedimentos e os
objetivos alcançados
pelo projeto.
Equipe de
gestão, equipe
de
operacionalizaç
ão,
responsáveis
pelos setores
envolvidos e
convidados.
No auditório
da ECI.
Ao final do
projeto.
Apresentação produzida pela
equipe de gestão para reunião,
enviados os convites para os
envolvidos e realizada a reunião
em local específico.
7 horas
trabalhadas
pela equipe
de gestão
para elaborar
a reunião; 2
horas de
reunião com
todos os
envolvidos.
Fonte: elaborado pela autora com base em dados da pesquisa.
93
A elaboração do QUADRO 9 teve como objetivo apresentar, de maneira sucinta, os
desdobramentos das principais atividades identificadas no projeto BPM Acadêmico. Cada
atividade tem um objetivo específico, para atender requisitos do planejamento, execução e
monitoramento.
Vale ressaltar que o projeto não contou com um financiamento específico para sua
execução, assim, na última coluna (quanto), que geralmente é utilizada para identificar o custo
financeiro para a execução da atividade analisada, foi identificado o tempo em horas,
despendido na tarefa (valor da hora-salário de acordo com o cargo mencionado na tabela do
servidor público) do membro da equipe que foi designado para executar a atividade descrita
para que assim, fosse possível encontrar um valor monetário.
5.4 Resultado da Etapa 4 - Identificação das atividades referentes ao grupo de processos
da Gestão de projetos do PMBOK
Nesta etapa, foram identificadas 47 atividades, de acordo com o guia PMBOK,
agrupadas da seguinte maneira:
a) iniciação: 2 atividades;
b) planejamento: 24 atividades;
c) execução: 8 atividades;
d) monitoramento e controle: 11 atividades;
e) encerramento: 2 atividades.
5.5 Resultado da Etapa 5 - Correlacionar as atividades do projeto BPM Acadêmico com
as atividades da Gestão de projetos PMBOK
A partir das diretrizes estabelecidas na Etapa 4, foi possível elaborar cinco quadros (10,
11, 12, 13 e 14) com a finalidade de apresentar a correlação existente entre as atividades
sugeridas no PMBOK, as atividades e os documentos desenvolvidos na metodologia do BPM
Acadêmico.
Para isso cada quadro foi elaborado a partir de cada grupo de processos do PMBOK:
a) QUADRO 10: Grupo de processos de Iniciação;
b) QUADRO 11: Grupo de processos de Planejamento;
c) QUADRO 12: Grupo de processos de Execução;
94
d) QUADRO 13: Grupo de processos de monitoramento e controle; e
e) QUADRO 14: Grupo de processos de encerramento.
Para cada grupo de processos apresentado no guia PMBOK elaborou-se um quadro,
contendo os seguintes tópicos:
a) grupo de processos;
b) atividades de acordo com o guia PMBOK;
c) descrição das atividades;
d) ocorrência da atividade - projeto BPM Acadêmico;
e) atividade correlacionada com o projeto BPM Acadêmico;
f) o item que corresponde ao documento identificado no Quadro 8.
O projeto BPM Acadêmico, conforme já mencionado, baseou-se em algumas práticas
do guia PMBOK para organização, execução e controle das atividades. Isso fez com que a
metodologia BPM Acadêmico tivesse uma base de gestão alinhada ao guia PMBOK, porém
sem um detalhamento exaustivo.
O guia PMBOK é exaustivo ao detalhar os processos, com intuito de abarcar todas as
esferas necessárias para um planejamento efetivo. Porém, isso não obriga os gestores de projeto
a usarem todo seu arcabouço metodológico disponibilizado. Assim, para o projeto BPM
Acadêmico, utilizou-se apenas das atividades e documentos propostos pelo guia PMBOK, que
foram necessários, uma vez que a quantidade de atividades e documentos elaborados por um
projeto, ou o nível de detalhamento dos processos, pode variar de acordo com o tipo de projeto,
com a instituição e com objetivo proposto.
O QUADRO 10 abarca duas atividades vinculadas ao início do projeto, e as respectivas
ações que as compõem, tendo como principal objetivo a abertura oficial de um projeto.
.
95
QUADRO 10 -
Grupo de processos de iniciação
Grupo de
processos
Iniciação
Atividades propostas
pelo Guia PMBOK
Descrições das atividades Ocorrência da
atividade - BPM
Acadêmico
Atividade – BPM
Acadêmico
Documento
correspondente –
BPM Acadêmico
1. Desenvolver o termo de
abertura do projeto
Desenvolver um documento que
autoriza a existência de um projeto ou
fase e inicia a autonomia da atuação do
gerente do projeto.
Identificada Elaboração do termo de
abertura.
Termo de abertura, item
6.
2. Identificar as partes
interessadas
Identificar as pessoas, grupos ou
organizações que podem impactar ou
serem impactadas pelas atividades s do
projeto.
Identificada Reunião de
acompanhamento para
apresentação do projeto para
diretoria da ECI.
Ata de reunião de
acompanhamento com
a diretoria da ECI, item
7.
Fonte: elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa e no PMI (2013).
96
A atividade 1 “Desenvolver o termo de abertura do projeto” foi correlacionada com
a documentação produzida para aprovação pelo departamento e pela congregação da ECI/
UFMG, do projeto de extensão BPM Acadêmico. E a atividade 2 “Identificar as partes
interessadas” ocorreu em uma reunião com a Diretoria da ECI para apresentar o projeto e
definir a prioridade dos setores da ECI em relação aos setores contemplados em cada fase
do projeto, além de definir a equipe do projeto, composta por servidores técnico-
administrativos, professores e alunos, da graduação e da pós-graduação.
No QUADRO 11, identificaram-se as atividades que compõem o grupo de
processos referente ao grupo do planejamento do PMBOK, sendo o principal documento o
plano de gerenciamento do projeto, uma vez que a partir dele pode-se definir, preparar e
coordenar outros planos auxiliares, como planejar o gerenciamento de escopo, cronograma,
custos, a qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos, aquisições e partes
interessadas.
97
QUADRO 11 -
Grupo de processos de planejamento
Atividades de acordo com o Guia
PMBOK
Descrições das atividades Ocorrência da
atividade -
BPM
Acadêmico
Atividade – BPM
Acadêmico
Documento
correspondente –
BPM Acadêmico
Grupo de
processos de
Planejamento
1. Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto.
Definir, preparar e coordenar as ações do
projeto de modo geral.
Identificada Elaborar o cronograma
geral do projeto.
Cronograma geral do
projeto, item 8.
2. Planejar o gerenciamento do
escopo.
Elaborar um plano de gerenciamento do escopo
para documentar como ele será definido,
validado e controlado.
Identificada Elaborar o cronograma
geral do projeto.
Cronograma geral do
projeto, item 8.
3. Coletar os requisitos. Identificar os requisitos das partes interessadas
ao objetivo do projeto.
Identificada Reunião de
acompanhamento para
apresentação do projeto
para a diretoria da ECI.
Ata da reunião de
acompanhamento com
a diretoria da ECI,
item 7.
4. Definir escopo. Desenvolver uma descrição detalhada do
projeto.
Identificada Definir escopo do projeto. Matriz do projeto,
item 1.
5. Criar a estrutura analítica do
projeto.
Subdividir as entregas e o trabalho do projeto
em componentes menores.
Identificada Desenvolver o cronograma
das fases.
Cronograma das fases,
item 17.
6. Planejar o gerenciamento do
cronograma.
Estabelecer as políticas, os procedimentos e a
documentação para os demais grupos de
processo.
Identificada Reunir a equipe de gestão. Ata da reunião de
acompanhamento da
equipe de gestão, item
22.
7. Definir atividades. Identificar e documentar as ações específicas a
serem realizadas.
Identificada Desenvolver o cronograma
das fases.
Cronograma das fases,
item 17.
98
8. Sequenciar as atividades. Identificar e documentar os relacionamentos
entre as atividades do projeto.
Identificada Desenvolver o cronograma
das fases.
Cronograma das fases,
item 17.
9. Estimar os recursos das
atividades.
Estimar os tipos e a quantidade de material,
recursos humanos, equipamentos ou
suprimentos que serão necessários.
Identificada Reunir a equipe de gestão. Ata da reunião da
equipe de gestão, item
22.
10. Estimar as durações das
atividades.
Estimar o número de períodos de trabalho que
serão necessários para as atividades específicas
com os recursos estimados.
Identificada Desenvolver o cronograma
geral e de cada fase.
Cronograma geral do
projeto, item 8 e
Cronograma das fases,
item 17.
11. Desenvolver o cronograma. Analisar o sequenciamento das atividades, suas
durações, recursos necessários e restrições.
Identificada Desenvolver o cronograma
geral e de cada fase.
Cronograma geral do
projeto, item 8 e
Cronograma das fases,
item 17.
12. Planejar o gerenciamento dos
custos.
Estabelecer as políticas, os procedimentos e a
documentação necessária para o planejamento,
gerenciamento, desembolso e controle dos
custos do projeto.
Não
identificada19 - -
13. Estimar os custos. Estimar os custos dos recursos monetários
necessários para as atividades.
Não
identificada - -
14. Determinar o orçamento. Agregar os custos estimados das atividades para
estabelecer uma linha de base de custos
autorizada.
Não
identificada - -
15. Planejar o gerenciamento da
qualidade.
Identificar os requisitos de qualidade do projeto
e suas entregas.
Identificada Reunir a equipe de gestão. Ata da reunião de
acompanhamento da
19 As atividades que não foram identificadas no projeto BPM Acadêmico serão apresentadas e descritas na etapa 7, formalizações da metodologia.
99
equipe de gestão, item
22.
16. Planejar o gerenciamento dos
recursos humanos.
Identificar e documentar os papéis,
responsabilidade, habilidades necessárias e
relações hierárquicas do projeto.
Identificada Desenvolver a matriz de
responsabilidades dos
envolvidos por fase.
Organograma item 15
e matriz de
responsabilidade, item
16.
17. Planejar o gerenciamento das
comunicações.
Desenvolver uma abordagem apropriada e um
plano de comunicação do projeto.
Identificada Reunir a equipe de gestão. Ata -reunião de
acompanhamento da
equipe de gestão, item
22.
18. Planejar o gerenciamento dos
riscos.
Definir como conduzir as atividades de
gerenciamento dos riscos de um projeto.
Identificada Reunir a equipe de gestão. Ata da reunião de
acompanhamento da
equipe de gestão, item
22.
19. Identificar os riscos. Determinar os riscos que podem afetar o projeto
e a documentação de suas características.
Identificada Reunir a equipe de gestão. Ata da reunião de
acompanhamento da
equipe de gestão, item
22.
20. Realizar a análise qualitativa
dos riscos.
Priorizar os riscos posteriormente à análise
combinando a sua probabilidade de ocorrência
e impacto.
Não
identificada - -
21. Realizar a análise quantitativa
dos riscos.
Analisar numericamente o efeito dos riscos
identificados nos objetivos gerais.
Não
identificada - -
22. Planejar as respostas aos
riscos.
Desenvolver opções e ações para melhorar as
oportunidades e reduzir as ameaças aos
objetivos do projeto.
Identificada Reunir a equipe de gestão. Ata da reunião de
acompanhamento da
equipe de gestão, item
22.
100
23. Planejar o gerenciamento das
aquisições.
Documentar as decisões de compras do projeto,
especificando a abordagem e identificando
fornecedores em potencial.
Identificada Adquirir programa para
elaborar os fluxogramas
projeto.
Cronograma das fases,
item 17.
24. Planejar o gerenciamento das
partes interessadas.
Desenvolver estratégias apropriadas de
gerenciamento para engajar as partes
interessadas de maneira eficaz.
Identificada Elaborar a reunião de
abertura das fases do
projeto.
Reunião de abertura
do projeto, item 11.
Fonte: elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa e no PMI (2013).
101
No projeto BPM Acadêmico, o documento que apresentou o plano de
gerenciamento de maneira objetiva, foi o cronograma geral do projeto, sendo identificadas
as principais atividades, os prazos, as diretrizes e as etapas necessárias para atingir o
objetivo proposto. Tendo como correspondente os itens 1 e 2, desenvolver o plano de
gerenciamento e planejar o gerenciamento do escopo.
Além do cronograma geral, foram elaborados cronogramas específicos para cada
uma das quatro fases de operacionalização do projeto, e tais atividades estão
correlacionadas com os itens 7, 8, 10, 11 e 23 e tratam, respectivamente, do tempo para sua
execução, dos recursos necessários para executá-las e da estimativa de tempo para execução
das atividades de acordo com o cronograma. O modelo de cronograma utilizado no projeto
BPM Acadêmico, está disposto no Anexo B. Ressalta-se que o cronograma foi elaborado
usando o Word, processador de texto produzido pela Microsoft Office, uma vez que o
projeto não contou com recursos financeiros para compra de licença de um programa para
gerenciamento do projeto. Essa aquisição teria facilitado sobremaneira a gestão do mesmo,
pois o programa permite atualizar o cronograma em tempo real e de modo automatizado,
ver quais atividades estão em atraso e se algum integrante da equipe está sobrecarregado
ou ocioso, entre outros controles e acompanhamentos.
Já as atividades referentes ao item 4, definir o escopo, foram executadas para a
produção de um documento, a matriz do projeto que consta das principais diretrizes,
objetivos e especificações necessárias para definir um projeto de extensão.
As reuniões de abertura, acompanhamento e encerramento, tanto do projeto como
um todo, quanto de cada uma de suas fases, foram as atividades que mais tiveram correlação
com as atividades de planejamento, expostas no QUADRO 11, por se abordar de atividades
ligadas às tomadas de decisão, às estimativas e ao planejamento do projeto. Para cada tipo
de reunião, houve um propósito a ser alcançado no projeto BPM Acadêmico, conforme
detalhado a seguir:
a) Reuniões de abertura (de projeto e de fase): também conhecida como reunião
de kick-off, consistiram em reuniões com todos os envolvidos no projeto para
apresentar e alinhar os detalhes do mesmo. Foram apresentadas, ajustadas e
validadas questões como: restrições, prazos, entregáveis, cronograma, recursos
e equipe. Foram momentos de extrema importância, pois pôde-se esclarecer
dúvidas e alinhar entendimentos.
102
b) Reuniões de acompanhamento de projeto: estas reuniões foram realizadas para
verificar o andamento do projeto como um todo e em cada uma de suas fases
em específico. Vários tipos de reunião de acompanhamento foram realizados,
como: reunião de acompanhamento com a equipe; reunião de acompanhamento
com a diretoria; reunião de acompanhamento com os servidores envolvidos
diretamente com o projeto e reunião de status report.
c) Reunião de encerramento (de projeto e de fase): também conhecida como
reunião de entrega do projeto, foi realizada em duas partes: i) realizou-se
primeiro uma reunião com o coordenador, o gerente de projeto e a equipe do
projeto com o intuito de revisar o documento de lições aprendidas e validar toda
documentação de projeto; ii) em seguida realizou-se a segunda reunião de
encerramento, composta por toda a equipe de gestão e de operacionalização do
projeto, com o patrocinador e com todos os responsáveis pelos setores
envolvidos, para revisar o escopo do projeto e formalizar seu encerramento.
O item 16, planejar o gerenciamento dos recursos humanos, teve correlação com o
projeto BPM Acadêmico no que se refere à elaboração da matriz de papéis e
responsabilidades, documento que contém a identificação dos papéis, responsabilidades e
habilidades necessárias aos membros da equipe do projeto. A matriz ainda identifica cada
membro da equipe de operacionalização, de acordo com o setor a ser mapeado, conforme
Anexo A, que consiste em um modelo adaptado do guia PMBOK, para as necessidades do
projeto BPM Acadêmico.
No item 23, referente ao planejamento do gerenciamento de aquisição, a correlação
com o projeto BPM Acadêmico encontra-se nas atividades referentes à escolha do
programa Bizagi Process Modeler para a representação gráfica dos processos, na definição
em quais computadores seriam instalados tal programa e na escolha de quem faria a
instalação. No guia PMBOK essas atividades são detalhadas como a compra de produtos e
a identificação de fornecedores, ações que não foram necessários no projeto BPM
Acadêmico.
Por fim, pode-se observar que cinco atividades propostas pelo PMBOK, não foram
identificadas no projeto BPM Acadêmico, trata-se dos itens 12, 13 e 14, referentes às
atividades planejar o gerenciamento dos custos, estimar os custos e determinar o orçamento.
Essas atividades estão relacionadas aos custos monetários necessários para a execução de
um projeto, por se tratar de um projeto de extensão, foi executado por ações voluntárias,
não tendo a necessidade de discutir tais questões.
103
Os itens 20 e 21, também não foram identificados, uma vez que abordam a
necessidade de analisar os riscos de maneira qualitativa e quantitativa, atividade que não
foi executada no projeto BPM Acadêmico. Tais itens, no entanto, irão compor a
formalização da metodologia BPM Acadêmico, para atender a diferentes situações de
aplicação da metodologia.
Já no QUADRO 12, são detalhadas as atividades que compõem o grupo de
processos em relação à execução do projeto, identificando quais são as principais diretrizes
necessárias para uma execução de maneira eficiente e de acordo com os objetivos do
projeto.
104
QUADRO 12 -
Grupo de processos de execução
Grupo de
processos de
execução
Atividades de acordo com o
Guia PMBOK
Descrições das atividades Ocorrência da
atividade -BPM
Acadêmico
Atividade – BPM
Acadêmico
Documento correspondente –
BPM Acadêmico
1. Orientar e gerenciar o
trabalho do projeto.
Liderar e realizar o trabalho definido no
plano de gerenciamento do projeto.
Identificada Mobilizar a equipe para a
produção dos descritivos,
do fluxograma e dos
manuais.
Descritivo dos processos, item
19; fluxograma dos processos,
item 20 e elaboração dos
manuais, item 23.
2. Realizar a garantia de
qualidade.
Realizar a auditoria dos requisitos de
qualidade e dos resultados das mediações
de controle de qualidade.
Identificada Acompanhamento do
responsável técnico em
relação aos documentos
produzidos pelo projeto.
Documento não identificado.
3. Mobilizar a equipe do
projeto.
Confirmar a disponibilidade dos recursos
humanos e obtenção da equipe necessária
para atingir o objetivo proposto.
Identificada Marcar e realizar as
entrevistas com os
servidores responsáveis
pelo setor a ser mapeado.
Edital para seleção de bolsistas
item 10 e reunião de abertura
das fases item 18;
4. Treinar a equipe do projeto. Realizar a melhoria de competências, da
interação da equipe e do ambiente global
da equipe.
Identificada Reuniões de
acompanhamento da
coordenação com a
equipe de
operacionalização.
Manual de modelagem de
processos com Bizagi Modeler,
item 12; vídeos tutoriais sobre
Bizagi, item 13 e modelo de
tabelas para realizar as
descrições das atividades nos
setores, item 14.
5. Gerenciar a equipe do
projeto.
Acompanhar o desempenho dos
membros da equipe, dar o feedback,
resolver problemas e gerenciar
mudanças.
Identificada Monitoramento e auxílio
fornecido pela analista
(equipe de gestão) para a
equipe de
operacionalização.
Documento não identificado.
105
6. Gerenciar as comunicações. Criar, coletar, distribuir, armazenar,
recuperar e disponibilizar as informações
do projeto.
Identificada Disponibilizar as
informações do projeto
nos locais pré-definidos.
Documento não identificado.
7. Conduzir as aquisições. Obter respostas de fornecedores. Identificada Instalação do programa
Bizagi nos computadores
dos responsáveis pelo
setor.
Cronograma das fases, item 17.
8. Gerenciar o engajamento
das partes interessadas.
Comunicar e trabalhar com as partes
interessadas para atender às suas
necessidades.
Identificada Reuniões com a diretoria
da ECI.
Ata da reunião com a diretoria
da ECI, item 7.
Fonte: elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa e no PMI (2013).
106
No QUADRO 12, a atividade disposta no item 1, trata-se de orientar e gerenciar o
trabalho do projeto tendo correlação com a atividade do projeto BPM Acadêmico referente
à modelagem de 511 processos organizacionais da ECI. Essa modelagem foi possível a
partir de recorrentes encontros entre os responsáveis pelos setores e a equipe de
operacionalização do projeto, com intuito de elaborar os descritivos dos processos e seus
respectivos fluxogramas, conforme apresentados nos anexos C e D.
Na atividade “realizar a garantia de qualidade dos resultados” (item 2), no projeto
BPM Acadêmico, era de responsabilidade da equipe de professores, incumbida em revisar
os documentos e os entregáveis elaborados pela equipe operacional de cada setor
contemplado. A atividade tinha como objetivo orientar e garantir a qualidade técnica dos
documentos elaborados e dos entregáveis previstos. Ressalta-se que não foi gerado um
documento que a evidencie diretamente, no entanto pode-se identificá-la por meio das
várias versões existentes, dos descritivos dos processos, da representação destes e dos já
citados manuais.
A atividade disposta no item 3, mobilizar a equipe do projeto, foi correlacionada ao
processo seletivo realizado para compor a equipe de operacionalização e às reuniões de
abertura de cada uma das fases do projeto, uma vez que nestes momentos, o contato direto
entre a equipe de operacionalização e os responsáveis pelos setores da ECI contemplados
naquela fase foi formalizado. Essa atividade possibilitou a validação das datas, previstas no
cronograma para realização dos encontros de elaboração dos entregáveis do projeto.
No item 4, treinar a equipe do projeto, refere-se às atividades direcionadas para a
capacitação e treinamento da equipe de operacionalização, com a seleção e disponibilização
de conteúdos teóricos e práticos de acordo com os programas e modelos que foram
escolhidos para executar as atividades do projeto. Já o item 5, gerenciar a equipe do projeto,
contou com o apoio integral da analista de processos que realizava o monitoramento das
atividades junto às bolsistas voluntárias e as auxiliava nos casos de imprevistos ou
dificuldades nas questões relacionadas à execução de suas tarefas.
A atividade de gerenciar as comunicações do item 6 correlaciona-se com a atividade
do projeto BPM Acadêmico, uma vez que foi criada uma estrutura hierárquica de pastas,
onde se compartilhou todo o conteúdo produzido durante as fases de planejamento e
operacionalização do projeto, conforme FIGURA 12. Tanto os membros da equipe de
gestão, quanto de operacionalização tiveram acesso aos referidos conteúdo do projeto. Toda
107
comunicação do projeto referente a agendamentos de reuniões, contatos com os
responsáveis pelos setores e as equipes do projeto, foi formalizada por meio do e-mail, do
projeto. A equipe do projeto utilizou o aplicativo WhatsApp para comunicação mais direta
e informal.
O item 7, conduzir as aquisições, que segundo o guia PMBOK refere-se ao
fornecimento das aquisições necessárias, tem correlação com a atividade do projeto BPM
Acadêmico, de instalação do programa Bizagi Modeler nos computadores necessários. Esta
atividade foi planejada conforme o cronograma de cada uma das fases, identificando quais
setores demandariam a instalação e definindo-se o período para instalação e o responsável
para tal.
Finalmente, tem-se o item 8, gerenciar o engajamento das partes interessadas,
atividade que possibilitou a interação entre os responsáveis dos setores contemplados e a
equipe de operacionalização do projeto BPM Acadêmico. Para isso, o projeto contou com
o apoio da diretoria da ECI, patrocinadora e incentivadora do projeto, o que garantiu a
motivação e participação efetiva dos responsáveis pelos setores e seus servidores.
Na sequência, o QUADRO 13, trata do grupo de monitoramento e controle e
apresenta a relação de atividades necessárias para garantir que o projeto seja executado no
prazo previsto em cronograma, prezando-se pela qualidade dos resultados.
108
QUADRO 13 -
Grupo de processos de monitoramento e controle
Grupo de
processos de
monitorament
o e controle
Atividades de acordo
com o Guia PMBOK
Descrições das atividades Ocorrência da
atividade -
BPM
Acadêmico
Atividade – BPM Acadêmico Documento
correspondente –
BPM Acadêmico
1. Monitorar e controlar
o trabalho do projeto.
Acompanhar, analisar e relatar o progresso para
atender aos objetivos de desempenho definidos
anteriormente.
Identificada Reuniões de validação das etapas de
produção dos descritivos e
fluxogramas.
Reuniões de
validações, item 21.
2. Realizar o controle
integrado de mudanças.
Analisar as solicitações de mudanças, aprovar e
gerenciar as mudanças necessárias.
Identificada Análise dos documentos sobre as
lições aprendidas.
Lições aprendidas,
item 25.
3. Validar o escopo. Formalizar a aceitação das entregas terminadas
do projeto.
Identificada Reuniões de validação das etapas de
produção dos descritivos e
fluxogramas.
Reuniões de
validações, item 21.
4. Controlar o escopo. Monitorar o progresso do escopo do projeto e do
produto e gerenciar as mudanças feitas na linha
de base do escopo.
Identificada Reuniões de validação das etapas de
produção dos descritivos e
fluxogramas.
Reuniões de
validações, item 21.
5. Controlar o
cronograma.
Monitorar o andamento das atividades do projeto
para atualização de seu progresso.
Identificada Reuniões de validação das etapas de
produção dos descritivos e
fluxogramas.
Reuniões de
validações, item 21.
6. Controlar os custos. Monitorar o andamento do projeto e atualizar seu
orçamento.
Não
identificada - -
7. Controlar a qualidade. Monitorar e registrar os resultados da execução
das atividades de qualidade para avaliar o
desempenho e recomendar mudanças.
Identificada Acompanhamento do responsável
técnico em relação aos documentos
produzidos pelo projeto.
Cronograma das
fases, item 17.
109
8. Controlar as
comunicações.
Monitorar e controlar a comunicação no decorrer
de todo o ciclo de vida do projeto
Identificada Manter a pasta compartilhada
atualizada com a inserção dos
documentos.
Cronograma das
fases, item 17.
9. Controlar os riscos. Implementar respostas aos riscos, acompanhar os
riscos identificados, monitorar os riscos e avaliar
a eficácia dos processos de gerenciamento de
riscos.
Identificada Flexibilizar as datas de entrega dos
documentos.
Ata da reunião de
acompanhamento da
equipe de gestão,
item 22.
10. Controlar as
aquisições.
Gerenciar as relações de aquisição,
monitoramento do desempenho do contrato e
realizar as mudanças necessárias.
Identificada Instalação do programa Bizagi nos
computadores dos responsáveis pelo
setor.
Cronograma das
fases, item 17.
11. Controlar o
engajamento das partes
interessadas.
Monitorar o relacionamento das partes
interessadas no projeto.
Identificada Reuniões com a diretoria da ECI. Ata da reunião de
acompanhamento
com a diretoria da
ECI, item 7.
Fonte: elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa e no PMI (2013).
110
No projeto BPM Acadêmico, a principal atividade que se correlaciona com os itens
1, 3, 4 e 5 refere-se à realização das reuniões de acompanhamento do projeto que, conforme
já descrito, atribui-se a reuniões para verificar o andamento do projeto em cada uma de suas
fases. Teve como foco o acompanhamento da equipe; o acompanhamento com a diretoria;
o acompanhamento com os servidores envolvidos ou para status report. Essas reuniões
eram previamente definidas, de acordo com o cronograma e tinham como objetivo verificar
e acompanhar tecnicamente a produção dos entregáveis do projeto, prezando-se por sua
qualidade e exequibilidade.
Essas reuniões ocorreram em dois momentos em cada uma das fases de
operacionalização do projeto: a) após trinta dias do início da fase em cada setor, para ajustar
e validar a descrição dos processos e; b) trinta dias após a elaboração final dos descritivos
de processos, para ajustar e validar representação gráfica dos fluxos de processos do setor,
em notação BPMN.
No item 7, a atividade controlar a qualidade, pode ser relacionada ao monitoramento
realizado pelos RTs do BPM Acadêmico, responsáveis pelo acompanhamento da equipe de
bolsistas voluntários e pela validação dos entregáveis com os servidores técnico-
administrativos, garantindo assim o bom andamento das atividades e a qualidade dos
entregáveis.
No item 8, controlar as comunicações, a atividade foi realizada pelo projeto BPM
Acadêmico com a inserção das versões finais dos documentos produzidos, na estrutura de
pastas do projeto, para fácil acesso de todos os envolvidos. Além disso, foram criados
grupos de comunicação específicos no aplicativo WhatsApp para que as informações
fossem compartilhadas e controladas de modo eficiente. Enfim, estabeleceu-se que as
comunicações via e-mail teriam em cópia a coordenadora e a subcoordenadora do projeto,
mantendo-as, assim, constantemente atualizadas.
O item 9, controlar os riscos, foi correlacionada com a atividade reunião de
acompanhamento da equipe de gestão do BPM Acadêmico, que avaliava os prazos para
fazer atualizações no cronograma, para assim flexibilizar as datas de entregas de alguns
entregáveis, tais como os descritivos dos processos e seus respectivos fluxogramas. Isso
permitiu amenizar os riscos do não cumprimento de se realizar a modelagem em alguns
setores com processos mais complexos devido ao grande volume representativo de
processos ou com dificuldades de agendas.
111
Para a correlação da atividade apresentada no item 10, controlar as aquisições, a
correlação encontra-se, no documento cronograma das fases, de acordo com a atividade,
instalação do programa Bizagi Process Modeler nos computadores dos servidores, nos
quais foram instaladas e verificadas as funcionalidades do programa, definidas as senhas e
capacitação do servidor para o seu uso.
No item 11, a atividade que controla o engajamento das partes interessadas ocorreu
de modo constante, uma vez que a equipe do projeto tinha previsto encontros semanais, e
às vezes, diários. Foi possível identificar de imediato dificuldades de relacionamento ou
desmotivação por parte de alguns integrantes, o que facilitou a aplicação de ações corretivas
também de modo precoce, podendo dar continuidade ao projeto. A imediata intervenção da
coordenação do projeto contou sempre com o apoio da diretoria da ECI, quando necessário,
o que foi fundamental para manter a equipe engajada e motivada.
A única atividade do guia PMBOK que não tem correlação com o BPM Acadêmico,
refere-se ao item 6, controlar os custos, uma vez que o projeto não contou com valores
monetários para seu planejamento e execução.
Por último, o grupo de processos, de encerramento, de acordo com as diretrizes do
guia PMBOK, representado no QUADRO 14. em que apresenta as últimas atividade
necessárias para finalizar um projeto.
112
QUADRO 14 -
Grupo de processos de encerramento
Grupo de
processos de
encerramento
Atividades de acordo
com o Guia PMBOK
Descrições das atividades Ocorrência da
atividade - BPM
Acadêmico
Atividade – BPM Acadêmico Documento
correspondente –
BPM Acadêmico
1. Encerrar o projeto. Finalizar todas as atividades de todos os
grupos de processos.
Identificada Reunião de encerramento do
projeto e finalização do projeto
no SIEX.
Reunião de
encerramento da
fase, item 25 e
reunião de
encerramento do
projeto, item 26.
2. Encerrar as
aquisições.
Finalizar todas as aquisições. Não identificada - -
Fonte: elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa e no PMI (2013).
113
No QUADRO 14, foram identificadas apenas duas atividades: a) o encerramento do
projeto, conforme item 1, e b) encerramento das aquisições, de acordo com item 2. E
somente a primeira foi possível ter uma correlação com o projeto BPM Acadêmico.
O encerramento ocorreu em dois momentos do projeto BPM Acadêmico: ao final
de cada fase, para a apresentação dos resultados obtidos, para propostas de sugestões de
melhorias, apresentação das lições aprendidas, chamadas de pontos de atenção, e reunião
de encerramento geral do projeto, na qual foram relembrados o escopo e os objetivos do
projeto, apresentou-se o percurso metodológico do projeto, os entregáveis de cada fases e
os entregáveis gerais do projeto, salientando-se sempre os benefícios e aprendizados
proporcionados.
Além disso, foi necessário finalizar o projeto no SIEX20, plataforma da UFMG, para
apresentação dos projetos de extensão, a partir da atualização dos dados do projeto em
relação à descrição, equipe, parcerias, abrangência, ações vinculadas, resultados atingidos
e histórico.
Quanto ao encerramento das aquisições, esta atividade não teve correlação com o
projeto, uma vez que o programa utilizado pelo projeto foi o Bizagi Process Modeler, e
conforme mencionado, trata-se de um programa gratuito, o que não gerou nenhum custo
para o projeto.
Após realizar as correlações das atividades propostas pelo guia PMBOK com as
atividades do projeto BPM Acadêmico, foi possível verificar que algumas dessas atividades
não foram identificadas por meio da análise documental, uma vez que nem todas as
atividades do projeto geraram algum registro informacional, ou seja, não geraram
documentos específicos. Algumas atividades tiveram mais de uma correlação, por se tratar
de atividades que precisavamm estar relacionadas a outras para, assim, gerar um
documento.
Devido ao número elevado de atividades identificadas no guia PMBOK (47
atividades) e com intuito de evidenciar a visualização da correlação dispostas nos quadros
de 10 a 14, foi elaborado o QUADRO 15, que sintetiza tais informações.
20 Disponível em: <https://sistemas.ufmg.br/siex/PrincipalVisitante.do>
114
QUADRO 15 -
Síntese dos quadros 10 a 14 - correlação entre PMBOK e projeto BPM Acadêmico
Grupo de processos
gestão de projetos
(PMBOK)
Atividades da gestão de projetos
(PMBOK) apresentadas
Atividades principais do projeto BPM
Acadêmico
Correlação com os documentos
analisados na etapa 1, apresentada
no QUADRO 8
INICIAÇÃO
Desenvolver o termo de abertura do
projeto.
Elaboração do termo de abertura. Termo de abertura, item 6.
Identificar as partes interessadas. Reunião de acompanhamento para
apresentação do projeto para a diretoria
da ECI.
Ata da reunião de acompanhamento
com a diretoria da ECI, item 7.
PLANEJAMENTO
Desenvolver o plano de gerenciamento
do projeto.
Elaborar o cronograma geral do projeto. Cronograma geral do projeto, item 8.
Planejar o gerenciamento do escopo;
definir o escopo.
Definir o escopo do projeto. Matriz do projeto, item 1.
Coletar requisitos. Reunião de apresentação do projeto para
a diretoria da ECI.
Ata da reunião de acompanhamento
com a diretoria da ECI, item 7.
Definir escopo. Definir escopo do projeto. Matriz do projeto, item 1.
Planejar o gerenciamento do
cronograma;
estimar os recursos das atividades;
planejar o gerenciamento da qualidade;
das comunicações; e dos riscos;
identificar os riscos;
planejar as respostas aos riscos.
Reunião de acompanhamento da equipe
de gestão.
Ata da reunião de acompanhamento da
equipe de gestão, item 22.
Criar a estrutura analítica do projeto;
definir as atividades;
sequenciar as atividades.
Desenvolver o cronograma das fases. Cronograma das fases, item 17.
115
Estimar as durações das atividades;
desenvolver cronograma.
Desenvolver o cronograma geral do
projeto e o cronograma das fases.
Cronograma geral do projeto, item 8 e
cronograma das fases, item 17.
Planejar o gerenciamento dos recursos
humanos.
Desenvolver a matriz de
responsabilidades dos envolvidos por
fase.
Organograma, item 15 e matriz de
responsabilidade, item 16.
Planejar o gerenciamento das
aquisições.
Aquisição do programa Bizagi Modeler
para elaborar os fluxogramas projeto.
Ata da reunião da equipe de gestão,
item 22.
Planejar o gerenciamento das partes
interessadas.
Elaboração da reunião de abertura das
fases do projeto.
Reunião de abertura do projeto, item
11.
EXECUÇÃO
Orientar e gerenciar o trabalho do
projeto.
Mobilizar a equipe para a produção dos
descritivos, fluxograma e dos manuais.
Descritivo dos processos, item 19;
fluxograma dos processos, item 20 e
elaboração dos manuais, item 23.
Realizar a garantia de qualidade. Acompanhamento do responsável técnico
em relação aos documentos produzidos
pelo projeto.
Documento não identificado.
Mobilizar a equipe do projeto. Marcar e realizar as entrevistas com os
servidores responsáveis pelo setor a ser
mapeado.
Edital para seleção de bolsistas item 10
e reunião de abertura das fases item
18;
Treinar a equipe do projeto. Reuniões de acompanhamento da
coordenação com a equipe de
operacionalização.
Manual de modelagem de processos
com Bizagi Modeler, item 12; vídeos
tutoriais sobre Bizagi, item 13 e
modelo de tabelas para realizar as
descrições dos processos, item 14.
Gerenciar a equipe do projeto. Monitoramento e auxílio fornecido pela
analista para os bolsistas
Documento não identificado.
116
Gerenciar as comunicações. Disponibilizar as informações do projeto
nos locais previamente definidos
Documento não identificado.
Conduzir as aquisições. Instalação do programa Bizagi nos
computadores dos servidores pelo setor.
Cronograma das fases, item 17.
Gerenciar o engajamento das partes
interessadas.
Reuniões com a diretoria da ECI. Ata da reunião com a diretoria da ECI,
item 7.
MONITORAMENTO
E CONTROLE
Monitorar e controlar o trabalho do
projeto; validar o escopo; controlar o
escopo; e controlar o cronograma.
Reuniões de validação das etapas de
produção dos descritivos e fluxogramas.
Reuniões de acompanhamento para
validações, item 21.
Realizar o controle integrado de
mudanças.
Análise dos documentos sobre as lições
aprendidas.
Lições aprendidas, item 25.
Controlar a qualidade. Acompanhamento do responsável técnico
na produção dos documentos produzidos.
Cronograma das fases, item 17.
Controlar as comunicações. Manter a pasta compartilhada atualizada
com a inserção dos documentos.
Cronograma das fases, item 17.
Controlar os riscos. Flexibilizar as datas de entrega dos
documentos.
Ata da reunião de acompanhamento
com grupo de gestão, item 22.
Controlar as aquisições. Instalação do programa Bizagi nos
computadores dos setores.
Cronograma das fases, item 17.
Controlar o engajamento das partes
interessadas.
Reuniões com a diretoria da ECI. Ata da reunião de acompanhamento
com a diretoria da ECI, item 7.
ENCERRAMENTO
Encerrar o projeto. Reunião de encerramento das fases,
reunião geral do projeto e finalização do
projeto no SIEX.
Reunião de encerramento da fase, item
24 e reunião de encerramento do
projeto, item 26.
Fonte: Elaborado pela autora com base nos dados de pesquisa.
117
O QUADRO 15 apresenta, assim, uma síntese dos resultados da Etapa 5, com o
agrupamento das atividades do PMBOK correlacionado às atividades do projeto BPM
Acadêmico, excluindo-se as atividades não identificadas. A compilação evidenciou a
correlação de 25 atividades do projeto BPM Acadêmico com 40 atividades (de um total de 47)
do guia PMBOK, sendo que, dessas, apenas sete atividades não apresentaram correlação com
o projeto BPM Acadêmico.
5.6 Resultado da Etapa 6 - Indicar os requisitos e recomendações dos programas
utilizados pelo projeto BPM Acadêmico
Nessa etapa, o objetivo principal consistiu em apresentar os requisitos e as
recomendações dos programas utilizados no projeto BPM Acadêmico, conforme QUADRO 15.
Os programas utilizados na elaboração dos principais documentos e entregáveis do
projeto na Fase 0, de planejamento, foram o Word, para a elaboração dos ofícios, editais, atas,
cronogramas e manuais de processos; nas fases de operacionalização, 1 a 4, os programas foram
o Excel, para elaboração da matriz de papéis e responsabilidades, os descritivos dos processos
e as lições aprendidas; o programa Bizagi Process Modeler, utilizado para representação gráfica
dos fluxogramas dos processos em notação BPMN e para gerar a primeira versão dos manuais
que documentaram os processos; e o PowerPoint, para elaboração das apresentações das
reuniões de abertura, acompanhamento e encerramento do projeto.
Conforme já mencionado, para facilitar a comunicação e o compartilhamento de
documentos entre os envolvidos do projeto, foi criada uma estrutura hierárquica de pastas no
drive do Google, e-mail e aplicativo WhatsApp.
O QUADRO 16 apresenta tais programas, os requisitos necessários e as recomendações.
118
QUADRO 16 - Requisitos e recomendações dos programas
Programa Requisito Recomendação
Word Programa editor de textos com possibilidade de
construir tabelas.
Polaris Office, Libre Office,
Dropbox Paper.
Excel Programa de criação de planilhas. ThinkFree, Numbers, BIRT, Zho
Sheet.
PowerPoint Programa para a criação ou edição e exibição
de apresentações gráficas.
Google apresentações, Prezi,
Libre Office Impress, Slidebean.
Bizagi Process
Modeler
Programa para produção de fluxograma em
linguagem BPMN.
WBI Modeler (IBM), ARIS
Business Architect (IDS Scheer),
Intalio Designer, TIBCO Business
Studio, iGrafx e Savvion Process
Google drive Oferecer serviço de utilização de disco virtual
para o arquivamento, compartilhamento e
organização de diversos tipos de documentos.
Dropbox, MediaFire, pCloud,
Mega.
WhatsApp Aplicativo para troca de mensagens escritas e
comunicação em áudio e vídeo pela internet,
em tempo real.
Skype, Hangouts, Telegram, Line.
Fonte: Elaborado pela autora
O QUADRO 16 apresenta, de modo objetivo, os programas e aplicativos utilizados pelo
projeto BPM Acadêmico, porém não existe a necessidade de serem utilizados os mesmos
programas para aplicação da metodologia BPM Acadêmico, é possível se adaptar à necessidade
e à estrutura que a instituição possui.
5.7 Resultado da Etapa 7 – Formalização da metodologia BPM Acadêmico
Nesta última etapa, o objetivo é formalizar a metodologia BPM Acadêmico, com a
apresentação das atividades que a compõem, a ordem em que deverão ser executadas; o
detalhamento das atividades e exemplos que podem ser correlacionados ao projeto BPM
Acadêmico. Para ilustrar a metodologia BPM Acadêmico, de maneira objetiva, foi elaborado o
diagrama com as etapas e as atividades que compõe a metodologia BPM Acadêmico conforme
FIGURA 15. Tendo em seguida o QUADRO 17 com a descrições dos componentes de cada
atividade.
119
FIGURA 15 - Formalização da metodologia BPM acadêmico
Fonte: Elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa.
120
QUADRO 17 -
Formalização da metodologia BPM Acadêmico
Etapas da metodologia
BPM Acadêmico
Ordem das
atividades
Atividades Detalhamento das atividades Exemplo no projeto BPM
Acadêmico
1ª etapa:
INICIAÇÃO
1ª Elaboração do
escopo do projeto.
Definir os principais pontos do projeto: os objetivos,
as principais atividades a serem realizadas, identificar
os principais envolvidos que projeto irá atingir e a
quantidade de pessoas disponíveis para sua
realização.
Documento - Projeto de extensão
Modelagem de Processos ECI.
2ª Apresentação do
projeto para o
principal
responsável pela
instituição em que
o projeto será
executado.
Alinhar as necessidades da instituição em que será
executado o projeto com seus objetivos. Realização
de uma reunião com o principal responsável da
instituição, garantindo a parceria e aprovação para
execução do projeto.
Reunião de acompanhamento com a
Diretoria da ECI, para alinhamento das
necessidades da escola com os
objetivos propostos pelo projeto e o
apoio para sua execução.
3ª Elaborar um
diagnóstico da
instituição.
Identificar a estrutura da instituição, os níveis
hierárquicos dos setores e os principais processos
desenvolvidos.
Reunião de acompanhamento com a
Diretoria da ECI e com setor
administrativo para a realização de um
diagnóstico.
4ª Elaborar um plano
de ação do projeto.
Identificar as atividades necessárias com a definição
de prazos, orçamento e responsável para execução de
cada uma delas alinhando o objetivo da atividade
com a meta definida pelo projeto.
A ação ocorreu na elaboração do
escopo do projeto e dos cronogramas
do projeto e das fases.
2ª etapa:
PLANEJAMENTO
1ª Identificar o
organograma da
instituição.
Identificar a estrutura da instituição e os recursos
humanos necessários para executar as atividades
planejadas.
Organograma da ECI, FIGURA 6.
2ª Definir as equipes
do projeto.
Definir os membros que irão compor a equipe de
gestão e operacionalização, realizando processos de
seleção, se necessário, ou convidando profissionais
da instituição para execução do projeto.
Foi feito um processo seletivo para a
atuação de bolsistas voluntários e a
confirmação da participação dos outros
integrantes das equipes.
3ª Definir o
cronograma geral
do projeto.
Definir o primeiro cronograma com as principais
ações, como irão ocorrer e o tempo proposto para
realizá-las.
Identificou-se a necessidade de dividir
o projeto em fases, as principais
atividades, a previsão do tempo
121
necessário para executar as atividades
e os responsáveis por cada atividade.
4ª Estimar os custos
necessários.
Realizar um levantamento dos possíveis gastos em
relação a recursos humanos e materiais para
execução do projeto.
Não foi realizado no projeto.
5ª Planejar o
gerenciamento dos
custos.
Identificar as ações necessárias para adquirir os
recursos financeiros necessários e quais premissas
orientam a sua utilização.
Não foi realizado no projeto.
6ª Definir um local
físico para dar
suporte ao projeto.
Definir o local para realizar reuniões, treinamentos e
dar suporte à equipe de operacionalização para
execução das atividades necessárias. O local deve
contar com computadores e programas essenciais
para o desenvolvimento do projeto.
Laboratório de pesquisa BPM
Acadêmico e RECRI.
7ª Definir um local
virtual para o
compartilhamento
de documentos e
sua organização de
acordo com as
necessidades do
projeto.
Criar ou definir uma estrutura, de acordo com o
modo com o qual será executado o projeto, e anexar
os documentos existentes. Compartilhar a
documentação com os participantes do projeto.
Pasta compartilhada BPM Acadêmico,
conforme FIGURA 14.
8ª Definir os
programas a serem
utilizados.
Identificar quais os programas necessários para o
desenvolvimento do projeto e quais precisam ser
adquiridos.
Programas utilizados: Word; Excel;
PowerPoint; Bizagi Process Modeler.
9ª Adquirir os
programas.
Realizar a compra ou a instalação dos programas. Instalação do programa Bizagi Process
Modeler.
10ª Selecionar,
organizar e
disponibilizar os
materiais para a
capacitação dos
integrantes do
projeto.
Selecionar, organizar e disponibilizar os seguintes
materiais: modelos de planilhas para auxiliar na
elaboração das matrizes que serão utilizadas no
projeto, manuais, apostilas e vídeos tutoriais para o
treinamento de acordo com programa de linguagem
BPN utilizado.
As planilhas utilizadas como modelo
foram definidas pela coordenadora do
projeto, juntamente com material para
o treinamento do programa Bizagi.
122
11ª Capacitar os
integrantes.
Realizar o treinamento para a execução do projeto de
acordo com material selecionado.
O treinamento ocorreu com a
coordenadora do projeto e a equipe de
operacionalização.
12ª Realizar a análise
quantitativa e
qualitativa dos
riscos.
Fazer uma análise dos possíveis riscos e dos impactos
que podem ocorrer no desenvolvimento do projeto de
forma probabilística e numérica.
Não foi realizado no projeto
3ª etapa: EXECUÇÃO
1ª Definir os setores
que serão
modelados.
Definir os setores de acordo com as necessidades da
instituição, o recurso humano para a execução do
projeto e o contexto de cada setor.
Em reunião de acompanhamento com
a diretoria da ECI, a partir da
identificação dos contextos dos setores
em relação à aposentadoria dos
servidores e a demanda da instituição
foram definidos os setores.
2ª Definir os papéis e
as
responsabilidades
dos integrantes do
projeto.
Definir os papéis e as responsabilidades utilizando,
por exemplo, uma planilha com as seguintes
informações: responsáveis pelo setor, quais
integrantes do projeto vão atuar em cada setor
definido e o contato de cada um.
Matriz de responsabilidades, anexo A.
3ª Elaborar o
cronograma para a
modelagem dos
processos nos
setores definidos.
Elaborar o cronograma com as atividades necessárias
para a iniciar a modelagem de processos, o período
das atividades e quem irá executar.
Cronograma das fases, anexo B.
4ª Realizar reunião de
abertura.
Reunir para apresentação dos objetivos que se
pretende alcançar, o cronograma elaborado, as
equipes identificadas na matriz de responsabilidades
e esclarecer as dúvidas dos envolvidos.
Reunião de abertura das fases de
operacionalização do projeto.
5ª Elaborar os
descritivos dos
processos.
Mapear o processo atual (As Is) para identificar quem
faz, o que faz, quando faz e para onde vai,
elaborando uma descrição dos processos a partir dos
seguintes requisitos: a demanda para execução do
processo; o nome; as atividades necessárias que
compõem o processo; os documentos que são
utilizados; o tempo de execução e complementos.
Para executar essa atividade foi
necessário realizar entrevistas da
equipe de operacionalização com os
responsáveis dos setores para o
preenchimento da planilha utilizada
para descrever os processos conforme
Anexo C.
123
6ª Registrar
informações sobre
gargalos.
Registrar informações sobre gargalos, que são os
pontos que merecem maior atenção da organização,
sobretudo aqueles que poderão ter alguma melhoria
significativa.
Foram realizadas, após o encerramento
do projeto BPM Acadêmico, reuniões
entre a analista de processos da equipe
de gestão, a diretora da ECI e os
respectivos responsáveis pelos setores
para identificar os gargalos, avaliar os
processos e apresentar informações
necessárias para novos desenhos.
7ª Avaliar os
processos “As Is”.
Avaliar o mapeamento dos processos “As Is”,
coletando as informações que serão necessárias para
o novo processo (“To Be”), tais como: se o processo
é executado pela pessoa correta, elementos da cultura
organizacional, competências necessárias,
tecnologias utilizadas etc.
Reunião pós projeto com a analista do
projeto, responsável pelo setor e
diretora da ECI.
8ª Elaborar os
fluxogramas dos
processos em
linguagem BPMN.
Elaborar os fluxogramas dos processos com o seu
descritivo utilizando um programa específico de
acordo com a linguagem BPMN.
Para executar essa atividade foi
necessário realizar entrevistas da
equipe de operacionalização com os
responsáveis dos setores para elaborar
os fluxogramas no programa Bizagi
Process Modeler, conforme
exemplificado no Anexo D.
9ª Validar os
fluxogramas.
Validar os fluxos em workshops ou reuniões para
verificar se representam os processos que foram
mapeados, alinhando o entendimento dos analistas
com a realidade da organização e ajustando os fluxos
dos processos quando necessário.
Reunião de acompanhamento de
validação dos entregáveis.
10ª Avaliar o novo
modelo de
processo.
Avaliar o novo modelo de processo juntamente com
os responsáveis pela execução dos processos, a
equipe que realizou o mapeamento dos processos e o
responsável pela instituição para propor as mudanças
necessárias para um novo modelo de processos.
Reunião de acompanhamento entre a
analista do projeto, os responsáveis
pelo setor e a diretoria da ECI
11ª Produzir o manual
com os processos
dos setores.
Produzir o manual a partir do arquivo criado com os
fluxogramas dos processos, gerando um arquivo
editável para elaborar o manual, e realizar a edição
do mesmo.
No programa Bizagi foi gerado a
versão dos fluxogramas para edição, de
acordo com padrões definidos pela
coordenadora do projeto.
124
4ª etapa:
MONITORAMENTO E
CONTROLE
1ª Acompanhar a
produção do
projeto.
Acompanhar o responsável técnico em relação aos
documentos produzidos pelo projeto, manter uma
comunicação para esclarecer dúvidas e solucionar
possíveis entraves.
O acompanhamento ocorreu tanto de
modo remoto, com a avaliação dos
documentos produzidos e
disponibilizados no Drive, como
também presencialmente nas
entrevistas com setores.
2ª Validar as
produções do
projeto.
Validar as produções em conjunto com a
coordenadora e a equipe de cada setor para verificar
o que foi produzido, esclarecer dúvidas e garantir a
qualidade da produção, tanto dos descritivos como
nos fluxogramas e nos manuais.
Reuniões de acompanhamento para
validação dos entregáveis
3ª Monitorar o
andamento do
projeto e atualizar
seu orçamento.
Verificar se os valores adquiridos estão sendo
suficientes para a execução do projeto e realizar
atualizações para adequar a quantia adquirida às
necessidades.
Não foi realizado no projeto.
4ª Identificar
melhorias.
Avaliar os procedimentos que foram executados e os
resultados obtidos para identificar as melhorias
necessárias no desenvolvimento do projeto.
Lições aprendidas.
5ª etapa:
ENCERRAMENTO
1ª Apresentar os
resultados.
Apresentar o que foi produzido em cada setor, os
principais pontos de atenção, esclarecimento de
dúvidas.
Reunião de encerramento das fases e
geral do projeto.
2ª Disponibilizar os
documentos
produzidos.
Entregar os documentos produzidos de acordo com
cada setor para os respectivos responsáveis e para o
responsável pela instituição
A entrega formal dos documentos, foi
realizada com envio dos documentos
por e-mail, aos envolvidos com o
projeto, e disponibilização destes
documentos nas pastas de conteúdos
do projeto, disponibilizada no Google
Drive
3ª Encerrar os
contratos de
aquisições de
recursos ou
materiais.
Encerrar as contratações realizadas, tanto em relação
a recursos humanos quanto em recursos materiais.
Não foi realizado no projeto.
Fonte: Elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa.
125
Para a elaboração do QUADRO 17, foram utilizadas as informações e conhecimentos
produzidos nas etapas anteriores com objetivo identificar as atividades que compõem a
metodologia BPM Acadêmico para que seja possível formalizar tal metodologia em um quadro
único.
Nota-se que cinco atividades não foram realizadas no projeto, sendo elas: a) estimar os
custos necessários; b) planejar o gerenciamento dos custos; c) monitorar o andamento do
projeto e atualizar seu orçamento; d) encerrar os contratos de aquisições de recursos ou
materiais; e) realizar a análise quantitativa e qualitativa dos riscos.
126
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As IES, sobretudo as públicas, possuem uma estrutura diferente das demais
organizações que exige dos gestores métodos diferenciados, devido às exigências legais e
entidades reguladoras, desafios que dificultam a busca de recursos financeiros e de técnicas,
que possam melhorar a eficácia e eficiência da sua gestão.
A inspiração e motivação para iniciar esta pesquisa foi impulsionada pela efetiva
participação da autora no projeto de extensão BPM Acadêmico, como analista de processos.
Tal projeto teve como objetivo realizar a modelagem de processos na ECI, com o intuito de
tornar a gestão nesta Unidade mais eficiente e eficaz. Esse projeto desenvolveu uma
metodologia própria ao longo de sua execução e, ao final, obteve resultados considerados
positivos, porém sem a produção de um documento específico para apresentação dos
procedimentos metodológicos adotados.
Sabendo-se que a busca por métodos de gestão para as IES é uma recorrente ação e que
o projeto BPM Acadêmico alcançou resultados positivos para melhorias na gestão, sem,
contudo, registrar formalmente a metodologia aplicada em tal projeto, buscou-se responder à
seguinte questão: como formalizar a metodologia BPM Acadêmico, com completude e
detalhamento de seus procedimentos, para que possa ser replicada em outras instituições?
Tendo essa questão como norte, o objetivo desta pesquisa correspondeu à especificação da
metodologia BPM Acadêmico, baseada no projeto BPM Acadêmico, capaz de apresentar as
atividades necessárias para modelar os processos de instituições.
Para alcançar tal objetivo foi necessário aplicar os conceitos de modelagem de processos
e fluxos informacionais na formalização da metodologia. Para tanto, explorou-se a literatura da
área para compor o referencial teórico, que apresenta definições que esclarecem conceitos
importantes para esta pesquisa, como modelagem de processo; fluxo de processos e fluxo
informacionais; gestão de projetos e o método 5W2H.
Outra ação necessária foi a identificação e descrição das atividades executadas no
projeto BPM Acadêmico. Para isso, foi adotada a técnica da pesquisa documental, embasada
nos princípios da engenharia reversa, que permitiu mapear todas as ações e atividades que
haviam sido realizadas. Além disso, foi aplicado o método 5W2H, com o objetivo de descrever
de maneira detalhada e precisa as atividades identificadas. Também foi necessário analisar,
descrever e sistematizar as diretrizes propostas pela gestão de projetos, a partir do guia
PMBOK, pois tal gestão foi utilizada pelo projeto BPM Acadêmico com o intuito de organizar
127
e planejar as ações no projeto. Além disso, foi realizada a correlação entre essas diretrizes e as
atividades identificadas e executadas no projeto BPM Acadêmico. Com esses procedimentos,
foi possível organizar e apresentar atividades que compõem a metodologia BPM Acadêmico,
assim como a sua ordem de execução.
6.1 Limitações da Pesquisa
A principal limitação desta pesquisa, refere-se ao fato de que a metodologia BPM
Acadêmico formalizada foi aplicada em um projeto de extensão, sem recursos financeiros para
sua execução. Desta maneira, não foi possível abordar e nem verificar as atividades
relacionadas aos orçamentos, aquisições e custos sobre bens materiais e recursos humanos.
Outras limitações também ocorreram a partir desta principal, como a impossibilidade de
aquisições de versões mais completas dos programas utilizados, o que poderia evitar erros ou
retrabalhos ao longo da execução do projeto, bem como possibilitar remuneração às bolsistas
que se dedicaram ao projeto e a aquisição de cursos específicos para a capacitação dos
integrantes do projeto.
6.2 Trabalhos Futuros
Como proposta de trabalhos futuros, sugere-se a aplicação da metodologia BPM
Acadêmico a uma instituição que não seja de ensino superior, para validar se é possível a
aplicação de tal metodologia independentemente do tipo de instituição e se os resultados obtidos
serão satisfatórios para melhoria da gestão neste tipo de instituição.
Outra sugestão para próximos estudos é a aplicação da metodologia BPM Acadêmico,
com o objetivo de auxiliar na automatização do fluxo informacional em IES como o SEI, tendo
em vista verificar o comportamento dessa aplicação nesse contexto específico. Podendo
também estabelecer uma correlação entre a modelagem de processos e automatização de
processos com a utilização da Inteligência Artificial.
6.3 Contribuições da Pesquisa
Esta pesquisa contribui para o debate de conceitos ainda não efetivamente delimitados
na literatura, esboçando a diferença entre modelagem e mapeamento de processos, entre o fluxo
128
de processos e o fluxo informacional. Assim como o estudo do método 5W2H, que é pouco
debatido teoricamente na literatura, mas que foi apresentada a sua conceituação, características
e aplicações em diferentes contextos científicos, além de sua utilização empírica.
Outra contribuição foi a identificação das atividades apresentadas pela gestão de
projetos, descritas no guia PMBOK, que permite uma análise detalhada sobre tais atividades
para estabelecer uma correlação com outras atividades executadas em qualquer projeto. Na
literatura são recorrentes os debates sobre quais e como são os documentos necessários para a
gestão de projetos, mas pouco se veem debatidas as atividades que compõem os grupos de
processos apresentados no guia PMBOK.
Além disso, considera-se que a própria metodologia desenvolvida nesta pesquisa para a
formalização da metodologia BPM Acadêmico seja uma contribuição, pois tais etapas podem
ser replicadas para a formalização de outras metodologias, já que essa ação é, também, pouco
debatida na literatura.
Por fim, destaca-se a formalização da metodologia BPM Acadêmico, para a modelagem
de processos, que pode ser aplicada em outras instituições, contribuindo com os gestores na
difícil tarefa de melhoria de seus processos.
129
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136
ANEXO A – PLANILHA DE PAPÉIS E RESPONSABILIDADES
A planilha matriz de responsabilidade foi adaptada para as limitações e necessidades do
projeto BPM acadêmico, sendo compartilhada com os envolvidos de cada fase.
137
ANEXO B – CRONOGRAMA DO PROJETO
O cronograma foi o principal documento utilizado para organização das atividades do
processo, de maneira simples e acessível para todos os envolvidos.
138
139
ANEXO C – DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS
Esta foi a planilha adaptada para utilizar nos descritivos das atividades, que foi preenchida de acordo com as recomendações de cada coluna,
pelos bolsistas e os responsáveis de cada setor.
Descritivo Processos
Setor: Responsável pelo setor:
E-mail:
Telefone:
Bolsista:
E-mail:
Telefone:
Data:
DEMANDA
De onde vem a demanda
para a execução dos
processos e suas
respectivas atividades?
PROCESSOS
Nome do processo
DESCRITIVO DAS
ATIVIDADES
Como você executa cada um
dos processos apresentados?
Descreva por meio das
atividades.
DOCUMENTO
Quais documentos
estão envolvidos nas
atividades?
DESTINO
Para onde/setor da
ECI é encaminhada
o documento ou a
informação gerada?
TEMPO
Qual o tempo
médio gasto para
cada atividade?
OBSERVAÇÃO
140
ANEXO D – FLUXOGRAMA DE UM PROCESSO
O fluxograma abaixo é um exemplo retirado de um dos manuais elaborados pela equipe de operacionalização do projeto BPM
Acadêmico.
141
ANEXO E – MANUAL
Capa do manual elaborado pela equipe de operacionalização do projeto BPM
Acadêmico.
142
ANEXO F – LIÇÕES APRENDIDAS
Estas são imagens da planilha que foi utilizada no projeto para avaliar o desenvolvimento das atividades de acordo com os bolsistas
voluntários.
143
144