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    A Definio do Posicionamento Estratgico sob a Perspectiva das Competncias Organizacionais para Obteno de Vantagem Competitiva

    Autoria: Anderson Krielow, Moacir Rodrigues dos Santos

    RESUMO Este artigo objetiva entender o processo de definio do posicionamento estratgico para a obteno de vantagem competitiva a partir do desenvolvimento de competncias organizacionais em uma empresa do segmento mdico hospitalar de Porto Alegre. No caso estudado, este contexto est diretamente ligado s escolhas das estratgias competitivas, integrao e combinao de recursos e capacidade da organizao em relao atratividade do mercado. Os resultados encontrados destacam que as competncias organizacionais se desenvolvem a partir de um plano previamente definido, que ao longo do tempo se estabelece a partir dos recursos e caractersticas do negcio consolidando o posicionamento estratgico.

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    INTRODUO Os fatores que caracterizam o posicionamento estratgico um dos aspectos

    determinantes para a obteno de vantagem competitiva (PORTER, 1989). No entanto, diferentes pontos de vista sobre este campo de estudo so encontrados na vasta bibliografia existente. Destaca-se o estudo Porter (1989) que apresenta a abordagem das estratgias genricas para a obteno da vantagem competitiva atravs do posicionamento em Liderana no Custo Total, Diferenciao ou Enfoque. O posicionamento estratgico um elemento que difere as organizaes, pois resultado do planejamento e perspectivas de direo apresentadas no cenrio organizacional (ANDREWS, 2006).

    Outras abordagens sobre posicionamento estratgico so utilizadas neste estudo para entender o processo de definio e identificar o posicionamento estratgico da organizao. Mintzberg (2006) apresenta um guia para o posicionamento estratgico atravs de uma metfora que comtempla uma plataforma de lanamento de produtos para enfrentar os rivais na esperana de obter ajuste no cenrio competitivo. Kluyver e Pearce II (2010) luz da teoria de Michael Treacy e Fred Wiersema atravs das Disciplinas de Valor apresentam trs diferentes abordagens de posicionamento estratgico, baseados na criao de valor para o cliente. J Kim e Mauborgne (2005) a partir da Inovao do Valor como modelo de posicionamento estratgico defendem o posicionamento em custo e diferenciao simultaneamente.

    Conforme o exposto, o princpio da anlise estrutural do segmento permite que a organizao avalie seu ambiente externo no contexto da estratgia competitiva (PORTER, 2004). A Resouse-Based View (RBV) parte da anlise interna o que permite atravs de um aporte terico, determinar os recursos estratgicos que combinados com a capacidade da organizao em desenvolver competncias estratgicas com caractersticas valiosas, raras, difceis de serem substitudas e de serem imitadas contribuem para obteno de vantagem competitiva sustentvel (BARNEY E HESTERLY, 2011; RAY, BARNEY e MUHANNA, 2004; HAMEL E PRAHALAD 1995; PETERAF, 1993; GRANT, 1991; PRAHALAD E HAMEL 1990; WERNERFELT, 1984).

    Neste sentido, alguns pontos relevantes quanto combinao e integrao de recursos e capacidade podem ser destacados como fatores que influenciam o desempenho da organizao. A identificao de recursos estratgicos de um empresa est diretamente relacionada com o desempenho e as medidas que atendam os critrios de valor, raridade , de difcil imitao e de difcil substituio e tem uma relao positiva mais forte no desempenho organizacional do que as empresas que no possuem. A relao de recursos estratgicos e desempenho so mais forte quando no so afetados pelo potencial de apropriao concorrente (CROOK et.all, 2008).

    Os recursos da organizao constroem a base para formulao e definio das estratgias. A obteno de um conjunto de recursos valiosos, nicos e inimitveis posiciona a empresa em uma situao consistente, para o desenvolvimento de competncias e obteno de vantagem competitiva (HOSKISSON et al. 2009; SANTOS E HEXEL 2005).

    O presente estudo tem como foco principal entender o processo de definio do posicionamento estratgico atravs da anlise da perspectiva do desenvolvimento de competncias organizacionais em uma empresa do segmento mdico hospitalar de Porto Alegre. Este estudo focou-se na anlise de posicionamento estratgico atravs do desenvolvimento de competncias pela abrangncia e importncia para a organizao, considerando a representatividade e fora da empresa no segmento.

    O estudo foi, realizado em uma empresa, cujo nome foi preservado, por questo de sigilo e proteo, em virtude da grande concorrncia existente. Portanto, foi utilizado o

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    seguinte nome fictcio Medicpoa. A empresa atua na comercializao e representao de equipamentos e produtos destinados a centros cirrgicos, centros de materiais e esterilizao, unidades de tratamento intensivo, bancos de sangue e endoscopia. A Medicpoa em especial se destaca no setor que atua pela prestao de servios e pela capacidade de inteligncia de mercado. O foco de atuao est voltado para a qualidade de produtos e servios e para a criao de valor para o cliente.

    Para enriquecer o estudo e melhor analisar o processo de definio do posicionamento estratgico, so analisadas algumas abordagens tericas e conceituais de posicionamento de forma individual e comparadas posteriormente, a partir desse apanhado fez-se um estudo da RBV e competncias organizacionais luz da teoria para analisar e compreender o desenvolvimento de competncias a partir da combinao e integrao de recursos na empresa. Para tanto, apresenta-se inicialmente o embasamento terico seguido pela metodologia e, na sequncia, apresenta-se o caso. 1 ESTRATGIA EMPRESARIAL E OS FATORES DETERMINANTES DA VANTAGEM COMPETITIVA

    A estratgia consiste em uma posio valiosa conduzida por um conjunto especfico de atividades alinhadas aos objetivos da organizao, que visa a proporcionar valor para o ambiente competitivo (PORTER, 1989; HITT, IRELAND e HOSKISSON, 2012). Mintzberg (2006) destaca que a estratgia caracteriza-se como um padro relacionado ao comportamento ao longo do tempo ou um plano estruturado como guia e direo que est interligado s metas e aos princpios da organizao. Esse conceito pode ser aplicado tanto para estratgias intencionadas, deliberadas ou emergentes.

    O estudo apresentado por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) das dez escolas da estratgia preocupa-se em destacar a natureza da estratgia. As trs primeiras so de natureza prescritiva (Escolas do design, do planejamento e do posicionamento) que esto preocupadas em como deve ser a formulao das estratgias. As outras seis escolas seguintes (empreendedora, cognitiva, de aprendizado, do poder, cultural e ambiental) so de natureza descritiva, preocupando-se principalmente em como as estratgias so de fato formuladas. Por fim, a ltima escola a da configurao, que procura integrao e agrupamento dos vrios elementos do processo de formulao de estratgias. Os autores consideram a viso das perspectivas criadas em certo sentido estreita ou exagerada, embora cada uma expe seus critrios e sua importncia.

    A vantagem competitiva o resultado do planejamento e da implementao bem sucedida de uma estratgia, que gera valor e rentabilidade acima da mdia do segmento (PORTER, 1991; PETERAF, 1993; LIPPMAN; MCCARDLE; RUMELT, 1991), que caracteriza como [...] algo mais que identifica os produtos ou servios e os mercados para os quais a empresa est, efetivamente, capacitada a atuar de forma diferenciada (OLIVEIRA 2007, p. 222).

    De acordo com Collins e Rukstad (2008), a vantagem competitiva pode ser percebida por dois fatores considerados determinantes no ambiente competitivo. O primeiro est vinculado proposta de valor percebida pelo cliente nos produtos ou servios, fator que distingue a empresa das demais concorrentes. O segundo est relacionado a atividades singulares ou ao complexo conjunto de atividades que permite a empresa e somente ela a apresentar algo raro no segmento.

    A vantagem competitiva torna-se sustentvel, quando os concorrentes no so capazes de imit-la ou super-la (KLUYVER E PEARCE II, 2010; DAY, 1990). Nesse sentido, obter uma vantagem competitiva significa alcanar uma rentabilidade superior mdia do segmento (PETERAF, 1993).

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    1.1 Posicionamento Estratgico: Abordagens e Modelos O posicionamento estratgico esboa a formulao da estratgia como um processo analtico em que as estratgias consistem em posies genricas em um mercado competitivo com processo de formulao de estratgias a partir da posio genrica da organizao MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL (2010). Neste contexto, Porter (2004) foi o pioneiro ao apresentar uma anlise fundamentada na estrutura do segmento, a qual enfatiza que a obteno da vantagem competitiva depende da posio definida pela organizao no mercado. Para o embasamento terico do estudo, apresentam-se algumas abordagens de posicionamento estratgico de autores conceituados na rea.

    1.1.1 Abordagem de Michael Porter Porter (2008) afirma que, ao enfrentar as foras competitivas do ambiente, pode-se

    definir o posicionamento estratgico da organizao para superar a concorrncia. Isso ocorre a partir de trs estratgicas genricas bem sucedidas: liderana no custo total, diferenciao ou enfoque. O posicionamento em liderana no custo e diferenciao pode ser aplicado no mbito de toda a indstria. O posicionamento no enfoque est alinhado a um segmento particular exclusivo no mercado (PORTER, 2004).

    A Liderana no custo total uma posio exclusiva baseado no baixo custo, ou seja, a reduo dos custos a uma margem menor que a concorrncia. O posicionamento em Diferenciao consiste em uma estratgia direcionada a produzir ou a oferecer produtos e servios com valor agregado, considerado nico e diferenciado quando comparado com a concorrncia (PORTER, 1996). A partir da posio de diferenciao, a empresa pode identificar quais atributos os compradores consideram importantes, destacando-os e, assim, posicionando-se de forma singular para satisfazer essas necessidades. O Enfoque consiste em focar em um (escopo) determinado grupo comprador, linha de produtos, ou um mercado geogrfico no campo de atuao da empresa (PORTER, 2004).

    Embora as estratgias de baixo custo e diferenciao tenham o intuito de atingir seus objetivos no mbito de toda a indstria, toda a estratgia de enfoque visa a atender muito bem ao alvo determinado, e cada poltica funcional desenvolvida levando isso em conta (PORTER, 2004; HITT, IRELAND E HOSKISSON, 2012). O enfoque pode incorporar tanto a diferenciao quanto a liderana em custo.

    1.1.2 Abordagem de Henry Mintzberg Mintzberg (2006) descreve que as estratgias de posicionamento complementam-se

    quando so estabelecidas e no apenas por uma definio, mas por um conjunto de estratgias representadas por cinco grupos amplos. Os cinco grupos amplos consistem em: localizar o negcio principal da empresa; diferenciar o negcio principal da empresa; elaborar o negcio principal da empresa; ampliar o negcio principal da empresa; e reconceber o negcio principal da empresa a partir da necessidade de consolidao da estratgia de posicionamento.

    Com base nesse contexto, Mintzberg (2006) apresenta um guia para posicionamento estratgico baseado em um tipo de metfora, que consiste em uma plataforma de lanamento (uma organizao), que envia projteis (produtos e servios), para um local onde esto os alvos (os mercados), enfrentando rivais (concorrncia), na expectativa de obter ajuste (posio estratgica). Nesse sentido, executa uma srie de funes administrativas e empresariais dentro de uma cadeia de valor, na qual, o design e a produo so a plataforma bsica, enquanto compras e fornecimento, administrao e suporte atendem como apoio. Dessa forma, vendas, marketing e distribuio fsica fazem parte do veculo de lanamento.

    O posicionamento estratgico de acordo com Mintzberg (2006) trata o ajuste como o mtodo de posicionar-se no segmento aps lanado o produto ou o servio, identificado e

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    definido o alvo. O autor ainda aborda que uma vez que o escopo estruturado, ele ter fora para segurar sua durabilidade e sustentabilidade.

    No contexto de posicionamento, quando comparadas s abordagens de Mintzberg (2006) e Porter (2004), pode-se considerar que o primeiro, concentra-se na localizao da estratgia empresarial, como padro e plano para posicionar-se competitivamente. O segundo concentra-se na identificao da estratgia empresarial em primeiro lugar para, assim, estabelec-la como posio competitiva.

    1.1.3 Abordagem de Kluyver e Pearce II Sob luz da teoria de Treacy e Wiersema sobre as Disciplinas de Valor, Kluyver e

    Pearce II (2010), apresentam trs diferentes modelos de posicionamento estratgico, baseados na criao de valor para o cliente. Os modelos de posicionamento consistem em Liderana em Produto, Excelncia ou Eficcia Operacional e Intimidade com o Cliente.

    Segundo Kluyver e Pearce II (2010), a Liderana em Produto consiste em um posicionamento em que a empresa produz um fluxo contnuo de produtos e servios de ltima gerao. Normalmente essas empresas atuam no campo da inovao e, frequentemente, mantm um padro elevado, ou seja, oferecem mais valor e solues em seus produtos e servios, o que dificulta e ameniza a concorrncia.

    A disciplina relacionada ao valor da Excelncia Operacional descreve um mtodo de posicionamento estratgico diretamente voltado aos melhores sistemas de produo e de entrega (KLUYVER e PEARCE II, 2010). O posicionamento baseado no valor da Excelncia Operacional est basicamente relacionado otimizao da produo com entendimento financeiro. Desse modo, tem o controle de processos, visando melhoria contnua e ao trabalho em equipe, para obter vantagem competitiva atravs da produtividade, da entrega e da produo.

    A disciplina de Intimidade com o Cliente gera valor quando construa uma relao de afinidade e de confiana com o cliente. No entanto, existe uma grande dificuldade em mensurar e em destacar como a empresa pode se distinguir no segmento por meio da intimidade com o cliente As empresas procuram atingir a excelncia e a vantagem competitiva quando se posicionam estrategicamente em uma das disciplinas, mas ao mesmo tempo busca-se ser competitiva nas outras, (KLUYVER e PEARCE II, 2010).

    1.1.4 Abordagem de W. Chan Kim e Mauborgne A abordagem de posicionamento estratgico apresentada por Kim e Mauborgne

    (2005) traz a Inovao do Valor para a obteno da vantagem competitiva. Os autores utilizam as duas metforas de oceanos azuis e vermelhos. Oceanos vermelhos so basicamente os setores j existentes com estratgias j estabelecidas e regras impostas. Nessa metfora, as empresas tentam superar a concorrncia para obter uma fatia maior de mercado e vantagem competitiva. A metfora dos oceanos azuis est relacionada em criar espaos, mercados ou nichos ainda inexplorados, atravs de novos segmentos, produtos e servios, criando assim, novas demandas e alta taxa de lucratividade. Pode-se dizer que a maior parte dos oceanos azuis surge dentro de oceanos vermelhos; na tentativa das empresas se diferenciarem da concorrncia, acabam descobrindo ou desenvolvendo algo inovador e de valor para o cliente.

    Kim e Mauborgne (2005) definem que a criao do valor ocorre quando a organizao obtm-se economias de custo mediante a eliminao e a reduo dos atributos da competio setorial e aumenta o valor para os compradores, ampliando e criando atributos que nunca foram oferecidos pelo setor. Os autores apresentam um modelo de quatro aes que

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    consistem em eliminar, reduzir, elevar e criar, para construir elementos de valor ao comprador, atravs de uma nova curva de valor.

    O modelo das quatro aes consiste exclusivamente em desenvolver um posicionamento de diferenciao e de custo simultaneamente, eliminando atributos que sobrecarreguem a organizao e que sejam indispensveis no mercado. Essa abordagem de posicionamento dos autores vai de encontro das premissas de posicionamento de Porter (1989).

    1.1.5 Sntese das Abordagens de Posicionamento Estratgico Com base no apanhado de abordagens de posicionamento estratgico, apresenta-se

    no Quadro 1 um comparativo que possibilita entender o processo de definio do posicionamento estratgico. As abordagens de Porter (2004), Mintzberg (2006), Kluyver e Pearce II (2010) e Kim e Mauborgne (2005) foram analisadas individualmente de acordo com as propostas de posicionamentos que cada autor defende. Quadro 1: Abordagens e teorias de posicionamento estratgico

    Autor Abordagem Posicionamento proposto Michael Porter (1989)

    Tipo de vantagem competitiva atravs da definio do escopo

    Liderana no custo total Diferenciao Enfoque

    Henry Mintzberg (2006)

    Diferenciao de produtos e servios para mercado competitivo

    Diversificao Desenvolvimento de produto Desenvolvimento de mercado Diferenciao de design Diferenciao de qualidade Diferenciao de suporte Diferenciao de imagem Diferenciao de preo

    Kluyver e Pearce II (2010)

    Disciplinas de valor

    Liderana de produto, Eficcia operacional e intimidade com o cliente

    W. Chan Kim e Mauborgne (2005)

    Inovao do valor Vantagem de custo e diferenciao simultaneamente

    Fonte: Elaborado pelos pesquisadores. Com base na relao exposta de abordagens e modelos para a definio do

    posicionamento estratgico, pode-se destacar que os autores apresentam de forma explcita que o posicionamento exclusivo e valioso no segmento pode gerar vantagem competitiva, e de acordo com Day (1994) e Ghemawat (2000) ela est relacionada tanto dos fatores externos quanto dos internos e pode ser explicada pelas teorias relativas ao posicionamento estratgico e pela viso baseada em recursos.

    2 VISO BASEADA EM RECURSOS E COMPETNCIAS ESSENCIAIS A Resourse based view (RBV) enxerga a organizao como uma coleo de recursos

    e v a diferena de performance refletida basicamente na diferena da qualidade dos recursos (COLLIS e MONTGOMERY, 1995). Para a gesto estratgica, a RBV foca em propriedades difceis de serem imitadas, como fontes de renda e como guia para obteno de vantagem competitiva (HAMEL e PRAHALAD, 1995).

    A RBV uma teoria que aborda que a diferente combinao e integrao dos recursos e das capacidades so responsveis pela diferena no desempenho das empresas.

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    2.1 Recursos Estratgicos e Capacidade Organizacional Os recursos da organizao constroem a base para formulao e definio das

    estratgias (COLLIS e MONTGOMERY, 1995; CONNER, 1991). Barney e Hesterly (2011) destacam que, organizaes distintas podem ter diferentes conjuntos de recursos e capacidades, mesmo competindo no mesmo setor. Essa premissa caracterizada como heterogeneidade de recursos, ou seja, em determinado segmento, algumas empresas podem ser mais competentes em realizar suas atividades do que as concorrentes.

    Com base na sua diversidade os recursos podem ser classificados como fsicos, organizacionais, financeiros, tecnolgicos e humanos (BARNEY, 1991; GRANT, 1991; BARNEY; HESTERLY, 2011; PETERAF, 1993; RAY, BARNEY e MUHANNA, 2004).

    Os recursos ainda podem ser classificados como tangveis e intangveis. Recursos tangveis so recursos que podem ser medidos, vistos e quantificados, estes possuem caractersticas que podem ser mais fceis de serem substitudos e imitados. Os recursos intangveis so recursos que no podem ser vistos e quantificados, pois esto relacionados ao conhecimento, habilidades e aspectos que esto vinculados histria da empresa enraizados ao longo dos anos, estes so mais difceis de serem copiados e substitudos (BARNEY, 1991; GRANT, 1991; BARNEY, 2011; PETERAF, 1993; RAY, BARNEY e MUHANNA, 2004).

    Algumas caractersticas dos recursos estratgicos podem ser estrategicamente relevantes, tais caractersticas como Valioso, ou seja, quando o recurso permite empresa melhorar sua posio competitiva, explorando oportunidades e neutralizando ameaas, como fonte de vantagem competitiva (RUMELT, 1984; BARNEY, 1991; BARNEY; HESTERLY, 2011). Raro, quando o recurso valioso no controlado por vrias empresas no segmento, so raros quando so possudos por poucos e se diferem dos compartilhados pelos concorrentes (RUMELT, 1984; BARNEY, 1991; BARNEY; HESTERLY, 2011). Difcil de imitar, quando o recurso valioso e raro no consegue ser desenvolvido facilmente pela concorrncia (RUMELT, 1984; BARNEY, 1991; BARNEY; HESTERLY, 2011). Difcil substituio quando o recuso valioso, raro e difcil de ser imitado torna-se de difcil substituio (RUMELT, 1984; BARNEY, 1991; BARNEY; HESTERLY, 2011).

    As capacidades conforme destacado por Day (1994) contribuem estrategicamente para melhorar o desempenho, ou seja, a forma como a empresa utiliza seus recursos, neste sentido, a combinao e integrao entre capacidades e recursos de forma estratgica, caracterizam as competncias essenciais da organizao.

    2.2 Competncias Organizacionais De acordo com Prahalad e Hamel (1990) uma organizao no estruturada ou

    formada apenas por um conjunto de produtos ou servios. Ela formada tambm por um conjunto de competncias essenciais que so entendidos como a condio que uma empresa possui de selecionar, desenvolver, combinar e aplicar os recursos de forma integrada, o que contribui para adicionar valor aos clientes, bem como para a obteno de vantagem competitiva sustentvel. Elas diferem uma companhia competitivamente e refletem sua personalidade. Surgem ao longo do tempo por meio de um processo organizacional de acmulo e aprendizagem Hoskisson et al. (2009).

    Na concepo de Hamel (1995), a competncia no pode ser comparada com um recurso fsico, ela deve ser compreendida como um conjunto integrado de conhecimento, habilidades e tecnologias que resultam em um diferencial competitivo para a organizao. Esta caracterstica exige interao, envolvimento e comprometimento de diversos nveis da organizao.

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    Portanto vale destacar que, nem todos os recursos e capacidades podem ser considerados potenciais para atuar como fonte de vantagem competitiva sustentvel, pois alguns desses recursos e capacidades no podem ser transformados em competncias essenciais (BARNEY , 2011; GRANT, 1996; PRAHALAD e HAMEL, 1990). Considerando este ponto, Prahalad e Hamel (1990) ressaltam que as organizaes precisam descobrir e desenvolver as competncias organizacioanis como diferencial competitivo, as quais sero construdas por meio de melhorias contnuas, combinao e integrao de recursos.

    Dessa forma, para que a ideologia de competncias organizacionais se desenvolva na organizao, os critrios imprescindveis a serem seguidos dessa abordagem consistem em identificar as competncias essenciais existentes na organizao, definir um plano para trabalhar e estabelecer as competncias, que permita desenvolver e disseminar na organizao e consequentemente proteger e defender a liderana das competncias essenciais (HAMEL E PRAHALAD, 1995).

    As competncias organizacionais precisam ser desenvolvidas e trabalhadas ao longo do tempo, de forma planejada e orientada, atravs de um mtodo que permita ampliar e integrar os recursos internos, a fim de acumular um amplo conjunto de competncias que formem a competncia essencial (SANTOS E HEXEL, 2005).

    3 MTODOS E PROCEDIMENTOS Este estudo foi desenvolvido sob o paradigma interpretativista, conforme

    apresentado por Burrel e Morgan (1979), por entender que, por meio dele, possvel compreender o processo de definio do posicionamento estratgico a partir do desenvolvimento de competncias na empresa Medicpoa foco deste estudo. Como abordagem de pesquisa utilizou-se o mtodo qualitativo que busca-se dados qualitativos como procedimentos interpretativos por parte dos pesquisadores sob forma de informaes, explicaes de acontecimentos para entender o problema em profundidade, conforme Lakatos e Marconi (2005).

    Como estratgia de pesquisa optou-se pelo Estudo de Caso, segundo Yin (2010) e Bryman (1989), um estudo que possibilita a investigao baseada em experincias e investiga fenmenos de acontecimentos da vida real, processos organizacionais, administrativos, entre outros. Yin (2010) ainda destaca que o estudo de caso investiga um fenmeno ou mais em um contexto na realidade.

    O estudo se justifica, porque o foco do trabalho est voltado para os fatos contemporneos e no houve influncia por parte dos pesquisadores quanto aos acontecimentos comportamentais reais. O enfoque de pesquisa foi baseado na situao real e atual da organizao, assim como o tema de estudo sobre estratgia organizacional, posicionamento estratgico, competncias organizacionais e vantagem competitiva que corroboram os acontecimentos contemporneos e atuais.

    Para o desenvolvimento da pesquisa, foi elaborada uma estrutura lgica a fim de coletar dados, a qual possibilitou definir o objeto de pesquisa, participantes e mtodos. Seguindo essa lgica o objeto de estudo foi uma empresa do segmento mdico hospitalar de Porto Alegre (Medicpoa), os participantes da pesquisa foram Direo Geral, a Gerncia Operacional, a Gerncia de Produto e Mercado, o Analista de Comunicao e Marketing, a Analista de Recursos Humanos e Colaboradores das reas de Atendimento e Logstica. Esta pesquisa passou pelos nveis estratgico, ttico e operacional, a fim de obter uma viso hierrquica de cima para baixo e de todo o contexto organizacional.

    A tcnica de coleta de dados contou com trs pontos-chave de acordo com Yin (2010), vrias fontes de evidncias; um banco de dados para o estudo de caso e uma reunio formal de informaes e; uma ligao entre as evidncias de forma que as questes propostas

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    sejam respondidas. Dessa forma, a fase de coleta de dados da pesquisa iniciou com levantamento e coleta de dados bibliogrficos para o embasamento terico do estudo. Pesquisa em documentos planos, manuais e procedimentos da empresa. Observao direta intensiva atravs do acompanhamento de acontecimentos em tempo real para a obteno de determinados dados e aspectos da realidade da empresa como ver, ouvir e examinar fatos (COLLIS E HUSSEY, 2005; LAKATOS E MARCONI 2005).

    Foram utilizadas entrevistas com a direo, gerncias e colaboradores da rea operacional, a fim de coletar os dados focando diretamente nos tpicos do estudo do caso. Segundo Yin (2010, p. 133), uma das mais importantes fontes de informaes para um estudo de caso so as entrevistas. Para a realizao das entrevistas, foi elaborado um roteiro semiestruturado como instrumento de coleta de dados que serviu como base para estruturar o estudo, com questes pertinentes ao objetivo do trabalho, para, assim, possibilitar o tratamento qualitativo dos dados (GIL, 2006).

    O procedimento adotado para anlise dos dados coletados de todas as fontes, com o objetivo de obter o maior rendimento e aproveitamento do contedo, para responder o problema de pesquisa, alm de atender aos objetivos do estudo. Dessa forma, os dados foram organizados, transcritos e analisados de acordo com o entendimento cientfico do tema de estudo, a partir da reviso bibliogrfica. Posteriormente, foram analisadas e interpretadas as observaes e transcritas as entrevistas feitas nas empresas, a fim de conhecer o processo de definio de posicionamento estratgico e o desenvolvimento de competncias da organizao. Logo aps, foram cruzados os dados da empresa com a teoria, a fim de entender o posicionamento estratgico e analisar as competncias organizacionais.

    4 O CASO DA MEDICPOA A Medicpoa uma empresa, que atua no mercado desde 1984, especializada na

    comercializao e no fornecimento de produtos e equipamentos para o segmento mdico hospitalar, atendendo instituies pblicas e privadas como redes de hospitais, secretarias estaduais e municipais de sade, hemocentros, laboratrios e servios de hemoterapia.

    Desde o incio de suas atividades, a organizao tem um compromisso de oferecer solues para as necessidades dos clientes. A Medicpoa conta com uma equipe de 47 colaboradores e 9 representantes de vendas. Essa equipe formada por biomdicos, bilogos, bioqumicos, enfermeiros, farmacuticos, fisioterapeutas, administradores e engenheiros. A empresa oferece apoio especializado em diversas reas: Atendimento ao Cliente; Especialistas de Produto e de Aplicao; Servios ao Cliente e Fora de Vendas.

    A direo da empresa composta pela famlia. Com matriz localizada na cidade de Porto Alegre, no Rio Grande do Sul, a Medicpoa possui estrutura adequada para atender s necessidades de seus clientes. Em termos de faturamento, a empresa mantm um crescimento ano a ano, conforme apresentado na Tabela 1. Para preservar o faturamento, foi utilizada uma base de 100%, a partir do ano de 2009, como parmetro de anlise. Tabela1: Evoluo do faturamento da Mdico Hospitalar

    Evoluo do faturamento da Mdico Hospitalar Ano Faturamento (%) 2009 100 2010 108 2011 111 2012 116

    Fonte: Elaborado pelos pesquisadores com base nos dados da empresa A partir dos dados na tabela, pode-se observar que o faturamento da empresa vem

    crescendo nos ltimos quatro anos. Em 2010, teve um aumento de 8%; em 2011, de 11% e,

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    no ano de 2012, houve um aumento de 16%, ou seja, o faturamento atingiu 16% de aumento em relao base estabelecida de 100% de 2009. A empresa continua crescendo com fortes parcerias com fornecedores e clientes e participando de licitaes.

    A empresa, at o ano de 2006, teve uma atuao regional no Rio Grande do Sul, em Santa Catarina e no Paran. Ressalta-se que com a expanso da linha de produtos, importados da Alemanha, a Medicpoa passou a atender o mercado nacional.

    4.1 O Posicionamento Estratgico da Medicpoa O processo de definio do posicionamento estratgico na Medicpoa realizado a

    partir de reunies estratgicas com planos estabelecidos, pois a empresa parte da anlise das foras competitivas de mercado, identificao de oportunidades e ameaas ambientais, foras e fraquezas internas (ANDREWS, 2006), combinados com a utilizao de recursos e competncias para estabelecer uma posio competitiva no mercado conforme relatos pelo Diretor Geral. No Quadro 1, apresenta-se a matriz de posicionamento estratgico da Mdicpoa, conforme o processo de definio do posicionamento estratgico diferenciao identificado na empresa, diferencial competitivo em servios. Quadro 1: Matriz de posicionamento estratgico

    Matriz de posicionamento estratgico

    Clientes Necessidades do cliente Linhas de produtos e

    servios Vantagem competitiva

    Proposta de valor

    Locais geogrficos

    H

    ospi

    tais

    -Velocidade no atendimento e entrega; -suporte tcnico e assistncia tcnica; -treinamento de utilizao e aplicao; -qualidade dos produtos e equipamentos e;

    -Produtos: Material e esterilizao; paramentao cirrgica; endoscopia infusoterapia; solues para transplantes e proteo miocrdicas. -Servios: assistncia tcnica, instalao de equipamentos; programa de educao continuada e treinamentos.

    Diferenciao escopo amplo

    -Qualidade assegurada; - atendimento personalizado e especfico; - suporte e assistncia tcnica especfica e personalizada; - flexibilidade e regularidade.

    -Brasil: Minas Gerais, So Paulo, Rio de Janeiro e Fortaleza. -Regio Sul do Brasil: Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paran.

    H

    emoc

    entr

    os

    -Qualidade nos equipamentos; -assistncia tcnica; -treinamento de utilizao e aplicao; -velocidade de atendimento e entrega.

    -Produtos: Hemoterapia; Infusoterapia. -Servios: assistncia tcnica; instalao de equipamentos; programa de Educao continuada; e treinamentos.

    Diferenciao escopo amplo

    -Qualidade assegurada de produtos; -atendimento personalizado e especfico; -Assessoria tcnica personalizada.

    -Brasil: Minas Gerais, So Paulo, Rio de Janeiro e Fortaleza. -Regio Sul do Brasil: Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paran.

    C

    lnic

    as

    -Velocidade no atendimento e entrega; -suporte e assistncia tcnica; -treinamento de utilizao e aplicao; -qualidade dos produtos e equipamentos.

    -Produtos: Gerenciador de vias areas; endoscopia; infusoterapia. -Servios: assistncia tcnica; instalao de equipamentos; programa de educao continuada; e treinamentos.

    Diferenciao escopo amplo

    -Qualidade assegurada de produtos; -atendimento personalizado -suporte e assistncia tcnica personalizada; -flexibilidade, Regularidade.

    -Brasil: Minas Gerais, So Paulo, Rio de Janeiro e Fortaleza. -Regio Sul do Brasil: Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paran.

    Fonte: Elaborado pelos pesquisadores.

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    A formulao das estratgias na empresa conduzida por influencia de alguns aspectos relacionados a cultura da organizao, pois algumas competncias emergiram ao longo do tempo caracterizando a empresa e conduzindo-a ao posicionamento estratgico atual.

    O posicionamento estratgico analisado na Medicpoa parte da abordagem de Michael Porter (1989). Este posicionamento de diferenciao em escopo amplo com diferencial competitivo em servios, ou seja, formulando e implementando estratgias de diferenciao de forma especfica para cada segmento de atuao da empresa no mercado mdico hospitalar como um todo (GERENTE DE PRODUTO E MERCADO).

    4.2 Anlise das competncias organizacionais A anlise de competncias organizacionais luz da teoria identificou-se que na

    empresa as competncias so desenvolvidas a partir de um conjunto de recursos e capacidades desenvolvidas ao longo de muitos anos. Entre as competncias estudadas destacam-se o servio de assessoria tcnica, a velocidade e flexibilidade de entrega, o atendimento e a fora de vendas e inteligncia de mercado como competncias essenciais da empresa. Esses aspectos esto vinculados proposta de valor que a Medicpoa oferece aos clientes.

    Pelo tempo de atuao da empresa no mercado, essas competncias podem ser consideradas fontes de vantagem competitiva, pois so fontes valiosas de vantagem competitiva essencial para o crescimento organizacional, o que vai ao encontro de Hamel e Prahalad (1995). A empresa oferece relacionamento e servio/suporte especializado que podem ser consideradas competncias valiosas, rara e difcil de imitar pela forma e pelo tempo que so implementadas na organizao (BARNEY E HESTERLY 2011).

    Os principais recursos e as capacidades da empresa, segundo o Diretor Geral pode-se destacar o grupo qualificado de pessoas, a experincia, o bom nvel de informao, a assessoria tcnica, a estrutura fsica da empresa, recursos tecnolgicos de logstica e a rea de inteligncia de mercado que so diferenciais competitivos em relaes comerciais alinhados ao compromisso da empresa com os clientes.

    Os pontos analisados referente s competncias, aos recursos e s capacidades da Medicpoa so apresentadas no Quadro 2. Quadro 2: Diagnstico do ambiente interno da organizao

    Diagnstico do ambiente interno da organizao Aspectos

    analisados Mdico Hospitalar

    Competncias essenciais

    -Velocidade e comprometimento no atendimento diferenciado ao cliente; -a habilidade de servio especializado ps-venda; -suporte, apoio e assessoria tcnica; -Treinamento e desenvolvimento para clientes -velocidade e flexibilidade de entrega. - Habilidade de inteligncia de mercado para novos produtos

    Recursos

    -Infraestrutura; -profissionais qualificados; -assistncia tcnica especializada; -especialistas de produtos e aplicao.

    Capacidades

    -Disponibilizar treinamentos especficos e qualificados; -oferecer atendimento rpido e diferenciado; -oferecer atendimento personalizado; - Oferecer produtos de qualidade.

    Fonte: Elaborado pelos pesquisadores. Percebe-se que os recursos e capacidades com o tempo de atuao e experincia da

    empresa no mercado faz com que as tornem-se competncias essenciais, ou seja, um conjunto

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    de fatores estratgicos diferenciado no segmento (BARNEY, 1991; GRANT, 1991; BARNEY, 2011; PETERAF, 1993; RAY, BARNEY e MUHANNA, 2004). Isso porque levou anos para ser desenvolvido, pois so intangveis e so essenciais para a empresa.

    4.3 A definio do posicionamento estratgico sob a perspectiva do desenvolvimento de competncias organizacionais

    A forma encontrada pela empresa para competir no segmento, foi estabelecer estratgias que permitam que a organizao se diferencie da concorrncia em alguns aspectos caracterizando o posicionamento de diferenciao, de acordo com Porter (2004). No mercado mdico hospitalar a empresa possui uma grande fatia do mercado no Rio Grande do Sul, em Santa Catarina e no Paran, estados em que a empresa est entre as lderes de mercado. A empresa conta com uma rea de inteligncia de mercado que permite a anlise e acompanhamento dessas variveis no mercado, uma assessoria tcnica que destaca a empresa nos servios prestados, alm de tecnologias de logstica que permitem rapidez e flexibilidade de entregas.

    Com base no exposto, o posicionamento estratgico da empresa definido sob a perspectiva do desenvolvimento de competncias organizacionais a partir da combinao e integrao de recursos e capacidades desenvolvidas ao longo dos anos de existncia da empresa (RUMELT, 1984; BARNEY, 1991; BARNEY; HESTERLY, 2011). As influencias de aspectos culturais da gesto familiar que contriburam para esse desenvolvimento. No Quadro 3 apresentada uma sntese de aspectos considerados para a definio do posicionamento estratgico e as principais competncias identificadas que caracterizam a Medicpoa. Quadro 3: Posicionamento estratgico sob a perspectiva de competncias organizacionais Posicionamento estratgico sob a perspectiva de competncias organizacionais

    Aspectos Determinantes do Posicionamento Estratgico

    Competncias essenciais

    Qualidade assegurada dos servios

    Velocidade e comprometimento no atendimento diferenciado ao cliente; Habilidade de servio especializado ps-venda; Suporte, apoio e assessoria tcnica; Treinamento e desenvolvimento para clientes Velocidade e flexibilidade de entrega.

    Qualidade de produtos Habilidade de inteligncia de mercado para novos produtos

    Atendimento personalizado e especfico

    Velocidade e comprometimento no atendimento diferenciado ao cliente;

    Treinamento e desenvolvimento para clientes.

    Suporte e assistncia tcnica especfica e personalizada

    Suporte, apoio e assessoria tcnica;

    Flexibilidade e regularidade Velocidade e flexibilidade de entrega.

    Implementao de novos produtos Habilidade de inteligncia de mercado para novos produtos

    Fonte: elaborado pelos pesquisadores

    Os relatos e histricos documentais evidenciam caractersticas e preocupao com a qualidade dos produtos e servios ao longo de muitos anos, pois esse comportamento conduz a organizao desde o incio de suas atividades. Neste sentido, a empresa construiu

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    competncias ao longo desses anos de forma emergente e a partir do processo de formulao e definio do posicionamento estratgico de maneira formal, passaram a ser desenvolvidas em conjunto com as diretrizes e escolhas estratgicas da empresa criando a identidade de uma organizo referncia na ramo de atuao. Os servios de assessoria tcnica e de aplicao, bem como, com o desenvolvimento de uma rea de inteligncia de mercado so identificados como valiosos, raros e de difceis de imitar (RUMELT, 1984; BARNEY, 1991; BARNEY; HESTERLY, 2011; PRAHALAD E HAMEL, 1990).

    Esses aspectos esto vinculados proposta de valor que a Medicpoa oferece aos clientes. Pelo tempo de atuao da empresa no mercado, so competncias consideradas fontes de vantagem competitiva, pois so fontes agregadoras para o crescimento organizacional, o que vai ao encontro de Hamel e Prahalad (1995). As competncias essenciais da empresa emergiram ao longo do tempo e foram percebidas e desenvolvidas a partir de planos pr-estabelecidos e contriburam para a definio do posicionamento estratgico em diferenciao, assim como para a obteno de vantagem competitiva.

    CONSIDERAES FINAIS

    Esta pesquisa focou no estudo do posicionamento estratgico e competncias organizacionais para a obteno de vantagem competitiva, visando entender e analisar o processo de definio do posicionamento estratgico sob a perspectiva de competncias essenciais. Nesse sentido, fez-se um estudo da caracterizao e do histrico da empresa, do processo estratgico e das competncias organizacionais para ter subsdios para analisar a definio do posicionamento estratgico da organizao.

    Atingiu-se o objetivo de analisar o processo de definio do posicionamento estratgico, pois ressalta-se que as escolhas estratgias de mercado est propcio ao crescimento, considerando algumas variveis externas combinadas com os recursos e capacidades da empresa.

    Em termos de competitividade a empresa encontra-se competitiva no mercado, mesmo com clientes de grande porte que necessitam de atendimento e servios personalizados flexveis e geis para atender seus requisitos. A rivalidade no mercado intensa principalmente, na rea pblica, onde a concorrncia muito mais intensa. J as relaes e os negcios com fornecedores, em determinadas situaes, os fornecedores de grande porte tm a capacidade de reduo de preo.

    O objetivo especfico de entender o desenvolvimento de competncias organizacionais tambm foi atingido. De maneira geral, as principais competncias da empresa analisadas se resumem em velocidade e comprometimento no atendimento diferenciado ao cliente; Habilidade de servio especializado ps-venda; Suporte, apoio e assessoria tcnica; Treinamento e desenvolvimento para clientes Velocidade e flexibilidade de entrega. Habilidade de inteligncia de mercado para novos produtos, pois esse apanhado de recursos e capacidades foi desenvolvido ao longo do tempo caracterizando-se e consolidando-se atravs de planos pr-determinados como competncias essenciais da empresa e so consideradas valiosas, raras e exclusivas da organizao.

    De forma especfica, foi possvel tambm atingir o objetivo de analisar o processo de definio do posicionamento estratgico sob a perspectiva das competncias organizacionais, pois anlise da empresa no segmento, no mercado e na regio de atuao e atravs das escolhas estratgicas pde-se, ento, concluir que a Medicpoa define seu posicionamento em diferenciao por escopo amplo com diferencial em servios. A realidade da empresa confirma esse posicionamento atravs do desenvolvimento de competncias essenciais a partir da combinao e integrao de recurso e capacidades da empresa. Essas anlises e estudos

  • 14

    possibilitaram analisar posicionamento estratgico de diferenciao da Medicpoa, baseado na abordagem de Michael Porter (1989), pois a mesma parece ser mais ampla e incorpora as demais propostas estudadas e atravs da utilizao de dados reais de mercado e da empresa Mdico Hospitalar.

    Observa-se, ento, que o objetivo geral de analisar e entender a definio do posicionamento estratgico atravs do desenvolvimento de competncias organizacionais a partir da integrao e combinao de recursos para a obteno de vantagem competitiva foi atingido. Isso se justifica, pois foi possvel atingir todos os objetivos especficos a que se props o estudo. Percebeu-se, com isso, que o posicionamento estratgico identificado na Medicpoa diferenciao por escopo amplo com diferencial competitivo em servios baseados na teoria das estratgias genricas de Porter (1989).

    Nesse sentido, pode-se dizer que, com o posicionamento estratgico definido a atravs do desenvolvimento de competncias organizacionais que emergiram ao longo do tempo e desenvolvidas posteriormente atravs de planos e aes pr-estabelecidas, a organizao pode conquistar uma vantagem competitiva, pois possibilita empresa formular estratgias diferenciadas para o segmento ou linhas de produtos e servios e, assim, se diferenciar da concorrncia.

    Apesar dos objetivos propostos terem sido atingidos, algumas limitaes podem ser destacadas neste estudo. As limitaes so: a falta de dados financeiros, econmicos e estatsticos relacionados empresa e ao segmento especfico; a omisso de dados por conta dos entrevistados, em funo das entrevistas gravadas. Por se tratar de um estudo de natureza qualitativa, no h dados quantitativos que traduzem em nmeros financeiros a rentabilidade do posicionamento estratgico identificado. Diante disso, sugerem-se futuras pesquisas. So elas: uma anlise do desenvolvimento de competncias para a criao de valor compartilhado e a criao de valor sob a perspectiva da RBV.

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