1 - Conceitos basicos

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1 - Conceitos basicos

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  • Conceitos bsicos em gerenciamento de projetos

    IntroduoFalar em projeto nos remete s grandes realizaes conseguidas pelo

    ser humano ao longo da sua existncia. Nessa linha de raciocnio podemos lembrar de alguns dos mais famosos projetos executados com sucesso nas ltimas dcadas: a ida do homem Lua, a construo da ponte que liga as cidades do Rio de Janeiro e Niteri, a usina hidreltrica de Itaipu, sem falar das construes recentes de porte gigantesco na China.

    Mas nem s de sucessos vive o mundo dos projetos. Temos diversos exemplos de empreendimentos que fracassaram pelos mais distintos mo-tivos, desde prdios que desabaram at avies que caram sem motivos aparentes, sem falar no projeto de telefonia mvel por sinais de satlite que consumiu muitos milhes de dlares e nunca foi implementado.

    Mas nem s de grandes projetos, vive o mundo. A grande maioria das pessoas convive no seu cotidiano com algum tipo de projeto, seja ele pessoal ou profissional. Um projeto de ingresso numa determinada universidade, a construo da casa prpria, o projeto de frias para aquela viagem dos sonhos, ou aquele projeto urgente dentro da sua rea de atuao profis-sional faz com que muitas pessoas desenvolvam esse tipo de atividade de forma rotineira.

    A proposta deste captulo discutir os principais conceitos que norteiam o gerenciamento de qualquer tipo de projeto, independente do porte ou do montante envolvido para sua realizao.

    O que um projetoVamos conhecer algumas definies de projeto:

    um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um pro-duto ou servio nico (Disponvel em: Project Management Institute).

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    Um empreendimento com comeo e fim, dirigido por pessoas, para cumprir objetivos pr-estabelecidos dentro de parmetros de custo, tempo e qualidade (BORBA, 2004).

    Um esforo temporrio empreendido pra criar um produto, servio ou resultado exclusivo (WIKIPDIA Disponvel em: ).

    Todas as definies mencionadas ressaltam aspectos comuns sobre o termo projeto, como o fato de serem temporrios, ou seja, tm prazo para terminar, e tambm da proposta de entregar resultados exclusivos, sejam produtos ou servios. Porm existem outras caractersticas que identificam um projeto.

    Caractersticas dos projetosAprofundando as caractersticas j mencionadas e apresentando outras

    que tambm so bastante relevantes, temos:

    Temporrio O fato de um projeto ser temporrio no significa que ele tem que ser desenvolvido em um curto espao de tempo. Existem projetos que levam anos para serem concludos, especialmente aque-les ligados a obras de infraestrutura (pontes, rodovias etc.). O final de um projeto se d quando o objetivo foi atingido ou quando se definiu pelo seu cancelamento, pela certeza da impossibilidade de alcanar o objetivo previamente definido.

    nico Um projeto deve ter como proposta entregar um resultado exclusivo seja ele um produto ou servio, algo que ainda no exista ou que tenha sido feito anteriormente. Porm no se deve confundir o aspecto da exclusividade como algo totalmente inexistente, se ima-ginarmos um projeto de criao de um novo tipo de televisor, ele ser nico na medida que buscar como resultado lanar um novo aparelho que incorpore caractersticas distintas de outros aparelhos j existen-tes, o projeto no perde a caracterstica pela existncia desse tipo de equipamento no mercado.

    Planejado, executado e controlado No se pode iniciar a execuo de um projeto sem um planejamento, mesmo que pouco detalhado, das etapas que iro compor o mesmo. A execuo ser mais efetiva quanto melhor for o planejamento das atividades do projeto. Esse planejamen-to pode e deve ser realizado de forma gradativa, pois uma vez que se

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    incorporem conhecimentos fica mais fcil elaborar um planejamento condizente com as condies de execuo do projeto. Controle uma ao inerente ao desenvolvimento de todas as atividades do projeto.

    Propsito Ter um objetivo claro e bem definido faz toda diferena no sucesso de um empreendimento. A partir de diretrizes alinhadas com as necessidades dos interessados pode-se construir um projeto sujeito a poucas mudanas de percurso e com enorme probabilidade de xito.

    Desenvolvido por pessoas No existem projetos sem a participao do ser humano, mesmo aqueles que envolvam alto grau de automa-o foram, com certeza, concebidos e aprovados pelo homem, as m-quinas so apenas e to somente recursos utilizados nos projetos. Da a importncia de um planejamento bem elaborado, pois sua execuo ser feita por seres passveis de cometer erros.

    Limitao de recursos No importa quem seja o patrocinador de um projeto, se estamos lidando com pessoa jurdica ou fsica, um projeto tem por definio recursos limitados para o seu desenvolvimento. E no estamos falando somente de recursos financeiros, que para um determi-nado projeto pode ser suficiente, mas tambm dos recursos humanos, ambientais, polticos e sociais. Podemos ter muita gente disponvel para executar um dado projeto, porm sem as competncias necessrias para garantir o resultado esperado, ou ainda ter uma proposta interes-sante de construo de um novo empreendimento de lazer, porm com recursos naturais escassos na regio de interesse, ou ainda um cenrio poltico num determinado momento que no permita a aprovao de uma lei necessria concluso de um projeto especfico.

    Interdependncia Nenhum projeto tem independncia total em re- lao ao ambiente no qual vai estar inserido. Sempre haver algum n-vel de interao com as demais reas de uma organizao, ou mesmo com outras pessoas no caso de projetos pessoais. Nesse contexto de fundamental importncia a realizao de reunies de alinhamento com outros projetos que interajam com o projeto em questo, para evitar desencontros e retrabalhos futuros.

    muito importante ter em mente que um projeto deve ter um tempo de-finido para ser concludo, pois essa uma varivel importante para diferen-ciar projetos de operaes, que tem como caractersticas serem contnuas e repetitivas.

    Conceitos bsicos em gerenciamento de projetos

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    Projetos versus operaesA grande maioria das organizaes convive no seu cotidiano com dis-

    tintas formas de executar atividades. Aquelas que tm formato contnuo e rotineiro so conhecidas como operaes, portanto distintas daquelas que caracterizam um projeto.

    Pelo fato de existirem organizaes que combinam atividades de projeto com as operaes cotidianas, inclusive nomeando pessoas para desenvol-ver ambas as atividades ao mesmo tempo, temos com uma certa frequncia alguma confuso entre os dois formatos. O quadro a seguir busca esclarecer as principais diferenas entre elas:

    Resumo Comparativo

    Projetos Operaes

    A organizao multifuncional e transitria. A organizao departamental e permanente.

    O produto entregue somente ao final do tra-balho.

    O produto entregue de forma constante e rotineira.

    As atividades so frequentemente renovadas. As atividades so programadas e repetitivas.

    Gesto pela maximizao dos conhecimentos das pessoas.

    O gerenciamento por processos estabeleci-dos.

    O aprendizado utilizado em novos projetos. O aprendizado incorporado ao processo atual.

    Requer maior ateno ao planejamento pelo ritmo constante de mudanas.

    Demanda menor ateno ao planejamento pelo sincronismo dos processos.

    ProgramasChamamos de programa um grupo de projetos que, ao serem gerencia-

    dos de forma integrada, obtm benefcios mais significativos daqueles que seriam obtidos na gesto individual de cada um dos projetos. Alm disso, podem tambm fazer parte de um programa atividades rotineiras, que iro se beneficiar dos projetos ou ainda fornecer subsdios para incrementar os resultados esperados dos projetos alinhadas com aquela rea de atuao.

    Para exemplificar, uma organizao poderia criar um programa chama-do Capacitao Total, que seria composto por inmeros projetos de treina-mento para os funcionrios. Um projeto poderia ser de qualificao tcnica, outro de utilizao de ferramentas tecnolgicas, outro projeto cuidaria da re-

    (BO

    RBA

    , 200

    4)

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    viso de polticas e procedimentos das reas administrativas e operacionais, e um ltimo projeto seria responsvel pelas questes comportamentais.

    esperado que a combinao dos diferentes projetos de treinamento com o conhecimento das atividades rotineiras traga para a empresa um re-sultado melhor do que aquele conseguido com somente um dos projetos sendo executado.

    SubprojetosEm algumas ocasies pode acontecer de nos depararmos com um projeto

    muito complexo no seu gerenciamento, ou que demande conhecimentos muito diferenciados para sua execuo. Para facilitar o desenvolvimento desse projeto podemos dividi-lo em componentes, tambm chamados de subprojetos.

    Um subprojeto em nada difere de um projeto no seu gerenciamen-to e na forma de execuo, ele apenas foi fragmentado por algum motivo relevante.

    Para ficar mais clara essa diviso, vamos ao seguinte exemplo: Uma cons-trutora foi contratada para erguer um grande edifcio, e ela decide repartir as etapas de construo (fundao, alvenaria, eltrica, hidrulica e acabamen-to) entre vrios prestadores de servios especializados. A construtora ento transforma cada uma dessas etapas em um subprojeto e promove concor-rncias de mercado para escolher o melhor parceiro em cada uma delas, fi-cando com a responsabilidade por gerenciar cada subprojeto como se fosse um projeto nico, garantindo a integrao entre os diferentes prestadores de servio e a qualidade final do projeto de construo do edifcio.

    Definio de escopo de um projetoSegundo a enciclopdia livre Wikipdia, o escopo/mbito o foco do

    projeto. O escopo do projeto difere-se do escopo do produto na medida em que o escopo do projeto define o trabalho necessrio para fazer o produto, e o escopo do produto define os recursos (atributos e comportamentos) do produto que est sendo criado.

    A correta definio do escopo de um projeto muito importante, pois a partir dela que se dar todo o planejamento e desenvolvimento do empreendimento.

    Conceitos bsicos em gerenciamento de projetos

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    O conceito de planejamentoSegundo o dicionrio (LAROUSSE, 1999, p. 720),

    Planejamento (s.m.) 1. Ao ou efeito de planejar. 2. Organizar segundo um plano; planificar. 3. Plano de trabalho pormenorizado. 4. Funo ou servi-o de preparao do trabalho. 5. Quadro que representa a previso de empre-go, de um conjunto de pessoas ou de mquinas.

    Planejar uma atividade de extrema importncia dentro de um projeto, pois responsvel por definir uma srie de variveis que daro dimenso ao mesmo e nortearo o seu desenvolvimento. Podemos mencionar quatro razes bsicas para o planejamento de um projeto:

    obter um melhor entendimento dos objetivos;

    aumentar a eficincia da operao;

    eliminar ou reduzir incertezas;

    prover uma base consistente para monitoramento e controle.

    Fixar objetivos, prever e dimensionar recursos, avaliar riscos e montar planos de contingncia, so algumas das atividades de planejamento que fazem parte da definio de um projeto.

    O planejamento de um projeto passa pela abordagem de enfoques tcni-cos e gerenciais, ambos relevantes, porm com caractersticas distintas.

    O planejamento gerencialO enfoque gerencial passa pelo entendimento de foras dentro de uma

    determinada organizao, no bastam a credibilidade do proponente e a necessidade do negcio para se instituir um projeto, de suma importncia que o processo de venda de um projeto seja validado e autorizado pela alta direo da organizao, sem pairar qualquer dvida sobre a relevncia e o impacto positivo do projeto para a melhoria dos negcios da empresa.

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    Ao fazer esse tipo de planejamento deve-se cuidar das seguintes atribuies:

    Articulao poltica Promover o alinhamento entre as diversas reas da organizao quanto ao escopo, prioridade, recursos envolvidos e modus operandi do projeto.

    Comunicao interna e externa Definir a estrutura de comunicao para os diferentes pblicos e as ferramentas de divulgao.

    Seleo de membros da equipe Escolher os recursos adequados den- tro da sua rea de atuao e tambm negociar com outros gestores o emprstimo de recursos de outras reas que so fundamentais para alcanar os objetivos do projeto.

    Acompanhamento do projeto Montar a poltica de avaliao das eta- pas do projeto, definindo pessoas e datas-chave para a aprovao dos resultados esperados.

    O planejamento tcnico

    J o planejamento tcnico mais voltado para o que deve ser feito no projeto, como:

    Definio de objetivos Qual o resultado esperado ao final do projeto.

    Mapeamento da situao atual Levantar o maior nmero possvel de informaes da situao atual para identificar quo longe se est da situao desejada.

    Identificao de atividades Definir e priorizar as atividades que deve- ro ser executadas ao longo do projeto.

    Necessidade de recursos Identificar e quantificar os recursos neces- srios ao desenvolvimento das atividades do projeto.

    Estabelecimento do cronograma Estimar o tempo gasto em cada uma das etapas e estabelecer o cronograma detalhado do projeto.

    Conceitos bsicos em gerenciamento de projetos

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    O planejamento do projeto ficar mais consistente quanto melhor for a abordagem das variveis tcnicas e gerenciais pertinentes ao projeto, pois os enfoques so necessrios e complementares.

    O ciclo de vida de um projetoO desenvolvimento de um projeto composto por diversas fases, e a esse

    conjunto de fases chamamos de ciclo de vida de um projeto. Conhecer com profundidade as etapas do ciclo de vida permite a obteno de diversos be-nefcios quando do desenvolvimento de qualquer tipo de projeto.

    Podemos, por exemplo, avaliar se o projeto est progredindo conforme as expectativas geradas inicialmente, ou ainda identificar em que ponto do cronograma se encontra o projeto, se tem algum tipo de atraso ou se as ati-vidades esto sendo executadas em linha com o que foi planejado.

    Em linha geral, as fases do ciclo de vida apresentam as seguintes caractersticas:

    o trabalho a ser desenvolvido e o time de desenvolvimento so defini- dos no incio de cada fase;

    o final de cada fase marcado pela entrega do(s) produto(s), e nes- se momento se faz uma reviso do desempenho e a necessidade de eventuais ajustes no plano;

    os custos so normalmente crescentes medida que se avana nas fases, bem como os riscos so decrescentes no avano das fases;

    o incio de uma fase acontece ao final da anterior, porm podemos ter casos de fases com perodos concomitantes, ou seja, uma fase se inicia sem que a anterior tenha terminado ainda. A esse evento damos o nome de fast tracking.

    Vamos ento detalhar cada uma das fases do ciclo de vida de um projeto.

    IniciaoA fase de iniciao aquela que d origem ao projeto, quando uma orga-

    nizao se compromete em desenvolver um projeto a partir da identificao

    Conceitos bsicos em gerenciamento de projetos

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    de uma determinada demanda ou necessidade, estimulada por agente ex-terno ou por um grupo interno de uma rea de negcio ou departamento funcional.

    A partir da demanda reconhecida parte-se para a identificao do proble-ma e potencial soluo, com estimativa de necessidade de recursos e tempo previsto pa...