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“O Grupo PT e a Economia Portuguesa”

Ernâni Rodrigues Lopes

Associação Portuguesa para o Desenvolvimento das Comunicações

Jantar – debate

13 Maio 2004

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Sumário

IntroduçãoI. Os factos e a sua interpretação

1. Do quantitativo ao qualitativo2. Do uni- ao multi-dimensional3. Do local ao global

II. O modelo bipresidencial de governança1. Posicionamento da questão2. As realidades no terreno3. O componente sociológico-cultural4. Os instrumentos de concretização

III. Reflexões finais e conclusões

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I. Os factos e a sua interpretação

1.Do quantitativo ao qualitativo. O Peso do Grupo PT na Economia Portuguesa

Rácios 2000 2001 2002 2003

Grupo PT Revs/PIB 2,90% 3,40% 3,20% 3,20%Grupo PT Capex/FBCF 2,60% 2,40% 1,90% 1,50%Grupo PT Trab./ PoP Activa 0,29% 0,34% 0,31% 0,27%PT Market Cap/PIB 10,10% 8,90% 6,40% 7,70%

Peso Actual da PT no PSI20 20,15%Peso Actual da PT no Euronext Lx21,66%

(*)

(*)PT Market Cap. em 30.4.2004 = 8,4%

PIB de 2003

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I. Os factos e a sua interpretação 1.Do quantitativo ao qualitativo.

A Capitalização bolsista da PT

11,4

6,86,3

4,23,4

3 32,4

1,81,2 0,9 0,7 0,5 0,4 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,1

Capitalização Bolsista dos constituintes do Índice PSI2030/04/2004 - mil milhões eur

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Variação das Cotações nos Últimos 12 Meses(30 de Abril de 2004)

41,2%

27,5% 26,5% 26,3%23,7%

19,6%

10,9%

7,9%

0,8%

-2,8%-4,1%

-0,4%

33,4%

DJ Telecom 18,0%

PT TA TDC OTE TEF TI DT VOD TELIA KPN BT FT SWC

1.Do quantitativo ao qualitativo. Comparação com outros Operadores

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I. Os factos e a sua interpretação 1. Do quantitativo ao qualitativo.

Performance Bolsista da PT (últimos 12 meses)

Fonte: Bloomberg, cotação da PT à data de 30/04/2004

5,5

6,0

6,5

7,0

7,5

8,0

8,5

9,0

9,5

Apr-03 May-03 Jun-03 Jul-03 Aug-03 Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dec-03 Jan-04 Feb-04 Mar-04 Apr-04

Portugal Telecom DJ Stoxx Telecom

+41%

+18%

24 Jun Investor Day; anúncio de

um dividendo entre 20-22

cêntimos

7 Jul Anúncio da venda Mascom

20 Jul Aquisição de 12,5% da PT

Prime à SIBS

16 Set Anúncio de um dividendo de 22

cêntimos e share buyback

16 Set Anúncio

dos Resultados do 2T03

9 Out OPA sobre as restantes

ONs da TCO

30 Out Anúncio dos Resultados

do 3T03

10 Dec Vivo

atinge 20 milhões de

clientes

13 Jan TCP cancela OPA sobre PNs da

TCO

4 Mar Anúncio dos Resultados

de 2003

19 Abr Lançamento

do UMTS

30 Abr Pagamento

dos dividendos

29 Abr Anúncio dos Resultados

do 1T04

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1. Do quantitativo ao qualitativo.Aspectos qualitativos

– A modéstia e a prudência na luta contra a complacência.

– O esforço do Grupo no processo de desenvolvimento da economia portuguesa.

– A responsabilidade social e institucional. O Grupo PT está em condições de assegurar

o processo pleno de identificação e reforço da sua auto-consciência organizacional

O Grupo PT está em condições de assegurar o processo pleno de identificação

e reforço da sua auto-consciência organizacional

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Sumário





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I. Os factos e a sua interpretação2. Do uni- ao multi-dimensional.

O Grupo PT é um grupo diversificado.O Grupo PT é um grupo diversificado.

Negócios de Rede Fixa Negócios Móveis Negócios Multimédia Negócios Internacionais Empresas Instrumentais

Portugal Telecom

Médi Télécom32,18%

TMN100%

Tele Sudeste83,88%

Tele Centro Oeste19,09%

Celular CRT50,58%

Tele Leste27,70%

Global Telecom65,12%

Telesp Celular65,12%

LusomundoCinemas

100%

LusomundoAudiovisuais

100%

TV Cabo100%

PT Multimedia57,56%

Mobitel56,96%

PrimeSys100%

PT Brasil100%

CST51%

Cabo Verde Telecom40%

Vivo50%

PT PRO100%

PT Compras100%

PT Contact100%

PT Inovação100%

PT Sistemas de Informação

100%

PT Wi-Fi100%

PT Prime100%

PT Corporate100%

PT Comunicações100%

PTM.com100%

LusomundoMedia75%

PT ACS100%

CTM28%

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2. Do uni- ao multi-dimensional.

– O crescimento resultante de sucessivas plataformas dentro do mesmo conceito.

– Cadeia de componentes na circulação de informação.

1Conteúdo

1Conteúdo

2Plataforma

2Plataforma

3Emissão

3Emissão

4Transporte

4Transporte

5Recepção

5Recepção

7Utilização

7Utilização

8Incorporação

8Incorporação

6Compreensão

6Compreensão

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– Significativo potencial estratégico

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Futuro do Grupo PT depende

da passagem das telecomunicações

do conceito unidimensional de transporte para a visão

multidimensional

Futuro do Grupo PT depende



multidimensional

O Futuro do Grupo PT depende



multidimensional

O Futuro do Grupo PT depende



multidimensional

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Sumário





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Cabo VerdeCabo Verde

•Cabo Verde Telecom

•Directel Cabo Verde

•Cabo Verde Telecom

•Directel Cabo Verde

São Tomé e PríncipeSão Tomé e Príncipe

•CST•CST

TimorTimor

•Timor Telecom•Timor Telecom

MarrocosMarrocos

•Méditélécom•Méditélécom


3. Do local ao global

BrasilBrasil

•Vivo– Telesp Celular

– Global Telecom

– CRT

•UOL

•PrimeSys/Bus

•Banco 1.net

•Mobitel

•Vivo– Telesp Celular

– Global Telecom

– CRT

•UOL

•PrimeSys/Bus

•Banco 1.net

•Mobitel

Guiné-BissauGuiné-Bissau

•Guiné Telecom•Guiné Telecom

MoçambiqueMoçambique

•LTM

•Teledata

•LTM

•Teledata

AngolaAngola

•Unitel

•ELTA

•Multitel

•Unitel

•ELTA

•Multitel

•CTM

•TV Cabo Macau

•Telesat

•Directel

•Cosmos

•PT Ásia

•CTM

•TV Cabo Macau

•Telesat

•Directel

•Cosmos

•PT Ásia

MacauMacauFrançaFrança

•Marconi France•Marconi France

HungriaHungria

•HDT•HDT

SuiçaSuiça

•Marconi Suisse•Marconi Suisse

LuxemburgoLuxemburgo

•Marconi Luxembourg

•Marconi Luxembourg

BotswanaBotswana

•Mascom Wireless

•Mascom Wireless

UgandaUganda

•Directel•Directel

QuéniaQuénia

•Kenya Directories•Kenya Directories

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3. Do local ao global

– Densificação da presença.

– Conceito de “empresa-âncora”.

– Fundamentos teóricos da estratégia.

• Geopolítica & Prospectiva; • Economia & Sociedade; • Visão, Gestão & Controlo.

– Formação de quadros.

– Grupo “sub-global”.

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Sumário





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II. O modelo bipresidencial de governança

1. Posicionamento da questão: o problema e as circunstâncias

•Enquadramento teórico

1. Eficiência/eficácia/economicidade 2. Visão estratégica

•Relacionamento com os componentes sociológicos exteriores

3. Shareholders4. Stakeholders5. Responsabilidade social e institucional

•Princípios gerais

6. Governança7. Ética empresarial 8. Cultura empresarial

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Vectores principais

• Realidades no terreno

• Aspectos sociológico-culturais

• Componente essencial do exercício das funções

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Sumário





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2. Realidades no terreno

“ARTIGO VIGÉSIMO TERCEIRO

Competências do Presidente do Conselho de Administração

1. Compete especialmente ao Presidente do Conselho de Administração:

a) Representar o Conselho em juízo e fora dele;

b) Coordenar a actividade do Conselho de Administração e proceder distribuição de matérias pelos Administradores, quando a isso aconselhem as conveniências da gestão;

c) Convocar e dirigir as reuniões do Conselho:

d) Zelar pela correcta execução das deliberações do Conselho de Administração.

2. Na sua falta ou impedimento o Presidente será substituído pelo vogal do Conselho de Administração por si designado para o efeito.”

“ARTIGO VIGÉSIMO TERCEIRO

Competências do Presidente do Conselho de Administração

1. Compete especialmente ao Presidente do Conselho de Administração:

a) Representar o Conselho em juízo e fora dele;

b) Coordenar a actividade do Conselho de Administração e proceder distribuição de matérias pelos Administradores, quando a isso aconselhem as conveniências da gestão;

c) Convocar e dirigir as reuniões do Conselho:

d) Zelar pela correcta execução das deliberações do Conselho de Administração.

2. Na sua falta ou impedimento o Presidente será substituído pelo vogal do Conselho de Administração por si designado para o efeito.”

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2. Realidades no terreno1. Fundamentação das funções e do estatuto do PCAd

e correspondentes sequelas;

2. Aprofundamento teórico do exercício do poder;

3. Definição e concretização das áreas de actuação do PCAd

4. Identificação de aspectos transversais particularmente relevantes e que devem ser dinamizados.

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2. Realidades no terreno1. Fundamentação das funções e do estatuto do PCAd

e correspondentes sequelas;

2. Aprofundamento teórico do exercício do poder;

3. Definição e concretização das áreas de actuação do PCAd

• Estratégia do Grupo;• Gestão e controlo; • Relação com a envolvente do Grupo; • Modelo de governança.

4. Identificação de aspectos transversais particularmente relevantes e que devem ser dinamizados.

• Compreensão do papel decisivo;• Identificação das matérias específicas em cada momento;

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Sumário





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3. O componente sociológico-cultural

– Modelo de origem anglo-saxónica.

– Muitos conceitos nos negócios têm a mesma origem anglo-saxónica.

– Progressiva expansão global, dos padrões de origem anglo-saxónica.

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3. O componente sociológico-cultural– Condições internas

• Separação de poderes e funções. • Adopção de um sistema de controlo.

– Pressupostos modelo• Fundamentação teórica. • Sentido do dever, do equilíbrio e do bom-senso.• Entendimento pessoal.• Prudência na escolha.

A pressão dos mercados financeiros globais irá generalizar o modelo ao longo deste 1º quartel do sec. XXI.

A pressão dos mercados financeiros globais irá generalizar o modelo ao longo deste 1º quartel do sec. XXI.

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Sumário





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4. O essencial: Os instrumentos de concretização do modelo

– Processo de acompanhamento

– Instrumentos institucionais• Conselho de Administração• Comissão de Estratégia• Comissão de Auditoria• Comissão de Governança

– Poder formal • Fixação da agenda do Conselho de Administração • Condução dos trabalhos do Conselho de Administração • Proposta, para escolha por eleição, do CEO

– Responsabilidade específica • O garante de última instância

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Sumário





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1.Premissas de gestão do Grupo

– Rigor financeiro;– Inovação tecnológica;– Internacionalização consistente;– Potencial estratégico elevado;– Capacidade de resposta;– Qualidade e ética

2.Modo de concretização

– Abordagem estratégica coerente, consistente, persistente e paciente;

– Afirmação como “growth company”, demarcando-se das “utilities”.

3.Modelo de governança

– Modelo bipresidencial– Exigente mas eficaz– Experiência inequivocamente positiva

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III. Reflexões finais e conclusõesTemos uma visão estratégica para o futuro,

com base numa posição sólida no presente

e capaz de assegurar

níveis elevados de segurança e rentabilidade para os Accionistas,

níveis elevados de satisfação dos nossos Clientes,

níveis elevados de mobilização dos nossos Colaboradores

e a projecção do Grupo, certamente, na economia portuguesa mas,

também, nas outras economias em que actua.

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