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1º Plano Estratégico do Instituto de

Investigação Agronômica, 2015-2020

Angola, 2015

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PROJECTO DE COOPERAÇÃO TRIANGULAR SUL-SUL

“ANGOLA - BRASIL- FAO”

“Fortalecimento da Capacidade de Pesquisa e Inovação dos Institutos de

Investigação Agronómica e Veterinária de Angola”

PLANO ESTRATÉGICO DO INSTITUTO DE

INVESTIGAÇÃO AGRONOMICA (IIA) DE

ANGOLA

Angola, 2015

http://en.wikipedia.org/wiki/File:Angola_(orthographic_projection).svg

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EQUIPE DE ELABORAÇÃO

GRUPO GESTOR DE ESTRATÉGIA (GGE) DO IIA

Alberto Ferreira Londa, Eng.º Agrónomo, PhD

Dibanzilua Nginamau, Eng.º Agrónomo, MSc

Kiakanua Manuvanga, Agroeconomista, PhD

Maria de Fátima do Nascimento, Eng.º Agrónomo, PhD

Moniz Paulo Mutunda, Eng.º Agrónomo, PhD

Nicolau Guilherme Caneta, Eng.º Agrónomo, PhD

Pascoal António Muondo, Eng.º Agrónomo, PhD

Santos João da Costa Quizembe, Eng.º Agrónomo, PhD

CONSULTORES DA EMBRAPA-FAO

António Maria Gomes de Castro, Eng.º Agrónomo, PhD

Luís Fernando Vieira, Estatístico, PhD

Marlon Vinicius Brisola, Veterinário, Dr.

Suzana Maria Valle Lima, Psicóloga, PhD

COMITÉ GESTOR DO PROJECTO:

José Amaro Tati – Representante do MINAGRI (Presidente)

Mpanzo Domingos - Coordenador Nacional e Director do IIA

Cleonice Costa - Directora do IIV

Mamoudou Diallo - Representante FAO

Carlos Henrique Canesin - Representante EMBRAPA / SRI

Cecília Gonçalves Malaguti de Souza do Prado - Representante ABC

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PLANO ESTRATÉGICO DO

INSTITUTO DE INVESTIGAÇÃO AGRONOMICA (IIA)

INDÍCE

Apresentação

1 - Introdução: O IIA e o Planeamento Estratégico

2 – Fundamentos conceituais e metodologia

3 – Ambiente externo do IIA

4 - A visão de futuro – Cenários do ambiente externo do IIA

5 - O propósito do IIA – Missão, Visão, Abrangência, Valores.

6 - Definição de estratégia e foco estratégico

7 - Objectivos e metas estratégicas

7.1 - Estratégia de desempenho (objectivos para definição de tipos de

desempenho esperados em relação ao ambiente externo);

7.2 - Estratégia institucional (objectivos estratégicos estruturantes para a

mudança estratégica: desenvolvimento e aquisição de capacidades, modelo e sistemas

de gestão, estruturas de apoio a pesquisa).

8 - Implementação da Estratégia

8.1 - Projectos estratégicos

8.2 - Indicadores estratégicos de implantação

8.3 - Gestão e cronograma de implantação

9 – Referências

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APRESENTAÇÃO

Um dos desafios mais importantes do processo de desenvolvimento de Angola, frente as dificuldades que o País enfrentou durante os anos de conflito interno, é a organização da produção interna de alimentos, para suprir as necessidades de uma população que urbanizou-se fortemente nos últimos anos.

A maior parte da população que vive nas cidades depende da agricultura para suprir suas necessidades de alimentação. Entre estes, destaca-se como foco de atenção do Governo os segmentos de baixa renda, para os quais o custo dos alimentos tem grande peso na economia familiar. Produzir alimentos saudáveis e a preços acessíveis é a forma de criar oportunidades de crescimento para estas famílias.

Actualmente, o País é muito dependente de importações para atender a demanda de alimentos. A agricultura angolana tem contribuído pouco para suprir esta demanda, devido ao baixo desempenho em eficiência produtiva das explorações agropecuárias nacionais. A baixa intensidade tecnológica das explorações e a limitada capacidade gestão dos produtores são factores que concorrem para os baixos rendimentos.

O desenvolvimento da produção agropecuária de Angola passa por um intenso processo de inovação tecnológica e de gestão nas cadeias produtivas prioritárias para a produção de alimentos. Esta inovação necessita de estruturas de investigação agropecuárias de alta capacidade, para gerar os conhecimentos e tecnologias exigidas pela modernização da produção agrícola do País.

Angola já dispõe dessas estruturas, representadas pelo Instituto de Investigação Agronómica (IIA) e do Instituto de Investigação Veterinária (IIV). Na busca da excelência técnico-científica que os habilite a produzir as inovações tecnológicas e de gestão que o País necessita, o Ministério de Agricultura estabeleceu um acordo de cooperação com a EMBRAPA do Brasil e a FAO, para transferência de conhecimentos e experiências daquela Empresa de investigação brasileira para os Institutos Angolanos.

A primeira actividade dessa cooperação trilateral foi conduzida para formular os Planos Estratégicos do IIA e do IIV, para o período de 2015 a 2020. Este processo, e os documentos resultantes, foram trabalhados e elaborados por equipas técnicas dos Institutos, supervisionados por um comité representativo das instituições envolvidas na cooperação, com a assessoria de especialistas em gestão de organizações de pesquisa da Embrapa. Tomou-se em conta a situação actual das cadeias produtivas de Angola, o potencial e os problemas dos ecossistemas do País e as necessidades dos consumidores de Angola, para definir as grandes frentes de actuação dos Institutos neste período. Ao mesmo tempo, o Plano Estratégico traz indicações das intervenções necessárias no interior de cada Instituto, para que os mesmos possam cumprir com a missão de produzir as inovações que a agricultura Angolana está a necessitar.

Mpanzo Domingos

Diretor Geral do IIA

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1 – INTRODUÇÃO: O IIA E O PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

Este é o primeiro Plano Estratégico (PE) do Instituto de Investigação Agronómica de Angola (IIA).O PE é o principal instrumento de planificação estratégica do instituto para o quinquénio 2015-2020. Como PE, o IIA inicia assim um ciclo que pretende incorporar na sua cultura organizacional, o p l a n e a m e n t o estratégico visando encontrar soluções tecnológicas que causem impactos significativos para a agricultura angolana.

Este Plano representa o esforço de profissionais ligados não só ao IIA, mas a várias cadeias produtivas e de parceiros públicos e privados que em seminários, oficinas e outras formas de interacção contribuíram com suas visões para o produto o b t i d o . Todos e s t e s a c t o r e s deram a sua contribuição financeira, material, de tempo e conhecimento para que o IIA pudesse ter o seu Plano Estratégico.

O Plano apresenta uma análise sucinta da situação actual e prospectiva antes de apresentadas estratégias propostas. A situação actual da agricultura em Angola caracteriza-se ainda por baixa produtividade e baixa qualidade na maior parte das cadeias. Há enormes desafios na gestão e uso sustentável dos recursos naturais. Como resultado do fraco desempenho do sector agrário, a escassez de alimentos ainda é generalizada no País, a agricultura continua maioritariamente de subsistência.

O PE aqui apresentado é consistente e alinhado com os planos estratégicos de desenvolvimento do País. Além da indicação de grandes focos de actuação futura do Instituto, em termos de prioridades de cadeias produtivas, ecossistemas e temas de investigação, são traçadas as directrizes para se trabalhar no fortalecimento institucional do Instituto, em suas principais dimensões de gestão (infra-estruturas físicas, modelos de investigação e de inovação, recursos humanos, sistemas de gestão e comunicação). Espera-se construir uma plataforma para que o IIA possa retomar a posição de referência em excelência técnico-científica, no cenário da investigação agronómica do País e na Região Austral da África. O grande propósito de todo o processo de PE é o aumento da eficácia da intervenção do IIA na sua nobre missão de gerar conhecimento e soluções tecnológicas inovadoras para o desenvolvimento sustentável da agricultura e a gestão e uso sustentável dos recursos naturais do País, à favor da população de Angola.

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2 -FUNDAMENTOS CONCEITUAIS E METODOLOGIA

2.1 - Conceitos utilizados

O PE é uma ferramenta utilizada por organizações para compreender e responder adequadamente à dinâmica das demandas ou necessidades oriundas do seu contexto (espaço de actuação), isto é, do seu “ambiente externo”, com o objectivo de estar preparado para enfrentar eventuais dificuldades ou aproveitar oportunidades que essas demandas e necessidades possam trazer. O PE, portanto, tem como objectivo geral manter a relevância das organizações e contribuir para sua sustentabilidade institucional.

O PE permite às organizações compreender as necessidades e aspirações dos grupos de interesse relevantes, ou o reconhecimento de eventos emergentes e outros condicionantes externos ao seu funcionamento, oferecendo as referências estratégicas para que elabore seus planos tácticos e operacionais, inclusive para a reorganização de suas capacidades, processos e resultados, visando adequar-se a essas novas condições.

O PE é um processo que tem-se mostrado muito útil quando aplicado às instituições de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), em particular às instituições de P&D agropecuárias, em função do período relativamente longo do seu ciclo de actividade. Essa característica impõe uma prospecção das necessidades e demandas futuras dos seus beneficiários e clientes, o mapeamento da oferta de alternativas de soluções para essas “demandas”, identificação dos competidores relevantes, avaliação da necessidade de mobilizar recursos humanos de alta qualificação, recursos técnicos avançados (laboratórios, entre outros) e recursos financeiros em montantes geralmente elevados. Consequentemente, essas condições implicam avaliações e decisões estratégicas bastante complexas para a tomada de decisões sobre como e quais necessidades e demandas as organizações devem priorizar e atender.

Essas respostas, considerando a duração do seu ciclo de produção, isto é, o tempo necessário para desenvolvê-las, validá-las e transferi-las aos beneficiários, envolvem riscos significativos, exigindo uma avaliação prospectiva detalhada do ambiente externo, para estabelecer a relevância das diversas demandas e priorizá-las. O impacto dessas decisões sobre os diferentes grupos de interesse, a disponibilidade e a capacidade de mobilização de recursos no plano interno da instituição e, no quadro de necessidades, estabelecer parcerias estratégicas e, eventualmente, mobilizar apoio político para viabilizar os meios para responder às demandas priorizadas. Esse conjunto de questões e características que condicionam a tomada de decisões recomenda a aplicação do PE.

A aplicação do PE depende, obviamente, de uma metodologia que possa tratar adequadamente as complexidades da dinâmica das demandas e necessidades do ambiente externo, os processos prospectivos envolvidos, os riscos associados ao longo ciclo de produção das organizações de P&D, e cotá-las com os pontos fortes e fracos da organização, para desenhar estratégias organizacionais capazes de assegurar sua relevância social. Busca-se mobilizar apoio social e político para a realização de sua missão ao longo do tempo, ou seja, alcançar sua sustentabilidade institucional.

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2.2 - Metodologia para elaboração do Plano Estratégico

O PE, pelo seu impacto na organização de P&D, deve ser necessariamente um processo amplamente participativo. A primeira etapa, portanto, foi a de designação de um grupo de pesquisadores e técnicos com liderança na organização, formando o Grupo Gestor da Estratégia (GGE), que, com a participação da Direcção do Instituto, foi capacitado nos conceitos e metodologia a empregar. O GGE teve como responsabilidade a execução das actividades do Planeamento Estratégico e de implantar um plano de motivação interno, envolvendo todo o quadro de pessoal da instituição em diversos momentos ao longo do processo.

A Figura 1 ilustra as etapas envolvidas na construção do Plano, baseada em metodologia desenvolvida para organizações de P&D (Castro, Lima e Borges-Andrade, 2005).

Figura 1: Etapas para construção do Plano Estratégico do Instituto, e respectivos produtos.

O processo iniciou com a priorização e análise dos seguintes sistemas componentes do ambiente externo do Instituto, no âmbito nacional:

1) os ecossistemas angolanos onde ocorre actividade agro-pecuária;

2) os consumidores finais de produtos agrícolas; e

3) as cadeias produtivas básicas e de rendimento.

A análise do ambiente externo realizou-se em duas etapas: um diagnóstico da situação actual e um estudo prospectivo, baseado na construção de cenários para a agricultura e a inovação agropecuária Angolana, tendo como horizonte temporal o ano 2025. No

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diagnóstico, foram identificados diversos factores que funcionam como limitantes ou impulsores ao desempenho dos sistemas componentes do ambiente externo.

Estes factores foram em seguida priorizados em termos de seu impacto sobre este desempenho, utilizando o método de escores (usou-se uma escala variando de impacto quase nulo a impacto muito elevado). Factores com impacto elevado ou muito elevado foram seleccionados como factores críticos de desempenho de cada sistema componente. A análise prospectiva desses factores críticos levou à identificação de oportunidades e ameaças para a acção do Instituto junto aos sistemas componentes do seu ambiente externo. Uma síntese do diagnóstico dos sistemas componentes consta deste documento.

A priorização dos factores críticos, tendo como critério a previsibilidade do seu comportamento futuro, resultou na selecção de incertezas críticas, ou seja, factores críticos com reduzido grau de previsibilidade de comportamento futuro. Tais incertezas críticas foram utilizadas para a construção de cenários alternativos de futuro, tendo por horizonte temporal o ano de 2025. O processo e os resultados desse exercício de construção dos Cenários 2025 para o Agronegócio de Angola são tratados resumidamente neste documento.

A etapa seguinte da metodologia tratou da análise do ambiente interno do Instituto. Dessa perspectiva foram analisados: o Modelo Institucional; o Sistema de Gestão da Pesquisa; o Desempenho Institucional, o Modelo de Inovação; os Recursos Humanos, os Recursos Financeiros, a Infra-estrutura de Pesquisa; a Estrutura Organizacional; e as Parcerias e Alianças Estratégicas do Instituto. Dessas análises foram identificados pontos fortes e pontos fracos para o desempenho do Instituto.

Na fase seguinte, oportunidades e ameaças, derivadas da análise de ambiente externo, e os pontos fortes e pontos fracos, resultantes da análise do ambiente interno, foram combinados para organizar a Matriz de Análise Estratégica (MAE), conhecida na literatura internacional como Matriz SWOT1.

A estratégia do Instituto consistiu na avaliação das oportunidades e ameaças oriundas do ambiente externo, em confronto com os pontos fortes e pontos fracos identificados no ambiente interno do Instituto, indicando acções para aproveitar as oportunidades e reduzir ou eliminar ameaças.

As estratégias foram definidas como objectivos estratégicos, relacionados às oportunidades e ameaças oriundas do ambiente externo – posteriormente desdobrados em objectivos específicos e metas estratégicas – e em objectivos voltados para o ambiente interno, visando reduzir debilidades e utilizar construtivamente as fortalezas, chamadas de objectivos estruturantes. Estes foram desdobrados em objectivos específicos estruturantes, para os quais projectos estruturantes foram especificados, visando superar pontos fracos e capacitar o Instituto para dar tratamento adequado às demandas e necessidades do ambiente.

1 SWOT, iniciais em inglês de Strengths (Fortalezas), Weaknesses (Debilidades ou Pontos Fracos),

Oppotunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças)

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Ainda, como resultado desse conjunto de análises e das estratégias delineadas para o Instituto, foi definido seu Propósito, composto pela Visão, Missão, Princípios, Valores e Abrangência da Instituição.

3. AMBIENTE EXTERNO DO INSTITUTO DE INVESTIGAÇÃO AGRONÓMICA

A proposta de diagnóstico do ambiente externo, correspondente ao Agronegócio de Angola, implica na identificação das principais características dos ambientes naturais (ou biomas), dos consumidores e das cadeias produtivas existentes no País. A caracterização de cada um destes sistemas foi realizada com base em análise de informação primária e secundária colectada pela equipe do Instituto.

3.1 -Sistemas naturais

O conceito de Sistemas Naturais, ou Ecossistemas, para MINUA (2006) é o de “unidades funcionais onde os componentes bióticos (fauna e flora) e o meio físico (ar, água e solo) interagem numa multiplicidade de processos ecológicos, cujo conhecimento é fundamental para a sua conservação”. Tal entendimento tem importância para a análise do Agronegócio de Angola, em função da sua oferta de recursos e serviços ambientais, tais como a utilização de áreas para as práticas da agricultura e pecuária, a utilização de pastagens nativas e recursos de água, além do impacto que as actividades causam sobre os solos, a flora e fauna.

Na priorização dos Sistemas Naturais de Angola, se tomou como referência as suas relevâncias sociais, ambiental e económicas. A figura 2, apresenta os biomas priorizados: (1) Zambezíaco e Miombo; (2) Mosaico de Floresta Congolesa e Savana (incorpora o Mosaico Floresta e Savana, a Floresta Tropical e a Floresta de Montanha, Afromontana); e (3) Planalto de Kalahari.

Figura 2 – Representação dos ecossistemas de Angola Fonte: MINUA (2006)

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1. Zambeziaco e Miombo

Representa aproximadamente 77% do território angolano, caracterizando-se como o principal ecossistema do país em extensão. Engloba as províncias da Huila, Cunene, Bié, Moxico, Huambo, K. Norte, K. Sul, Malanje, Lunda Sul, Luanda, Bengo, Cabinda (parcialmente), Benguela e K. Kubango;

2. Mosaico de Floresta Congolesa e Savana 2.1. Mosaico Floresta e Savana

Compreende 11% do território angolano, posicionando-se mais ao norte e detendo a segunda maior extensão de terra entre os ecossistemas. Localiza-se na província do Zaire e parcialmente do Uíge e Lunda Norte;

2.2. Floresta Tropical

Ocupa aproximadamente 4% do território angolano, em pontos descontínuos mais ao norte do país. Ocupa aproximadamente 50% de Cabinda e Uige; e 30% de Zaire e Lunda Norte;

2.3. Afromontana

Ocupa aproximadamente 4% do território angolano, em pontos descontínuos mais centrais do país. Localiza-se no Huambo e Bié;

3. Planalto Kalahari

Ocupa aproximadamente 1% do território angolano, em uma faixa ao sudoeste do país. Representa uma zona de transição, ocupando um terço das províncias de Namibe, Huila e Benguela;

Nesta priorização foram considerados com menor prioridade os ecossistemas menos expressivos territorialmente e/ou menos importantes para o Agronegócio do país (Deserto Namibe e as Zonas Húmidas e de Mangais).

3.2 - Consumidores finais

A população actual de Angola é de 24.383.301 habitantes, dos quais, 51,6% mulheres e 48,4% homens, concentrando-se em Luanda 26,8% do total da população do país. As províncias de Luanda, Huila, Benguela, Huambo, Bié, Kuanza Sul e Uíge, juntas concentram 77% da população. A densidade populacional média é de 19 habitantes por Km².

A análise feita sobre os consumidores finais resultou na identificação de três segmentos de consumidores: Consumidores com Baixo Poder Aquisitivo, de Médio Poder Aquisitivo e de Alto Poder Aquisitivo. Foram priorizados dois segmentos: Consumidores com Baixo Poder Aquisitivo e de Alto Poder Aquisitivo.

Um aspecto substancial é que a quase totalidade do mercado é abastecido por produtos importados. Isso torna a sua aquisição mais cara – sobretudo pela concorrência com os produtos de origem nacional, muito escassos.

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A análise realizada indica que aproximadamente 35% da população urbana e 94% da população rural de Angola possui baixo poder aquisitivo, recebendo valor igual ou inferior à AKZ 26.500 mensal (equivalente à uma cesta básica no país). Em consequência 35% da população angolana corre o risco de desnutrição.

Neste contexto, Angola depara-se com uma fracção de sua população com poder aquisitivo limitado para o adequado consumo alimentar. Relativamente à população rural, há uma parcela voltada ao autoconsumo e que vive da exploração dos recursos naturais. Já na população urbana menos favorecida economicamente, o consumo escasso e/ou de produtos de má qualidade é predominante.

No outro extremo, 20% da população é considerada como de alto poder aquisitivo, recebendo mais de AKZ 100.000 por mês. Neste segmento, 32,4% estão no grupo de risco de obesidade e destes mais de 90% residem em áreas urbanas.

3.3 -Cadeias produtivas

As cadeias produtivas agrícolas são definidas (Castro et Al., 1995) como:

Sistemas compostos por fornecedores de insumos, produtores agropecuárias, agro-

indústrias, comerciantes grossistas e retalhistas que suprem os consumidores de

alimentos, energéticos e fibras.

A análise feita apontou grupos de cadeias básicas (aquelas que produzem alimentos para população Angolana) e de rendimento (aquelas que produzem para gerar renda para o país). Buscou-se analisar as cadeias que integram o Agronegócio angolano e identificar, entre elas, aquelas que se destacam em importância para o país e consequentemente para as acções de investigação do Instituto. O Quadro 1 apresenta as principais cadeias, seguindo essa orientação.

Quadro 1: Cadeias produtivas priorizadas pelo IIA

Cadeias de Produtos Vegetais

Básicas Rendimento

Arroz Banana

Mandioca Milho

Milho Soja

Feijão

Massango/Massambala

As cadeias produtivas de produtos vegetais priorizadas compõem a cesta básica angolana e são exploradas principalmente por produtores familiares. É excepção a cadeia da soja e banana, que é explorada por produtores nacionais e estrangeiros.

A produção de mandioca, arroz, milho e feijão é realizada com a utilização de estacas e grãos da própria lavoura, não havendo material melhorado para tal. O preparo da terra e a utilização de adubos e correctivos são precários ou inexistentes, e todas as actividades de sementeira e plantação, cultivo e colheita são feitas manualmente. As pragas, doenças e a precariedade do processo produtivo determinam a baixa produtividade.

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A produção de arroz em Angola é de 37 mil toneladas, produzidos em áreas com extensão média inferior a 1 ha. Algumas poucas empresas agrícolas, de capital externo, produzem em áreas superiores a 100 ha.

O feijão é importado (130 mil toneladas por ano). O rendimento médio da produção local é de 350 kg/ha.

Já o milho, produto consumido em Angola na forma de pirão, papa, fervido ou assado, e ainda entra na composição da kissangwa (bebida local), apresenta produtividade média de 500 kg/ha. A produção de semente certificada no país, somente atende 5,2% do consumo interno.

A mandioca é um produto que faz parte da cesta básica angolana. Como subprodutos da mandioca, que entram na alimentação humana, destacam-se: a mandioca fresca, a crueira e bombó ( fuba de bombó), a farinha torrada e musique, a kisaka (folhas de mandioca) e a kikwanga (mandioca fresca hidrolisada e processada). A cultura da mandioca é praticada em quase todo o país e o rendimento médio é de aproximadamente 14 t/ha. Angola é auto-suficiente na produção de mandioca.

Nessas culturas, a consorciação é uma prática comum e a dependência de crédito governamental (muito reduzido), apresenta-se como mais um dos factores limitantes para o produtor.

A banana é um produto de ampla produção nacional. São produzidos dois tipos: a banana fruta, que se consome in natura, e a banana pão, consumida cozida, assada ou processada. Os rendimentos são baixos nas regiões e áreas produtoras.

O massango (milheto) e a massambala (sorgo) são produtos que entram na cesta básica duma parte da população angolana. Há pouca informação disponível sobre sua produção e produtividade.

A soja é uma cultura essencialmente voltada para o rendimento, já que naturalmente não é considerada para o consumo humano, embora haja iniciativas nesse sentido (produção de leite de soja ou papa). Ela é cultivada como geradora de matéria-prima para obtenção de óleo alimentar (componente da cesta básica do país) e para a fabricação de ração para a pecuária. Angola tem produzido anualmente cerca de 10 mil toneladas de soja, quantidade insuficiente para atender o consumo do óleo alimentar da população e para a produção animal no país.

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4 - CENÁRIOS 2025 PARA O AGRONEGÓCIO E A INOVAÇÃO EM ANGOLA

Estes cenários oferecem ao analista hipóteses qualitativas e complexas sobre o comportamento de variáveis relevantes para o desenvolvimento agrícola e a inovação tecnológica em Angola num horizonte temporal definido (o ano de 2025).

Os cenários combinam variáveis identificadas, durante a análise do ambiente externo do IIA, como relevantes para o desempenho de cadeias produtivas agro-pecuárias, sistemas de consumo final (consumidores) e ecossistemas onde ocorre a exploração agrícola.

Para a definição de cada cenário foram consideradas duas macro variáveis (ou TEMAS) que podem influenciar as incertezas críticas, já mencionadas:

1. TEMA 1: Prioridade dada pelo Governo ao Desenvolvimento Agrícola de Angola, com duas possíveis situações: i. Alta prioridade para o Desenvolvimento Agrícola; ii. Baixa prioridade para o Desenvolvimento Agrícola; e

2. TEMA 2: Prioridade dada pelo Governo à Inovação Tecnológica na Agricultura, com as seguintes situações:

ii. Alta prioridade para a Inovação Tecnológica; iii. Baixa Prioridade para a Inovação Tecnológica.

A partir da combinação destes estados de cada tema, foram desenhados quatro cenários para o Agronegócio e a inovação tecnológica de Angola até 2025:

A. MESA FARTA: Cenário obtido a partir da combinação de alta prioridade para o desenvolvimento agrícola e de alta prioridade para a inovação tecnológica;

B. MESA INCERTA: Cenário resultante da combinação de baixa prioridade para o desenvolvimento agrícola e alta prioridade para a inovação tecnológica;

C. MESA CARA: Cenário resultante da combinação de alta prioridade para o desenvolvimento agrícola e de baixa prioridade para a inovação tecnológica;

D. MESA VAZIA: Cenário obtido a partir da combinação de baixa prioridade para o desenvolvimento agrícola e de baixa prioridade para a inovação tecnológica.

Para cada um destes cenários, foram desenhadas hipóteses para o comportamento das incertezas críticas, considerando cada combinação dos Temas. As incertezas críticas, componentes dos cenários foram:

1. Em relação aos ecossistemas onde ocorre a actividade agrícola: a. Condições edafoclimáticas nestes biomas; b. Disponibilidade de água em cada bioma.

2. Em relação aos consumidores finais (e aos sistemas de consumo) em Angola: a. Renda per capita; b. Preço dos alimentos; c. Regularidade da oferta de alimentos. 3. Em relação às cadeias produtivas agropecuárias e às necessidades de

tecnologia nestes sistemas: a. Uso de material de propagação melhorado; b. Preço de insumos; c. Sistema Nacional de Importação e Produção de Insumos; d. Pragas e doenças em culturas e criações;

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e. Fontes de nutrição animal; e f. Sistemas de produção agro-pecuária.

4. Relacionadas a condições para a adopção de tecnologias agropecuárias: a. Disponibilidade de mão-de-obra; b. Acesso ao crédito rural; c. Inversões em inovação tecnológica (P&D; Assistência Técnica e Extensão

Rural (ATER)); e d. Vias de acesso às fazendas.

Os cenários em sua versão integral são apresentados num documento específico e são parte integrante do processo de PE. Foi definido como referência para a formulação de estratégia para o IIA o Cenário ‘Mesa Farta’, cujo resumo é apresentado na sequência.

CENÁRIO MESA FARTA

ALTA PRIORIDADE PARA O DESENVOLVIMENTO AGRÍCOLA E PARA A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA NA AGRICULTURA

O Governo Angolano desenvolve um plano para promover o desenvolvimento agrícola em Angola baseado na inovação tecnológica. Investe na reconstrução e fortalecimento da capacidade de P&D e de ATER, nas infra-estruturas de logística, de conservação, beneficiamento, escoamento da produção e na modernização e facilitação de acesso ao crédito rural, entre outras medidas institucionais de apoio à produção e ao produtor.

O objectivo maior consiste em aumentar a produção nacional, reduzindo a dependência de importações e as incertezas no abastecimento de alimentos e de matérias-primas. O governo e as instituições focam a produtividade e eficiência da agro-pecuária e a qualidade da matéria-prima; a atenção aos consumidores finais (aumento de oferta regular de alimentos) e ao meio ambiente (preservação de recursos naturais).

A partir de 2015, os Institutos de Investigação Agronómica e Veterinária se reestruturam visando garantir a incorporação de inovação na agricultura angolana; em forte parceria com o Instituto de Desenvolvimento Agrário (IDA).

Em 2016, IIA e IIV se associam a empresas públicas de pesquisa de outros países buscando alternativas tecnológicas que possam ser adaptadas, de forma rápida, às condições edafoclimáticas de Angola. Esta estratégia é bem-sucedida em tempo curto, e os produtores já incorporam as tecnologias geradas em 2019.

Já em 2020 começam a surgir as tecnologias geradas por projectos angolanos e adequadas às necessidades do país. Algumas delas já começaram a ser entregues aos produtores, junto com outras condições necessárias ao desenvolvimento agrícola.

Ao longo de todo o período, o Governo tem alocado recursos em quantidade adequada, tanto para o crédito agrícola, como para a P&D, a ATER, a infra-estrutura de pesquisa e de atendimento ao produtor rural. Para o futuro, o Governo também tem compromisso com investimentos sustentáveis em infra-estruturas de apoio ao sector agro-pecuário.

Há um aumento sensível na oferta de alimentos básicos para a população angolana. A importação de alimentos sofre também redução importante. É marcante a redução na importação de cereais necessários à alimentação humana no país.

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A construção do Cenário “Mesa Farta” indica que o futuro do sector agro-pecuário de Angola poderia ser fortemente impulsionado pela intervenção do governo angolano na implantação de uma política de diversificação da economia do país, no âmbito da qual o Desenvolvimento Agrícola, tendo por base a inovação tecnológica, seria um dos eixos prioritários. O cenário indica os impactos plausíveis que os investimentos orientados por essa política poderiam ter sobre a sustentabilidade ambiental, o desenvolvimento social da população (vistas como consumidores finais da produção agrícola) e a evolução das cadeias produtivas agro-pecuárias do país.

A evolução temporal neste cenário optimista levaria aos seguintes impactos:

SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL: as políticas de priorização do desenvolvimento agrícola e de inovação tecnológicas, dirigindo os investimentos para as acções voltadas para garantir a conservação das condições edafoclimáticas e a conservação de água nos biomas priorizados para a produção agrícola, garantiriam a oferta dos serviços ambientais essenciais para a sustentabilidade da actividade produtiva agrícola e ao mesmo tempo, à preservação destes biomas.

DESEMPENHO SOCIAL: a implantação das políticas priorizadas poderia gerar os seguintes impactos plausíveis em 2025: a) Efeitos positivos importantes sobre a renda per capita dos angolanos, na razão do aumento do PIB, devido à contribuição do sector agrícola; b) Estabilização dos preços dos alimentos, com diminuição dos custos finais para o consumidor e contribuição importante para o controle da inflação; c) Maior regularidade da oferta, com diminuição de importações, e a superação dos problemas de abastecimento e de segurança alimentar em Angola.

DESEMPENHO DAS CADEIAS PRODUTIVAS: O desempenho das cadeias produtivas, aferido pela eficiência produtiva e pela sua competitividade, é a resultante de complexas interacções entre variáveis associadas e dependentes de inovação tecnológica e gestão. A priorização do desenvolvimento agrícola, com inovação, em Angola, portanto, significa desenvolver políticas amplas, que possam oferecer suporte nas várias dimensões envolvidas, com persistência num horizonte de tempo considerável.

A presente análise aponta acções que tornam plausíveis essas construções políticas, a exemplo do que já ocorreu em outros países como no Brasil. Ademais, de construção dos desdobramentos futuros dessas políticas no horizonte de 2025 mostra que os benefícios resultantes podem ser substanciais, tanto em termos de desempenho produtivo e competitividade, como em termos de retornos sociais e ambientais.

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5 - O PROPÓSITO DO IIA – MISSÃO, VISÃO, ABRANGÊNCIA E VALORES.

5.1 -Missão do IIA

A missão do Instituto representa seu objectivo mais amplo. Ela traduz o grande foco

estratégico da organização, sua razão de ser. Para o período de 2015-2020 foi definida a

seguinte missão:

Desenvolver inovações tecnológicas para melhoria do desempenho das cadeias produtivas

agrícolas, contribuindo para a segurança alimentar da população de Angola, tendo em

conta o uso sustentável do meio ambiente.

De acordo com esta missão, o IIA, servindo-se de conhecimentos científicos, realizará

P&D para gerar conhecimentos aplicados e tecnologias para melhorar:

a. A eficiência das cadeias produtivas agrícolas, ou seja, a redução de custos de

produção e ou o aumento da produtividade;

b. A qualidade de produtos das cadeias produtivas agrícolas;

c. A competitividade dos produtos agrícolas angolanos; e

d. A equidade na apropriação dos benefícios gerados pelas cadeias produtivas.

Ademais, o IIA trabalhará para a melhoria da alimentação da população de Angola

contribuindo com aumento da oferta de produtos agrícolas com regularidade, qualidade

nutricional e sanidade, a preços mais acessíveis. Esta acção beneficiará os segmentos da

população de renda mais baixa.

O IIA também pautará o seu trabalho pela preocupação com a conservação, preservação

e exploração sustentável dos biomas do país, contribuindo com conhecimentos e

tecnologias para estes fins.

5.2 - Abrangência de actuação

O IIA trabalhará em todo espaço geográfico de Angola, com todas as cadeias produtivas

agrícolas, com realce nas cadeias de milho, mandioca, arroz, feijão, banana, massango,

soja e massambala, principalmente nos biomas: Zambeziaco e Miombo, Mosaico Floresta

Congolesa e Planalto de Kalahari.

Os beneficiários directos da acção do IIA serão principalmente os agricultores familiares,

os produtores agrícolas empresariais e a agro-indústria angolana.

Serão ainda beneficiados de forma indirecta ou directa, os consumidores de produtos

agrícolas de Angola, sobretudo os segmentos de baixa renda.

O IIA trabalhará na investigação aplicada e adaptativa, recorrendo eventualmente à

investigação básica e estratégica para gerar inovações tecnológicas a ser transferidas e

adoptadas pelos beneficiários directos, inclusive por meio de parcerias estratégicas com

instituições públicas e privadas, nacionais e internacionais.

18

O IIA trabalhará na difusão e transferência de tecnologias, articulando parcerias

estratégicas, com as instituições públicas e privadas de Assistência Técnica e Extensão

Rural (ATER) e com empresários do sector agrícola.

Para apoiar o desenvolvimento agrícola do país, o IIA poderá prestar os seguintes serviços:

1. Capacitação de agentes disseminadores de inovação, gerentes e líderes sectoriais;

2. Trabalhos laboratoriais (análise de solos e planta, fertilizantes, sementes,

microbiologia, doenças e pragas, entre outros);

3. Adaptação e validação de tecnologias e insumos;

4. Teste de performance de máquinas, equipamentos e implementos agrícolas; e

5. Venda de mudas e sementes básicas.

O IIA poderá requerer o patenteamento, registro e licenciamento de tecnologias

desenvolvidas e adaptadas às condições de Angola.

5.3 -Visão

A visão representa as aspirações de desenvolvimento da organização. É uma fonte de

inspiração para gerentes e membros da organização sobre uma posição a ser alcançada

pelo Instituto. Para o período do Plano Estratégico foi estabelecida a seguinte visão:

O IIA trabalhará para retomar a posição de referência em excelência técnico-científica

no contexto da investigação agronómica do país e na Região Austral de África.

5.4. Princípios e valores do IIA2

Os princípios e valores são um conjunto de indicadores éticos e comportamentais que

direccionam a actuação individual e institucional. Servem para orientar o desempenho

dos membros da organização no desempenho de suas funções. O IIA primará pelos

seguintes princípios e valores:

1. Transparência e ética profissional;

2. Respeito a diversidade de opinião;

3. Valorização do conhecimento e auto desenvolvimento;

4. Rigor científico;

5. Aprendizagem organizacional;

2 A secção 5.4 não exclui os valores e princípios definidos pela Norma Deontológica do Serviço Publico

(Resolução 27/94, de 26 de agosto), apenas enfatiza os que são mais aplicáveis ao IIA.

19

6. Visão sistémica e interdisciplinaridade;

7. Responsabilidade social.

6 - DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA E FOCO ESTRATÉGICO

A estratégia define o padrão de resposta da organização aos desafios postos pelas

demandas do ambiente externo, dentro do âmbito da missão do Instituto e das condições

e capacidades disponíveis e a desenvolver para cumprir com a missão estabelecida. São

directrizes que representam as escolhas prioritárias de áreas de actuação actuais e

futuras, temas científicos, acções de reestruturação, tipos de desempenho a alcançar.

Este conjunto de elementos de decisão é também definido como o foco estratégico da

organização e serve para direccionar a formulação de objectivos e metas estratégicas.

Foram estabelecidas as seguintes directrizes estratégicas para o IIA no período 2015-

2020:

1. Como decorrência da forma de actuação sistémica, o Instituto orientará a sua

actuação para cadeias produtivas, priorizadas em função da necessidade de

melhorar a segurança alimentar de Angola. Terão prioridade as cadeias produtivas

agrícolas produtoras de alimentos que ofereçam maiores benefícios para os

consumidores de baixa renda do país. Serão também considerados os sistemas

naturais de maior potencial para a produção de alimentos e para o

desenvolvimento social do país.

2. O IIA desenvolverá conhecimentos e tecnologias que melhorem o desempenho

produtivo agrícola, mantendo a sustentabilidade ambiental dos Biomas

prioritários para a exploração agrícola.

3. O Instituto terá como principal foco de actuação a inovação tecnológica e

gerencial, constituindo-se num órgão orientado para a geração e difusão de

inovações tecnológicas e gerenciais para a agricultura Angolana.

4. Como forma de fortalecer-se para atender as demandas de consumidores, meio

ambiente e cadeias produtivas priorizadas, o Instituto concentrará as actividades

de fortalecimento interno nos dois primeiros anos de vigência do Plano

Estratégico, para desenvolver capacidades e estruturas adequadas aos desafios do

seu ambiente externo.

5. Durante o período de reestruturação, o Instituto desenvolverá acções de

recuperação e organização do conhecimento já disponível no país (e extrapolado

de ambientes ecológicos similares) sobre as cadeias produtivas e as interfaces com

os ecossistemas priorizados para oferecer recomendações de sistemas de

produção para os diversos segmentos de produtores.

6. O Instituto estabelecerá mecanismos de comunicação e de relações institucionais

com os diversos grupos de interesse (clientes, usuários, patrocinadores, parceiros

e outros) como forma de aquisição de suporte político e social.

7. Serão desenvolvidos núcleos de pesquisa em ciência básica com forte vinculação

ao desenvolvimento de tecnologia agrícola no país.

20

7 - OBJECTIVOS E METAS ESTRATÉGICAS

7.1 - Estratégia de desempenho em relação ao ambiente externo

As estratégias de desempenho, organizadas em Objectivos Estratégicos, Objectivos

Específicos e Metas Estratégicas, apontam os grandes focos prioritários que devem

orientar as actividades de P&D do IIA, condicionados entretanto, a uma reestruturação

do Instituto, necessária para fortalecer quantitativa e qualitativamente, seu quadro de

pesquisadores, seu orçamento e sua infra-estrutura, redefinir seus processos de gestão e

execução de pesquisa, adequando o IIA para o cumprimento de sua Missão.

A Agricultura Familiar, em Angola, aí incluindo também a agricultura tradicional, é o principal

segmento produtivo para abastecimento do mercado interno. De acordo com dados de inquéritos

realizados pelo Ministério da Agricultura3, divulgados em 2010 na campanha agrícola de

2008/2009, Angola contava com 1.861.252 explorações agrícolas familiares, cultivando uma área

de 3.463.514 ha. Esses números representavam 99,6 % do número total de explorações agrícolas

do país e 94,7% do total da área cultivada. A área média cultivada nessas explorações corresponde

a 1,86 ha.

Essas famílias dedicam em média 52% de sua área para cultivo de cereais; 24,5% para o cultivo de

raízes e tubérculos e 18,7% para leguminosas, ou seja, são responsáveis pela produção interna

dos produtos alimentares básicos da população de Angola.

A elevação do desempenho desse segmento apresenta importantes desafios que necessitam ser

enfrentados pela pesquisa. Entre esses desafios estão melhorar seu desempenho produtivo,

aumentar a renda das famílias e com vista a melhorar o abastecimento interno, com preços

competitivos, e melhorar o nível de vida dos produtores e consumidores angolanos. Os objectivos

específicos abaixo apontam as questões estratégicas centrais que a pesquisa deve abordar para

poder oferecer soluções para enfrentar os desafios colocados por esse segmento.

Objectivos Específicos:

1. Desenvolver materiais melhorados e insumos adequados à agricultura

familiar nos biomas prioritários.

Meta: Lançadas até 2020, cinco (5) variedades de culturas alimentares

básicas.

3Ministério da Agricultura de Angola. 2010. Inquéritos Agrícolas: Resultados da 1ª Época e Estimativas da

Campanha Agrícola 2008/2009. 102 p.

OBJECTIVO ESTRATÉGICO 1:

MELHORAR O DESEMPENHO DA AGRICULTURA FAMILIAR.

21

2. Desenvolver técnicas de monitorização e maneio integrado de pragas e

doenças para a agricultura familiar.

Meta: Lançados três (3) sistemas de maneio integrado de pragas e

doenças em culturas alimentares básicas.

3. Desenvolver sistemas de produção adequados para agricultura familiar nos

biomas prioritários.

Meta: lançados três (3) sistemas de produção para feijão, milho e mandioca.

4. Desenvolver conhecimento no domínio da engenharia agrícola para os

sistemas de produção da agricultura familiar nos biomas prioritários.

Meta 4: Lançados três (3) sistemas de mecanização para agricultura familiar:

feijão, milho e mandioca.

5. Desenvolver metodologias e acções de difusão e transferência de tecnologia

para incorporação de inovações na agricultura familiar.

Meta: Lançado um (1) sistema de difusão e transferência de tecnologia até

2018.

Actualmente, não obstante os esforços dos agricultores angolanos, o abastecimento

interno de alimentos e matérias-primas de origem agrícola é bastante dependente de

importações. Para mudar esse quadro e aumentar a oferta interna no nível necessário

para reduzir substancialmente as importações é necessário, além de reforçar a

capacidade produtiva das explorações familiares, incentivar a expansão da agricultura

empresarial em Angola, segundo padrões de desempenho produtivo que lhe confira

competitividade frente às importações, permitindo o abastecimento dos mercados

internos com preços inferiores aos dos produtos importados.

De acordo com os dados do Ministério da Agricultura citados anteriormente, Angola

contava na campanha 2008/2009 com 8.106 explorações agrícolas empresariais,

cultivando 195.186 ha, com uma área média de 24 ha por exploração. Esses números dão

uma ideia do quanto é necessário promover a expansão desse grupo de explorações, não

só para o abastecimento do mercado de alimentos, mas também para ofertar matérias-

primas industriais e permitir o desenvolvimento de um segmento agro-industrial em

Angola.

A estratégia do IIA, para esse segmento, priorizou cadeias produtivas de milho, soja e

banana, que deverão ter a atenção do Instituto no curto prazo.


PROMOVER A COMPETITIVIDADE DAS CADEIAS PRODUTIVAS

BÁSICAS E DE RENDIMENTO PRIORITÁRIAS.

22


1. Desenvolver materiais melhorados e insumos adequados à agricultura

intensiva nos biomas prioritários.

Meta: Lançados até 2020, seis (6) variedades de culturas de rendimento:

milho, soja e banana.

2. Desenvolver técnicas de monitorização e maneio integrado de pragas e

doenças para a agricultura intensiva.

Meta: lançados três (3) sistemas de maneio integrado de pragas e doenças

em culturas de rendimento: milho, soja e banana.

3. Desenvolver sistemas de produção adequados para agricultura intensiva nos


Meta: Lançados três (3) sistemas de produção para culturas de rendimento:

milho, soja e banana.

4. Desenvolver conhecimento no domínio da engenharia agrícola para os

sistemas de produção da agricultura intensiva nos biomas prioritários.

Meta: lançado um (1) sistema de mecanização para a agricultura intensiva

no ecossistema Miombo.

5. Desenvolver metodologias e acções de difusão e transferência de tecnologia

para incorporação de inovações na agricultura familiar intensiva

Meta: lançado um (1) sistema de difusão e transferência de tecnologia até

2018.

A combinação favorável da disponibilidade de recursos naturais, em especial

biodiversidade, solos e água, e de condições climáticas adequadas, é fundamental para o

estabelecimento da actividade produtiva agropecuária.

No delineamento da estratégia do IIA para impulsionar o desenvolvimento da produção

agrícola em Angola foram priorizados os biomas Zambeziaco e Miombo, o Mosaico de

Floresta Congolesa e Savana e o Planalto do Kalahari. É ainda parte dessa estratégia

aprofundar o conhecimento sobre esses biomas, mas também dos processos de

interacção com a actividade de produção agrícola, tendo por objectivo garantir o

estabelecimento de processos sustentáveis de produção e de gestão dos recursos neles


GERAR CONHECIMENTO PARA A PROSPECÇÃO, O MANEIO E O

USO SUSTENTÁVEL DOS ECOSSISTEMAS PRIORITÁRIOS.

23

disponíveis. Em especial, o foco deve ser voltado para desenvolver conhecimento para a

gestão sustentável da água e da fertilidade e conservação dos solos e para prospecção e

valorização da biodiversidade.


1. Gerar conhecimentos sobre as condições edafoclimáticas dos biomas

prioritários.

Meta: Criada uma (1) base de dados sobre gestão de solos, clima e água nos


2. Desenvolver mecanismos de gestão de água para exploração agrícola nos


Meta: criados dois (2) sistemas de gestão de água nos biomas Miombo e

Kalahari.

3. Desenvolver conhecimentos e tecnologias para maneio e conservação dos

solos, água e biodiversidade.

Meta: Criado um (1) sistema de zonagem agroecológico de cadeias

produtivas prioritárias.

4. Prospectar produtos de valor comercial a partir da exploração sustentável da

biodiversidade.

Meta: Realizada uma (1) prospecção de produtos de alto valor comercial nos


Embora as condições naturais angolanas sejam favoráveis para o desenvolvimento da

produção agrícola, o país, por vezes enfrenta problemas de segurança alimentar4

causadas por vários factores de natureza diversa: a) períodos prolongados de seca; b)

produção nacional relativamente baixa e sujeita a variações sazonais significativas; c)

dependência de importações e volatilidade de preços; d) problemas de transporte,

armazenamento, embalagens e manuseamento inadequado.

4Segurança Alimentar é aqui definida como a garantia da oferta suficiente e regular e acesso a alimentos

nutritivos, saudáveis e a preços acessíveis, pela população.


CONTRIBUIR PARA A SEGURANÇA ALIMENTAR E O

ABASTECIMENTO DE PRODUTOS AGRÍCOLAS.

24

A introdução de inovações tecnológicas ao longo da cadeia produtiva tem contribuído

para superar essas limitações e garantir a segurança alimentar de suas populações. A

estratégia do IIA para contribuir nessa questão tem esse propósito.


1. Contribuir para a redução de preços dos alimentos básicos por meio da

inovação tecnológica nas cadeias produtivas.

Meta: introduzidas inovações tecnológicas para a redução de custos de

produção das culturas alimentares básicas.

2. Contribuir na estabilização da produção e no abastecimento de alimentos

básicos por meio de inovação tecnológica.

Meta: encontradas alternativas para mitigar a sazonalidade de produção

para três (3) culturas alimentares básicas.

O sucesso da inovação agrícola depende da aplicação de conhecimento científico básico

gerado (em áreas de ponta) em tecnologias destinadas a solucionar os problemas da

actividade agrícola no país.

Como exemplo, o melhoramento genético convencional tem permitido aumentar de

modo espectacular a eficiência produtiva, a qualidade de produtos agrícolas, a resistência

a doenças, e a resiliência a condições ambientais adversas, em muitos países. Por outro

lado, este conhecimento é potencializado hoje por avanços da biotecnologia, que

permitem que tais tecnologias sejam geradas e validadas em prazos muito menores, e

com maior precisão em termos de desempenho alcançado.

Tanto o melhoramento genético tradicional (a partir de conhecimento sistémico sobre as

plantas e os animais) como a biotecnologia (que actua sobre características específicas)

são necessários como conhecimentos básicos para gerar tecnologias que cheguem cada

vez mais rapidamente aos produtores, ou às prateleiras dos mercados.

De forma semelhante, uma área de ponta como a nanotecnologia possibilita maior

precisão e menores danos no controle de doenças (por meio de bio-sensores para

detecção de patógenos) e no bioprocessamento de resíduos.

A engenharia agrícola pesquisa alternativas para a construção de armazéns, silos, e

estufas. Estuda e gera conhecimentos para reduzir a erosão e o esgotamento do solo e a


ADOPTAR E EXPANDIR O CONHECIMENTO CIENTÍFICO EM ÁREAS DE PONTA

(biotecnologia, agricultura de precisão, engenharia agrícola, nanotecnologia,

sistemas integrados) PARA A GERAÇÃO DE TECNOLOGIA PARA A ACTIVIDADE

AGRÍCOLA EM ANGOLA.

25

poluição de mananciais. Também actua na geração de conhecimentos necessários à

construção de açudes, barragens, sistemas de irrigação e de drenagem; e ainda, na

construção de máquinas e equipamentos agrícolas para estas aplicações.

Por sua vez, a agricultura de precisão permite a monitorização e o controle de todo o

processo produtivo, utilizando sistemas e mecanismos informatizados, gerando

informação para a pesquisa aplicada e ainda, para a própria actividade agrícola, nas

decisões sobre maneio de solos e nutrição de plantas, propagação e controle

fitossanitário.

Todas estas áreas de conhecimento são importantes e devem servir como a base para a

geração de tecnologias agrícolas em Angola. Adoptá-las como base permite avançar, de

forma rápida, na liberação de tecnologias que permitirão aumentar a eficiência, a

qualidade de produtos, a sustentabilidade ambiental e a segurança alimentar em Angola.

São os seguintes os objectivos específicos e as respectivas metas para o ano de 2020, em

relação a este Objectivo Estratégico:

Objectivos específicos

1 -Aplicar conhecimento de biotecnologia para a caracterização de recursos

genéticos vegetais e para a melhoria genética dos cultivos angolanos;

Meta: Caracterizado, utilizando métodos biotecnológicos acessos de pelo menos

uma cultivar de soja, banana e milho, em cinco anos;

Meta: Caracterizado, utilizando métodos biotecnológicos acessos de pelo menos

uma cultivar de feijão, mandioca, arroz, massango e massambala, em cinco anos.

Meta: Identificados, utilizando métodos biotecnológicos, genes de interesse para

a melhoria de desempenho de soja, banana e milho, em cinco anos;

Meta: Identificados, utilizando métodos biotecnológicos, genes de interesse para

a melhoria de desempenho de feijão, mandioca, arroz, massango e massambala,

em cinco anos;

2 - Aplicar conhecimento de Engenharia Agrícola para a redução de impactos

negativos sobre os biomas priorizados.

Meta: Desenvolvidas, validadas e transferidas tecnologias para a redução de

erosão de solos no bioma Zambezíaco e Miombo, em três anos;

Meta: Desenvolvidas, validadas e transferidas tecnologias (ferramentas e

equipamentos) para o cultivo sustentável de culturas alimentares, no bioma

Zambezíaco e Miombo, em três anos.

3 - Aplicar conhecimento de Agricultura de Precisão para aumento da eficiência

produtiva na produção vegetal, pelo maneio adequado de tecnologias, e pela

gestão económica da actividade agrícola.

26

Meta: Desenvolvidas, validadas e transferidas tecnologias de agricultura de

precisão para o maneio e o controle de três culturas alimentares, em cinco anos;

4 - Aplicar conhecimento de nanotecnologia para o controle e a redução de

impactos de doenças que afectam as culturas alimentares em Angola.

Meta: Desenvolvidas, validadas e transferidas nanotecnologias para a redução de

impactos de doenças que afectam três culturas alimentares de Angola, em cinco

anos.

7.2. Estratégia institucional

Esta parte da estratégia define os objectivos estratégicos estruturantes, para desenvolver

o Instituto em suas dimensões internas de estruturas e de gestão, criando capacidades

para que os objectivos estratégicos relacionados com o ambiente externo possam ser

executados.

OBJECTIVO ESTRUTURANTE 1.

Desenvolver um sistema de gestão de Pesquisa e

Desenvolvimento (P&D) para o Instituto.

A gestão do processo de pesquisa é um factor chave para a eficácia de uma instituição de

pesquisa e desenvolvimento (P&D). A gestão da pesquisa permite tomar decisões sobre

os rumos da instituição como um todo (a decisão estratégica), sobre como desdobrar os

grandes objectivos em programas compostos por portifólios de projectos (o nível táctico)

e a decisão sobre os temas e problemas a pesquisar (os projectos de pesquisa).

Para o cumprimento desta tarefa, as organizações de pesquisa necessitam construir seus

sistemas de gestão de P&D. Tais sistemas consideram o modelo de inovação prevalente

na organização e o modelo institucional, com suas estruturas e níveis decisórios internos

e definem como o planeamento, o acompanhamento e a avaliação da P&D será realizada,

em todos os níveis de gestão (estratégico, táctico e operativo).

O presente objectivo estruturante preconiza a elaboração de um modelo de inovação e a

construção de um sistema de gestão de P&D específico para o IIA, que facilite a execução

do seu Plano Estratégico.


1 - Desenvolver um modelo institucional para o IIA, como base para formulação

do sistema de gestão.

Meta: Elaborado o modelo institucional até 2016.

27

2-Desenvolver um modelo de inovação específico para o IIA como referência

para a gestão de P&D no Instituto.

Meta: Elaborado o modelo de inovação até 2016.

3-Desenvolver um sistema de medição e avaliação do desempenho institucional,

como componente do sistema de gestão de P&D.

Meta: Elaborado o sistema de medição e avaliação do desempenho institucional

até 2016.

4-Revisar e actualizar o sistema de gestão da P&D no IIA, nos seus componentes

estratégico, táctico e operativo e nas dimensões de programação,

acompanhamento e avaliação final.

Meta: Desenvolvido e implantado o novo sistema de gestão da P&D até 2017.


Articular e negociar com o Governo o apoio político e

financeiro para a aprovação e implantação do Plano

Estratégico do Instituto.

A mudança institucional nas organizações públicas de pesquisa é fortemente dependente

de apoio político e financeiro das instâncias de poder público que administram e

controlam o desenvolvimento do país. Para mudar, as organizações de P&D necessitam

investimentos financeiros para construir as novas infra-estruturas físicas, desenvolver

capacidades e custear os programas e projectos, que vão gerar os resultados a ser

oferecidos a sociedade.

Contudo, a gestão interna da organização de pesquisa, em suas dimensões de recursos

humanos e financeiros, apresenta características e particularidades que diferenciam

essas organizações de outras instituições componentes do poder público. A compreensão

dessas particularidades por parte dos órgãos de decisão é essencial, para gerar o apoio

político e financeiros fundamentais para a transformação do IIA.


1 - Estabelecer processo de negociação com os níveis decisórios do Governo para

alocação de recursos financeiros suficientes para a implantação do Plano

Estratégico do IIA.

Meta: Negociado o apoio político e a alocação de recursos financeiros para a

implementação do Plano Estratégico até Dezembro 2015.

28

2-Viabilizar a autonomia para aplicação e gestão dos recursos financeiros.

Meta: Viabilizada a autonomia da gestão dos recursos financeiros até Dezembro

2015.


Desenvolver um sistema de gestão de recursos humanos

para o Instituto alinhado às necessidades de implantação

do Plano Estratégico.

A execução do Plano Estratégico do IIA é directamente dependente da reestruturação do

seu quadro de pessoal, considerando as necessidades de investigadores, analistas,

técnicos e pessoal de apoio ao campo para a realização de actividades necessárias para o

alcance de objectivos estratégicos do Instituto, nos prazos previstos. Para tal, é necessário

estabelecer normas referentes a salários, acesso e movimentação dentro e entre carreiras

do quadro de pessoal; planificar e executar plano de contratação de pessoal, conforme a

reestruturação exigida para executar o Plano Estratégico.

A capacitação do quadro de profissionais do Instituto é fundamental para a formulação e

execução de projectos alinhados com a estratégia do Plano Estratégico. Para tal, será

elaborado e executado programa de desenvolvimento (formação pós-graduada) e

capacitação contínua de investigadores, no país e no exterior, realizando periodicamente

o acompanhamento e avaliação deste programa; da mesma forma, um programa de

desenvolvimento (formação superior) e de capacitação contínua de gestores, analistas e

técnicos que actuam em projectos de P&D no Instituto. Todas estas funções de gestão de

recursos humanos estarão contidas no sistema de gestão de recursos humanos a ser

elaborado.


1-Rever e ajustar o quadro do pessoal às necessidades de implementação do

Plano Estratégico.

Meta: Ajustado o quadro do pessoal até 2017.

2-Estabelecer um programa de capacitação contínua de curta e longa duração do

quadro do pessoal.

Meta: Estabelecido o programa de formação e capacitação contínua de curta e

longa duração até Maio de 2016.

3-Rever e ajustar o plano de cargos e salários do Instituto.

Meta: Revisto e ajustado o plano de cargos e salários até Maio de 2016.

29

4-Articular junto aos órgãos responsáveis para obter autonomia de gestão dos

recursos humanos do Instituto.

Meta: Articulada a autonomia de gestão de recursos humanos até 2016.

5-Desenvolver e implementar um sistema de avaliação de desempenho de

pessoal e de premiação de desempenho.

Meta: Desenvolvido e implementado o sistema de avaliação de desempenho até

final de 2016.


Desenvolver um plano de reestruturação física do

Instituto para viabilizar a implantação do Plano

Estratégico.

A realização de actividades de pesquisa necessita de estruturas físicas e equipamentos adequados

ao método científico aplicado para gerar as inovações tecnológicas. Será necessário reestruturar

e certificar laboratórios, campos experimentais, sistemas de comunicação informatizados,

escritórios de investigadores, máquinas e equipamentos, bibliotecas virtuais e adequar o

aporte regular e suficiente de recursos financeiros, que assegure as condições necessárias

para o desempenho adequado do IIA, na realização dos objectivos estratégicos do

Instituto, e a motivação e o comprometimento de seus profissionais.


1-Diagnosticar o alinhamento da estrutura física do Instituto ao Plano Estratégico.

Meta: Diagnosticado o alinhamento da estrutura física do IIA até Dezembro de

2015.

2 - Formular um plano para a reestruturação física do Instituto.

Meta: Formulado o plano de reestruturação física até Dezembro de 2015.

3 - Adequar a estrutura organizacional e o Estatuto Orgânico à nova estrutura

física do Instituto.

Meta: Elaborados e validados a nova estrutura organizacional e o Estatuto

Orgânico até Dezembro de 2015.

4-Articular com as entidades decisórias a base legal e a alocação de recursos

financeiros para viabilizar a implementação do Plano de Reestruturação Física do

Instituto.

Meta: Articuladas e negociadas com as instâncias decisórias a base legal e a

alocação de recursos financeiros até Maio de 2016.

30

5-Implantar o Plano de Reestruturação Física do Instituto.

Meta: Implantado o plano de reestruturação física do IIA até final de 2017.


Definir e implantar uma política de parceria estratégica

para o Instituto.

As alianças e parcerias estratégicas são uma forma de complementar a actuação da

instituição de pesquisa, aumentando a abrangência para o cumprimento da sua missão.

Estabelecer mecanismos de articulação e aliança com órgãos decisórios, financiadores e

organizações de inovação tecnológica é uma forma de garantir a implementação do PE.

O IIA necessita definir e implantar processos de articulação e estabelecimento de alianças

sistémicos e sistemáticos, sob a forma de política de alianças e articulação, para orientar

a execução desses eventos no enquadramento com o Plano Estratégico.

Uma vez formulada a Política, o instrumento orientará o estabelecimento de alianças e

parcerias estratégicas necessárias para a realização das actividades do Instituto e para

facilitar a adopção de tecnologias pelos produtores.


1 - Desenvolver e implementar um sistema de gestão de parcerias que inclua a

monitoria e avaliação dos resultados obtidos.

Meta: Desenvolvido e implementado o sistema de gestão de parcerias até 2017.

2 - Fortalecer as parcerias com Instituições nacionais e internacionais de inovação

tecnológica e de pesquisa ambiental.

Meta: Fortalecidas as parcerias com Instituições nacionais e internacionais de

inovação tecnológica e de pesquisa ambiental até 2020.

8- IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Para que o IIA possa implantar seu Plano Estratégico e cumprir sua Estratégia de

Desempenho em sua plenitude, o Instituto terá que superar um conjunto de debilidades

estruturais com as quais hoje convive. Para abordar essas questões de maneira sistémica,

coordenada e transparente, o IIA propõe um conjunto de Projectos Estruturantes, cuja

finalidade é promover as mudanças institucionais e atingir os Objectivos Estruturantes

propostos (ver secção 7.2 - Estratégia Institucional).

31

8.1 - Projectos estruturantes

Os Projectos estruturantes propostos, em número de 8 (oito), estão directamente

relacionados com os mencionados Objectivos Estruturantes. De forma esquemática essas

relações estão ilustradas na Figura 3.

Figura 3 -Projectos Estruturantes para o fortalecimento do IIA e sua relação com os

Objectivos Estratégicos Estruturantes (OEE)

Os quatro primeiros projectos estão relacionados directamente ao Objectivo Estruturante

2 – “(OE 2)- Obter Apoio Político e Financeiro do Governo para Implantar o PE”. A

implantação bem sucedida desse conjunto de projectos, que de forma breve serão

apresentados a seguir, é crucial para o desenvolvimento do IIA. Desse grupo, destacam-

se os dois projectos seguintes, cuja aprovação e implementação é condição necessária

para a implementação dos demais:

O objectivo desse projecto é elaborar uma proposta de constituição jurídica para o IIA

que lhe possa dar autonomia de gestão e agilidade de decisões, de forma a responder

com rapidez às necessidades e demandas da sociedade e do Agronegócio angolano, com

responsabilidade social, mantendo a vinculação com o Ministério da Agricultura e seu

PROJECTO ESTRUTURANTE 1:

Projecto de Estatuto para Vinculação Institucional Extraordinária com mais

Autonomia e Agilidade

32

carácter de instituição pública. A proposta construída servirá de base para a negociação,

entre o IIA e as autoridades governamentais de Angola, de uma nova figura jurídica e de

um novo Estatuto que defina uma nova vinculação institucional extraordinária para o

Instituto.

Esse passo é necessário, pois, dentro das limitações estatutárias actualmente presentes,

são reduzidas as possibilidades de dotar o IIA de um quadro de pessoal qualificado e de

uma estrutura física adequada para a realização da missão de transformar a agricultura

angolana.

Este é o segundo projecto crucial tem por objectivo propor, para negociação com as

autoridades angolanas, um novo modelo de financiamento das actividades do Instituto,

combinando dotações orçamentárias do Orçamento Geral do Estado (OGE) mais realistas,

frente à Missão que se propõe para o IIA, e a tomada de empréstimos externos

subsidiados, de longo prazo e com longa carência, por exemplo, junto do Banco Mundial

e do Banco Africano de Desenvolvimento (African Development Bank)5.

Essa possibilidade é viável, pois Angola apresenta excelentes condições para ser um dos

celeiros de abastecimento de alimentos e matérias-primas agrícolas para contribuir para

a segurança alimentar e apoiar o desenvolvimento do continente africano.

Para dar cumprimento à Missão proposta para o IIA no seu Plano Estratégico, será

necessário dotar o IIA de uma estrutura física mais avançada, tanto em termos de

estrutura de gestão, quanto em termos de infra-estrutura de pesquisa, de estruturação

de equipas interdisciplinares, de núcleos de pesquisa e também de centros de P&D, com

focos definidos em biomas, temas e produtos estratégicos, tanto no curto quanto no

longo prazo.

5Essa estratégia foi usada para financiar a EMBRAPA desde sua fundação, com a tomada de empréstimos

subsidiados de longo prazo, avalizados pelo Governo do Brasil, para viabilizar sua consolidação. E até hoje

é usada pela instituição para financiar seus programas de P&D mais avançados.


Projecto de Financiamento do IIA, com negociação de empréstimo externo e

maior dotação do OGE.


(OE 4)- Projecto de Restruturação Física do IIA, com Centros de Pesquisa e

Desenvolvimento (P&D).

http://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CCMQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.afdb.org%2F&ei=MFQsVZ-oBIGpgwSDqYGoBw&usg=AFQjCNEmQR456aJzwNZLVCieEUzoWhBmqQ&bvm=bv.90491159,d.eXY

33

As instituições de P&D, enfrentam problemas bastante complexos e nenhuma delas é

capaz de abrigar todas as especialidades, competências e capacidades para enfrentar os

desafios de manter as produções, sua sanidade e sustentabilidade, para se atender

apenas às questões mais frequentes. Dessa forma, é de grande importância que o IIA

tenha uma política de aquisição, manutenção e trabalho em parcerias.

Por outro lado, parcerias envolvem questões de patenteamento, reconhecimento ou

compartilhamento de propriedade intelectual, direitos de autor, além de outras questões

éticas complexas. Assim, é necessário que as instituições tenham bem definido as

políticas para o estabelecimento e a formalização de parcerias. Essa questão há muito

deixou de ser um tema trivial.

O Sistema de Gestão de P&D traz embutida a filosofia de trabalho da instituição de

pesquisa: definindo a natureza de seu enfoque de pesquisa (por exemplo, se básica ou

aplicada); que tipo de resultados deve obter (por exemplo, se contribuíram ao

conhecimento teórico ou para a solução de problemas ou exploração inovadora de

oportunidades); como seus resultados devem ser divulgados e a quem se busca

influenciar (ao corpo académico ou a inovação tecnológica). O Sistema de Gestão

adoptado define também métodos e critérios de acompanhamento e avaliação dos

pesquisadores, grupos e unidades de pesquisa, e da própria instituição.


(OE 5)- Projecto de Política e Estabelecimento de Parcerias Estratégicas


Projecto de Desenvolvimento do Sistema de Gestão de P&D

SUBPROJECTO 5.1:

Subprojecto “Modelo Institucional, de Inovação e Sistema de

Avaliação de Desempenho Institucional”.

SUBPROJECTO 5.2:

Subprojecto “Sistema de Gestão do IIA, com componente de

Financiamento de P&D”

”.

34

O objectivo do Subprojecto 1 é propor um modelo de Pesquisa direccionado para

inovação tecnológica. Este tipo de modelo de pesquisa é denominado de pesquisa e

desenvolvimento (P&D).

O objectivo do Subprojecto 2 é construir um novo sistema de gestão de P&D para o

Instituto considerando níveis estratégico, táctico e operativo e as funções de

programação, monitorização e avaliação.

Esse projecto estruturante tem por objectivo provocar impactos positivos na produção já

no curto prazo. A agricultura angolana encontra-se em nível tecnológico bastante

precário, devido ao longo período de convulsões pelo qual atravessou o país. Nessa

situação, o Agronegócio angolano pode em muito se beneficiar de aportes e

conhecimentos tecnológicos que, embora não sejam optimizados para as condições

específicas do país, podem provocar enormes ganhos de produtividade, qualidade e

produção, em um prazo relativamente curto.

Os dois últimos projectos estruturantes estão relacionados com o Objectivo Estruturante

3 – “(OE 3)- Desenvolver um Sistema de Gestão de Recursos Humanos”.

Uma instituição de P&D como o IIA é essencialmente dependente do seu quadro de

recursos humanos, em especial dos seus pesquisadores. Sua capacidade de produção está

associada à qualificação, à criatividade e ao comprometimento de seus pesquisadores.

Estimular a aplicação, a criatividade e a produtividade de seus pesquisadores é muito

importante para o sucesso da instituição.

Este projecto tem por objectivo construir um ambiente no qual os pesquisadores e demais

empregados sintam que eles são valorizados, que existem oportunidades concretas de

crescimento profissional em todos os níveis, que seus salários lhes propiciam, um nível de

vida satisfatório, que seus resultados são medidos, reconhecidos e recompensados. A

existência de um Plano de Cargos e Salários que acene para o desenvolvimento de uma

carreira compensadora é fundamental para lograr estes resultados.


Projecto de Construção de Pacotes Tecnológicos baseado no conhecimento

disponível


Projecto de Redimensionamento, Desenvolvimento e Gestão de Recursos

Humanos (Plano de Cargos e Salários, Quadro de pessoal, Selecção,

Contratação de Pessoal e Avaliação de Desempenho...)

35

Por fim, talvez a questão mais importante que deve ser enfrentada pelas instituições de

P&D e seus patrocinadores, é a que trata da qualificação dos seus quadros. Para ser bem

sucedida como instituição de P&D, necessita-se de cérebros bem treinados. Isso exige

capacitação contínua dos quadros em todos os níveis necessários, desde capacitações

mais formais, como doutorado e mestrado, até capacitações pontuais específicas. Sem

essa dinâmica a instituição não consegue acompanhar e muito menos influenciar a

fronteira do conhecimento e da inovação tecnológica. A razão do sucesso das grandes

instituições de P&D está entre outras no seu programa de capacitação contínua de seus

quadros.

8.2 - Indicadores estratégicos de implantação

O IIA só vai se habilitar a executar o Plano Estratégico desenvolvido se conseguir superar

as debilidades internas apontadas nesse documento. Os Projectos Estratégicos

Estruturantes (PEEs) são os mecanismos propostos para sua superação. Portanto, desse

ponto de vista, é importante acompanhar a implantação e execução desses Projectos e,

para essa finalidade, são propostos os seguintes Indicadores Estratégicos de Implantação:

1) Aprovação e implantação dos PEEs;

2) Percentagem de execução dos PEEs a cada ano de sua implantação, conforme

deve estar estabelecido; e

3) Grau de cumprimento dos cronogramas de execução dos PEEs, relativamente ao

alcance das metas especificadas.

8.3 - Gestão da implantação

Estando aprovados e implantados, os Projectos Estratégicos Estruturantes são

instrumentais para dar condições e capacidade de execução do programa de P&D do IIA.

Assim sendo, é fundamental que seus cronogramas sejam cumpridos, para criar as

condições óptimas de operação do IIA no menor prazo possível.

Avaliação do Processo de Implantação do PE

O processo de implantação do IIA será acompanhado e avaliado periodicamente de

forma independente, por uma comissão externa, que fará um balanço dos resultados

obtidos pelo Instituto e dos impactos desses resultados sobre seus focos de desempenho.


Projecto de Desenvolvimento de Recursos Humanos

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Cronograma de Implantação

9 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CASTRO, A.M.G. de; COBBE, R.V.; GOEDERT, W.J. Prospecção de demandas tecnológica-

Manual metodológico para o SNPA. Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária.

Departamento de Pesquisa e Difusão de Tecnologia. Brasília: Embrapa-DPD, março, 1995.

82 p.

CASTRO, A.M.G. de; LIMA, S.M.V. e BORGES, J. Planejamento Estratégico de Ciência e Tecnologia. Brasília, CGEE/MCT, 2005 (130p.)

MINUA - Ministério de Urbanismo e Meio Ambiente. Relatório do estado geral do ambiente em Angola, Luanda: Governo de Angola, 2006, p. 326.

1º plano estratégico do instituto de investigação ... · características que condicionam a...

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