1 - conceitos basicos

Conceitos bsicos em gerenciamento de projetos

IntroduoFalar em projeto nos remete s grandes realizaes conseguidas pelo

ser humano ao longo da sua existncia. Nessa linha de raciocnio podemos lembrar de alguns dos mais famosos projetos executados com sucesso nas ltimas dcadas: a ida do homem Lua, a construo da ponte que liga as cidades do Rio de Janeiro e Niteri, a usina hidreltrica de Itaipu, sem falar das construes recentes de porte gigantesco na China.

Mas nem s de sucessos vive o mundo dos projetos. Temos diversos exemplos de empreendimentos que fracassaram pelos mais distintos mo-tivos, desde prdios que desabaram at avies que caram sem motivos aparentes, sem falar no projeto de telefonia mvel por sinais de satlite que consumiu muitos milhes de dlares e nunca foi implementado.

Mas nem s de grandes projetos, vive o mundo. A grande maioria das pessoas convive no seu cotidiano com algum tipo de projeto, seja ele pessoal ou profissional. Um projeto de ingresso numa determinada universidade, a construo da casa prpria, o projeto de frias para aquela viagem dos sonhos, ou aquele projeto urgente dentro da sua rea de atuao profis-sional faz com que muitas pessoas desenvolvam esse tipo de atividade de forma rotineira.

A proposta deste captulo discutir os principais conceitos que norteiam o gerenciamento de qualquer tipo de projeto, independente do porte ou do montante envolvido para sua realizao.

O que um projetoVamos conhecer algumas definies de projeto:

um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um pro-duto ou servio nico (Disponvel em: Project Management Institute).

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Um empreendimento com comeo e fim, dirigido por pessoas, para cumprir objetivos pr-estabelecidos dentro de parmetros de custo, tempo e qualidade (BORBA, 2004).

Um esforo temporrio empreendido pra criar um produto, servio ou resultado exclusivo (WIKIPDIA Disponvel em: ).

Todas as definies mencionadas ressaltam aspectos comuns sobre o termo projeto, como o fato de serem temporrios, ou seja, tm prazo para terminar, e tambm da proposta de entregar resultados exclusivos, sejam produtos ou servios. Porm existem outras caractersticas que identificam um projeto.

Caractersticas dos projetosAprofundando as caractersticas j mencionadas e apresentando outras

que tambm so bastante relevantes, temos:

Temporrio O fato de um projeto ser temporrio no significa que ele tem que ser desenvolvido em um curto espao de tempo. Existem projetos que levam anos para serem concludos, especialmente aque-les ligados a obras de infraestrutura (pontes, rodovias etc.). O final de um projeto se d quando o objetivo foi atingido ou quando se definiu pelo seu cancelamento, pela certeza da impossibilidade de alcanar o objetivo previamente definido.

nico Um projeto deve ter como proposta entregar um resultado exclusivo seja ele um produto ou servio, algo que ainda no exista ou que tenha sido feito anteriormente. Porm no se deve confundir o aspecto da exclusividade como algo totalmente inexistente, se ima-ginarmos um projeto de criao de um novo tipo de televisor, ele ser nico na medida que buscar como resultado lanar um novo aparelho que incorpore caractersticas distintas de outros aparelhos j existen-tes, o projeto no perde a caracterstica pela existncia desse tipo de equipamento no mercado.

Planejado, executado e controlado No se pode iniciar a execuo de um projeto sem um planejamento, mesmo que pouco detalhado, das etapas que iro compor o mesmo. A execuo ser mais efetiva quanto melhor for o planejamento das atividades do projeto. Esse planejamen-to pode e deve ser realizado de forma gradativa, pois uma vez que se


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incorporem conhecimentos fica mais fcil elaborar um planejamento condizente com as condies de execuo do projeto. Controle uma ao inerente ao desenvolvimento de todas as atividades do projeto.

Propsito Ter um objetivo claro e bem definido faz toda diferena no sucesso de um empreendimento. A partir de diretrizes alinhadas com as necessidades dos interessados pode-se construir um projeto sujeito a poucas mudanas de percurso e com enorme probabilidade de xito.

Desenvolvido por pessoas No existem projetos sem a participao do ser humano, mesmo aqueles que envolvam alto grau de automa-o foram, com certeza, concebidos e aprovados pelo homem, as m-quinas so apenas e to somente recursos utilizados nos projetos. Da a importncia de um planejamento bem elaborado, pois sua execuo ser feita por seres passveis de cometer erros.

Limitao de recursos No importa quem seja o patrocinador de um projeto, se estamos lidando com pessoa jurdica ou fsica, um projeto tem por definio recursos limitados para o seu desenvolvimento. E no estamos falando somente de recursos financeiros, que para um determi-nado projeto pode ser suficiente, mas tambm dos recursos humanos, ambientais, polticos e sociais. Podemos ter muita gente disponvel para executar um dado projeto, porm sem as competncias necessrias para garantir o resultado esperado, ou ainda ter uma proposta interes-sante de construo de um novo empreendimento de lazer, porm com recursos naturais escassos na regio de interesse, ou ainda um cenrio poltico num determinado momento que no permita a aprovao de uma lei necessria concluso de um projeto especfico.

Interdependncia Nenhum projeto tem independncia total em relao ao ambiente no qual vai estar inserido. Sempre haver algum n-vel de interao com as demais reas de uma organizao, ou mesmo com outras pessoas no caso de projetos pessoais. Nesse contexto de fundamental importncia a realizao de reunies de alinhamento com outros projetos que interajam com o projeto em questo, para evitar desencontros e retrabalhos futuros.

muito importante ter em mente que um projeto deve ter um tempo de-finido para ser concludo, pois essa uma varivel importante para diferen-ciar projetos de operaes, que tem como caractersticas serem contnuas e repetitivas.


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Projetos versus operaesA grande maioria das organizaes convive no seu cotidiano com dis-

tintas formas de executar atividades. Aquelas que tm formato contnuo e rotineiro so conhecidas como operaes, portanto distintas daquelas que caracterizam um projeto.

Pelo fato de existirem organizaes que combinam atividades de projeto com as operaes cotidianas, inclusive nomeando pessoas para desenvol-ver ambas as atividades ao mesmo tempo, temos com uma certa frequncia alguma confuso entre os dois formatos. O quadro a seguir busca esclarecer as principais diferenas entre elas:

Resumo Comparativo

Projetos Operaes

A organizao multifuncional e transitria. A organizao departamental e permanente.

O produto entregue somente ao final do tra-balho.

O produto entregue de forma constante e rotineira.

As atividades so frequentemente renovadas. As atividades so programadas e repetitivas.

Gesto pela maximizao dos conhecimentos das pessoas.

O gerenciamento por processos estabeleci-dos.

O aprendizado utilizado em novos projetos. O aprendizado incorporado ao processo atual.

Requer maior ateno ao planejamento pelo ritmo constante de mudanas.

Demanda menor ateno ao planejamento pelo sincronismo dos processos.

ProgramasChamamos de programa um grupo de projetos que, ao serem gerencia-

dos de forma integrada, obtm benefcios mais significativos daqueles que seriam obtidos na gesto individual de cada um dos projetos. Alm disso, podem tambm fazer parte de um programa atividades rotineiras, que iro se beneficiar dos projetos ou ainda fornecer subsdios para incrementar os resultados esperados dos projetos alinhadas com aquela rea de atuao.

Para exemplificar, uma organizao poderia criar um programa chama-do Capacitao Total, que seria composto por inmeros projetos de treina-mento para os funcionrios. Um projeto poderia ser de qualificao tcnica, outro de utilizao de ferramentas tecnolgicas, outro projeto cuidaria da re-

(BO

RBA

, 200

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viso de polticas e procedimentos das reas administrativas e operacionais, e um ltimo projeto seria responsvel pelas questes comportamentais.

esperado que a combinao dos diferentes projetos de treinamento com o conhecimento das atividades rotineiras traga para a empresa um re-sultado melhor do que aquele conseguido com somente um dos projetos sendo executado.

SubprojetosEm algumas ocasies pode acontecer de nos depararmos com um projeto

muito complexo no seu gerenciamento, ou que demande conhecimentos muito diferenciados para sua execuo. Para facilitar o desenvolvimento desse projeto podemos dividi-lo em componentes, tambm chamados de subprojetos.

Um subprojeto em nada difere de um projeto no seu gerenciamen-to e na forma de execuo, ele apenas foi fragmentado por algum motivo relevante.

Para ficar mais clara essa diviso, vamos ao seguinte exemplo: Uma cons-trutora foi contratada para erguer um grande edifcio, e ela decide repartir as etapas de construo (fundao, alvenaria, eltrica, hidrulica e acabamen-to) entre vrios prestadores de servios especializados. A construtora ento transforma cada uma dessas etapas em um subprojeto e promove concor-rncias de mercado para escolher o melhor parceiro em cada uma delas, fi-cando com a responsabilidade por gerenciar cada subprojeto como se fosse um projeto nico, garantindo a integrao entre os diferentes prestadores de servio e a qualidade final do projeto de construo do edifcio.

Definio de escopo de um projetoSegundo a enciclopdia livre Wikipdia, o escopo/mbito o foco do

projeto. O escopo do projeto difere-se do escopo do produto na medida em que o escopo do projeto define o trabalho necessrio para fazer o produto, e o escopo do produto define os recursos (atributos e comportamentos) do produto que est sendo criado.

A correta definio do escopo de um projeto muito importante, pois a partir dela que se dar todo o planejamento e desenvolvimento do empreendimento.


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O conceito de planejamentoSegundo o dicionrio (LAROUSSE, 1999, p. 720),

Planejamento (s.m.) 1. Ao ou efeito de planejar. 2. Organizar segundo um plano; planificar. 3. Plano de trabalho pormenorizado. 4. Funo ou servi-o de preparao do trabalho. 5. Quadro que representa a previso de empre-go, de um conjunto de pessoas ou de mquinas.

Planejar uma atividade de extrema importncia dentro de um projeto, pois responsvel por definir uma srie de variveis que daro dimenso ao mesmo e nortearo o seu desenvolvimento. Podemos mencionar quatro razes bsicas para o planejamento de um projeto:

obter um melhor entendimento dos objetivos;

aumentar a eficincia da operao;

eliminar ou reduzir incertezas;

prover uma base consistente para monitoramento e controle.

Fixar objetivos, prever e dimensionar recursos, avaliar riscos e montar planos de contingncia, so algumas das atividades de planejamento que fazem parte da definio de um projeto.

O planejamento de um projeto passa pela abordagem de enfoques tcni-cos e gerenciais, ambos relevantes, porm com caractersticas distintas.

O planejamento gerencialO enfoque gerencial passa pelo entendimento de foras dentro de uma

determinada organizao, no bastam a credibilidade do proponente e a necessidade do negcio para se instituir um projeto, de suma importncia que o processo de venda de um projeto seja validado e autorizado pela alta direo da organizao, sem pairar qualquer dvida sobre a relevncia e o impacto positivo do projeto para a melhoria dos negcios da empresa.


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Ao fazer esse tipo de planejamento deve-se cuidar das seguintes atribuies:

Articulao poltica Promover o alinhamento entre as diversas reas da organizao quanto ao escopo, prioridade, recursos envolvidos e modus operandi do projeto.

Comunicao interna e externa Definir a estrutura de comunicao para os diferentes pblicos e as ferramentas de divulgao.

Seleo de membros da equipe Escolher os recursos adequados dentro da sua rea de atuao e tambm negociar com outros gestores o emprstimo de recursos de outras reas que so fundamentais para alcanar os objetivos do projeto.

Acompanhamento do projeto Montar a poltica de avaliao das etapas do projeto, definindo pessoas e datas-chave para a aprovao dos resultados esperados.

O planejamento tcnico

J o planejamento tcnico mais voltado para o que deve ser feito no projeto, como:

Definio de objetivos Qual o resultado esperado ao final do projeto.

Mapeamento da situao atual Levantar o maior nmero possvel de informaes da situao atual para identificar quo longe se est da situao desejada.

Identificao de atividades Definir e priorizar as atividades que devero ser executadas ao longo do projeto.

Necessidade de recursos Identificar e quantificar os recursos necessrios ao desenvolvimento das atividades do projeto.

Estabelecimento do cronograma Estimar o tempo gasto em cada uma das etapas e estabelecer o cronograma detalhado do projeto.


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O planejamento do projeto ficar mais consistente quanto melhor for a abordagem das variveis tcnicas e gerenciais pertinentes ao projeto, pois os enfoques so necessrios e complementares.

O ciclo de vida de um projetoO desenvolvimento de um projeto composto por diversas fases, e a esse

conjunto de fases chamamos de ciclo de vida de um projeto. Conhecer com profundidade as etapas do ciclo de vida permite a obteno de diversos be-nefcios quando do desenvolvimento de qualquer tipo de projeto.

Podemos, por exemplo, avaliar se o projeto est progredindo conforme as expectativas geradas inicialmente, ou ainda identificar em que ponto do cronograma se encontra o projeto, se tem algum tipo de atraso ou se as ati-vidades esto sendo executadas em linha com o que foi planejado.

Em linha geral, as fases do ciclo de vida apresentam as seguintes caractersticas:

o trabalho a ser desenvolvido e o time de desenvolvimento so defini- dos no incio de cada fase;

o final de cada fase marcado pela entrega do(s) produto(s), e nesse momento se faz uma reviso do desempenho e a necessidade de eventuais ajustes no plano;

os custos so normalmente crescentes medida que se avana nas fases, bem como os riscos so decrescentes no avano das fases;

o incio de uma fase acontece ao final da anterior, porm podemos ter casos de fases com perodos concomitantes, ou seja, uma fase se inicia sem que a anterior tenha terminado ainda. A esse evento damos o nome de fast tracking.

Vamos ento detalhar cada uma das fases do ciclo de vida de um projeto.

IniciaoA fase de iniciao aquela que d origem ao projeto, quando uma orga-

nizao se compromete em desenvolver um projeto a partir da identificao


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de uma determinada demanda ou necessidade, estimulada por agente ex-terno ou por um grupo interno de uma rea de negcio ou departamento funcional.

A partir da demanda reconhecida parte-se para a identificao do proble-ma e potencial soluo, com estimativa de necessidade de recursos e tempo previsto para a realizao das atividades do projeto. Essa fase embrionria de fundamental importncia, pois serve como base para a realizao de um planejamento adequado visando encontrar uma soluo alinhada com a necessidade identificada, algo que parece bvio, porm causa frequente de insucesso em projetos malsucedidos.

O processo de iniciao autoriza o comprometimento de recursos para a fase subsequente ou para todo o projeto, dependendo da maturidade da organizao e da definio clara do escopo do projeto. Se a organizao tiver experincia no desenvolvimento de projetos ela normalmente conta com profissionais capacitados para essa atividade e que so convocados a fazer parte do time logo aps a aprovao ser concedida.

J uma organizao que est engatinhando no desenvolvimento de pro-jetos pode utilizar recursos externos para trazer para dentro do projeto as competncias necessrias para o seu desenvolvimento, alm de formar es-pecialistas em projetos para desenvolvimentos futuros.

Necessidades para criao de um projeto

So diversas as fontes demandantes que geram a necessidade de desen-volvimento de um projeto, vamos analisar algumas delas:

Tecnologia O avano tecnolgico pode gerar a necessidade de atualizao do parque de computadores da empresa, ou ainda trazer novas facilidades aos equipamentos portteis utilizados pela equipe comer-cial, ou ento prover maior segurana aos servidores de rede ou equipa-mentos de proteo contra invaso externa. So motivos relevantes que justificam a montagem de um projeto de atualizao tecnolgica.

Exigncia legal O Brasil um pas com um grande nmero de leis em todas as reas de atuao da empresa, e que sofrem revises peridicas que demandam implementao imediata das organizaes para adequao aos novos requisitos legais. Os projetos de adequao legal so normal-mente prioritrios e de carter emergencial dentro das organizaes.


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Mercado de atuao Uma nova ferramenta implementada pelo concorrente pode fazer a organizao estabelecer um projeto para se equiparar ao competidor ou mesmo aprimorar o servio visando conquistar vantagem competitiva junto aos clientes do segmento de atuao.

Clientes Os clientes podem solicitar modificaes nos sistemas operacionais dos fornecedores para aumentar a eficincia nas transaes comerciais ou mesmo para se adequar a padres utilizados interna-cionalmente, no caso de empresas multinacionais. Essas demandas podem vir acompanhadas de avisos de cancelamento das relaes co-merciais caso no sejam cumpridas, o que configura uma priorizao do projeto dentro da organizao fornecedora.

Processos internos bastante comum surgirem necessidades a partir da identificao de gargalos internos ou mesmo de oportu-nidades de reduo de custos administrativos e operacionais. Esses projetos so muito comuns de aparecerem nos planos empresariais, especialmente em organizaes com a cultura de melhoria contnua de processos.

Formulao de objetivos

Formular um objetivo decifrar o entendimento de uma necessidade e definir como fazer para atend-la, e uma das formas de se fazer isso utilizar o modelo SMART:

S = Specific (Especfico);

M = Measurable (Mensurvel);

A = Agreed Upon (Acordado entre as partes);

R = Realistic (Realista);

T = Time-constrained (Com restrio de prazo).

O principal documento nessa fase do ciclo o Project Charter (Plano Su-mrio), com no mximo duas pginas e que deve conter informaes sobre a necessidade do negcio, a descrio e os objetivos gerais do projeto.


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PlanejamentoO ato de planejar dentro de um projeto no uma atividade finita, mas

sim um processo contnuo at sua concluso. O planejamento de um projeto pode ser desdobrado em duas etapas: a preliminar e a detalhada.

O planejamento preliminar feito com base nas informaes globais do projeto que est se iniciando, e deve conter o detalhamento suficiente para as primeiras negociaes e definies ainda de forma macro.

J o planejamento detalhado deve conter informaes at o nvel em que os membros da equipe consigam definir as atividades a serem executadas e os produtos obtidos em cada uma delas, ou seja, o resultado final a ser apresentado quando da concluso do projeto.

Os principais processos de planejamentoOs principais processos a serem executados na fase de planejamento so:

Definio de escopo Definir o escopo do projeto e os principais produtos de cada fase.

Planejamento de atividades Identificar e sequenciar as atividades mais importantes do empreendimento, alm de estimar o tempo a ser gasto em cada uma delas, gerando com isso um cronograma de tra-balho.

Planejamento dos recursos Quantificar os recursos necessrios para a execuo do projeto, estimando custos associados e alocando o or-amento para cada uma das etapas.

Desenvolvimento do plano de projeto Identificar necessidades do projeto em termos de qualidade, comunicao e estrutura organiza-cional para suportar o seu desenvolvimento.

Gerenciamento de riscos Determinar os riscos potenciais, mensuran- do a probabilidade de acontecer e as aes para mitig-los.

ExecuoA fase de execuo normalmente se inicia com um evento de lanamento

do projeto, conhecido nos meios empresariais como a reunio de kick-off, evento que formaliza o incio das aes planejadas nas fases anteriores.


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Dessa reunio devem participar as principais lideranas da organizao, para dar o peso poltico e o sentimento de patrocnio que o projeto necessi-ta, o requerente do projeto, que pode ser um executivo ou uma rea de ne-gcio, os membros do time e at as entidades externas que eventualmente faam parte do projeto, como consultorias, auditorias, fornecedores e clien-tes, conforme critrio adotado pelo gestor do projeto.

Essa reunio tem o propsito de harmonizar o conhecimento das infor-maes mais relevantes do projeto a todos os envolvidos, de forma a ga-rantir que todos partiro para a misso com a mesma base de informao e o mesmo sentimento de pertinncia e prioridade em relao ao seu papel como participante do empreendimento.

Os principais processos da fase de execuo

Os principais processos dessa fase so:

Execuo do plano do projeto Realizar de acordo com os prazos estabelecidos as atividades previamente definidas.

Garantia da qualidade Avaliar periodicamente o desempenho geral do empreendimento, garantindo os padres de qualidade acordados e o nvel de informaes necessrias aos interessados no acompanha-mento do projeto.

Gesto de contratos Cuidar do relacionamento com os fornecedores envolvidos no projeto, monitorando prazos, valores e produtos sob responsabilidade destes.

ControleA fase de controle de um projeto segue alinhada com a fase de execuo,

sua alma gmea, pois sua funo principal de monitorar e medir regular-mente o andamento das atividades em execuo do projeto.

A fase de controle pode e deve sugerir ajustes no cronograma, realinhar prioridades e sequenciamento das atividades, de forma a garantir que as


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descobertas e os aprendizados sejam traduzidos em aes de melhoria e ga-rantia do melhor produto, servio ou processo ao final do projeto.

Os principais processos da fase de controle

Os principais processos da fase de controle so:

Controle de mudanas Acompanhar e validar as mudanas sejam elas de escopo, cronograma, custo ou qualidade.

Relatrios de acompanhamento Prover relatrios de desempenho e comunicados das mudanas implementadas na execuo das atividades.

Monitoramento de riscos Avaliar riscos identificados e seus impactos no projeto, identificando alternativas para mitigao destes.

EncerramentoAps a aprovao pelos responsveis do produto final do projeto, algu-

mas atividades devero ser executadas para concluir totalmente o projeto. Essas atividades podem ser divididas da seguinte forma:

Concluso dos contratos Todos os contratos vlidos para o projeto devem ser liquidados, aps uma anlise minuciosa do cumprimento de todas as clusulas. Se algum item estiver pendente deve ser rapi-damente concludo para evitar eventuais atrasos na implementao plena do projeto.

Encerramento administrativo As mesmas questes administrativas, que tanto trabalho geraram no incio do projeto, como alocao de salas de reunio, equipamentos de trabalho (computadores, mesas, cadeiras e quadros), materiais de escritrio e documentos de identi-ficao (crachs de terceiros e acessos temporrios) so questes que necessitam de finalizao, seja pela devoluo aos locais de origem ou destruio de materiais temporrios.

Outra atividade que deve ser incorporada de forma habitual ao encerra-mento dos projetos a gerao de um documento com as principais lies


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aprendidas naquele empreendimento, de forma a minimizar falhas em pro-jetos futuros ou gerar novas formas de trabalho em atividades similares.

Interao entre as fasesAs fases de um projeto interagem pelo encerramento de uma fase e incio

de outra, atravs dos produtos de sada de uma fase e de entrada em outra, porm existem fases que realimentam fases anteriores para que se possa ga-rantir que os aprendizados subsequentes sejam incorporados ao projeto e faam parte do seu resultado final, como poderemos ver na figura a seguir:

Car

los

Alb

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Mon

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er.

Incio Planejamento

Encerramento

Controle Execuo

Podemos observar que a fase de controle, alm de alimentar a fase de en-cerramento, tambm devolve informaes importantes para as fases de pla-nejamento e execuo para reviso e adequao das atividades do projeto.

Causas de insucesso de um projetoEmbora ao iniciar um projeto uma organizao esteja imbuda do prop-

sito de alcanar pleno xito ao seu final, muitas vezes nos deparamos com projetos mal sucedidos, que acabaram sendo cancelados ou que tiverem que ser refeitos, muitas vezes praticamente do zero.

A seguir listamos algumas das principais causas que levam ao insucesso de um projeto, e que esto baseadas em experincias vividas e relatadas por executivos ou gerentes de projeto envolvidos nesses empreendimentos:


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objetivos mal formulados, ou incompreendidos pelos executores;

complexidade do projeto subestimada;

inadequao entre a execuo das atividades e o tempo destinado para tal;

sistema de controle inadequado;

falta de liderana, ou troca excessiva de lderes, no seu desenvolvimento;

planejamento incompleto ou pouco detalhado;

baixa integrao entre as reas envolvidas;

treinamento e capacitao insuficientes para execuo da atividade;

recursos financeiros e operacionais estimados incorretamente;

pouco comprometimento da liderana da organizao;

alocao de pessoas no qualificadas para atividades-chave do projeto.

A combinao de algumas dessas causas pode provocar efeitos catastr-ficos em projetos que tinham tudo para ser bem sucedidos, portanto deve-mos estar atentos a eventuais problemas como os mencionados para evitar fazer parte de um projeto que nascer cercado por expectativas positivas, porm acabar na galeria dos fracassos histricos.

ResumoO desenvolvimento de qualquer tipo de projeto pressupe o cumprimen-

to de alguns requisitos bsicos, como: definio clara de objetivos, planeja-mento cuidadoso e consistente, execuo qualificada e acompanhamento rigoroso do planejado e acordado entre todos os envolvidos.

Alm disso, importante que as eventuais mudanas que se faam ne-cessrias ao longo do projeto sejam rapidamente identificadas, aprovadas e implementadas, evitando desgastes, retrabalhos e custos adicionais que possam comprometer o objetivo principal, que a entrega do produto em linha com a necessidade identificada.


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Enfim, desenvolver um projeto uma tarefa que envolve uma srie de habilidades, que associadas a atitudes positivas do grupo de trabalho fazem com que a misso de chegar ao final feliz seja cumprida.

Ampliando seus conhecimentos

A deciso de investir(WOILER, 1996)

Sinergia

A sinergia aparece quando, na interao de dois ou mais elementos em um sistema, obtm-se um resultado mais que proporcional soma dos elemen-tos considerados. Nesse caso, diz-se que houve uma sinergia positiva. Como exemplo desse caso, consideremos um posto de gasolina situado em uma ro-dovia, no qual sejam instalados, alm do prprio sistema de abastecimento, servios complementares (tais como: borracharia, autoeltrico, restaurante etc.). Nessas condies, a parada de um veculo para abastecer pode gerar demanda para os demais servios e vice-versa. Ento, a demanda de servios para o posto como um todo ser maior do que a que seria obtida se s hou-vesse o servio de abastecimento. Tem-se ento uma sinergia positiva gerada pela interao entre os vrios tipos de servio oferecidos.

A sinergia pode ser tambm negativa, quando a soma obtida for menor que a soma dos elementos considerados. Esse poder ser o caso de uma em-presa que, atuando num setor tradicional como o setor alimentcio, resolve di-versificar investindo em um setor no tradicional (o eletrnico, por exemplo), sem ter adquirido a necessria competncia.

A anlise de sinergia importante na deciso de investir porque ajuda a fornecer uma estrutura de referncia qualitativa. Pode ocorrer tambm que exista a possibilidade de ganhos (ou de perdas) na acelerao dos processos administrativos e/ou operacionais. Isso pode acontecer, por exemplo, quando uma empresa que orientada para a produo adquire outra que orienta-da para o mercado, com complementaridade dos produtos produzidos pelas duas. Nesse caso, a combinao dos dois tipos de habilidades executivas (de


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produo com marketing) poder acelerar a transformao da empresa com-pradora, com um bom potencial de sinergia positiva. A avaliao desse fen-meno feita normalmente em termos qualitativos.

Expanso versus diversificao

A especificao de objetivos importante para o processo de planejamen-to e a consequente determinao dos nveis de desempenho que se preten-de atingir. Mas para se ter uma ideia de qual [ o] negcio da empresa (seu campo de atuao) e qual seu encadeamento (a relao atual e futura entre produtos e mercados) torna-se necessrio especificar, alm da sinergia, seu vetor de crescimento e sua vantagem competitiva.

O ponto de partida para a definio do vetor de crescimento a noo de que as empresas atuam em conjuntos de binmios de produtos e mercados. Os produtos desempenham misses (isto , cada produto satisfaz uma ou mais necessidades do consumidor que o agente ativo que o adquire) e so vendidos aos mercados.

A penetrao no mercado corresponde expanso que visa ampliar a por-centagem de participao para o binmio produto-mercado atual. O desen-volvimento do mercado a expanso que decorre da descoberta de novas misses (novos usos, novas necessidades) para o produto que a empresa possui. E o desenvolvimento do produto a expanso cujo objetivo intro-duzir novos produtos com a finalidade de substituir os existentes (porque fi-caram obsoletos, por exemplo), mas que executam a mesma misso.

A diversificao corresponde situao em que os produtos e as misses so novos para a empresa.

O outro fator relacionado com o negcio da empresa e seu encadeamen-to a vantagem competitiva que a mesma possui. A vantagem competitiva diz respeito s caractersticas da empresa que lhe do condies especiais de competio (em termos de custo ou de outros fatores quaisquer) em determi-nados binmios de produtos e mercados.

Tem-se ento que o negcio da empresa e seu encadeamento podem ser especificados do seguinte modo: atravs do binmio produto-mercado, do vetor de crescimento, da vantagem competitiva e da sinergia.


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O binmio produto-mercado restringe a empresa s indstrias e aos mer-cados especficos em que ela atua. Os componentes do vetor de crescimen-to permitem identificar se a empresa est movendo-se dentro da indstria (expanso) ou atravs da fronteira da indstria (diversificao). A vantagem competitiva permite determinar os produtos e mercados nos quais a empresa se encontra especialmente preparada para atuar. Finalmente, a sinergia po-sitiva permite que seja especificado o potencial de a empresa fazer uma boa entrada em determinado produto e/ou mercado.

O papel do projeto na deciso de investir

O projeto parte integrante do processo decisrio, desde a ideia de investir at sua consecuo. Isso porque o projeto atua como um realimentador desse processo em suas diversas fases. Segundo essa tica, o projeto enquadra-se em um processo de planejamento.

O projeto pode no ser aceito em qualquer ponto da fase em que se anali-se sua viabilidade. Porm, isso vai se tornando cada vez mais difcil medida que se avana na sua implementao, at que se chegue a um ponto de no retorno. A partir desse ponto, os custos associados desistncia so maiores do que aqueles que se incorre continuando a implementao, mesmo que as condies tenham mudado.

Atividades de aplicao1. Ao desenvolver o projeto de construo de uma casa, qual a sequncia

a seguir que melhor caracteriza um empreendimento bem sucedido?

a) Fundao, alvenaria, acabamento e pintura.

b) Desenho da planta, alvenaria, eltrica e hidrulica, acabamento.

c) Escolha do terreno, desenho da planta, edificao e documentao.

d) Alvenaria, eltrica e hidrulica, pintura e paisagismo.


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2. Na elaborao de um projeto de viagem de frias, quais os aspectos mais relevantes a serem considerados?

a) Somente os financeiros.

b) Aspectos financeiros, climticos, disponibilidade e segurana.

c) Disponibilidade e conforto.

d) Somente aspectos de segurana.

3. Ao planejar um projeto de uma festa de formatura, qual deve ser a principal preocupao dos responsveis pela atividade?

a) O local e o horrio da celebrao.

b) O cardpio de comidas e bebidas.

c) A quantidade de mesas e cadeiras do salo de festas.

d) Programao alinhada com os objetivos do grupo de formandos.


1 - conceitos basicos

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