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5/10/2018 01_Controladoria_-_Texto - slidepdf.com

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Sumário1. Programa da disciplina.................................................................................................iv

1.1Ementa.....................................................................................................................iv1.2Carga horária total...................................................................................................iv24 horas de aula............................................................................................................iv1.3Objetivos..................................................................................................................iv1.4Conteúdo programático............................................................................................vIntrodução aos Sistemas de Controle Gerencial............................................................vAs Funcões de Planejamento & Controle;.....................................................................vFormulação de Estratégias e Instrumento de Implementação;......................................vExemplos de Decisões em Planejamento & Controle...................................................vCompreendendo Estratégia............................................................................................vEstratégias Corporativas;...............................................................................................vEstratégias das Unidades...............................................................................................vComportamento nas Organizações................................................................................vCongruência de Objetivos, Fatores Influentes Informais e Formais;............................vTipos de Estruturas Organizacionais;............................................................................vFunções Básicas do Controller......................................................................................v

Centros de Responsabilidade.........................................................................................vO Que São e Suas Características;.................................................................................vTipos de Centros de Responsabilidade..........................................................................vCentros de Lucro...........................................................................................................vO Que São, Vantagens e Dificuldades;.........................................................................vTipos de Avaliação de Lucratividade............................................................................vPreços de Transferência.................................................................................................vObjetivos e Questões Básicas;.......................................................................................vMétodos para Determinar Preços de Transferência.......................................................vPlanejamento Estratégico & Orçamento........................................................................vDesenvolvimento do Processo;......................................................................................v

Diferenças entre Planejamento Estratégico e Orçamento;............................................vVantagens e Limitações.................................................................................................vAnálise de Relatórios de Desempenho Financeiro........................................................vImpacto do Tempo.........................................................................................................vComposição da Análise das Variações;.........................................................................vVantagens e Limitações da Análise...............................................................................vBalanced Scorecard.......................................................................................................vObjetivos e Perspectivas;...............................................................................................vImplementação e Ciladas;..............................................................................................vControle Interativo.........................................................................................................vMapas Estratégicos........................................................................................................v

Princípios Básicos;........................................................................................................vTemas Estratégicos;.......................................................................................................v

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Ativos Intangíveis;.........................................................................................................vAs Perspectivas do BSC e o Relacionamento com os Mapas Estratégicos;..................vImpulsionando a Excelência Operacional.....................................................................v1.5Metodologia.............................................................................................................vi1.6Critério de avaliação................................................................................................vi

1.7Bibliografia recomendada.......................................................................................viCurrículo resumido do professor..................................................................................vi2. Texto para estudo .......................................................................................................vii

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1. Programa da disciplina

1.1 Ementa

Controladoria: Introdução aos Sistemas de Controle Gerencial, CompreendendoEstratégias, Comportamento nas Organizações, Centros de Responsabilidade, Centrosde Lucro, Preços de Transferência, Planejamento Estratégico & Orçamento, Análise deRelatórios de Desempenho Financeiro, Balanced Scorecard e Mapas Estratégicos.

1.2 Carga horária total

24 horas de aula.

1.3 Objetivos

Propiciar ao participante conceitos, exercícios e estudos de caso para o desenvolvimento

da capacidade analítica relativa à maneira como os executivos das empresas elaboram,implementam e usam sistemas de controle. Descrever o ambiente em que o controlegerencial atua, os passos seqüenciais do processo normal de controle gerencial e asvariações de sistemas de controle gerencial.

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1.4 Conteúdo programático

Introdução aos Sistemas de Controle Gerencial

• As Funcões de Planejamento &

Controle;• Formulação de Estratégias e

Instrumento de Implementação;

• Exemplos de Decisões emPlanejamento & Controle.

Compreendendo Estratégia• Estratégias Corporativas;

• Estratégias das Unidades.

Comportamento nas Organizações

• Congruência de Objetivos, FatoresInfluentes Informais e Formais;

• Tipos de Estruturas Organizacionais;

• Funções Básicas do Controller.

Centros de Responsabilidade• O Que São e Suas Características;

• Tipos de Centros de Responsabilidade.

Centros de Lucro • O Que São, Vantagens e Dificuldades;• Tipos de Avaliação de Lucratividade.

Preços de Transferência

• Objetivos e Questões Básicas;

• Métodos para Determinar Preços deTransferência.

Planejamento Estratégico & Orçamento

• Desenvolvimento do Processo;

• Diferenças entre PlanejamentoEstratégico e Orçamento;

• Vantagens e Limitações.

Análise de Relatórios de DesempenhoFinanceiro

• Impacto do Tempo• Composição da Análise das Variações;• Vantagens e Limitações da Análise.

Balanced Scorecard• Objetivos e Perspectivas;• Implementação e Ciladas;• Controle Interativo.

Mapas Estratégicos• Princípios Básicos;• Temas Estratégicos;

• Ativos Intangíveis;

• As Perspectivas do BSC e oRelacionamento com os MapasEstratégicos;

• Impulsionando a Excelência

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Operacional.

1.5 Metodologia

Apresentação de conceitos através de palestra com o apoio de transparências e/ou datashow, enriquecida com a contribuição dos alunos. Desenvolvimento de elaboração deexercícios práticos, bem como discussão de casos práticos inerentes aos conceitosapresentados.

1.6 Critério de avaliaçãoProva valendo 70% da nota.Trabalho valendo 30% da nota.

1.7 Bibliografia recomendada

ANTHONY, Robert N., GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de Controle Gerencial,São Paulo: Atlas, 2002.

HERRERO FILHO, Emílio. Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica. Rio de Janeiro:Campus, 2005.

HORNGREN, Charles T., FOSTER, George, DATAR, Srikant M. Contabilidade deCustos. Rio de Janeiro: LTC, 2000.

KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. A Estratégia em Ação. Rio de Janeiro:Campus, 1997.

KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. Organização Orientada para a Estratégia. Rio

de Janeiro: Campus, 2001.

KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. Mapas Estratégicos. Rio de Janeiro: Campus,2004.

OLIVEIRA, Luís Martins de, PEREZ JR, José Hernandez, SILVA, Carlos Alberto dosSantos. Controladoria Estratégica. São Paulo: Atlas, 2002.

Currículo resumido do professor

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Almir Carvalho dos Reis

Auditor e contador, mestre em Ciências Contábeis pela Universidade Federal do Rio deJaneiro – FACC/UFRJ, doutorando em Controladoria e Finanças pela Faculdade de

Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo – FEA/USP.Sua experiência profissional inclui o cargo de diretor de auditoria da GRIFFO Auditorese Associados, além da docência na ESAF – Escola Superior de AdministraçãoFazendária e, em diversos cursos de MBA, Pós- Graduação e Graduação, bem como deconsultor em gestão estratégica e contabilometria (Métodos Quantitativos aplicados àContabilidade).

2. Texto para estudo

Introdução aos Sistemas de Controle Gerencial

Conceitos Básicos

Uma organização necessita ser controlada, isto é, os dispositivos que asseguram que elasiga na direção pretendida por seus executivos devem estar operantes.

Qualquer sistema de controle tem, pelo menos, quatro componentes:1) Detector ou sensor: dispositivo de medição que reage ao aparecimento de uma

situação.2) Avaliador: dispositivo que determina a importância da situação que está

ocorrendo.3) Executante: dispositivo que altera o comportamento do sistema quando o

componente avaliador indica a necessidade de alteração. Esse dispositivo échamado, geralmente, de retro-alimentador (feedback).

4) Rede de comunicação: transmite a informação entre o detector e o avaliador, eentre o avaliador e o executante.

Vamos usar o exemplo de um termostato de um ar condicionado:O termostato é um dispositivo de controle de temperatura de um ambiente. Seuselementos são:

1) Detector ou sensor: termômetro para medição da temperatura ambiental.2) Avaliador: elemento que compara a temperatura medida com um padrão de

temperatura pretendido.3) Executante: elemento que emite um comando para resfriamento do ambiente,

uma vez que a temperatura deste esteja mais alta que a temperatura padrão ou

que desliga o sistema quando a temperatura atinge o nível da temperatura padrão.

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4) Rede de comunicação: transmite a informação do termômetro ao avaliador edeste aos dispositivos de refrigeração.

Controle gerencial é o processo que os gerentes usam para assegurar que os membros daorganização respeitem as estratégias.

As diferenças entre o processo de controle gerencial e o processo descrito no exemplo“termostato”, são as seguintes:

a) O “padrão” do controle gerencial não é preestabelecido. Ele é resultado de um processo de planejamento, por meio do qual o grupo dirigente decide o que aorganização deve fazer. Parte do processo de controle é uma comparação deresultados reais com os planos (avaliador).

b) O controle gerencial não é automático. Alguns dispositivos detectores sãomecânicos, mas as informações importantes são frequentemente detectadas pelos

sentidos humanos (os executivos necessitam avaliar se as diferenças entre odesempenho real e o padrão são suficientemente importantes para açõescorretivas e, caso afirmativo, quais ações a adotar).

c) O controle gerencial exige a coordenação entre indivíduos. Uma organizaçãoconsiste em muitas partes separadas, e o controle gerencial deve assegurar quetodas as partes tenham harmonia entre si.

d) A ligação entre a necessidade de ação e o comportamento necessário para obter-se a ação desejada não é, de maneira nenhuma, transparente. Um sistema decontrole gerencial é uma “caixa preta”. Não podemos saber que decisão umexecutivo tomará quando ele considera uma diferença significativa entre odesempenho real e o esperado (padrão), nem que comportamentos outros terãoem resposta ao aceno do executivo.

e) Grande parte do controle é autocontrole, isto é, as pessoas atuam nãonecessariamente porque recebem instruções específicas de seus superiores, mas

porque seus próprios julgamentos lhes indicam a ação apropriada.

Sistemas

Um sistema é um procedimento preestabelecido para executar uma atividade ou um

conjunto de atividades; geralmente as atividades são repetitivas. A maioria dos sistemasé menos precisa do que programas dos computadores: suas instruções não cobrem todasas eventualidades, e os usuários necessitam efetuar julgamentos quando ocorremsituações não previstas. Se todos os sistemas indicassem a ação correta para todas assituações, não haveria necessidade de gerentes. Esse é o caso das fábricasautomatizadas, nas quais os gerentes são necessários apenas quando ocorrem falhas nossistemas.

Abrangência do Controle Gerencial

O controle gerencial é um dos vários tipos de atividades de planejamento e controle que

ocorrem em uma organização. Trabalharemos com os seguintes conceitos de planejamento e controle: formulação de estratégias (concentrada em longo prazo),

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controle gerencial (situado no meio dos outros dois tipos de planejamento e controle) econtrole de tarefas (concentrado nas atividades operacionais).

Cada atividade exige planejamento e controle, mas a ênfase varia com o tipo deatividade. O processo de planejamento é muito mais importante na formulação de

estratégias; o processo de controle é muito mais importante no controle de tarefas; o planejamento e o controle têm importância aproximadamente igual, no controlegerencial.

Atividade Natureza do Produto FinalFormulação de Estratégias Estratégias, objetivos e políticas.Controle Gerencial Implementação de estratégias.Controle de Tarefas Desempenho eficiente e eficaz de tarefas individuais.

Controle Gerencial

O controle gerencial é o processo pelo qual os executivos influenciam outros membrosda organização, para que obedeçam às estratégias adotadas.

As atividades do controle gerencial são basicamente:1) Planejar o que a organização deve fazer;2) Coordenar as atividades de várias partes da organização;3) Comunicar a informação;4) Avaliar a informação;5) Decidir se deve ser tomada uma decisão/que decisão se deve tomar;6) Influenciar as pessoas para que alterem seus comportamentos.

A finalidade do controle gerencial é assegurar que as estratégias sejam obedecidas, deforma que os objetivos da organização sejam atingidos.

Considerações sobre Comportamento

Executivos têm objetivos pessoais, e o problema central do controle é induzi-los a atuar de maneira que, ao procurarem atingir seus objetivos pessoais, auxiliem o alcance dosobjetivos da organização. A isto chamamos de “congruência de objetivos”. A adoção de

bons planos de compensação e de incentivos é um fator importante para promover acongruência de objetivos.

Instrumento de Implementação de Estratégias

O controle gerencial concentra-se, principalmente, na execução da estratégia. Asestratégias são obedecidas por meio de controles gerenciais, de uma estruturaorganizacional, do gerenciamento de recursos humanos e de uma cultura.

A estrutura organizacional especifica as funções; a administração de recursos humanosresponde por seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação, promoção e dispensa deempregados; a cultura diz respeito ao conjunto de atitudes, conceitos em que as pessoasacreditam, em normas que explícita ou implicitamente orientam as ações da

administração.

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Ênfase Financeira e Não Financeira

Os sistemas de controle gerencial incluem avaliações de desempenho de caráter financeiro e não financeiro. A dimensão financeira concentra-se no resultadoeconômico, em itens como receita líquida, retorno do investimento e outros parâmetros

similares. Por outro lado, existem os objetivos não financeiros, tais como: qualidade dos produtos, participação no mercado, satisfação de clientes, pontualidade das entregas,moral dos funcionários, etc.

Detalharemos este tópico, mais adiante, quando estudarmos “balanced scorecard -tabela de avaliação balanceada”.

Auxílio no Desenvolvimento de Novas Estratégias

O controle interativo chama a atenção da administração para situações – problemascomo, por exemplo, redução na participação do mercado ou oportunidades, como a

abertura de um novo mercado tendo em vista a remoção de certos regulamentosgovernamentais – que se tornam a razão para os executivos se adaptarem a rápidasmudanças ambientais e pensarem em novas estratégias.

Formulação de Estratégias

A formulação de estratégias é o processo pelo qual são decididos os objetivos de umaorganização e as formas para atingir estes objetivos. São grandes e importantes planos.Define, de maneira geral, a direção que a alta administração deseja que a organizaçãotome. A decisão de uma fábrica montadora de automóveis de produzir um automóvelelétrico é uma decisão estratégica.A necessidade de reconsiderar estratégias decorre da percepção de uma ameaça ou deuma oportunidade. Exemplos de ameaças são atuações diferentes de concorrentes demercado, alteração dos gostos dos clientes e novos regulamentos governamentais.Exemplos de oportunidades são as inovações tecnológicas, novas tendências decomportamento dos clientes e novas aplicações para os produtos já existentes.

Diferenças entre a Formulação de Estratégias e o Controle Gerencial

A formulação de estratégias é o processo pelo qual se decide a adoção de novasestratégias e geralmente envolve poucas pessoas; o controle gerencial é o processo pelo

qual se decide a implantação de estratégias e a obediência a elas e envolvem executivose seus grupos em todos os níveis da organização.

Controle de Tarefas

O controle de tarefas é o processo de assegurar que as tarefas sejam cumpridas eficaz eeficientemente. É orientado para transações, isto é, compreende o controle de tarefasindividualizadas. As regras para cumprir as tarefas fazem parte do processo de controlegerencial.

Certas atividades, que anteriormente eram exercidas por executivos, estão atualmente

automatizadas e, assim, tornaram-se atividades de controle de tarefas. A alteração doalcance do controle gerencial para o controle de tarefas libera uma parte do tempo dos

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executivos para outras atividades gerenciais e, em alguns casos, elimina suas posiçõesna organização.

Diferenças entre Controle de Tarefas e Controle Gerencial

A diferença mais importante entre o controle de tarefas e o controle gerencial está nofato de que muitos sistemas de controle de tarefas são científicos, e o controle gerencial jamais poderá ser reduzido a uma ciência. Por definição, o controle gerencialcompreende o comportamento dos executivos e comportamentos não podem ser expressos por meio de equações.

No controle gerencial, os executivos interagem com outros executivos; no controle detarefas, ou o ser humano não tem nenhuma interferência (como em alguns processos de

produção automatizados), ou a interação verifica-se entre um executivo e umfuncionário subalterno.

No controle gerencial, a ênfase está nas unidades organizacionais; no controle detarefas, ela está nas tarefas executadas especificamente pelas unidades operacionais (por exemplo, a ordem de fabricação no. 59268 ou pedido de 100 unidades da peça de no.3642).

O controle gerencial abrange tipos amplos de atividades, e os executivos decidem o quedeve ser feito, dentro dos limites das estratégias. O controle de tarefas abrange tarefasespecíficas e, para elas, pouco ou nenhum julgamento é necessário a respeito do quedeve ser feito.

Ligação do Controle Gerencial com a Contabilidade

A contabilidade divide-se amplamente em duas partes: a contabilidade financeira e acontabilidade gerencial. A contabilidade financeira prepara relatórios financeiros paraacionistas, analistas de investimentos e outras partes interessadas. É disciplinada pelosPrincípios Fundamentais da Contabilidade.

A contabilidade gerencial prepara relatórios para administração e outros cargos dentroda empresa; seus princípios não obedecem à autoridade de nenhum órgão regulador. Emvez disso, são orientadas para a obtenção de informações úteis à administração daempresa.

A contabilidade gerencial tem três divisões: contabilidade de custo total (apura o custototal da produção, dos processos, dos serviços e outros custos; é importante para aformação de preços de vendas, para a apuração da lucratividade dos produtos e para aavaliação dos estoques e análise de certas decisões a longo prazo), contabilidadediferencial (estima os custos que existiriam sob condições alternativas) e controlegerencial, também chamado de “contabilidade por área de responsabilidade”.

Auditoria

Algumas pessoas confundem a atividade de auditoria com controle gerencial.

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Controle gerencial é uma atividade executada principalmente por executivos. Aauditoria interna é uma atividade de assessoria destinada a assegurar que as informaçõessejam relatadas acuradamente e de conformidade com regras preestabelecidas, quefraudes e desfalques sejam mantidos em níveis mínimos, sugerindo, em alguns casos,

providências para melhorar a eficiência e a eficácia da organização.

O Processo de Controle Gerencial

O processo de controle gerencial ocorre dentro de um sistema formal de planejamento econtrole e abrange, basicamente, quatro grandes atividades: planejamento estratégico,

preparação do orçamento, execução de programas e avaliação de programas. Cada umadessas atividades leva à atividade seguinte e repete-se em um ciclo regular.

O planejamento estratégico é o processo pelo qual são decididos os principais programas que a organização pretende adotar, para implementar e manter suasestratégias, bem como os volumes de recursos que serão aplicados em cada programa. O

resultado desse processo é um documento chamado “plano estratégico” (chamado por algumas empresas de “plano a longo prazo”). As informações do plano estratégicocobrem um período futuro de vários anos, geralmente de três a cinco anos. Nasempresas orientadas principalmente para a obtenção de lucros, cada produto ou cadalinha de produto importante tem um programa.

Um orçamento operacional é um plano da organização para um período específico,geralmente para um ano. O orçamento apresenta uma estrita coordenação com o planoestratégico, usando informações mais atuais. As receitas e gastos são realinhados paracorresponderem aos centros de responsabilidade e não a programas; dessa forma, oorçamento mostra as metas que se espera sejam incorridas por cada executivo.

Durante o ano, os executivos cumprem programas, ou parte de programas, pelos quaissão responsáveis; também informam a evolução desses programas, através de relatóriosde avaliação, onde são comparados os valores reais com os valores que deveriam ter sido incorridos.

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Compreendendo Estratégias

Introdução

Sistemas de controle gerencial são instrumentos de atuação balizados por estratégias.Estas diferem de organização para organização e, portanto, os controles devem ser

projetados para as necessidades específicas das estratégias adotadas.

Conceito de Estratégia

Segundo Michael Porter, a estratégia consiste em selecionar um conjunto de atividadesem que a organização será excelente criando a diferenciação sustentável no mercado. Adiferenciação sustentável pode consistir em fornecer aos clientes mais valor do que osconcorrentes ou em fornecer valor comparável, porém, a custo mais baixo que osconcorrentes.

Uma empresa determina suas estratégias comparando suas capacidades fundamentaiscom as oportunidades de sua indústria. Segundo Andrews, a formulação de umaestratégia é um processo que a alta administração emprega para avaliar os pontos fortese fracos da empresa à luz das oportunidades e dos riscos existentes e, em seguida,definir as estratégias condizentes com as capacidades fundamentais da empresa paraaproveitar as oportunidades que o ambiente apresenta.

As estratégias podem ser:1) Estratégias corporativas: estratégias de toda a empresa;2) Estratégias para as unidades da organização.

Estratégia Corporativa

A estratégia corporativa preocupa-se mais com a questão de onde competir do que comocompetir em determinada atividade (a estratégia de como competir é uma estratégia denível de unidade da organização).

Em nível corporativo, as preocupações são: a definição das atividades de que a empresa participará e a distribuição de recursos entre essas atividades.

Quanto à estratégia corporativa, as empresas podem ser classificadas em três

categorias : empresas de atividade única, diversificadas dentro do ramo e diversificadasde vários ramos.

Uma empresa de atividade única opera em uma só linha de negócio, como no caso doMcDonald’s.

Uma empresa diversificada dentro do ramo opera com várias indústrias e suas unidades beneficiam-se de um conjunto comum de capacidades. A Unilever é um exemplo deempresa diversificada no ramo em que opera: têm unidades de detergente (Omo,Minerva, Brilhante), sabonete (Lux, Dove), pasta de dentes (Close Up, Gessy Cristal),desodorante (Rexona, Axe), shampoo (Seda) e outras marcas de produtos de consumo.A Unilever tem capacidades fundamentais que beneficiam todas as suas unidades de

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negócios: (a) técnicas fundamentais em várias tecnologias químicas e (b) habilidade demarketing e distribuição de produtos de consumo de baixo preço pelos supermercados.Uma empresa diversificada de vários ramos tem atividades não relacionadas entre si; aconexão entre as atividades é puramente financeira, como no caso da General Electric,que possui as seguintes unidades :

GE Advanced Materials – plásticos de engenharia de alta tecnologia.GE Commercial Finance – empréstimos, arrendamento operacional, financiamentos,etc.GE Eletrodomésticos – Fogão, lava-louças, refrigerador, etc.GE Iluminação – lâmpadas.GE Healthcare – equipamentos para diagnóstico por imagem.GE Aircraft Engines – turbina para aviões.

Características das Empresas

Atividade Única DiversificadaDentro do Ramo

DiversificadaVários Ramos

Busca o crescimento dentro desua própria atividade.

Existem sinergiasoperacionais entre asunidades, com base emcapacidades fundamentaiscomuns e nocompartilhamento de recursoscomuns (ex.: quadro devendedores, instalações

comuns de fabricação efunção de compras comum).Estas empresas crescem por causa de capacidadesfundamentais desenvolvidasem uma atividade, quandodiversificam suas operações

para outra atividade.

Há poucas sinergiasoperacionais entre asunidades. A matriz funcionacomo uma empresa holding,que empresta recursosmonetários a suas unidades,das quais espera que geremaltos retornos financeiros. As

empresas diversificadas devários ramos são tambémchamadas de conglomerados ecrescem por meio deaquisições de empresas.

Estratégias das Unidades

A estratégia de uma unidade depende de dois aspectos interligados: sua missão (quaissão os objetivos gerais?) e sua vantagem competitiva (como deve a unidade competir em sua atividade, para cumprir sua missão?).

Entre os muitos modelos de planejamento existentes, um dos mais usados é a matriz de participação no crescimento dois-por-dois, da BCG (Boston Consulting Group). Essemodelo é usado para desenvolver as missões mais apropriadas para cada uma dasunidades de uma organização.

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Figura 1 Missão das Unidades: O Modelo BCG

Crescer: esta missão implica crescimento da participação no mercado, mesmo emdetrimento dos lucros a curto prazo e do equilíbrio do fluxo de caixa (Ex.: biotecnologiada Monsanto).

Manter: esta missão é dirigida à proteção da fatia de mercado da unidade e à proteçãode sua posição no mercado (Ex.: computadores de grande porte da IBM).

Colher: esta missão tem como objetivo maximizar os lucros a curto prazo e ocomportamento do fluxo de caixa (Ex.: lâmpadas da General Electric).

Eliminar: esta missão reflete a decisão de retirada do negócio, seja por meio de um processo lento de liquidação, seja mediante uma venda.

Vantagem Competitiva da Unidade

Todas as unidades devem desenvolver uma vantagem competitiva a fim de cumpriremsuas missões. Para desenvolver uma vantagem competitiva de uma unidade, devem ser consideradas três questões inter-relacionadas. Essas questões são: a estrutura daconcorrência na atividade da unidade, a maneira pela qual a unidade deve explorar aestrutura da concorrência na atividade e a característica da vantagem competitiva daunidade.

Michael Porter descreveu duas teorias analíticas – análise da indústria e análise dacadeia de valor – como instrumentos para auxiliar o desenvolvimento de vantagenscompetitivas superiores e sustentáveis.

Análise da indústria: pesquisas demonstraram o papel importante que as condições dasindústrias têm no desempenho das empresas. Estudos revelaram que a lucratividade

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média da indústria é, sem dúvida, o parâmetro mais significativo do desempenho deuma empresa. Segundo Porter, a estrutura de uma indústria deve ser analisada sob cincoaspectos competitivos:

Figura 2 Análise da Estrutura da Indústria: Modelo das Cinco Forças de Porter

Fornecedores(poder de

negociação)

Entrantes(ameaça)

Substitutos(ameaça)

Clientes(poder de

negociação)

Concorrentes(rivalidade entre

as empresasexistentes)

A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes é afetada pelo crescimentoda indústria, diferenças entre os produtos, quantidade e diversidade dos concorrentes,nível de custos fixos, capacidade ociosa intermitente e barreiras ao abandono da

atividade.

O poder de barganha dos clientes é afetado pela quantidade de compradores, alteraçãode seus custos, sua habilidade para retro-verticalizar a produção, o impacto dos produtosda empresa no custo total dos compradores, o impacto dos produtos da empresa naqualidade ou no desempenho dos produtos dos compradores.

O poder de barganha dos fornecedores é impactado pela quantidade de fornecedores, ahabilidade dos fornecedores para verticalizar a produção a fim de complementá-la, a

presença de substitutos dos produtos vendidos e a importância do volume de vendas dofornecedor à empresa.

A ameaça dos substitutos é afetada pelos preços e o desempenho relativo dossubstitutos, a alteração dos custos dos compradores e a propensão dos compradores parao uso de substitutos.

A ameaça de entrada de novos concorrentes no mercado é determinada pelas barreirasde entrada, sendo elas: a necessidade de capital, o acesso a canais de distribuição,economias de escala, a diferenciação de produtos, a complexidade tecnológica dos

produtos ou dos processos, a retaliação esperada das empresas existentes e a políticagovernamental.

Quanto à análise da indústria, podemos fazer ainda três observações:

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1) Quanto mais poderosas forem as cinco forças, menos lucrativa deverá ser aindústria analisada.

2) Dependendo do poder relativo das cinco forças, as principais estratégias de umaempresa diferem segundo a atividade.

3) Compreender a natureza de cada uma das cinco forças auxilia a empresa aformular estratégias adequadas.

Vantagem Competitiva Genérica

A análise das cinco forças é o ponto de partida para o desenvolvimento de umavantagem relativa, pois ajuda a identificar oportunidades e riscos no ambiente externo.Com esse raciocínio, Porter argumenta que a unidade da empresa tem duas formasgenéricas de aproveitar as oportunidades que o ambiente externo lhe oferece edesenvolver uma vantagem competitiva sustentável: baixo custo e diferenciação.

Baixo custo: a liderança por meio de baixos custos pode ser conseguida por economiasde escala na produção, efeitos da curva da experiência, estrito controle de custos ereduções de custos em áreas como pesquisa e desenvolvimento, prestação de serviços,força de venda e publicidade (Ex.: Wall-Mart – varejo, Dell – computadores, Black &Decker – ferramentas elétricas).

Diferenciação: o ponto central desta estratégia é diferenciar a oferta dos produtos por parte da empresa, criando algo que possa ser considerado único pelos clientes. Os itensda diferenciação incluem lealdade à marca, serviço superior ao cliente, rede dedistribuidores, desenho e característica do produto e tecnologia (Coca-Cola e Pepsi –

bebidas não alcoólicas, HP – eletrônica, Motorola – comunicações, Mercedes Benz -automóveis).

Análise da Cadeia de Valor

As empresas podem desenvolver vantagens competitivas baseadas em baixos custos, emdiferenciação ou em ambos os fatores. A posição competitiva mais atraente é aquela queconjuga baixo custo e diferenciação.

Figura 3 Base para Vantagem Competitiva

Vantagemde

Diferenciaçãoe Baixo Custo

Vantagem deBaixo Custo

Zona Crítica

Vantagemde

Diferenciação

Superior

Inferior

Inferior Superior

Posição daDiferenciação Relativa

Posição deCusto Relativo

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A vantagem competitiva no mercado deriva, em última análise, do ato de proporcionar mais valor ao cliente com um custo equivalente, ou mais valor ao cliente com um customais baixo. A vantagem competitiva não pode ser devidamente apreciada apenas nocontexto da empresa.

A cadeia de valor decompõe a empresa em suas distintas atividades estratégicas. Ela é oconjunto completo de atividades compreendidas em um produto, que se inicia com aextração da matéria-prima e termina com o suporte pós-venda aos clientes e buscadeterminar onde, nas operações da empresa, se pode aumentar o valor para o cliente, oureduzir os custos.

Figura 4 Cadeia Típica de Valor de uma Unidade.

Para cada atividade que agrega valor, as questões fundamentais são:

a) Podemos reduzir os custos desta atividade mantendo as receitas inalteradas? b) Podemos aumentar as receitas desta atividade mantendo os custos inalterados?c) Podemos reduzir os ativos empregados nesta atividade aumentando os custos e

as receitas inalterados?d) Mais importante ainda, podemos conseguir os objetivos dos itens acima

simultaneamente?

Analisando sistematicamente custos, receitas e ativos, em cada atividade, a empresa pode conseguir a vantagem de custos e diferenciação conjugados.

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Comportamento nas Organizações

Introdução

Os sistemas de controle gerencial influenciam o comportamento das pessoas. Por isso,devem fazê-lo de maneira congruente, direcionada aos objetivos da empresa.

A congruência de objetivos é afetada tanto por processos informais como por sistemasformais. Alguns fatores informais são externos à organização, e outros são internos.

O controle também é obtido mediante dois tipos de comportamento: um consiste naobediência a regulamentos; o outro é a tarefa sistemática de planejar e controlar.

Podem ser utilizados diferentes tipos de estruturas organizacionais para obedecer àsestratégias. Os projetos dos sistemas de controle gerencial devem moldar-se à estrutura

organizacional em vigor.Congruência de Objetivos

A alta administração deseja que a organização atinja seus objetivos. No entanto, osmembros da organização têm seus próprios objetivos pessoais, e estes não sãointeiramente compatíveis com os objetivos da organização. As atitudes dos membroscomponentes da organização são direcionadas no sentido de atingir seus própriosobjetivos pessoais. O propósito central de um sistema de controle gerencial, portanto, éassegurar, na medida do possível, aquilo que é chamado “congruência de objetivos”.

A congruência de objetivos de um processo significa que as atitudes que este leva as pessoas a adotar, de conformidade com seus próprios interesses, são também do própriointeresse da organização.

Não existe uma perfeita congruência entre os objetivos pessoais e os objetivos daorganização. Razão óbvia é o fato de que os participantes da organização desejamgeralmente a maior remuneração que podem obter; já do ponto de vista da organização,há um limite de salário além do qual os lucros seriam adversa e desnecessariamenteafetados.

No mínimo, portanto, o sistema de controle gerencial não deve encorajar os indivíduos a

atuar contra os interesses da organização. Se o sistema assinala, por exemplo, que aênfase a ser dada deve ser apenas na redução de custos, e se um executivo respondereduzindo custos em detrimento de uma qualidade adequada, ou reduzindo os custosque controla causando um aumento mais que proporcional nos custos de outros setoresda organização, esse executivo foi motivado na direção errada.

Duas questões são importantes para avaliar uma decisão de controle gerencial:

1. Que atitudes o sistema motiva as pessoas a tomar em seus próprios interesses?2. São essas atitudes de interesse da organização?

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Fatores Informais que Influenciam a Congruência de Objetivos

Planos estratégicos, orçamentos e relatórios constituem um sistema formal de controle.Ética de trabalho, estilo gerencial e cultura são exemplos de processos informais emuma organização. Estes podem ser externos à empresa, mas a maioria é interna.

Fatores Externos

Fatores externos são normas de comportamento desejável que existem na sociedade daqual a organização faz parte. Essas normas são frequentemente chamadas de ética detrabalho. Manifestam-se na forma de lealdade dos funcionários à organização, zelo eorgulho de ter um bom desempenho (ao contrário de simplesmente cumprir um horáriode trabalho).

Fatores Internos

Cultura

O fator interno mais importante é a cultura da organização, ou seu clima. A cultura daorganização abrange convicções, atitudes, normas, relacionamentos, e presunçõescomuns, aceitos implícita ou explicitamente e evidenciados em toda a organização.

O termo “clima” é usado para designar a qualidade do ambiente interno que condicionaa qualidade da cooperação, o desenvolvimento dos indivíduos, a extensão da dedicaçãodos indivíduos ou seu comprometimento para com os propósitos da organização e aeficiência com que esse propósito se traduz em resultados.

As normas culturais são extremamente importantes. Explicam porque duas organizações podem ter um excelente sistema formal de controle gerencial, mas uma ter um controlemelhor do que a outra.

A cultura de uma empresa permanece imutável durante muitos anos. Algumas práticassão rituais; são levadas a efeito quase automaticamente porque “esta é a maneira pelaqual as coisas são feitas aqui”. Outras práticas são tabus; “aqui não fazemos isso,embora ninguém saiba o porquê”.

Estilo de Gerenciamento

Provavelmente, o fator interno com mais forte impacto no controle gerencial é o estilode gerenciamento – particularmente, a atitude do superior de um executivo, a respeitodo controle. Normalmente, a atitude dos subordinados reflete, em linhas gerais, sua

percepção da atitude de seus superiores, modificada naturalmente pela própria atitudede cada subordinado.

A Organização Informal

As linhas de um organograma mostram a organização formal, isto é, as relações deautoridade e responsabilidade formais dos executivos. Os relacionamentos que

constituem a organização informal são importantes para a compreensão das realidadesdo processo de controle gerencial.

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Percepção e Organização

Mensagens recebidas por diferentes canais podem ser conflitantes entre si, ou osexecutivos podem interpretá-las de diferentes maneiras. O mecanismo de orçamento,

por exemplo, pode dar a impressão de que os executivos devem conseguir o maior lucro

possível no ano corrente, enquanto a alta administração, na realidade, não deseja que osexecutivos operacionais reduzam manutenção ou treinamento de pessoal; tais atitudes,embora aumentando o lucro no curto prazo, podem diminuí-lo no futuro.

Uma solução para este problema é uma maior ênfase em terminologia padronizada, nosrelatórios de controle gerencial.

Cooperação e Conflito

Os executivos podem, por exemplo, questionar a respeito de qual deles conseguedeterminados recursos escassos, ou a respeito de clientes potenciais que vários gerentes

desejem visitar, e o farão se o sistema de controle gerencial não proporcionar regulamentação apropriada, antecipadamente. Por essas e muitas outras razões, existemconflitos nas organizações que os sistemas de controle gerencial devem procurar minimizar.

As empresas tentam manter um equilíbrio apropriado entre as forças que criam conflitose as forças que criam cooperação. É desejável um pouco de conflito. Em parte, eledecorre da competição entre os executivos para promoções e remuneração, competiçãoesta que, dentro de certos limites, é sadia. Obviamente, certo grau de cooperaçãotambém é essencial; contudo, se for dada ênfase indevida ao fomento de atitudes decooperação, podem acabar sendo negadas aos participantes oportunidades de usar livremente seus talentos.

O sistema de controle gerencial deve ajudar a manter um equilíbrio adequado entreconflito e cooperação em toda a organização.

Sistema Formal de Controle

Os fatores informais anteriormente referidos têm grande influência na eficácia docontrole gerencial de uma organização. Outra grande influência é, naturalmente, osistema formal que pode ser classificado em dois tipos: (1) sistema de controle gerencial

e (2) regulamentos.

Regulamentos

A palavra “regulamentos” é usada para todos os tipos de instruções formais. Osregulamentos incluem instruções padronizadas, práticas, descrições de tarefas,

procedimentos-padrão de operações, manuais e códigos de ética.

Os regulamentos perduram indefinidamente, ou seja, vigoram até serem modificados.

Refere-se a assuntos que vão dos mais triviais (como, por exemplo, clipes serem

supridos apenas contra a entrega de uma requisição assinada) aos mais importantes

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(como, por exemplo, dispêndios superiores a R$ 5 milhões devem ser aprovados peladiretoria).

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O Processo Formal de Controle

O fundamento do processo formal de controle está nas estratégias e nos objetivos daorganização.

É preparado um plano estratégico para implementar essas estratégias e todas asinformações disponíveis são usadas para obedecê-las.

O plano estratégico é convertido em um orçamento anual que salienta as receitas e osgastos planejados para os centros de responsabilidade, individualmente.

Os centros de responsabilidade também obedecem a uma grade quantidade deregulamentos, e orientam-se por outras informações. Os resultados reais sãocomparados com o plano para verificação sobre o desempenho.

Se o desempenho for satisfatório, há um retorno ao centro de responsabilidade, na forma

de elogio ou outra recompensa. Se o desempenho foi insatisfatório, há um retorno comuma ação corretiva no centro de responsabilidade, ou uma revisão do plano.

Tipos de Organizações

A estratégia de uma empresa tem importante influência em sua estrutura organizacional.Por sua vez, o tipo de estrutura organizacional tem influência na estrutura do sistema decontrole gerencial.

As estruturas organizacionais podem ser agrupadas em três categorias: (1) estruturafuncional, na qual cada executivo é responsável por uma função específica, como afunção de produção ou a função de marketing; (2) estrutura de unidade de empresa, naqual cada executivo de unidade é responsável pela maioria das atividades de suaunidade, como parte semi-independente da empresa e (3) estrutura matricial, na qual asunidades funcionais têm dupla responsabilidade.

Estruturas Organizacionais e a Estrutura Funcional

O princípio da estrutura organizacional foi desenvolvido por Frederick Taylor e outros, para conseguir especialização de mão-de-obra na produção em larga escala. Baseia-sena noção de que um executivo pode contribuir com seus conhecimentos especializados

para a tomada de decisões relativas à sua função. Essa noção contrasta com a noção deexecutivo generalista, que pode não ter muito conhecimento específico de uma função.Um gerente especializado de marketing deve tomar melhores decisões de marketing eum gerente especializado em produção deve tomar melhores decisões de produção doque um gerente responsável por ambas as áreas, de marketing e de produção.

Uma vantagem importante da estrutura funcional é a eficiência, no entanto, há cincodesvantagens nas estruturas funcionais:

1. Não há um modo preciso de determinar a eficácia dos executivos funcionais, porque cada função contribui conjuntamente para o resultado final da

organização. Se existem um gerente de marketing e um gerente de produção,fica difícil avaliar a fração do lucro que constitui a contribuição de cada um.

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2. Não há meios de planejar o trabalho das funções separadas em seus níveis mais baixos. Todo o planejamento deve ser feito na alta administração, porque exige acoordenação de todas as funções que contribuem para o resultado final. Os

planos para o departamento de marketing devem levar em conta a capacidade dodepartamento de produção para fabricar produtos com as especificações e na

quantidade que os clientes desejam.

3. Disputas entre executivos de diferentes funções só podem ser resolvidas na altaadministração da empresa, mesmo quando se originam nos níveis mais baixos daestrutura.

4. As estruturas funcionais são inadequadas quando a empresa diversifica seus produtos e mercados (por conta da sobrecarga de trabalho para algumas áreas daempresa).

5. As estruturas funcionais tendem a criar “bolsões” que não permitem a

coordenação entre as funções em áreas como desenvolvimento de novos produtos. Esse problema pode ser solucionado complementando a estrutura com processos laterais às funções, com incentivos a grupos de trabalho (a GlaxoWellcome acreditava que seus cientistas não tinham senso suficiente paranegócios e mudou de uma estrutura hierárquica funcional para uma estrutura degrupos de “estratégia terapêutica”; esses grupos consistiam em cientistas eexecutivos comerciais, em uma tentativa de levar os dois lados a uma maior aproximação).

Unidades

A estrutura de empresas com múltiplas unidades é projetada para resolver os problemasinerentes à estrutura funcional. Uma unidade, também chamada de divisão, éresponsável por todas as funções de produção e de marketing de uma linha de produçãoespecífica. Os executivos das unidades atuam quase como se suas unidades fossemempresas separadas. São responsáveis por planejar e coordenar o trabalho das diferentesfunções e resolvem atritos que surgem entre essas funções.

Seu desempenho é avaliado pela lucratividade da unidade.

Executivos de unidades não têm autoridade total. As matrizes reservam-se o direito de

tomar certas decisões. No mínimo, as matrizes são responsáveis pela obtenção derecursos financeiros e dividem os fundos entre as unidades de conformidade com ocritério sobre a quem eles devem ser concedidos e onde terão melhor uso.

As matrizes também aprovam os orçamentos e avaliam o desempenho dos executivosdas unidades, definem suas remunerações e, quando é o caso, removem-nos.Estabelecem também o portfólio de produtos de cada unidade e o território de atuaçãode cada uma. Ocasionalmente, definem também os clientes que as unidades devematender.

As matrizes também fixam as políticas da empresa e podem assessorar as unidades em

suas atividades de produção e de marketing em áreas especializadas como recursos

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humanos, assuntos legais e de relações públicas, e assuntos de controladoria etesouraria.

Como exemplo, a Embratel, na época em que era controlada pela multinacionalamericana MCI (em 2004 a Embratel foi comprada pela multinacional mexicana

Telmex, que modificou algumas características de sua estrutura organizacional), possuíaduas unidades: Embratel Empresas e Embratel Consumo.A Embratel Empresas cuidava de contas empresariais como bancos e outras firmas degrande porte. A Embratel Consumo tinha como carteira de clientes as pessoas físicas e

pequenas e médias empresas. Cada uma das unidades da Embratel possuía um portfoliode produtos definido pela matriz, que era aderente às necessidades de cada tipo decliente (pessoa física, pequenas e médias empresas ou grandes companhias).

A matriz possuía alguns órgãos corporativos, tais como Tesouraria, Contas a Pagar,Planejamento Corporativo e Recursos Humanos, dentre outros, que serviam de ligaçãoentre a matriz e as unidades, definindo regulamentos genéricos, captando e distribuindo

recursos financeiros, efetuando o pagamento a fornecedores e prestadores de serviços,definindo metas em nível estratégico, acompanhando sua performance e provendo asunidades com expertise de recrutamento, seleção, treinamento e outras atividadesrelativas à parte de pessoal.

Uma vantagem das estruturas divididas em unidades é que elas proporcionam umcampo de treinamento de gerentes gerais. O executivo de uma unidade deve ter oespírito empreendedor que caracteriza o executivo-chefe de uma empresa independente.

Outra vantagem é o fato de que a unidade está em contato mais estreito com o mercado,do que a matriz. Seu executivo pode tomar melhores decisões do que a matriz e podereagir mais rapidamente face aos novos riscos e oportunidades.

Compensando essas vantagens, há a possibilidade de cada unidade duplicar algumastarefas que, na estrutura funcional, são executadas pela matriz. O custo do pessoal queocupa os níveis das estruturas das unidades, por exemplo, pode ser mais alto do que ovalor ganho por meio da divisionalização.

Essa dificuldade pode ser contornada adotando-se a centralização de certas funçõesespecializadas.

Outra característica das estruturas divididas em unidades é o fato de os atritos entrefunções, nas estruturas funcionais, serem substituídos por atritos entre as unidades.Esses atritos podem surgir do desrespeito, de uma unidade para com a outra e entre umaunidade e o pessoal da matriz.

Unidades são centros de lucro ou centros de investimento.

Estrutura Matricial

A estrutura matricial é uma solução mista em que, normalmente, se combina a estruturacom base em função com a estrutura com base em projetos/produtos. Assim, ao invés da

organização adotar grupos de projetos/produtos cada um com suas própriassubestruturas funcionais (produção, engenharia, marketing, finanças, etc.), os órgãos

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funcionais centrais apóiam todas as estruturas de projetos/produtos, minimizando osgastos da empresa.

Desta forma, o especialista (ex.: analista de marketing) engajado em um projeto,reporta-se tanto a um coordenador de projeto quanto a um coordenador funcional

(gerente de marketing), tendo, por conseguinte, dupla subordinação, o que tende a ser uma desvantagem deste tipo de estrutura.

Outras grandes desvantagens da estrutura matricial são: a insegurança entre os membrosdo projeto, porque suas equipes são dispersas após o término do mesmo e os conflitosque podem surgir entre o gerente funcional e o gerente de projetos/produto (o gerentefuncional acha que o gerente de projetos/produtos está interferindo em “seu território” eo gerente de projetos/produtos acha que o gerente funcional não lhe atende da formanecessária). Contudo esta última desvantagem pode ser minimizada por meio dedefinição clara dos papéis: o gerente de projetos/produtos especifica o que necessita ser feito e o gerente funcional é o responsável pela maneira como fazê-lo.

No entanto, existem grandes vantagens nesta estrutura sendo duas delas: a otimizaçãode recursos (eliminação de mão-de-obra ociosa, pois o profissional ou está trabalhandoem algum projeto(s)/produto(s) ou está desenvolvendo suas tarefas em seu órgãofuncional) e a possibilidade de transferência de conhecimento e experiência de um

projeto para outro.

Implicações no Projeto de Sistemas

Se a facilidade de controlar fosse o único critério, as empresas seriam organizadas emunidades separadas sempre que fosse possível fazê-lo, porque, em uma estruturadividida em unidades, os respectivos executivos são responsáveis pela lucratividade desuas linhas de produtos.

Todavia, o controle não é critério único. Uma estrutura funcional pode ser maiseficiente, porque unidades funcionais maiores têm vantagens de economias de escala.Uma estrutura de unidades exige um tipo mais amplo de executivo do que o especialistaque supervisiona uma função e achar gerentes gerais competentes no mercado pode ser uma tarefa difícil.

O projetista do sistema de controle deve adaptar o sistema ao tipo de estrutura, e não ao

contrário. Em outras palavras, decidido que determinada estrutura, é melhor e,consideradas todas as implicações, o projetista deve respeitar a estrutura aprovada.

Funções do Controller

O controller é a pessoa responsável por projetar e operar o sistema de controlegerencial. Em muitas empresas ele é chamado de gerente financeiro.

O controller normalmente tem as seguintes funções:

1. Reunir e operar informações e projetar sistemas de controle.

2. Preparar demonstrações e relatórios financeiros.

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3. Preparar e analisar relatórios de desempenho e auxiliar outros gerentes nainterpretação desses relatórios, analisando programas e propostas de orçamento,

bem como consolidar os planos dos vários setores da empresa no orçamentoanual.

4. Supervisionar os procedimentos contábeis e da auditoria interna, para assegurar a validade das informações; estabelecer adequadas salvaguardas contra furtos edesfalques e executar auditorias operacionais.

5. Desenvolver a capacidade do pessoal de sua área e participar doaperfeiçoamento do pessoal de nível gerencial em assuntos relativos à função decontroladoria.

Relacionamentos de Linha

A função de controladoria é uma função de assessoria, no organograma.

Embora o controller seja usualmente responsável pelo projeto e pela operação desistemas que coletam, relatam e controlam informações, o uso destas, no controle, é deresponsabilidade dos executivos de linha. O controller pode também ser o responsável

pelo desenvolvimento e pela análise de avaliações dos controles, e por recomendaçõesaos executivos. Além disso, pode controlar o respeito aos limites de gastos instituídos

pelo executivo-chefe, controlar a integridade do sistema contábil e ser responsável pelasmedidas de segurança dos ativos contra furtos e fraudes.

A função do controller não é tomar decisões nem reforçar decisões de outrosexecutivos. A responsabilidade pelo controle emana do executivo-chefe descendo pelaslinhas do organograma; a organização usa as informações proporcionadas pelocontroller. As decisões que são tomadas pelo controller geralmente são decisões decumprimento de políticas decididas pelos executivos de linha.

O controller desempenha um importante papel na preparação de planos estratégicos eorçamentos. Normalmente, o grupo de controladoria analisa relatórios, verifica se elessão acurados e chama a atenção de executivos de linha para itens que possam exigir algum tipo de ação.

O Controller da Unidade

Controllers de unidades têm, inevitavelmente, lealdade dividida. Por um lado, devemalguma subordinação ao controller da matriz, que é responsável por toda a operação dosistema de controle. Por outro lado, devem subordinação aos gerentes gerais de suasunidades, pois são responsáveis por assisti-los.

Em algumas empresas, o controller da unidade reporta-se ao gerente geral da unidade, etem a chamada ligação por linha ponteada com o controller da matriz. Nesse caso, ogerente geral da unidade é efetivamente o chefe do controller. Isso significa que ogerente geral da unidade é a maior autoridade para decisões de contratar, treinar,

transferir, remunerar, promover e despedir seu controller. No entanto, o gerente geral de

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uma unidade geralmente debate com o controller da matriz, antes de tomar decisõesimportantes.

Em outras empresas, os controllers de unidades reportam-se diretamente ao controller da matriz, isto é, o controller da matriz é seu chefe.

Existem problemas com cada um desses tipos de relacionamento. Se o controller daunidade responde principalmente ao gerente geral da unidade, há a possibilidade de quenão revele “gorduras” na proposta orçamentária ou não elabore relatórios inteiramenteacurados. Caso responda principalmente ao controller da matriz, o gerente geral daunidade pode ver nele um “espião” da matriz e não um assessor de confiança.

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Centros de Responsabilidade

Centros de Responsabilidade

Um centro de responsabilidade é uma unidade da organização sob supervisão de umexecutivo responsável por suas atividades. De certa forma, uma empresa é um conjuntode centros de responsabilidade, cada um dos quais é representado por um retângulo noorganograma e, do ponto de vista da alta administração e da diretoria, a empresa inteiraé um centro de responsabilidade, embora a expressão seja geralmente usada paraidentificar unidades que compõe a empresa.

Natureza dos Centros de Responsabilidade

Um centro de responsabilidade existe para cumprir uma ou mais finalidades; essasfinalidades são seus objetivos. A própria empresa tem metas, e a alta administração

determina um conjunto de estratégias para atingi-las. O objetivo dos centros deresponsabilidade é ajudar a implementar as estratégias.

Um centro de responsabilidade tem entradas, que são as quantidades de material, horasde vários tipos de trabalho e de serviços. Trabalha esses recursos e, geralmente necessitade capital de giro (como estoques, contas a receber etc.), equipamentos e outros ativos

para cumprir seu trabalho. Como resultado de seu trabalho, o centro de responsabilidadetem saídas, que podem ser produtos, se tangíveis, ou serviços, se intangíveis.

Todos os centros de responsabilidade têm saídas, isto é, fazem algo. Em uma fábrica, assaídas são os produtos. Em unidades administrativas, como o departamento de recursos

humanos, transportes, engenharia e de contabilidade, as saídas são os serviços. Emmuitos centros de responsabilidade, especialmente centros administrativos, é difícil aavaliação dos serviços, embora estes existam.

Os produtos (bens e serviços), gerados por um centro de responsabilidade, podem ser transferidos quer a outro centro de responsabilidade, quer ao mercado.

Relação entre Entradas e Saídas

A administração é responsável por obter uma relação ótima entre entradas e saídas. Emalguns casos, a relação é causal e direta. Em um departamento de produção, por

exemplo, as entradas de recursos constituídos por matérias-primas tornam-se parte dassaídas de produtos acabados.

Em muitos casos, no entanto, as entradas não estão diretamente relacionadas com assaídas. Despesa de publicidade é uma entrada da qual se espera que aumente a receita devendas, mas a receita é afetada por muitos fatores além da publicidade e, assim,raramente é conhecida a relação entre um gasto adicional em publicidade e a receita quedele resulta.

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Avaliando Entradas e Saídas

As entradas do centro de responsabilidade são normalmente expressas como custos. Ocusto é uma medida monetária da quantidade de um recurso consumido por um centrode responsabilidade.

Ao contrário dos custos da maioria das entradas, que podem ser avaliados, as saídas sãomuito mais difíceis de avaliar.

Em organização com fins lucrativos, a receita é um importante parâmetro de avaliaçãodas saídas da organização toda, mas esse parâmetro raramente exprime o custo real dassaídas; não inclui tudo o que a organização faz. A receita do ano, por exemplo, nãomede o valor do trabalho de pesquisa e desenvolvimento, de treinamento de pessoal oude publicidade e promoção de vendas levado a efeito no período; tais entradas

produzem saídas que beneficiam anos futuros. Em muitos centros de responsabilidade,as saídas não podem ser avaliadas satisfatoriamente, como por exemplo, o departamento

de relações públicas, controle de qualidade e o departamento jurídico.

Eficiência e Eficácia

Eficiência e eficácia são dois critérios para avaliar o desempenho de um centro deresponsabilidade.

A eficiência é a relação entre as saídas e as entradas, ou a quantidade saída por unidadede entrada.

A eficácia é a relação entre as saídas de um centro de responsabilidade e seus objetivos.

Uma empresa deve ser eficiente e eficaz (ou seja, efetivo); não se trata de optar por umaou por outra situação. Teoricamente, se todos na empresa forem efetivos, a empresaatinge seus objetivos de maneira ótima.

Centros de responsabilidade eficientes são aqueles que executam seu trabalho com omenor consumo de recursos, mas, se o que fazem (ou seja, suas saídas) constitui umacontribuição inadequada para atingir os objetivos da empresa, eles são ineficazes. Se umdepartamento de crédito cumpre os procedimentos burocráticos relativos a clientesinadimplentes com baixos custos unitários, é eficiente; mas se não obtém sucesso nas

cobranças, ou se, ao proceder às cobranças, antagoniza desnecessariamente os clientes,é ineficaz.

Resumidamente, um centro de responsabilidade é eficiente quando faz as coisas daforma correta, e eficaz quando atinge o resultado esperado. A efetividade é a soma dasduas, ou seja, fazer algo da forma correta (ou seja, esperada), atingindo os resultadoalmejados.

O Papel dos Lucros

Um objetivo importante de uma organização com fins lucrativos é conseguir lucros; o

volume do lucro é, portanto, um importante parâmetro de avaliação da eficácia. Como olucro é a diferença positiva entre a receita, que é uma medida de saída, e o gasto, que é

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uma medida de entrada, ele também é uma medida de eficiência. Assim, o lucro mede aeficácia e a eficiência.Tipos de Centros de Responsabilidade

Há quatro tipos de centros de responsabilidade, segundo a natureza das entradas com

valor monetário, das saídas com valor monetário, ou de ambas: centros de receitas,centros de custos, centros de lucros e centros de investimentos.

Em centros de receitas, somente as saídas são avaliadas em termos monetários (osgerentes respondem somente pelas receitas); em centros de custos, somente as entradassão avaliadas em termos monetários (os gerentes respondem somente pelos gastos); emcentros de lucros, tanto as receitas como os gastos são avaliados em termos monetários(os gerentes respondem pelas receitas e pelos gastos); em centros de investimentos, éavaliada a relação entre lucros e investimentos (os gerentes respondem pelas receitas,gastos e investimentos).

Os sistemas de planejamento e controle dos centros de responsabilidade diferemsegundo sua natureza.

Centros de Receitas

Em um centro de receitas, as saídas são avaliadas em termos monetários e nenhumatentativa formal é feita para relacionar as entradas (gastos) com as saídas. Centros dereceita, portanto, são voltados para atividades de marketing e não têm responsabilidadede conseguir lucros. As vendas e pedidos reais são comparados com orçamentos oucotas.

No entanto, um centro de receitas é também um centro de custos, pois seu gerente étambém responsável pelos gastos incorridos diretamente pelo centro. O principal

parâmetro é, porém, a receita. Centros de receitas não são onerados com o custo dos produtos que vendem, pois não são centros de lucro, assim como, não costumam ter autoridade para, por exemplo, decidir preços de venda.

Centros de Custos

Centros de custos são centros de responsabilidade nos quais as entradas, ou gastos, sãomedidas em termos monetários, mas as saídas não. Há dois tipos de centros de custos:

disciplinados e discricionários.

Custos disciplinados são aqueles cujos componentes podem ser estimados em volumes“corretos” e “apropriados” com razoável grau de precisão (ex.: custos de mão-de-obradireta, matéria-prima, peças e materiais auxiliares de produção). Custos discricionários(ou custos gerenciados) são aqueles para os quais não é possível fazer estimativasacuradas: os custos incorridos dependem de julgamento dos valores que são razoáveisnas circunstâncias.

Centros de Custos Disciplinados

Centros de custos disciplinados têm as seguintes características:1. Suas entradas podem ser avaliadas em termos monetários;

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2. Suas saídas podem ser avaliadas em quantidades físicas;3. Pode ser determinado o valor necessário para produzir uma unidade de saída.

Centros de custos disciplinados localizam-se geralmente na área de operações. Sãosetores que cumprem tarefas repetitivas, para as quais podem ser estabelecidos custos-

padrões.

Em um centro de custos disciplinado, a quantidade saída multiplicada pelo custo-padrãode cada unidade de produto fabricada representa o que a produção deveria ter custado.Ao ser este custo comparado com o custo real, a empresa está avaliando sua eficiência.

Deve, no entanto, ser salientado que os centros de custos disciplinados têm outrastarefas importantes que não podem ser avaliadas apenas por seus custos, mas cujaeficácia deve ser controlada. São determinados os tipos de produtos e seus padrões dequalidade, para impedir que os custos de produção sejam minimizados em detrimentoda qualidade.

Centros de Custos Discricionários

Gastos discricionários são aqueles que dependem de julgamento dos executivos, paraserem determinados. Empresas de ramo e porte similares podem arbitrar níveisdiferentes de dispêndios com serviços que a empresa proporciona aos seus clientes,investimentos em pesquisa e desenvolvimento, planejamento financeiro ou relações

públicas, dentre outros. Isto ocorre porque as decisões dos executivos diferemdependendo da estratégia de cada empresa e da situação na qual ela está inserida.

A diferença entre gastos reais e gastos orçados não é um parâmetro de avaliação daeficiência de um centro de custos discricionário. É simplesmente a diferença entre suasentradas orçadas e suas entradas reais. De nenhuma maneira avalia as saídas. Se osgastos reais não excedem o valor orçado, o centro “cumpriu o orçamento”; no entanto,dado que, por definição, o orçamento não estipula o valor ótimo dos gastos, ocumprimento do orçamento não pode ser considerado um desempenho eficiente.

Características Gerais dos Controles

Elaboração do Orçamento

As decisões que a administração toma a respeito do orçamento de gastos discricionáriossão diferentes das decisões que ela toma a respeito dos centros de custos disciplinados.Para estes, a administração decide se o orçamento operacional proposto representa ocusto de cumprir tarefas com eficiência no período seguinte. A administração não está

preocupada com a magnitude das tarefas, porque esta é largamente determinada pelosatos de outros centros de responsabilidade, como a capacidade do departamento demarketing de gerar vendas. Ao elaborar o orçamento de um centro de custosdiscricionário, o principal cuidado da administração é decidir a magnitude das tarefasque ele deve cumprir.

Geralmente, essas tarefas podem ser divididas em dois tipos: recorrentes e especiais.

Tarefas recorrentes são aquelas que se repetem ano a ano – exemplo, a preparação dedemonstrações financeiras, pela controladoria. Tarefas especiais são projetos levados a

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efeito de uma única vez – exemplo, elaborar e implementar um sistema para orçar olucro de uma divisão recém adquirida.

A técnica de gerência por objetivos é usada frequentemente na preparação deorçamentos para centros de custos discricionários. A gerência por objetivos é o processo

formal pelo qual são propostos o cumprimento de tarefas específicas e os parâmetros deavaliação desse cumprimento.

Há duas abordagens de planejamento diferentes para os centros de custosdiscricionários: orçamento incremental e revisão base zero.

Orçamento Incremental

Nesta abordagem, o nível atual de gastos de um centro de custos discricionário étomado como ponto de partida. Este nível é ajustado para considerar a inflação, asalterações da carga de tarefas recorrentes e de tarefas especiais.

Duas características do orçamento incremental: (a) como os supervisores destes centrosnormalmente desejam prestar mais serviços, tendem a solicitar recursos adicionais parao orçamento; se fazem pressão suficiente, muitas vezes suas solicitações são atendidas;(b) quando uma empresa se defronta com uma crise ou um novo executivo assume,estes custos são, às vezes, drasticamente reduzidos sem conseqüências adversas.

A despeito destas características, a maioria dos orçamentos de centros de custosdiscricionários é elaborada pelo método incremental. O prazo para elaboração não

permite, geralmente, uma análise mais abrangente.

Revisão Base Zero

Uma abordagem alternativa é fazer uma análise profunda de cada centro de custosdiscricionário, em uma planilha, que abranjam todos eles, por um período de mais oumenos cinco anos. Essa análise proporciona uma nova base para as despesas. Há

possibilidade de que os gastos aumentem gradualmente nos próximos cinco anos, e essa possibilidade deve ser tolerada. Após cinco anos, deve ser estabelecida uma nova base.

Ao contrário do método incremental, que toma o nível atual de gastos como o ponto de partida, esta revisão, mais intensa, tenta estabelecer, de novo, o nível de recursos

realmente necessário para a atividade. Suas questões básicas são: (1) a atividade deveser realmente cumprida? (2) qual deve ser o nível de qualidade? Estamos fazendodemais? (3) a atividade deve ser desempenhada desta maneira? (4) quanto ela devecustar?

Como parte desta abordagem, é desejável comparar gastos e, se possível, as saídasdesses centros de custos, com informações de outras fontes. As comparações podem ser feitas com as médias de centros similares da empresa, com dados publicados por associações de classe e outras organizações externas, ou mesmo com informaçõesobtidas em visitas a empresas cujo desempenho seja considerado excelente(benchmarking), o que só pode ser alcançado, naturalmente, quando uma empresa líder

está disposta a cooperar.

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Essas comparações podem identificar atividades que parecem dispendiosas demais e,assim, levar a um exame mais profundo de seus gastos. A pergunta chave é “se outrasempresas conseguem fazer um trabalho por R$X, por que nós não podemos?”.

As revisões base zero estão sujeitas a vários problemas. Tomam muito tempo e podem

ser uma experiência traumática para os supervisores cujas operações estejam sendorevistas. Essa é uma das razões por que tais revisões são feitas de quatro em quatro oude cinco em cinco anos, e não anualmente.

A revisão base zero é difícil. Os supervisores podem fazer de tudo não só para justificar seus níveis atuais de gastos, mas também para frustrar todo o processo.

No fim de década de 1980 e no início de 1990, várias empresas bem conhecidasefetuaram revisões base zero, geralmente como reação à queda da lucratividade devida àrecessão que atingiu os Estados Unidos. Esses esforços foram chamados de downsizing(ajuste a um porte menor), ou eufemisticamente, de rightsizing (ajuste a um porte

correto).

Variabilidade dos Gastos

Nos centros de custos discricionários, os gastos tendem a variar proporcionalmente aovolume, de ano para ano, mas não tendem a variar com flutuações de volume a curto

prazo dentro do mesmo ano. Gastos de centros de custos disciplinados, ao contrário,tendem a variar com mudanças de volume a curto prazo.

Tipo de Controle Financeiro

O controle financeiro exercido em um centro de custos discricionário é bastantediferente do controle exercido em um centro de custos disciplinado. Esse último procurareduzir gastos operacionais definindo padrões e informando gastos reais comparadoscom esses padrões.

A principal finalidade do orçamento de um centro de custos discricionário, ao contrário,é permitir ao seu supervisor controlar gastos participando de seu planejamento. Osgastos são controlados, principalmente, por meio de decisões sobre as tarefas quedevem ser cumpridas e sobre o grau de esforço mais adequado em cada caso. Assim, emum centro de custos discricionário, o controle financeiro é exercido primordialmente em

um estágio de planejamento anterior ao desembolso.

Avaliação de Desempenho

O primeiro dever do supervisor de um centro de custos discricionário é conseguir asaída desejada. Despender o valor consignado no orçamento é um ato satisfatório.Despender mais do que esse valor causa preocupação, e despender menos do que ovalor orçado pode significar que o trabalho planejado não está sendo feito.

O relatório de desempenho financeiro não é um meio de avaliar a eficiência de umsupervisor de um centro de custos discricionário. Esta característica contrasta com o

relatório de um centro de custos disciplinado, que ajuda a alta administração a avaliar aeficiência de seu supervisor.

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O controle total dos centros de custos discricionários é exercido principalmentemediante parâmetros não financeiros. A qualidade dos serviços prestados por muitoscentros de custos discricionários, por exemplo, pode ser avaliada segundo a opinião deseus usuários.

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Centros Administrativos e de Apoio

Os centros administrativos, que constituem um tipo de centro de custos discricionários,incluem a alta administração, a administração de unidades operacionais e grupos comexecutivos responsáveis. Centros de apoio são unidades que prestam serviços a outros

centros de responsabilidade.

Ausência de Congruência de Objetivos

Os supervisores da maioria dos centros administrativos desejam ter excelentesdepartamentos.

Assim, embora um departamento possa desejar elaborar um sistema, um programa, oudesenvolver uma função de forma “ideal”, o “ideal” pode ser dispendioso demaisquando comparado com o lucro adicional que proporciona.

Centros de Pesquisa e Desenvolvimento

Problemas de Controle

1. Os resultados são difíceis de avaliar quantitativamente. Ao contrário dasatividades administrativas, a atividade de pesquisa e desenvolvimento tem saídas

pelo menos semi-tangíveis, na forma de novas patentes, novos produtos e novos processos. No entanto, a relação entre essas saídas e as entradas é difícil deapurar. Um “produto completo” de um grupo de pesquisa e desenvolvimento

pode exigir vários anos de esforço; consequentemente, as entradas consignadasno orçamento anual podem não estar relacionadas com as saídas.

2. O problema da congruência de objetivos em centros de pesquisa edesenvolvimento é similar àquele dos centros administrativos. O executivoencarregado da pesquisa deseja, normalmente, a melhor organização de pesquisaque possa conseguir, mesmo sabendo que o custo é maior do que aquele que aempresa pode suportar. Outro problema é o fato de que o pessoal do quadro de

pesquisa e desenvolvimento pode não ter talento ou interesse suficientes paraescolher a melhor direção dos esforços de pesquisa.

3. Raramente a atividade de pesquisa e desenvolvimento pode ser eficazmente

controlada em bases anuais. Um projeto de pesquisa pode levar vários anos até possibilitar fruição, e a organização da atividade tem de ser edificadavagarosamente durante um longo período.

A atividade de pesquisa e desenvolvimento deve ser considerada um investimento alongo prazo e não uma atividade que varia segundo a lucratividade da empresa.

Programas de Pesquisa e Desenvolvimento

Não há método científico para determinar o porte ótimo de um orçamento de pesquisa edesenvolvimento. Em muitas empresas, as cifras são orçadas na forma de uma

percentagem da média das receitas: é usada a média das receitas e não a receita anual,

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porque a organização de pesquisa e desenvolvimento não deve modificar-se comalterações flutuantes da receita.

Avaliação de Desempenho

Periodicamente, os gastos reais são comparados com os gastos orçados para todos oscentros de responsabilidade e para os projetos. Estes são progressivamente sintetizados

para apresentação aos executivos de níveis hierárquicos superiores. A finalidade dosrelatórios é proporcionar aos executivos dos centros de responsabilidade a possibilidadede planejar seus gastos e afirmar a seus superiores que estes estão dentro dos planosaprovados.

Nenhum relatório de natureza financeira informa a administração a respeito da eficáciados esforços de pesquisa; os relatórios de evolução dos projetos são a fonte adequada

deste tipo de informação. A administração aprecia a eficácia, em parte, com base nessesrelatórios de evolução dos projetos, mas principalmente, por meio de contatos pessoais.

Centros de Marketing

Marketing tem dois tipos diferentes de atividades. Um tipo agrupa o conjunto deatividades relativas à emissão de pedidos; este conjunto é denominado “atividadelogística”. O outro tipo envolve o esforço para obter pedidos. Este esforço constitui averdadeira atividade de marketing.

Atividades Logísticas

São aquelas ligadas à movimentação dos produtos da empresa para os clientes e acobrança das quantias devidas por estes. Inclui transporte para os centros dedistribuição, armazenamento, expedição e entrega, e as funções de concessão de créditoe de cobrança.

Os centros de responsabilidade que desempenham estas funções são essencialmentesimilares aos centros de custos da área de produção. Muitos são os centros de custosdisciplinados que podem ser controlados por padrões de custos e de orçamentosajustados para refletirem gastos em diferentes níveis de volume.

Atividades de Marketing

Atividades de marketing são aquelas cumpridas para obter pedidos. Incluem testes demercado, formação, treinamento e supervisão da força de trabalho, e publicidade e

promoções de vendas.

As saídas de centros de marketing podem ser avaliadas; no entanto, é difícil avaliar aeficácia dos esforços de marketing, porque o ambiente em que opera, não pode ser controlado (as condições econômicas e os atos da concorrência, por exemplo, podem ser diferentes do que era esperado quando foram elaborados os orçamentos de vendas).

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O cumprimento dos gastos orçados de vendas é geralmente um fator de poucaimportância para avaliar o desempenho. Se o pessoal de vendas vende duas vezes a cotaestabelecida, não é provável que a administração se preocupe se os gastos excederem10% do valor orçado. O impacto do volume de vendas no lucro tende a ofuscar odesempenho do controle de gastos. A meta de vendas, e não a meta de limite de gastos é

o fator crítico de avaliação.

Em resumo, um centro de marketing tem três tipos de atividades e, consequentemente,três tipos de avaliações de atividade: (1º.) o volume de receitas que a atividade gera – geralmente avaliado por comparação da receita real com a receita orçada e dasquantidades vendidas com as quantidades orçadas; (2º.) a emissão de pedidos, que éuma atividade logística – muitos desses custos são gastos disciplinados; (3º.) a obtençãode pedidos – os gastos de obtenção de pedidos são discricionários; seu volume ótimonão é conhecido, por isso, a avaliação da eficiência e da eficácia destes gastos éaltamente subjetiva.

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Centros de Lucro

Considerações Gerais

Uma organização funcional é um conjunto de funções em que as principais, produção emarketing, são executadas por unidades organizacionais separadas. Quando estas sãoagrupadas em uma unidade organizacional maior, responsável pela produção e pelasatividades de marketing de um produto, ou de uma família de produtos, o resultado échamado divisionalização. Geralmente, uma empresa cria unidades de negócios porquedecide delegar mais autoridade a seus executivos operacionais.

Condições para Delegar Responsabilidade do Lucro

Muitas decisões administrativas contêm propostas para aumentar gastos, com aexpectativa de um maior aumento das receitas; tais decisões envolvem avaliação de

compensação de gastos e receitas. Gastos adicionais de publicidade é um exemplo.Antes de decisões de compensação entre gastos e receitas poderem ser delegadas comsegurança a um nível de administração mais baixo, devem existir duas condições:

1. O executivo deve ter as informações relevantes para avaliar as compensações degastos e receitas.

2. Deve haver um meio de avaliar a eficiência com que o executivo toma essasdecisões.

A alta administração deve decidir se as vantagens de delegar a responsabilidade de lucro

compensam as desvantagens.

Vantagens do Centro de Lucro

• As decisões operacionais podem ser aceleradas, pois muitas delas não precisamser feitas pelo escritório central.

• A qualidade de muitas decisões pode ser melhorada, pois dependem deexecutivos mais próximos do ponto afetado por elas.

• Os executivos do escritório central podem ser aliviados das tomadas de decisõesde rotina, podendo, assim, concentrar-se em assuntos mais importantes.

• A conscientização de lucro pode ser aumentada. Os executivos responsáveis pelos lucros estarão constantemente procurando maneiras de aumentá-los. Umexecutivo que seja responsável, por exemplo, apenas pelas atividades demarketing, será motivado a incorrer em gastos de promoção de vendas queelevem as vendas, enquanto um executivo responsável pelos lucros serámotivado a incorrer em gastos de promoção e vendas que elevem os lucros.

• A avaliação do desempenho é ampliada. A lucratividade é um parâmetro mais

completo do que os parâmetros de avaliação separados de receitas e gastos.

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• Os executivos são mais livres para aplicar imaginação e iniciativa próprias.• Um centro de lucro constitui um excelente campo de treinamento para gerentes

gerais.

• Se uma empresa tem uma estratégia de diversificação, a estrutura de centros de

lucro facilita o trabalho de especialistas e peritos de diferentes tipos deatividades.

• Centros de lucro proporcionam à alta administração informação a respeito dalucratividade dos componentes da empresa.

• Centros de lucro estão sujeitos à pressões para melhorar seu desempenhocompetitivo.

Dificuldades dos Centros de Lucro

• À medida que as decisões são descentralizadas, a alta administração pode perder algum controle. Confiar em relatórios de controle não é tão eficaz como oconhecimento pessoal das operações.

• Unidades organizacionais, que anteriormente cooperavam entre si, podem passar a competir umas com as outras.

• Os desentendimentos podem aumentar. Pode ocorrer desacordo a respeito de preços de transferência.

• Pode haver ênfase na lucratividade a curto prazo, em detrimento da lucratividadea longo prazo. Na ânsia de apresentar altos lucros correntes, o executivo de umcentro de lucro pode reduzir os esforços de pesquisa e desenvolvimento,

programas de treinamento ou trabalho de manutenção. Essa tendência éespecialmente aparente quando a rotação dos executivos dos centros de lucro érelativamente alta.

• Não existe sistema completamente satisfatório para assegurar que cada centro delucro, ao melhorar seus próprios lucros, esteja melhorando os lucros da empresa.

•

Se, em média, a administração do escritório central tem acesso a melhoresinformações do que um executivo de centro de lucro pode ser mais baixa aqualidade das decisões.

• A divisionalização pode acarretar custos adicionais porque pode exigir executivos, pessoal e registros adicionais e pode ainda resultar em duplicação detarefas nos centros de lucro.

Unidades de Negócios como Centros de Lucro

Geralmente, unidades operacionais de negócios são organizadas como centros de lucro.

Os executivos dessas unidades tendem a controlar o desenvolvimento de novos

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produtos, a produção e as atividades de marketing. Estão em posição de influenciar receitas e gastos, e tudo o que afeta o “resultado econômico final”.

Contudo, como é salientado a seguir, a autoridade de um executivo de uma unidade pode ser limitada. Suas limitações são definidas ao serem projetadas as operações dos

centros de lucro.

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Limitações da Autoridade das Unidades Operacionais de Negócios

Para usufruir completamente as vantagens de um centro de lucro, o respectivo executivodeve ter a autonomia equivalente à do presidente de uma empresa independente. Na

prática, porém, tal autonomia não é possível.

Se uma empresa fosse dividida em unidades completamente independentes, aorganização estaria perdendo as vantagens do porte e da sinergia. Além disso, a altaadministração estaria abdicando de sua responsabilidade ao delegar aos executivos dasunidades toda a autoridade que a Diretoria dá ao executivo-chefe.

Conseqüentemente, as estruturas das unidades representam posições de equilíbrio entrea autonomia das unidades e as limitações impostas pela administração central daempresa. A eficácia de uma unidade organizacional depende largamente da maneiracomo esse equilíbrio é dosado.

É conveniente pensar em um centro de lucro, em termos de controle, sobre três tipos dedecisões: (1) decisões sobre os produtos/serviços (o que fabricar e vender); (2) decisõessobre fontes de fornecimento (como obter ou fabricar os produtos e os serviços); (3)decisões de marketing (como, onde e por quanto os produtos e serviços devem ser vendidos). Se o executivo de uma unidade controla esses três aspectos, não hágeralmente dificuldade para que ele aceite a responsabilidade pelo lucro e pela avaliaçãode desempenho.

Limitações da Administração Central

As limitações impostas pela administração central podem ser classificadas em trêstipos : (1) limitações resultantes de considerações estratégicas, especialmente denatureza financeira; (2) limitações resultantes da necessidade de uniformidade; (3)limitações resultantes de economias de centralização.

A maioria das empresas toma certas decisões, principalmente de natureza financeira, naadministração central, pelo menos para as operações no mercado nacional.Conseqüentemente, uma das maiores limitações às unidades provém do controle centralsobre os novos investimentos. As unidades têm de competir entre elas, por falta defundos disponíveis.

A administração impõe ainda outras limitações. Cada unidade possui orientações sobreas atividades de marketing e de produção que lhe são permitidas, e ela deve abster-se deoperar fora destas instruções, ainda que vislumbre oportunidades de lucro nesse desvio.Além disso, a manutenção da boa imagem da empresa pode exigir limitações dedecisões relativas à qualidade dos produtos ou de atividades de relações públicas.

As empresas impõem algumas limitações às unidades por causa da necessidade deuniformidade. Uma dessas limitações impõe que as unidades se ajustem ao sistemacontábil central e aos sistemas de controle gerencial. Esta limitação é especialmentedifícil para unidades adquiridas de outra empresa, já acostumadas a sistemas diferentes.

Algumas empresas exigem grande quantidade de informações de planejamento erelatórios de cada centro de lucro. As matrizes podem também exigir políticas

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uniformes de pessoal, incluindo pagamento, de ética, de seleção de vendedores, decomputadores e equipamentos de comunicação, e até de desenho do timbre de suascartas.

Alguns serviços são centralizados nas matrizes porque a centralização pode

proporcionar esses serviços às unidades mais economicamente (Ex.: processamento dedados, assessoria jurídica, relações públicas e treinamento) ou porque a natureza doserviço assim exige (Ex.: auditoria interna).

Geralmente, limitações das matrizes não causam grandes problemas à descentralização,desde que sejam tratadas com clareza.

Outros Centros de Lucro

Unidades Funcionais

As empresas com múltiplos ramos de atividade são divididas em unidades operacionaisde negócios, as quais são tratadas, até onde possível como unidades independentes degeração de lucros.

Dentro das unidades, podem ser organizadas funcionalmente unidades menores. Nessetipo de organização interna das unidades, bem como em empresas organizadasfuncionalmente, é por vezes desejável que as unidades funcionais – marketing,

produção e setores de prestação de serviços – sejam tratadas como centros de lucro.

O ponto importante a considerar é que não há nenhum princípio que recomende quecertos tipos de unidades devam ser forçosamente centros de lucro e que outros tipos nãosão. A decisão a respeito de uma unidade ser um centro de lucro é uma opção daadministração, e depende do fato de o executivo do centro de responsabilidade ter suficiente influência (ou até controle total) sobre as atividades que afetam o resultadofinal.

Marketing

A atividade de marketing pode ser considerada um centro de lucro, e ser onerada com ocusto dos produtos vendidos. Este preço de transferência dá ao executivo de marketinginformação essencial para decisões de compensações de gastos e receitas.

O centro de lucro deve ser debitado por um preço de transferência baseado em umcusto-padrão e não pelo custo real dos produtos vendidos. A utilização de um custo-

padrão permite a separação do desempenho dos custos de produção do desempenho daatividade de marketing. Aquele é influenciado por alterações dos níveis de eficiênciaque estão fora do controle do executivo de marketing.

A atividade de marketing pode ter responsabilidade pelos lucros quando seu executivoestá em posição de decidir compensações de gastos e receitas e isso ocorrefreqüentemente quando existem condições diferentes em diferentes áreas geográficas – como, por exemplo, na atividade em um mercado estrangeiro.

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Produção

Alguns autores afirmam que as unidades de produção não devem ser consideradascentros de lucro, a menos que vendam uma grande parte da produção diretamente aclientes; vêem as unidades que produzem principalmente para outras como pseudo-

centros de lucro, pelo motivo de as receitas que lhes são imputadas, pelas vendas aoutras unidades da própria empresa, ser artificial. Muitas empresas, contudo, fazemdessas unidades centros de lucro. Acreditam que se adequadamente projetado, o sistemade controle pode criar quase a mesma motivação que existe para as vendas a clientes.

Unidades de Serviços e de Apoio

Áreas de manutenção, processamento de dados, transporte, engenharia, assessoria, prestação de serviços a clientes e similares podem ser transformadas em centros delucro. Estas podem ser unidades da matriz que prestam serviços às divisões, ou podemlocalizar-se nas próprias unidades de negócios. Cobram dos beneficiários os serviços

prestados e o objetivo financeiro é gerar serviços a fim de que suas receitas se igualem aseus gastos.

Geralmente, as unidades tomadoras dos serviços têm o direito de buscá-los fora doâmbito da empresa, se o fornecedor externo pode supri-las de qualidade igual por preçomais baixo.

Outras organizações

Uma empresa com filiais responsáveis pela comercialização de seus produtos em umaárea geográfica é freqüentemente candidata natural ao tipo de organização com centrosde lucro.

Embora os executivos dessas filiais não tenham responsabilidades de produção e desuprimentos, a lucratividade é, muitas vezes, o melhor parâmetro para avaliar seudesempenho. Além disso, a avaliação pelo lucro é um excelente instrumento demotivação. Por isso, as unidades da maioria das cadeias de lojas de varejo, das cadeiasde lanches rápidos e das cadeias de hotéis, são centros de lucro.

Avaliando a Lucratividade

Há dois tipos de avaliação da lucratividade de um centro de lucro, da mesma forma queos há para toda uma organização.

Em primeiro lugar, há a avaliação do desempenho gerencial, cujo objetivo é aapreciação do comportamento do executivo responsável. Essa avaliação é usada para

planejar, coordenar e controlar as atividades diárias do centro de lucro, e comoinstrumento para proporcionar motivação ao executivo.

Em segundo lugar, há a avaliação do desempenho econômico, cujo objetivo é apreciar ocomportamento do centro de lucro como unidade econômica.

Os resultados dessas duas avaliações podem ser bastante diferentes.

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O relacionamento do desempenho gerencial de uma filial, por exemplo, pode mostrar que seu executivo está tendo um excelente desempenho, dada as circunstâncias, mas orelatório de desempenho econômico pode indicar que, devido a condições econômicas ede concorrência na área, a unidade é deficitária e deve ser fechada.

Tipos de Avaliação de Lucratividade

Para avaliar o desempenho econômico de um centro de lucro, deve-se usar o lucrolíquido após a apropriação de todos os gastos, incluindo uma proporção razoável dooverhead (gastos indiretos) da matriz, ao centro de lucro. Para avaliar o desempenho doexecutivo do centro de lucro, pode ser usado qualquer um dos parâmetros de avaliaçãode lucratividade : (1) margem de contribuição para o lucro; (2) lucro bruto, (3) lucrocontrolável; (4) lucro líquido antes de impostos; (5) lucro líquido tributado.

Receita- Custo da mercad- Gastos variáveis

= Mar em de con Margem de Contribuição para o Lucro

O principal argumento para avaliar o desempenho de um executivo de um centro delucro, por meio da margem de contribuição para o lucro, é o fato de que os gastos fixosnão são controláveis pelo executivo e este, portanto, deve concentrar sua atenção nadiferença entre as receitas e os gastos variáveis.

O problema é que a alta administração deseja que o centro de lucro mantenha seusgastos discricionários dentro dos limites do orçamento e, com o executivo sendo medido

pela margem de contribuição para o lucro, o executivo tende a desviar a atenção destaresponsabilidade.

Lucro Bruto do Centro de Lucro

Este parâmetro mostra o valor com que o centro de lucro contribui para o overhead e olucro da empresa. Abrange todos os gastos incorridos diretamente pelo centro de lucro eos gastos diretamente identificados com suas operações, sem distinção se sãointeiramente controláveis, ou não, pelo respectivo executivo.

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Nessa fase, os gastos incorridos pela matriz ainda não são apropriados ao centro delucro.

Uma fraqueza desse parâmetro é a falta de reconhecimento das vantagens de motivaçãodas apropriações de gastos da matriz.

Lucro Controlável

Os gastos da matriz podem ser divididos em duas categorias: controláveis e nãocontroláveis. A primeira categoria inclui os gastos da matriz que são controláveis, pelomenos em certa extensão, pelo executivo da unidade como, por exemplo, serviços deinformação gerencial.

Lucro Líquido antes de Impostos

Neste parâmetro, todo o overhead da matriz é apropriado aos centros de lucro. A base

de apropriação reflete a relação de gastos incorridos em benefício de cada centro delucro.

Há dois argumentos contra esta apropriação. Em primeiro lugar, os custos incorridos pelos departamentos auxiliares da matriz, como finanças, contabilidade e RH, não sãocontroláveis pelos executivos dos centros de lucro. Estes não deveriam ser responsáveis

por fatores que não podem controlar. Em segundo lugar, pode ser difícil estabelecer umcritério para apropriar os serviços da matriz que reflita o volume relativo de gastoscausado pelos centros de lucro.

Existem, contudo, argumentos para apropriar o overhead da matriz aos centros de lucro,como por exemplo: (a) executivos dos centros de lucro ao questionarem os valores deoverhead que lhes está sendo imputado, auxiliam para cuidar que os gastos da matrizsejam mantidos sob controle; (b) o desempenho dos centros de lucro é mais realista ecomparável com os custos dos concorrentes, porque estes incorrem em custos similares;(c) os executivos dos centros de lucro são avisados de que não conseguem lucro, amenos que recuperem todos os custos, incluindo uma parcela apropriada do overhead damatriz e desta forma, são motivados a tomar decisões de longo prazo porque têm queamortizar sua cota de overhead.

Lucro Líquido Tributado

Este é um parâmetro pelo qual as empresas avaliam o desempenho dos centros de lucroconsiderando a última linha da demonstração de resultados: o valor do lucro líquidoapós a dedução do imposto de renda.

Há dois argumentos principais contra o uso desse parâmetro: (1) em muitas situações, olucro após o imposto de renda é uma percentagem constante do lucro não tributado, e,

portanto, não há vantagem em incluir o cálculo do imposto de renda; (2) muitasdecisões que afetam o imposto de renda são tomadas pela matriz, e acredita-se que osexecutivos dos centros de lucro não devem ser julgados pelas conseqüências dessasdecisões.

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Em outras situações, os centros de lucro podem influenciar as taxas de impostos derenda por decisões de adquirir ou alienar equipamentos, de políticas de crédito e outrasmaneiras pelas quais o lucro difere daquele apurado pelos princípios fundamentais dacontabilidade. Nessas situações, pode ser desejável apropriar as despesas de imposto derenda, não só para avaliar a lucratividade econômica do centro de lucro, mas também

para motivar o executivo a minimizar impostos.

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Bases de Comparação

O desempenho de um centro de lucro é avaliado comparando-se os resultados reais (umou mais fatores), com os valores orçados. Além disso, dados da concorrência e deempresas do ramo proporcionam uma boa verificação cruzada da correção do

orçamento.

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Preços de Transferência

Introdução

As organizações descentralizadas possuem unidades que funcionam de forma separada. Neste cenário de descentralização, o sistema de controle gerencial muitas vezesemprega preços de transferência para coordenar as ações e avaliar o desempenho dasunidades.

Produto intermediário é o produto transferido de uma unidade para outra, dentro damesma organização. Esse produto pode ser processado posteriormente e vendido a umcliente de fora.

Preço de transferência é o preço que uma unidade (segmento, departamento, divisão,etc.) de uma organização cobra pelo produto ou serviço fornecido à outra, da mesma

organização.O preço de transferência gera receita para a unidade vendedora e um custo de aquisição

para a compradora, afetando o resultado operacional de ambas. Os resultadosoperacionais podem ser utilizados para avaliar o desempenho de cada unidade e paramotivar os gerentes.

Em termos ideais, o método de preço de transferência escolhido deve levar o gerente decada unidade a tomar as melhores decisões para a organização, como um todo.

Há dois aspectos a serem considerados na elaboração de um projeto de sistema de

formação de preços de transferência. O primeiro refere-se às fontes de suprimento: devea empresa fabricar os produtos ou comprá-los? O segundo é relativo aos próprios preçosde transferência: a que preços devem os produtos ser transferidos entre os centros delucro?

Idealmente, os preços de transferência devem aproximar-se dos preços normais demercado, com ajustes por custos não incorridos em transferências entre centros de lucro.

Mesmo em condições em que as decisões de fontes de suprimento sejam limitadas, os preços de mercado são os melhores preços de transferência.

Se não houver acesso a preços competitivo (de mercado), os preços de transferência podem ser definidos com base nos custos ou em negociação.

Deve existir um mecanismo de arbitramento para solucionar disputas relativas aos preços de transferência. Esses procedimentos, porém, não devem ser tão complicadosque exijam muito tempo da administração para a solução de problemas.

Objetivos dos Preços de Transferência

Se dois ou mais centros de lucro são conjuntamente responsáveis pelo desenvolvimentode produtos, pela produção e pelas operações de marketing, ambos devem compartilhar a receita gerada quando um produto é finalmente vendido.

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O preço de transferência é o mecanismo de distribuição dessa receita. Ele não é primordialmente um instrumento contábil; é um instrumento de atuação que motiva osexecutivos a tomar as decisões corretas.

Em princípio, um preço de transferência deve ser determinado de forma a cumprir os

seguintes objetivos:

• Proporcionar a cada segmento, a informação relevante necessária para permitir avaliações entre incorrer em custos e obter receitas.

• Induzir a decisões com congruência de objetivos, isto é, o sistema deve ser projetadode forma que as decisões que aumentam os lucros da unidade aumentem também oslucros da empresa.

• Contribuir para a avaliação do desempenho econômico de todos os centros delucro.

• Ser simples de entender e fácil de administrar.

Projetar sistemas de preços de transferência é um ponto fundamental do controlegerencial da maioria das empresas descentralizadas.

A Situação Ideal e o Mundo Real

A regra de ouro é o conceito de que o preço de transferência deve ser similar ao preçoque seria aplicado a compradores externos, ou que seria pago a fornecedores externos.

Quando centros de lucro de uma empresa compram ou vendem entre eles, devem ser tomadas periodicamente duas decisões para cada produto que esteja sendo fabricado por uma unidade e vendido a outra:

1. A empresa deve fabricar o produto ou comprá-lo? (decisão de fonte desuprimento)

2. Se fabricado, a que preço deve o produto ser transferido entre os centros delucro? (decisão de preço de transferência).

Os sistemas de formação de preços de transferência podem variar de muito simples a

extremamente complexos, dependendo da natureza da atividade. A apresentação aseguir é iniciada com a situação ideal e, em seguida, são descritas situações

progressivamente mais complexas.

1. A Situação Ideal

Um preço de transferência induz à congruência de objetivos, quando existem ascondições a seguir relacionadas. A lista não estabelece critérios a serem observados paraa formação de um preço de transferência. Em vez disso, sugere uma forma de enfrentar a situação, com a finalidade de identificar que alterações podem ser feitas paraaperfeiçoar a operação do mecanismo de formação de preços de transferência.

Pessoal competente:

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Os executivos devem estar interessados no desempenho a curto e a longo prazos, deseus centros de responsabilidade. O pessoal envolvido na negociação e no arbitramentodos preços de transferência deve ser competente.

Boa atmosfera:

Os executivos devem considerar a lucratividade apresentada em seus relatóriosimportante como objetivo e fator significativo na avaliação de seu desempenho. Devemcrer que os preços de transferência são justos.

Liberdade de escolha da fonte:

Devem existir alternativas de fontes, e os executivos devem ter a liberdade de escolher afonte de seu melhor interesse. O gerente de compras deve ter a liberdade para comprar

de fornecedor externo à empresa, e o gerente de vendas deve ter a liberdade para vender à cliente externo à empresa.

Do ponto de vista da empresa, o custo relevante do produto é o preço de mercado, porque esse é o volume de recursos financeiros a que ela renunciou por umavenda/transferência interna. O preço de transferência é o custo de oportunidade daempresa.

Amplo fluxo de informações:

Os executivos devem conhecer todas as alternativas possíveis e os custos e as receitasde cada uma delas.

Negociação:

Deve existir um mecanismo que facilite o entendimento para negociar “contratos” entreunidades.

Se todas as condições mencionadas estiverem presentes, um sistema de preços detransferência baseado em preços de mercado atende a todos os objetivos, semnecessidade de interferência da administração central.

No segmento a seguir, são consideradas situações em que algumas dessas condições nãoexistem.

2. Limitações de Fontes de Suprimento

Idealmente, o gerente de compras deve ter liberdade para tomar decisões sobre fontes desuprimento, para que o centro de lucro possa operar de modo empresarial.Similarmente, o gerente de vendas deve ter liberdade para vender nos mercados maisvantajosos.

No entanto, na vida real, a liberdade de escolha de fontes de suprimento pode não ser possível, ou, se possível, pode ser limitada pela política da administração central.

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3. Mercados Limitados

Em muitas empresas, os mercados de compra e venda dos centros de lucro podem ser limitados, e há razões para isso.

Em primeiro lugar, a capacidade de produção pode limitar o desenvolvimento de vendasa clientes externos. Se a maioria das grandes empresas, de um ramo, tem sua produçãoaltamente verticalizada, como a indústria de celulose e papel, há a tendência para existir

pequena capacidade de produção marginal para a venda a clientes externos.

Em segundo lugar, se uma empresa é a única fabricante de um produto específico, nãoexiste capacidade de produção externa.

Em terceiro lugar, se uma empresa efetua volumosos investimentos em instalações de produção, não é provável que recorra a fontes externas, ainda que estas existam, a

menos que o preço das fontes externas se aproxime do total dos custos variáveis daempresa, o que não é usual.

Mesmo no caso de mercados limitados, o preço de transferência que mais satisfaz aosrequisitos de um sistema de centros de lucro é o preço competitivo. Preços competitivos

permitem avaliar a contribuição de cada centro de lucro para o lucro total da empresa.

Se a capacidade própria é afetada, a empresa pode comprar o produto de fornecedoresexternos a um preço competitivo. A diferença entre o preço competitivo e o custointerno, se este é menor, é o valor economizado pelo fato de a empresa fabricar em vezde comprar. Ademais, o preço competitivo mostra a forma como o centro de lucro estáse comportando em face da concorrência.

4. Excesso ou Falta de Capacidade de Produção

Suponhamos que o centro de lucro vendedor não pode vender no mercado tudo o que pode produzir, isto é, tem excesso de produção. A empresa pode não obter o melhor lucro se o centro de lucro comprador fizer aquisições externas quando a capacidadeinterna pode supri-lo.

Inversamente, suponhamos que o centro de lucro comprador não pode obter o produto

de que necessita de fornecedor externo, enquanto o centro de lucro vendedor estávendendo a clientes externos. Essa é uma situação que pode ocorrer quando há falta decapacidade no mercado.

Neste caso, a produção do centro de lucro comprador sofre limitação e os lucros daempresa também.

Algumas empresas permitem que os centros de lucro compradores ou vendedoresrecorram de decisões de fontes de suprimento a um executivo ou a uma comissãocentral. O executivo ou grupo (comissão de arbitramento) pode, então, tomar a decisãoa respeito da fonte de suprimento a ser usada, de conformidade com o melhor interesse

da empresa. Em qualquer caso, o preço de transferência deve ser um preço competitivo.

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Em outras palavras, o centro de lucro recorre apenas da decisão da fonte de suprimento.Deve aceitar o produto a um preço competitivo.

Concluindo: o preço de mercado é sempre o melhor preço de transferência. Se o preçode mercado existe, ou pode ser calculado por aproximação, deve ser usado.

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Métodos Alternativos de Transferência de Preços

Há três métodos gerais de determinação dos preços de transferência:

1. Preço de Transferência Baseado no Mercado

O preço de transferência ideal é baseado em um preço normal de mercado, bemestabelecido, de um produto similar àquele que está sendo transferido, isto é, um preçode mercado que reflita condições similares (qualidade, quantidade, prazo de entrega,etc.) do produto ao qual se aplica o preço de transferência.

O preço de mercado pode ser ajustado para baixo, para refletir economias resultantes dofato de se tratar de produto interno da empresa. Não há, por exemplo, provisões paracréditos incobráveis, custos de publicidade e certas despesas de vendas, quando os

produtos são transferidos de uma unidade para outra, dentro da empresa.

A administração de topo pode optar por utilizar para preço de transferência o preço deum produto ou serviço semelhante divulgado, digamos, em um jornal comercial, etambém, selecionar o preço que uma subunidade cobra dos clientes externos.

A transferência de produtos ou serviços a preços de mercado geralmente conduz adecisões ótimas quando são satisfeitas três condições: 1) o mercado intermediário é

perfeitamente competitivo, 2) é mínima a interdependência entre as subunidades e 3)não há custos ou benefícios adicionais para a corporação como um todo, em razão dautilização do mercado em vez da transação interna.

Existe um mercado competitivo quando há um produto homogêneo com preçoequivalente de venda e de compra e nenhum comprador ou vendedor isolado pode afetar esses preços por meio das suas próprias ações.

Pela utilização de preços de transferência baseados no mercado, em mercados perfeitamente competitivos, uma companhia pode atender aos critérios da congruênciados objetivos, empenho administrativo e autonomia da subunidade.

Como uma divisão toma conhecimento do preço competitivo, se ela não compra nemvende o produto no mercado?

a. Se os preços de mercado são publicados, eles podem ser usados para estabelecer preços de transferência.

b. Os preços de mercado podem ser fixados por meio de licitações.

c. Se o centro de lucro produtor vende seus produtos no mercado, freqüentemente é possível considerar os preços praticados no mercado como preços de transferência.Se um centro de lucro produtor tem normalmente, por exemplo, um lucro de 10%sobre o custo-padrão, para os produtos que vende no mercado, pode considerar competitivo o custo-padrão adicionado de 10%.

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d. Se o centro de lucro comprador adquire produtos similares no mercado, pode ser possível considerar os preços que paga competitivos, para os produtos adquiridosinternamente.

Exemplo:

A empresa Guarabom produz, engarrafa e distribui seus refrigerantes de guaraná.

Levando em conta sua estrutura de custos e os preços de mercado constantes na figura aseguir, qual seria o preço de transferência/receita (por litro) de cada divisão daGuarabom, se o método de preço de transferência fosse baseado em mercado?

DIVISÃO DE PRODUÇÃOCustos variáveis por litro de xarope = R$ 0,09

Custos fixos por litro de xarope = R$ 0,06

Custos plenos por litro de xarope = R$ 0,15

DIVISÃO DE ENGARRAFAMENTOCustos variáveis por litro de refrigerante = R$ 0,06

Custos fixos por litro de refrigerante = R$ 0,05

Custos plenos por litro de refrigerante = R$ 0,11

Mercado ExternoPreço por litro de

xarope = R$ 0,16

DIVISÃO DE DISTRIBUIÇÃOCustos variáveis por litro de refrigerante = R$ 0,05




refrigerante = R$

0,60


refrigerante = R$

0,29

Resposta:

DivisãoPreço de Venda

Baseado em MercadoProdução R$ 0,16

Engarrafamento R$ 0,29Distribuição R$ 0,60

2. Preço de Transferência Baseado no Custo

Se não há preços competitivos disponíveis, o preço de transferência pode ser estabelecido com base no custo, adicionado de uma margem de lucro.

O preço de transferência baseado no custo é útil quando não se dispõe de preços demercado ou estes são inadequados ou muito difíceis de serem obtidos: o produto, por exemplo, pode ser específico ou único, as listas de preço podem não ser amplamenteacessíveis, ou o produto interno ser diferente dos produtos disponíveis externamente,em termos de qualidade e de serviço.

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A base de custo usual é o custo-padrão. Não devem ser usados os custos reais, porque,se o forem, as ineficiências de produção serão passadas ao centro de lucro comprador.

Para os preços de transferência, tanto nos preços de custo com margem de lucro, comonos preços baseados no mercado, as empresas normalmente eliminam as despesas de

publicidade, financeiras e outras que não são incorridas nas transações internas (isso ésimilar à prática adotada quando duas empresas combinam preços; o comprador geralmente não paga pelos componentes do custo que não se aplicam ao contrato).

Para o cálculo da margem de lucro há duas decisões a tomar: 1) em que deve ser baseada a margem de lucro e 2) qual é o nível de lucro permitido. A base mais simples emais largamente usada é uma percentagem sobre o custo.

Exemplo:

A empresa Guarabom produz, engarrafa e distribui seus refrigerantes de guaraná.

Levando em conta sua estrutura de custos e os preços de mercado constantes na figuraabaixo, qual seria o preço de transferência/receita (por litro) de cada divisão daGuarabom, se o método de preço de transferência fosse baseado em custo a 115% doscustos plenos?

DIVISÃO DE PRODUÇÃOCustos variáveis por litro de xarope = R$ 0,09

Custos fixos por litro de xarope = R$ 0,06

Custos plenos por litro de xarope = R$ 0,15

DIVISÃO DE ENGARRAFAMENTOCustos variáveis por litro de refrigerante = R$ 0,06




xarope = R$ 0,16

DIVISÃO DE DISTRIBUIÇÃOCustos variáveis por litro de refrigerante = R$ 0,05




refrigerante = R$

0,60


refrigerante = R$

0,29

Resposta:

DivisãoPreço de Venda

Baseado no CustoProdução R$ 0,17Engarrafamento R$ 0,32Distribuição R$ 0,60

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Nota Explicativa:

Da Divisão de Produção para a Divisão de Engarrafamento:1,15 * (R$ 0,09 + R$ 0,06) = R$ 0,17

Da Divisão de Engarrafamento para a Divisão de Distribuição:1,15 * (R$ 0,17 + R$ 0,06 + R$ 0,05) = R$ 0,32

3. Preços de Transferência Negociados

Em várias empresas, as unidades negociam preços de transferência entre elas, ou seja,os preços de transferência não são fixados pela administração central. A razão maisimportante para isso talvez seja o convencimento de que uma das principais funções dogerenciamento de linha é estabelecer preços de venda e conseguir compras satisfatórias.

Se o controle para a formação de preços é deixado com o pessoal da matriz, é cerceada

a habilidade das gerências de linha de administrar sua lucratividade. Além disso, muitos preços de transferência requerem uma dose de julgamento subjetivo.

Freqüentemente, um preço de transferência é resultado de compromissos assumidos pelo comprador e pelo vendedor. Se a matriz estabelece preços de transferência, osexecutivos das unidades podem argumentar que seus baixos lucros são devidos àarbitrariedade dos preços de transferência.

Outra razão para deixar as unidades negociarem seus preços é o fato de que,usualmente, elas têm as melhores informações a respeito do mercado e dos custos e,conseqüentemente, estão mais capacitadas para chegar a preços razoáveis.

Em algumas empresas a matriz informa as unidades de que elas têm liberdade paranegociar entre elas, ou com entidades externas, como considerarem melhor, sujeitando-se apenas à exigência de que, em condições iguais, as transações devem ser feitas entreas unidades da empresa. Se observada essa regra, e se existirem fontes externas emercado externo, não há necessidade de cumprimento de outros procedimentosadministrativos.

Se não existe a possibilidade de operar com concorrentes externos, em um processo denegociação, a matriz deve estabelecer um conjunto de regras que governe a formação de

preços e a escolha de fontes de suprimento das unidades da empresa.

Caso Especial: Preço Duplo

Raramente há um preço único de transferência que atenda simultaneamente aos critériosde congruência dos objetivos, empenho administrativo e autonomia da subunidade.

Algumas companhias voltam-se, para o preço duplo, utilizando dois métodos separadosde determinação do preço de transferência, a fim de estabelecer o preço de cadatransação entre divisões.

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Um exemplo de preço duplo aparece quando a divisão vendedora obtém preço baseadono custo pleno mais lucro e a divisão compradora paga preço de mercado pelos

produtos transferidos internamente.

Este sistema de preço duplo, em essência, concede um subsídio da empresa (neste caso,

à divisão vendedora).

O preço duplo não é amplamente utilizado na prática, pois, embora reduza os problemasde incongruência de objetivos associados com um método puro de determinação de

preço de transferência baseado no custo mais lucro, produz sérios problemas, dentreeles:

1. A soma dos lucros das unidades é maior do que o lucro total da empresa: a altaadministração necessita estar consciente desse pormenor ao aprovar orçamentos paraas unidades e na avaliação do desempenho subseqüente contra esses orçamentos.

2. O sistema cria uma impressão ilusória de que as unidades estão tendo lucro quando,na realidade, a empresa pode estar tendo prejuízo, após considerar os débitosefetuados à matriz. Mais ainda, esse sistema pode motivar as unidades a seconcentrarem mais em transferências internas (nas quais alcançam uma boa margem)em detrimento de vendas a clientes externos.

3. O gerente da divisão vendedora não tem motivação suficiente para controlar oscustos.

4. O sistema de preço duplo confunde os gerentes das divisões quanto ao nível dedescentralização procurado pela alta administração.

5. Há mais trabalho contábil a ser feito, primeiramente por causa dos débitos feitos naconta matriz sempre que são feitas as transferências e, por fim, por causa daeliminação dessa conta matriz quando são consolidados os relatórios das unidades.

O fato de que os conflitos entre as unidades podem ser suavizados por esse sistema podeser encarado como uma fraqueza. Às vezes é melhor enfrentar os conflitos que surgemem decorrência dos preços de transferência, porque tais conflitos podem sinalizar

problemas de estrutura organizacional ou nos sistemas de gerenciamento. Pelo métodode preço duplo, esses conflitos são abafados, encobrindo a existência de problemas à

alta administração.

Controle do Volume dos Serviços

As unidades podem necessitar de serviços centrais, como o uso de sistemas deinformação gerencial e serviços de pesquisa e desenvolvimento. São casos em que oexecutivo da unidade não pode controlar a eficiência com que as atividades são levadasa efeito, porém, pode controlar o volume dos serviços que recebe.

Há três correntes de pensamento a respeito de tais serviços:

1) A unidade deve pagar os custos-padrão variáveis dos serviços requisitados. Se pagamenos, está sendo motivada a usar mais serviços do que os economicamente

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justificáveis. Por outro lado, se os executivos das unidades são obrigados a pagar mais do que os custos variáveis, podem não fazer uso de certos serviços consideradosúteis do ponto de vista da empresa, pela alta administração. Preços menores do queos custos variáveis são possíveis quando a alta administração introduz um novoserviço, como um novo programa de análise de projetos. O preço baixo tem a mesma

finalidade do preço de lançamento que as empresas praticam para novos produtos.

2) Uma segunda corrente recomenda um preço igual ao custo-padrão variável mais uma proporção razoável de custo-padrão fixo, isto é, podendo atingir o custo total (porémnão maior do que o preço de mercado). Os defensores dessa corrente argumentamque se as unidades acreditam que os serviços não valem pelo menos esse preço, entãodeve haver algo errado com a qualidade dos serviços ou com a eficiência dos setoresque os prestam. O custo total representa o custo da empresa a longo prazo, e esse é ovalor que deve ser pago.

3) A terceira corrente defende um preço equivalente ao preço de mercado, ou o custo-

padrão total adicionado de uma margem de lucro. O preço de mercado deve ser sempre usado, desde que disponível. Se indisponível, o preço deve ser igual ao custototal mais a taxa de retorno do investimento. O princípio adotado por essa posição éde que o capital do setor prestador do serviço deve ter um retorno exatamente igualao retorno do capital exigido das unidades produtoras. Isso porque as unidadesincorreriam no mesmo investimento se realizassem o serviço por elas mesmas.

Uso Opcional dos Serviços

Em alguns casos, a administração pode decidir que as unidades têm liberdade para usar ou não usar os serviços centrais. As unidades têm liberdade para se suprirem de serviços

prestados por terceiros, desenvolver sua própria capacidade para executá-los, ousimplesmente se absterem de usar os serviços.

Esse tipo de comportamento é encontrado mais freqüentemente em serviços como processamento de informação, setores internos de consultoria e serviços de manutenção.Tais centros de serviço são independentes e devem agir como tal. Se seus serviços nãosão usados pelas unidades, sua atividade pode ser contratada com terceiros, e eles

podem ser eliminados completamente.

Simplicidade do Mecanismo de Preços

Os preços debitados por serviços centrais da matriz não atingem o resultado pretendido,a menos que os métodos usados em seus cálculos sejam suficientemente simples ediretos para que os executivos das unidades os compreendam.

Analistas de sistemas e programadores de computadores estão acostumados a equaçõescomplexas, e o próprio computador proporciona informações sobre o uso que dele éfeito, segundo por segundo, a baixo custo. Por isso, surge por vezes a tendência dedebitar os usuários do computador mediante regras tão complicadas que o usuário podenão entender qual o efeito nos custos se decide usar o computador para determinadafinalidade, ou, inversamente, abandonar um uso que está fazendo. Regras assim são

contraproducentes.

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Arbitramento e Solução de Conflitos

O arbitramento de preços de transferência deve ser responsabilidade de um altoexecutivo da matriz, ou do grupo, pois as decisões arbitrais podem ter profundos efeitosnos lucros das unidades.

Classificação de Produtos

A extensão e a formalidade das regras de escolha de fontes de suprimento e de formaçãode preços de transferência dependem, em grande parte, da quantidade de transferênciade produtos entre as unidades da empresa e da existência de mercados e de preços demercado.

Quanto maior for a quantidade de transferências entre as unidades da empresa e menor for a disponibilidade de preços de mercado, mais formais e específicas devem ser asregras.

Se os preços de mercado forem de fácil acesso, a escolha de fontes de suprimento podeser controlada por meio de análises como fazer ou comprar, por parte da matriz, emcasos em que o valor excede determinado limite.

Algumas empresas separam os produtos em duas classes principais:

Classe IInclui todos os produtos para os quais a alta administração deseja controlar a escolha defontes de suprimento. Os produtos dessa classe são geralmente produtos cujasquantidades são, quase sempre, grandes, produtos para os quais não existem fontesexternas de suprimento e produtos para os quais, por razões de qualidade ou de sigilo, aalta administração deseja manter controle de produção.

Classe IIInclui todos os demais produtos, os quais podem ser fabricados fora da empresa semquebra significativa da continuidade das operações. São produtos cujas quantidades são

pequenas, produzidos por equipamentos comuns.

As fontes de suprimento dos produtos da classe I só podem ser substituídas com permissão da administração central. As fontes de suprimento dos produtos da classe II

ficam a critério das unidades. Tanto as unidades compradoras como as unidadesvendedoras têm liberdade para fechar transações dentro e fora da empresa.

Dessa forma, a administração pode concentrar-se nas fontes de suprimento e naformação de preços de transferência de espectro relativamente pequeno de produtostransferidos em grandes quantidades.

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Planejamento Estratégico & Orçamento

Introdução

Antes de efetuar seu planejamento estratégico e orçamento, uma empresa deve antes ter definido suas estratégias e seus objetivos. Poderíamos, desta forma, resumir este

processo da seguinte forma:

1. Definição das Estratégias

Definir estratégias é escolher onde e como a empresa (e conseqüentemente suasunidades) irá competir.

2. Definição dos Objetivos

Definir o alvo (resultados esperados ou estados futuros desejados) a ser atingido e o prazo.

O objetivo deve: a) representar uma necessidade real, coerente com a missão daentidade; b) representar uma prioridade dentro do conjunto de necessidades; c) ser claro,definido, concreto e viável técnica e economicamente; d) ser desafiador.

3. Elaboração do Plano Estratégico

O planejamento estratégico é o processo pelo qual se decide como implementar asestratégias de forma efetiva.

No planejamento estratégico são decididos os projetos que a empresa adotará e aquantidade aproximada de recursos que a empresa reservará para cada um desses

projetos, nos vários anos seguintes (em geral, cinco anos).

4. Elaboração do Orçamento

O processo orçamentário envolve a vinculação de recursos para o ano seguinte e éessencial que as vinculações sejam programadas com uma clara idéia da direção que aempresa tomará para vários anos seguintes. Por isso, uma vantagem importante de um

plano estratégico é o fato dele facilitar a elaboração de um orçamento operacionalmente

efetivo.

Na prática, os processos de formulação de estratégias e de planejamento estratégico têmconsiderável sobreposição de providências. Estudos e levantamentos feitos durante o

processo de planejamento estratégico podem indicar a conveniência de alterar estratégias e objetivos. Por outro lado, a formulação de estratégias inclui normalmenteum exame preliminar dos projetos que devem ser adotados para atingir os objetivos.

A formulação de estratégias é uma atividade em que a criatividade e a inovação devemser fortemente encorajadas. O planejamento estratégico é sistemático; há um processode planejamento estratégico anual, com procedimentos e prazos definidos. Aformulação de estratégias não é sistemática. As estratégias são reexaminadas quando seapresentam oportunidades e riscos. A iniciativa de definição de uma nova estratégia

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pode surgir a qualquer tempo e vir de qualquer pessoa da organização. Se uma novaestratégia é julgada válida, é analisada de imediato, independentemente de poder ou nãoser incluída nos prazos adotados.

A Evolução do Planejamento Estratégico

Algumas empresas adotaram sistemas formais de planejamento estratégico a partir dofim da década de 1950. A maioria dos primeiros esforços resultou em fracasso. Tratava-se de fracas adaptações de sistemas existentes de elaboração de orçamentos; os dadosutilizados eram muito mais pormenorizados do que o necessário, a maior parte dotrabalho era feito por pessoal de assessoria e não por pessoal de linha, e os participantes

passavam muito mais tempo preenchendo formulários do que pensandoconcentradamente em possíveis alternativas e selecionando-as.

As lições eram, porém, rapidamente aprendidas: os objetivos deviam provir de escolhasdifíceis entre programas alternativos, e não da extrapolação de números do orçamento;

devia ser despendido muito mais tempo em análises e discussões informais erelativamente menos tempo em preenchimento de papéis. A ênfase devia ser dada ao

próprio programa e não aos centros de responsabilidade que deviam cumpri-lo.

Atualmente, muitas empresas usufruem as vantagens da elaboração de planos para três acinco anos no futuro. A apresentação desse plano na forma de um documento ou de ummodelo é idéia aceita largamente, mas não universalmente. A quantidade de detalhescostuma ser muito menor do que aquela usada nos planos estratégicos da década de1950.

Vantagens e Limitações do Planejamento Estratégico

Um processo formal de planejamento estratégico pode dar várias vantagens a umaempresa: 1) uma estrutura para a elaboração do orçamento anual; 2) um instrumento deaperfeiçoamento de executivos; 3) um mecanismo para levar os executivos a pensarema longo prazo; 4) alinhamento dos executivos com as estratégias da empresa; e 5)auxílio para a definição de providências a curto prazo necessárias ao cumprimento deestratégias de longo prazo.

Estrutura para a Elaboração do Orçamento Anual

Um plano estratégico proporciona uma estrutura dentro da qual é elaborado oorçamento. Um orçamento envolve a vinculação de recursos para o ano seguinte, e éessencial que as vinculações de recursos sejam programadas com uma clara idéiada direção que a empresa tomará para vários anos seguintes. Por isso, umavantagem importante de um plano estratégico é o fato de ele facilitar a elaboração deum orçamento operacionalmente efetivo.

Uma empresa sem plano estratégico é forçada a considerar uma grande quantidade deopções estratégicas no estágio de elaboração do orçamento, e isso pode levar a váriassituações inconvenientes: sobrecarga de informações, consideração inadequada dada aalgumas estratégias alternativas, negligência pura e simples de oportunidades, etc. Esses

inconvenientes podem afetar seriamente a qualidade das decisões de vinculação derecursos.

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Uma vantagem importante do planejamento estratégico é facilitar a tomada dasmelhores decisões de atribuição dos recursos, de apoio às principais estratégias daempresa.

As figuras a seguir mostram como o planejamento estratégico pode auxiliar a reduzir aquantidade de opções, contribuindo para decisões inteligentes de atribuição de recursos,no processo de elaboração do orçamento.

Instrumento de Aperfeiçoamento de Executivos

O planejamento estratégico induz os executivos a pensar em estratégias e em suaimplementação.

Mecanismos para Levar os Executivos a Pensar a Longo Prazo

Induz os executivos a dedicar tempo a assuntos importantes a longo prazo.

Alinhamento dos Executivos com as Estratégias da Empresa

Os debates, as discussões e as negociações que ocorrem durante o processo de planejamento auxiliam a aclarar as estratégias da empresa, a unificar e a alinhar osexecutivos com as estratégias, e a mostrar as implicações destas a cada um deles.

Definição de Providências a Curto Prazo

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O plano estratégico mostra as implicações da programação de decisões de projetos acurto prazo. Decisões a respeito de projetos são tomadas uma de cada vez, enquanto o

plano estratégico as apresenta todas de uma vez. A preparação do plano estratégico pode revelar que as decisões individuais não conduzem a um conjunto satisfatório. Olucro de programas individuais previsto pode não contribuir para um lucro satisfatório

de toda a empresa.

Limitações

Em primeiro lugar, há o perigo de o planejamento estratégico acabar se transformandoem uma atividade burocrática de preenchimento de formulários, divorciada do

pensamento estratégico. A fim de minimizar esse risco de burocratização, é convenienteque as empresas se façam periodicamente a pergunta: “Estamos obtendo novas idéiascomo resultado do planejamento estratégico?”.

Um segundo problema pode surgir se a empresa cria um grande departamento de

planejamento estratégico e lhe delega a responsabilidade pela preparação do planoestratégico. O planejamento estratégico é atribuição do pessoal de linha. O pessoal dedepartamentos de planejamento estratégico deve ser mínimo e seu papel deve ser decatalisador, de expositor e de auxiliar no processo de planejamento.

Por último, o planejamento estratégico consome tempo e é dispendioso. Em algumasempresas não é necessário um processo formal. Nelas, o processo de planejamentoinicia com a elaboração do próprio orçamento anual, e as decisões para essa elaboraçãosão tomadas informalmente. O processo de planejamento formal é desejável emempresas nas quais:

1) A alta administração esteja convencida de que o planejamento estratégico éimportante. De outra maneira, o planejamento estratégico torna-se um exercício de

pouco impacto no processo real de tomadas de decisão.

2) O processo é extenso e complexo. Em empresas pequenas e simples, é adequado umentendimento informal das diretrizes futuras para decidir vinculações de recursos,que são a principal finalidade da preparação do plano estratégico.

3) Existe considerável incerteza a respeito do futuro, mas a empresa tem flexibilidade para se ajustar à modificação das situações. Em uma empresa relativamente estável, é

desnecessário um plano estratégico; o futuro é suficientemente parecido com o passado, de modo que o plano estratégico seria apenas um exercício de extrapolação.Se o futuro é tão incerto que não podem ser feitas projeções razoavelmenteconfiáveis, a elaboração de um plano estratégico formal é um desperdício de tempo.

Em resumo, um processo formal de planejamento estratégico não é necessário em pequenas empresas relativamente estáveis, e não tem sentido em empresas que não podem fazer projeções confiáveis no futuro. Também não é necessário em empresascuja alta administração prefere não administrar usando o planejamento comoinstrumento.

Estrutura e Conteúdo dos Projetos

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Na maioria das indústrias, os projetos cobrem produtos, famílias de produtos, pesquisa edesenvolvimento, atividades gerais administrativas, aquisições de instalações e outrasatividades importantes que não representam as linhas de produtos existentes. Na Procter & Gamble, por exemplo, cada linha de produto tem um projeto. A General Electric, aocontrário, estrutura seus projetos por centro de lucro, ou seja, por unidade; cada unidade

é responsável por uma quantidade específica de linhas de produtos.

Em empresas prestadoras de serviços, os projetos tendem a corresponder aos tipos deserviços prestados. Em empresas com muitas unidades, como cadeia de hotéis, cadaunidade ou cada região geográfica constitui um projeto.

Um plano estratégico normal cobre um período de cinco anos. Este é um períodosuficientemente longo para mostrar as conseqüências de decisões correntes. Asconseqüências de uma decisão de desenvolver e comercializar um novo produto, ou deadquirir um grande item de ativo imobilizado, podem não ser perceptíveis em curto

período. Por outro lado, o horizonte além de cinco anos pode ser tão obscuro que não

justifique os esforços para a elaboração de um programa de prazo maior.

As cifras de cada projeto mostram aproximadamente a magnitude das respectivasreceitas, despesas e dos respectivos investimentos. Para prazos relativamente longos, só

podem ser feitas estimativas aproximadas. Estas são satisfatórias para indicar a direçãoem que a empresa está se movendo. Se o plano estratégico é estruturado por unidade,especifica-se também o portfólio que estipula limites dentro dos quais a unidade deveoperar.

Relacionamentos Dentro da Empresa

O processo de planejamento estratégico envolve a alta administração e os executivosdas unidades e de outros centros de responsabilidade importantes, assessorados pelorespectivo pessoal. A principal finalidade é aperfeiçoar a comunicação entre executivosda matriz e executivos das unidades, por meio de uma seqüência de atividades

predefinidas, mediante as quais se pode chegar a um conjunto de objetivos e planosmutuamente aceitos.

O pessoal da matriz facilita o processo de planejamento estratégico, mas não deveinterferir muito fortemente. Seu papel é mais o de um catalisador; assegura-se que o

processo seja corretamente levado a efeito, mas não toma decisões a respeito dos

projetos. Se os executivos das unidades se convencem de que o pessoal da matriz exerceinfluência indevida nas decisões, podem abster-se de discutir francamente problemas e pormenores com esse pessoal, discussões que são essenciais para a elaboração de planosconsistentes.

Análise de Propostas de Novos Projetos

Idéias para novos projetos podem ter origem em qualquer ponto da empresa: podemoriginar-se do executivo-chefe, do pessoal de planejamento da matriz ou de outras

partes da empresa. Na 3M Corporation, por exemplo, a idéia do bloco de notas “Post It”teve origem em um setor baixo na hierarquia da empresa, e não como iniciativa do

executivo-chefe.

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As propostas para novos projetos podem ser reativas ou proativas. Surgem como reaçãoa um risco latente, como a entrada no mercado de um novo produto efetuada por umconcorrente, ou serem iniciativas destinadas a aproveitar uma oportunidade surgida.

Como o sucesso de uma empresa depende, em parte, da sua capacidade de elaborar e

implementar novos projetos, e como as idéias para esses projetos podem surgir de umaampla variedade de fontes, é importante um ambiente que facilite esse surgimento e queas idéias recebam adequada atenção. Um sistema formal, altamente estruturado, podecriar um ambiente contrário a esse propósito e, assim, é importante que o sistema sejasuficientemente flexível e receptivo, para que boas idéias novas não morram antes dereceber a atenção que merecem.Análise de Investimentos

A maioria dos novos projetos propostos exige consideráveis aplicações de capital. Astécnicas usuais de análise de propostas de investimento tentam apurar: a) o VPL (valor

presente líquido) do projeto, isto é, o excesso de valor presente dos ingressos estimados

de caixa, acima do valor do investimento requerido; b) a TIR (taxa interna de retorno)implícita na relação entre ingressos e saídas de caixa; c) o Payback do projeto, ou seja,em quanto tempo o investimento feito no projeto será amortizado, ou seja, passará atrazer retorno financeiro para a empresa.

Contudo, devemos ter em mente que existem projetos que não podem ser avaliadosapenas com técnicas quantitativas, como por exemplo, aqueles que visam aumentar omoral dos funcionários, melhorar a imagem da empresa, ou são necessários por questões estratégicas ou de segurança.

Normas

Geralmente, as empresas divulgam internamente normas e procedimentos para aaprovação de investimentos.

Tais normas especificam os parâmetros para a preparação de propostas de investimentose critérios gerais para aprovação como, por exemplo, períodos máximos de Payback etaxa mínima de lucratividade.

Evitando Manipulações

Os interessados em obter investimentos sabem que os projetos com VPL negativo nãotêm possibilidade de aprovação. No entanto, podem estar convencidos de que seus projetos devem ser implementados.

Em alguns casos, as propostas podem tornar-se atraentes mediante ajustes dasestimativas originais, a fim de que os projetos atendam aos critérios numéricos exigidos

– fazendo projeções mais otimistas de receitas ou reduzindo despesas. Uma das tarefasmais difíceis do analista de projetos é detectar essas manipulações.

Organização para Análise

Pode-se formar um grupo para avaliar propostas de investimento extremamente grandese importantes. As propostas podem ser devolvidas por este, várias vezes, para maior

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detalhamento, antes da decisão de aprovar ou rejeitar um projeto. Mais ainda, pode ser necessária uma série de experiências antes da implementação completa.

O orçamento de investimentos contém o montante de investimentos autorizados para oano a que se refere, e, se são aprovados recursos adicionais para um investimento,

devem ser revisados os fluxos de caixa orçados, pois podem existir problemas deliquidez.

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Análise de Programas em Curso

Além da análise de novos programas propostos, muitas empresas têm normassistemáticas para analisar programas em curso. Para os projetos já implementados, com

base em uma aprovação de investimento, deve-se acompanhar sua realização versus o

planejado, apontando os desvios, suas possíveis causas e se for o caso, formas decorreção.

Contudo, existem vários projetos em andamento na empresa, para os quais acomparação real versus plano não é a ideal ou deve funcionar em conjunto com outrasformas de análise. Podemos, nestes casos, recorrer a outras técnicas analíticas, dentreelas a análise da cadeia de valor e o custeio baseado em atividades.

Análise da Cadeia de Valor

A cadeia de valor, em qualquer empresa, em qualquer atividade, é o conjunto integrado

de atividades necessário para fabricar um produto, desde as fontes de suprimento dasmatérias-primas básicas para os fornecedores de componentes até a entrega do produto

pronto para uso nas mãos do consumidor final. Uma empresa deve ser compreendidacomo parte da cadeia completa das atividades que criam valor.

Do ponto de vista de planejamento estratégico, a teoria da cadeia de valor salienta trêsaspectos principais: 1) ligações com fornecedores; 2) ligações com clientes; 3) ligaçõesde processamento na cadeia de valor da empresa.

As ligações com fornecedores devem ser administradas de maneira que tanto a empresacomo os fornecedores as considerem vantajosas. São tremendamente importantes parareduzir custos, aumentar valor agregado ou ambas as coisas (Ex.: Adotando a entrega dechocolate a granel na forma líquida ao invés de barra de cinco quilos, a indústria dechocolate – fornecedora – eliminou a moldagem e a embalagem das barras e a indústriade confecção de chocolates – cliente – eliminou os custos de desembalar e derreter);

As ligações com clientes podem ser tão importantes como as ligações comfornecedores. Há muitos exemplos em que a ligação entre a empresa e seus clientes setorna mutuamente vantajosa (Ex.: Alguns fabricantes de barris de chope instalaram suasfábricas próximas a cervejarias e entregam os barris transportando-os por cabos aéreosde movimento contínuo diretamente até a linha de fabricação de suas clientes; esse

método resulta em uma redução de custos significativa para ambas as partes, facilitandoo transporte de barris, que são volumosos e pesados).

As ligações de processamento na cadeia de valor da empresa demonstram que asatividades individuais na empresa não são independentes, mas sim interdependentes(Ex.: No McDonald’s, a época das campanhas promocionais – atividade da cadeia devalor – influencia muito a utilização da capacidade de produção instalada – outraatividade da cadeia de valor; a ligação dessas atividades deve ser coordenada para que oobjetivo da promoção seja atendido).

A empresa pode desejar analisar as ligações de processamento em sua cadeia de valor,

procurando aumentar sua eficiência. O objetivo é mover materiais das empresas

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vendedoras, ao longo de linhas de produção, até o cliente, ao menor custo e no menor prazo possível.

A eficiência da organização da cadeia de valor pode ser aumentada reduzindo-se aquantidade de partes que a compõem e aumentando a facilidade de fabricação (Ex.: Os

fabricantes japoneses de videocassetes reduziram seus preços diminuindo o impacto noscustos do primeiro passo da cadeia – projeto do produto – sobre um dos últimos passos – produção – reduzindo drasticamente a quantidade de peças de videocassetes).

A empresa pode também aumentar a eficiência de cada atividade da cadeia de valor,compreendendo melhor os aspectos que influenciam os custos e o valor de cadaatividade.

A eficiência das atividades que precedem a produção pode ser melhorada reduzindo-sea quantidade de fornecedores, colocando-se pedidos com fornecedores automaticamente

por meio de sistemas computadorizados, limitando-se os recebimentos a quantidades

“just in time” (providência que reduz estoques) e exigindo dos fornecedores qualidade(providência que reduz ou elimina custos de inspeção).

A eficiência da produção pode ser melhorada aumentando-se a automação e adotando-se melhores sistemas de controle.

A eficiência das atividades de saída da produção, isto é, o atendimento aos clientes, pode ser melhorada com o recebimento eletrônico dos pedidos dos clientes, alterando-secanais de distribuição e dando-se mais ou menos ênfase às relações com distribuidores eatacadistas, melhorando-se as operações de armazenamento e alterando-se a composiçãodas frotas de entrega, entre veículos próprios e veículos de empresas transportadoras(Ex.: A Procter & Gamble mantém computadores para emissão de pedidos nosdepósitos da Wal-Mart. Esta providência elimina erros que costumavam ocorrer quando os compradores da Wal-mart transmitiam pedidos à funcionários da Procter &Gamble, reduz o custo de operação de ambas as empresas e reduz o lapso de tempoentre o início do atendimento de um pedido e a entrega da mercadoria. A Levi Strausstem um sistema similar em sua cadeia de lojas).

Essas iniciativas, orientadas no sentido de melhorar a eficiência, têm, geralmente,alguns inconvenientes. Pedidos vindos diretamente de computadores de clientes, por exemplo, podem acelerar as entregas e reduzir a burocracia, mas acarretam um aumento

de custos de preenchimento de pedidos por causa de pequenas quantidades pedidas. Por isso, é importante que todos os aspectos relacionados com a cadeia de valor sejamexaminados em conjunto, pois o aumento da eficiência de um elo da cadeia podeacarretar maiores custos em outro elo.

Custo Baseado na Atividade

O custeio baseado em atividades, conhecido como ABC (Activity-Based Costing), éuma metodologia de custeio que procura reduzir sensivelmente as distorções

provocadas pelo rateio arbitrário dos custos indiretos, sendo um importante instrumentode planejamento estratégico.

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Quando usado, pode proporcionar valiosas informações. Pode, por exemplo, mostrar que produtos complexos, com muitos componentes, têm custos mais altos de projeto ede fabricação do que produtos simples; que produtos com baixos volumes têm custosunitários mais altos do que produtos com altos volumes; que produtos com muitosajustes de máquina, ou muitas solicitações de alteração do departamento de engenharia

têm custos mais altos do que outros produtos; e que produtos com ciclo de vida curtotêm custos unitários mais altos, do que outros produtos.A informação sobre a magnitude dessas diferenças pode levar a alterações de políticasde estruturação de linhas de produto, de formação de preços, de decisões de fazer oucomprar, de decisões sobre o sortimento de produtos, de eliminação de atividades quenão agregam valor, e a alterações para dar ênfase a melhores disposições deequipamentos e de simplicidade de projeto dos produtos.

Processo de Planejamento Estratégico

O processo de planejamento estratégico inclui os seguintes estágios:

1) Revisar e atualizar o plano estratégico do ano anterior;2) Definir Premissas;3) Primeira iteração do novo plano estratégico;4) Análise;5) Segunda iteração do novo plano estratégico;6) Revisão final e aprovação.

Revisar e Atualizar o Plano Estratégico do Ano Anterior

No ano anterior, terão sido tomadas decisões que alteraram o plano estratégico; aadministração toma decisões sempre que há necessidade de tomá-las e não emobediência a um cronograma estabelecido. Teoricamente, as decisões com implicaçõesnos cinco anos seguintes devem ser incorporadas ao plano estratégico, logo que sãotomadas, sob pena do plano estratégico não mais corresponder à direção que a empresadeseja tomar. Principalmente, o plano pode não mais representar uma base válida para aexperimentação de novas estratégias e projetos, experimentação esta que é uma das

principais vantagens do plano.

Definir Premissas

A atualização do plano estratégico importa muitas premissas. Entre elas, há macro premissas, como, por exemplo, o crescimento do produto interno bruto (PIB), alteraçõescíclicas, taxas de mão-de-obra, preços de matérias-primas importantes, taxas de juros,

preços de venda, condições do mercado, incluindo atitudes da concorrência, e o impactoda legislação nos países em que a empresa opera.

Essas premissas são reexaminadas e, se necessário, alteradas para inclusão de dadosmais recentes.

O plano estratégico atualizado contém implicações de receitas, despesas e fluxos decaixa das instalações operacionais existentes, e alterações das instalações por construção

de novas fábricas, expansão das existentes, fechamento de fábricas e remanejamento de

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instalações. O plano mostra o capital que possivelmente se tornará disponível com aretirada de lucros ou de financiamentos.

Esses detalhes são examinados para se verificar se ainda são válidos e, em casoafirmativo, os valores são passados para o ano seguinte.

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Primeira Iteração do Novo Plano Estratégico

Com base nos objetivos, nas estratégias e nas premissas aprovadas, todas as unidades esetores da empresa preparam o “primeiro esboço” do plano estratégico. Este podeincluir diferentes planos operacionais, não incluídos no plano em vigor, como, por

exemplo, mudanças nas táticas de marketing.

Os planos devem ser justificados, ou seja, devem relatar os detalhes que conduziram àelaboração do plano.Muito do trabalho de análise é feito pelo pessoal das unidades, mas a decisão final deinclusão dos novos planos no orçamento cabe aos executivos das unidades.

Um plano estratégico completo consiste em demonstrativos de receita e despesas, deestoques, de contas a receber e de outras contas do balanço, em quantidade defuncionários, em quantitativos de produção e de vendas, em desembolsos para aquisiçãode ativo imobilizado, em quaisquer coberturas de fluxos de caixa inusitados e em textos

explicativos e justificativos.

Análise

Quando os planos das unidades são recebidos na matriz, são incorporados ao planoestratégico geral da empresa. Este é profundamente analisado pelo pessoal do setor de

planejamento e por outros executivos da matriz, como os executivos de marketing e de produção.

Em muitos casos, a consolidação dos planos das unidades revela um buraco no planejamento, isto é, a soma dos planos individuais não atinge os objetivos totais daempresa. Há três alternativas para resolver o “buraco do planejamento”: 1) verificar a

possibilidade de melhorar os planos das unidades; 2) adquirir outras unidades; 3) revisar os objetivos da empresa. A alta administração concentra-se geralmente na primeiraalternativa.

Com base nas cifras do planejamento, o pessoal da matriz pode projetar as necessidadesde caixa para toda a empresa. O resultado pode indicar a necessidade de financiamentosadicionais ou, alternativamente, a possibilidade de aumentar os dividendos aosacionistas.

Segunda Iteração do Novo Plano Estratégico

A análise dos primeiros planos apresentados pode levar apenas a uma revisão dos planos de algumas unidades. Contudo, pode também levar a uma alteração dasestratégias, dos objetivos e das premissas que afetam todas as unidades.

A consolidação de todos os planos pode indicar, por exemplo, que as saídas de caixadecorrentes de aumento de estoques e de investimentos são maiores do que as saídasque a empresa pode suportar. Neste caso, pode ser necessário adiar dispêndios em todaa empresa.

Essas decisões levam à revisão dos planos. Tecnicamente, essa revisão é muito maissimples do que a apresentação original, porque requer modificações de apenas algumas

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cifras; no entanto, organizacionalmente, é a parte mais penosa do processo, pelasdificuldades das decisões que devem ser tomadas.

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Revisão Final de Aprovação

Geralmente, o plano revisto é exaustivamente debatido em uma reunião de altosexecutivos da empresa, podendo ser também apresentado a toda a diretoria. Aaprovação final é da competência do executivo-chefe da empresa e deve ocorrer antes

do processo de preparação do orçamento, porque o planejamento estratégico é elementoimportante desse processo.

As Diferenças entre Planejamento Estratégico e Orçamento

O planejamento estratégico é o processo de decidir a natureza e a extensão dos vários projetos que devem ser cumpridos em consonância com as estratégias de umaorganização. O Planejamento estratégico e a elaboração do orçamento incluem

planejamento, mas os tipos das atividades de planejamento são diferentes para os dois processos.

O processo orçamentário concentra-se, geralmente, em um só ano; o planejamentoestratégico concentra-se nas atividades que se estendem por um período de vários anos.O planejamento estratégico precede a elaboração do orçamento e proporciona aestrutura na qual o orçamento se apóia.

De certa maneira, o orçamento é a fatia de um ano do plano estratégico de umaorganização, embora o processo de elaboração do orçamento seja mais do que o simplescorte dessa fatia.

Outra diferença entre o plano estratégico e o orçamento é o fato de que aquele éessencialmente estruturado por linha de produto, incluindo vários projetos, e este éestruturado por centro de responsabilidade. Essa estruturação, que corresponde aoscentros de responsabilidade a cujo cargo está a execução do orçamento, é necessária

porque este é usado para influenciar o desempenho dos executivos antes das operações eaperfeiçoar esse desempenho após as operações.

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Análise de Relatórios de Desempenho Financeiro

Introdução

A maioria das empresas faz uma análise mensal das diferenças entre receitas e gastosreais e orçados, para cada uma de suas unidades e para a empresa como um todo.

Algumas empresas meramente relatam o valor dessas variações, mas não mostram arazão pela qual as receitas foram mais altas, nem se houve compensações entrevariações nos itens de despesa que foram, eventualmente, anuladas na soma algébricafinal.

Uma análise mais pormenorizada pode identificar as causas das variações e a unidaderesponsável por elas. Sistemas eficientes identificam as variações até o nível mais baixodo organograma. Assim, as variações ganham uma escala hierárquica. Sua análise

inicia-se pelo desempenho geral da unidade, divididas as variações em variações dereceitas e variações de gastos.

As variações de receitas, por sua vez, são separadas em variações de preços e variaçõesde volume e mix, para a unidade inteira e para cada centro de responsabilidade demarketing da unidade, e podem ainda ser separadas por área de vendas e por distrito devendas.

As variações dos gastos podem ser separadas em variações de custos e variações dedespesas. As variações dos custos podem ainda ser separadas por fábrica e por departamento das fábricas.

A figura a seguir demonstra a composição da análise das variações.

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Assim, é possível imputar cada variação ao executivo responsável por ela. Esse tipo deanálise é um poderoso instrumento, sem o qual a eficácia dos orçamentos de lucroficaria limitada.

Variações de Receitas

As variações de receitas são justificadas pelas variações de preços, volume ecomposição do sortimento de vendas. O cálculo é feito por linha de produto, e seusresultados por linha são adicionados para se obter o cálculo final da variação.

Vamos tomar como exemplo o caso abaixo:

Produto Preço Volume Mix de

Total - 410.000 100% 84

Orçamento

De acordo com a figura acima, observamos que, em dado período uma empresa teve umdesvio, ao comparar seu realizado de receita com o orçado, de R$ 35 mil. Precisamos,desta forma, entender as origens deste desvio.

Variações de Preços de Venda

A variação de preços de venda é calculada multiplicando-se a diferença entre o preçoreal e o preço orçado pelo volume real. Esse cálculo é mostrado na figura a seguir, ondeverificamos uma variação de preços desfavorável de R$ 75 mil.

Variação de preços de

Desvio total de preço (10.0

Variações de Composição do Volume e do Mix de Vendas

Freqüentemente, não são separadas as variações de composição do volume e do mix devendas, mas podemos efetuar esta análise em separado. A equação desta variaçãocombinada é a diferença entre as quantidades real e orçada pelo preço unitário orçado.

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Variação de composição

Real (2) Orçad

Total 450.000 410.

A variação do volume resulta da venda de mais unidades do que a quantidade orçada. Avariação da composição do mix de vendas resulta da venda de uma proporção de

produtos diferentes daquela consignada no orçamento.

Como os produtos têm diferentes preços, a venda de proporções de produtos diferentesdas proporções orçadas acarreta essa variação. Se a unidade tem uma composição mais“rica” (isto é, vende mais produtos com preços mais elevados), as vendas reais serãomaiores do que as vendas orçadas e se sua composição do sortimento de vendas é maisfraca, as vendas reais serão menores que as orçadas.

Ao mesmo tempo em que a variação combinada do volume e do mix é de R$110.000,00 favorável, há variações favoráveis para os produtos B e C e desfavorável

para o produto A. Os gerentes podem obter maior entendimento sobre estas alterações por meio da separação da variação do volume e do mix de vendas.

Variação de Volume

A variação de volume é dada pela seguinte equação:

Variação de volume = (volume de vendas real total – volume de vendas orçado total) X percentagem orçada do mix de vendas X preço unitário orçado

Variação do volume

Real (2) Orçad

Total 450.000 410.

A variação do volume é favorável em R$ 81,9 mil, visto que o volume vendido éefetivamente maior que o orçado.

Variação da Composição do Mix de Vendas

Esta variação é calculada por meio da seguinte equação:

Variação de composição do mix de vendas = volume de vendas real total X(percentagem real do mix – percentagem orçada do mix) X preço unitário orçado

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Variação do mix de ven

Real (2) do Mi

Total 450.000 1

Uma variação favorável (produto B) do mix de vendas aparece quando a percentagemreal do mix de vendas é maior do que a percentagem orçada. Essa situação não ocorrenos produtos A e C porque a percentagem real do mix de vendas é menor do que a

percentagem orçada.

Até aqui, já conseguimos identificar que, do total de desvio positivo de R$ 35 mil nareceita, R$ 75 mil foram causados pela variação desfavorável nos preços e R$ 81,9foram causados por uma variação positiva no volume vendido e R$ 28 mil foramcausados pela variação, também favorável, no mix de vendas.

Resumo da variaçã

Preços R$ V

Total (75.000,00)

Participação no Mercado e Volume da Indústria

As vendas dependem tanto da demanda global do mercado quanto da capacidade daempresa de nele manter a sua participação.

A empresa que estamos estudando efetuou sua previsão de volume da indústria e depoisa comparou com o realizado, conforme abaixo:

Variação do volume da i

da Indústria

Podemos dividir esta informação, para uma melhor análise, em variação do tamanho do

mercado e variação da participação da empresa no mesmo.

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Os impactos das variações do tamanho do mercado e da participação no mercado sãocalculados conforme figuras a seguir.

Impacto da variação do tamanho

Tamanho Real do Tamanho

Mercado em Vol. (1) Mercado

770.000

Tamanho Real do Participaç

Mercado em Vol. (1) no Merc770.000

A variação de R$ 52, 1 mil do tamanho do mercado é favorável porque ela é a receitaadicional esperada como o resultado do aumento de 6,2% no tamanho do mercado,desde que a empresa em estudo mantenha sua participação estimada de mercado de56,55% e o seu preço unitário médio de venda de R$ 2,05.

A variação de R$ 29,8 mil da participação do mercado realça o impacto, na receita, dos1,89 pontos percentuais ganhos na participação do mercado.

Ou seja, neste exemplo temos um quadro que caracteriza o melhor dos mundos: omercado cresceu, assim como a participação da empresa, no mesmo. Ambos oscrescimentos trazem um desvio favorável à empresa de R$ 81,9 mil (que é exatamente ovalor da variação de volume).

Variações de Gastos

Custos Fixos e Despesas

As variações entre custos fixos reais e orçados e despesas reais e orçadas são obtidas

por simples subtração, porque esses gastos não são afetados pelo volume das vendasnem pelo volume da produção.

Custos Variáveis

Custos variáveis são custos que variam na razão do volume. Os custos variáveis orçadosdevem ser ajustados ao volume real da produção.

O custo orçado é ajustado ao valor que deveria ter sido despendido com a produção real,multiplicando-se cada componente do custo-padrão, de cada produto, pelo volume de

produção do mesmo produto. Esse cálculo é mostrado na figura a seguir.

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Variações do custo vari

Item A B

Total 120,00 132,

O volume utilizado para ajustar os custos variáveis orçados é o volume de produção enão o volume de vendas. Este último é utilizado para apurar as variações da receita.

Resumo das Variações

Há várias maneiras pelas quais as variações podem ser resumidas em um relatóriogerencial. Uma delas é mostrar os valores orçados, os valores reais e as variações. Estaforma dá uma indicação da importância relativa de cada variação face ao desvio total.

Período de comparação

Podemos comparar o orçamento de um mês com o realizado do mesmo mês. Algumasempresas usam o desempenho acumulado do ano como base de comparação. Para a datade 30 de junho, por exemplo, são usados os valores orçados e reais do primeirosemestre, ao invés dos valores de junho. Outras empresas comparam o orçamento doano inteiro com uma projeção dos dados atuais para o ano inteiro. Neste caso, os valoresreais dos relatórios de 30 de junho seriam tomados como sendo os valores reais do

primeiro semestre e somados à estimativas para os seis meses seguintes.

A comparação do período acumulado do ano não é tão influenciada por aberraçõestemporárias eventualmente peculiares ao mês corrente, que não necessitam muitaatenção da administração. Por outro lado, essa comparação pode evidenciar um fator importante que não seja temporário.

A comparação do orçamento anual com uma expectativa normal do desempenho real para o ano inteiro mostra com maior precisão o desempenho do executivo da unidade para conseguir atingir a meta anual de lucro. Se o desempenho real no períodoacumulado do ano não atinge o desempenho orçado, é possível que a diferença seja

eliminada nos meses restantes. No entanto, é possível que fatores que causaram oinsuficiente desempenho real acumulado continuem a manifestar-se, acarretandodiferenças significativas dos valores orçados.

A alta administração necessita de uma estimativa realista de resultados do ano inteiro,quer porque pode ser necessário modificar a política de distribuição de dividendos parareforçar saldos de caixa, quer porque pode ser conveniente alterar os níveis deautorização de dispêndios discricionários. Mais ainda, as estimativas de desempenhoanual costumam ser objeto de apreciação de analistas financeiros e entidades externas.

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Parâmetros de Avaliação

Em sistemas de controle gerencial, os padrões formais de avaliação de relatórios são detrês tipos: 1) padrões predeterminados ou orçamentos; 2) padrões históricos; 3) padrõesexternos.

Padrões Predeterminados ou Orçamentos

Se cuidadosamente elaborados e coordenados, os orçamentos são parâmetrosexcelentes. São a base de comparação do desempenho real em muitas empresas. Se osvalores do orçamento são determinados de maneira aleatória, obviamente não

proporcionam base confiável de comparação.

Padrões Históricos

São registros do desempenho real no passado. Os resultados do mês são comparados

com os resultados do mês anterior, ou com os resultados do mesmo mês do ano anterior.

Esse tipo de parâmetro tem dois sérios inconvenientes: 1) podem ocorrer alterações dascondições entre períodos comparados, suficientes para invalidar qualquer comparação;2) o período anterior pode não ter sido satisfatório. Um setor cujo refugo tenha sido deR$ 500 mês após mês, é consistente no desempenho. Contudo, não se pode saber, semoutra evidência, se esse desempenho é consistentemente bom ou mau. A despeito dessasfraquezas, algumas empresas usam padrões históricos porque não têm disponíveis

padrões predeterminados válidos.

Padrões Externos

Derivam do desempenho de centros de responsabilidade de outras empresas do mesmoramo. O desempenho do setor de vendas de uma filial pode ser comparado com odesempenho do setor de vendas de uma filial de outra empresa no mesmo local. Se ascondições dos centros de responsabilidade forem similares, a comparação pode ser aceitável para a avaliação de desempenho.

Algumas empresas se fixam na empresa que consideram a melhor do ramo em termosde administração e usam seus valores como parâmetros para apreciação do seu própriodesempenho. Este processo é chamado de “benchmarking”.

Vantagens da Análise das Variações

Algumas das vantagens mais importantes dos relatórios de análise de variações são: 1)seu caráter informativo; 2) a pressão desejável que exerce nos executivos para quetomem providências corretivas.

Limitações da Análise das Variações

A análise das variações é um instrumento de administração poderoso, mas tem, todavia,limitações. A limitação mais importante é o fato de que apura o local onde ocorre a

variação, mas não informa a razão da ocorrência da variação nem as providências queestão sendo tomadas.

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Um relatório pode, por exemplo, mostrar que houve uma variação desfavorávelimportante nos gastos de marketing e pode relacionar essa variação com altas despesasde promoção de vendas. Não explica, porém, o porquê das despesas de promoção devendas terem sido elevadas e quais as providências tomadas. Tais explicações

necessitam de texto separado.

O segundo problema na análise das variações é decidir se a variação é significativa.

A terceira limitação da análise das variações é o fato de que, como os relatórios dedesempenho vão consolidando valores para os níveis mais elevados da administração,

possibilitando a compensação de variações favoráveis e desfavoráveis, os relatóriosdesses níveis podem esconder situações dos executivos usuários. Um executivo queexamine, por exemplo, os custos de uma unidade de produção, pode verificar que elesestão dentro dos limites do orçamento. No entanto, essa situação pode resultar dacompensação de um bom desempenho de uma fábrica com o mau desempenho de outra.

Os executivos dependem, geralmente, das explicações que acompanham os relatórios devariações que recebem.

Finalmente, os relatórios apenas mostram o que aconteceu. Não mostram os efeitosfuturos das decisões que um executivo tenha tomado. A redução dos recursos aplicadosno treinamento de pessoal, por exemplo, permite um aumento da lucratividade corrente,mas pode ter conseqüências negativas no futuro. Os relatórios refletem também somenteos fatos lançados nos registros contábeis, mas muitos eventos importantes não serefletem nas transações contábeis correntes. Os registros contábeis não mostram, por exemplo, o moral do pessoal.

Prazo de Impacto das Decisões

Se o sistema de controle gerencial tem a finalidade de permitir a avaliação dedesempenho, a comparação de valores reais com valores orçados deve permitir aavaliação da real eficiência de um executivo no período.

No entanto, tal provavelmente não ocorre se as decisões que o executivo toma no presente se refletem na lucratividade somente no futuro, ou, inversamente, se alucratividade atual reflete o impacto de decisões tomadas no passado.

Quanto mais presentes estiverem essas condições, mais indesejável será o uso doorçamento como instrumento de avaliação de um executivo.

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Balanced Scorecard

Introdução

Hoje as empresas podem concentrar seus investimentos em todos os ativos intangíveis, para criar valor diferenciado e sustentável.

Constata-se há décadas a tendência de substituição gradual da economia movida a produtos e baseada em ativos tangíveis pela economia movida a conhecimento eserviços, baseada em ativos intangíveis – os que não são mensurados pelo sistemafinanceiro da empresa – que respondem por mais de 75% do valor da empresa.

O que é verdadeiro para as empresas é ainda mais verdadeiro para os países. Alguns países, como a Venezuela e Arábia Saudita, são dotados de grande base de recursosminerais, mais investiram mal em pessoas e sistemas. Em conseqüência, sua

produtividade per capita é mais baixa e desfrutam de taxas de crescimento muito maisreduzidas do que países como Cingapura e Taiwan, que possuem poucos recursosnaturais, mas investem em capital humano e em capital de informação, assim como em

processos internos eficazes.

Dentro deste contexto, os sistemas de avaliação de desempenho que dão importânciadesproporcional ao resultado financeiro não mostram como gerenciar a empresa. Oresultado financeiro é só o final da história.

A finalidade dos sistemas de avaliação de desempenho é auxiliar a obediência àestratégia.

O acompanhamento do desempenho financeiro, embora muito importante, é apenas umaspecto do desempenho de uma organização.

O BSC (Balanced Scorecard) – Tabela de Avaliação Balanceada – foi criado por RobertKaplan e David Norton, em um estudo de pesquisa de 1 ano em 12 empresas,constituindo um sistema de avaliação de desempenho baseado na descrição, mensuraçãoe gestão da estratégia, sob 4 perspectivas : financeira, clientes, processos internos eaprendizado e crescimento.

Uma empresa pode encontrar muitas ciladas ao implementar o BSC: falta de correlação

entre objetivos causais e de resultados, fixação em resultados financeiros, falta demecanismo para aperfeiçoamento, desatualização de objetivos e demasiada quantidadede objetivos.

Nas empresas sujeitas a mudanças ambientais muito rápidas, as informações de controlegerencial podem constituir um instrumento para que os executivos pensem em novasestratégias; isto se chama controle interativo.

Os controles interativos não são controles separados, mas são parte integrante dosistema de controle gerencial; as informações de controle interativo tendem a ser denatureza não financeira.

Informações Usadas em Sistemas de Controle

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Os executivos, ao atuarem exclusivamente nessa condição, não executam tarefas. Suafunção é assegurar que o trabalho seja feito eficiente e eficazmente. Executivos nãocontrolam custos, no sentido literal do termo. O que fazem é influenciar pessoasresponsáveis pela incidência dos custos.

Para desempenhar suas atividades, os executivos necessitam de informações e estas possuem várias naturezas. O termo “informação” é aqui usado no sentido amplo de algoque reduz a incerteza do usuário.

Informação Informal

Muitas informações usadas pelos executivos são informais, isto é, os executivosrecebem-nas em decorrência de suas próprias observações, conversas pessoais etelefônicas, memorandos e reuniões, em contraste com informações obtidas por meio derelatórios formais.

Informação para Controle de Tarefas

A maior parte da informação formal que flui por uma organização, em suas operaçõescotidianas, é informação de controle de tarefas. Um sistema de produção proporcionainformações para programação do fluxo de materiais, de mão-de-obra e de outrosrecursos, de maneira que os produtos corretos, nas quantidades corretas, surjam no fimdo processo. Os sistemas também controlam compras, folha de pagamento,armazenamento e outras atividades.

Informações de controle gerencial são essencialmente um resumo das informações decontrole de tarefas.

Relatórios Orçamentários

O orçamento aprovado é o principal instrumento financeiro para controlar as atividadesdos centros de responsabilidade; o relatório que compara receitas e gastos reais comreceitas e gastos orçados é o relatório financeiro principal.

O orçamento é um guia. Se o executivo descobre um modo melhor para atingir seusobjetivos, ou se as condições assumidas para a elaboração do orçamento se alteram, o

executivo deve desconsiderar orçamento. Presume-se, porém, que o executivo atuará emconformidade com o orçamento, a menos que haja uma boa razão para não o fazer.

A função do executivo é atingir metas. A conformação ao orçamento não é desejável seos planos expostos nele deixam de ser o melhor meio de atingir os objetivos. A adesãoao orçamento pode não ser necessariamente boa e o desvio do orçamento pode não ser necessariamente mau.

Informação Não Financeira

Certas informações de natureza não financeira são indicadores importantes da forma

como a estratégia adotada está sendo obedecida. Têm vários nomes: variáveisestratégicas, fatores estratégicos, fatores estratégicos do sucesso e “indicadores chave”

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de desempenho. Tais informações de natureza não financeira podem ser complementadas com informações de natureza financeira para determinação de umsistema de avaliação de desempenho.

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Sistemas de Avaliação de Desempenho

Sistemas de Avaliação de Desempenho (PMS – Performance Measurement Systems)têm o objetivo de controlar a obediência à estratégia adotada. Na determinação de umPMS, a alta administração seleciona uma série de objetivos adequados à estratégia da

empresa. Tais objetivos podem ser considerados fatores críticos correntes e futuros desucesso. Se esses fatores têm bons valores, então a estratégia é obedecida.

O sucesso da estratégia depende dela própria. Um PMS é simplesmente um mecanismo para possibilitar que a organização obedeça à sua estratégia.

Objetivos de avaliação financeiros do desempenho de uma empresa (ex.: receita elucro), são resultado de decisões anteriores tomadas pela empresa. Como as empresasvêm usando esses objetivos há longo tempo, estes se tornaram bastante sofisticados.

Nos últimos anos, contudo, tem surgido um crescente interesse na avaliação deresultados não financeiros com o mesmo grau de sofisticação.

É importante, para altos executivos, não somente observar os objetivos financeiros, queindicam os resultados de decisões passadas, mas também os objetivos não financeiros,que são indicadores importantes do desempenho futuro.

Sistemas de Avaliação em Geral

Um sistema complexo não pode ser controlado por meio de um único objetivo, nem por meio de uma quantidade excessiva de objetivos críticos, os quais tornam o sistemaincontrolavelmente complexo.

BSC

O BSC é um exemplo de um sistema de avaliação de desempenho e adota um equilíbrioentre objetivos estratégicos díspares, visando estimular os funcionários a atuarem nomelhor interesse da organização.

Cada objetivo do BSC avalia um aspecto da estratégia da empresa. Ao definir o BSC, osexecutivos devem escolher uma série de objetivos que: 1) reflitam acuradamente osfatores críticos que determinarão o sucesso da estratégia da empresa; 2) mostremrelação entre si de causa e efeito, indicando a maneira como eles controlam os

resultados econômico-financeiros a longo-prazo; 3) proporcionem uma visãoabrangente da situação da empresa.

O BSC visa criar uma combinação de objetivos estratégicos: objetivos de resultados ecausais; objetivos financeiros e não financeiros e, objetivos de natureza interna eexterna à empresa.

Objetivos de Resultados e Causais

Os objetivos de resultados avaliam o resultado de uma estratégia (por exemplo, aumentode receita ou aumento da qualidade). O valor do aumento da receita é o resultado do

sucesso da prática da estratégia da empresa. São tipicamente “objetivos do passado”:informam o que aconteceu.

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Ao contrário, os objetivos causais são “objetivos do futuro”: mostram o progresso dasáreas principais na prática da estratégia. Um exemplo é o tempo de um ciclo. Objetivosde resultados só podem indicar um resultado final. Objetivos causais podem ser apreciados de maneira mais “granular” e indicam alterações que podem modificar

resultados.

Como chamam a atenção da administração para aspectos importantes, os objetivoscausais afetam o comportamento na organização. Se um dos componentes da estratégiaé reduzir o tempo de atendimento do mercado, a atenção no tempo do ciclo permiteacompanhar de perto a maneira como esse objetivo está sendo atingido. O foco notempo do ciclo também encoraja os funcionários a aperfeiçoarem esse objetivo.

Objetivos de resultados e objetivos causais estão intimamente ligados. Se os objetivosde resultados indicam a existência de um problema, e os objetivos causais mostram quea estratégia está sendo respeitada, há grande probabilidade de que a estratégia deva ser

mudada.

Objetivos Financeiros e Não Financeiros

As empresas criaram sistemas muito sofisticados para avaliar o desempenho financeiro.

Lamentavelmente, contudo, como muitas empresas norte-americanas vieram a descobrir na década de 80, as indústrias estavam sendo afetadas por alterações dos aspectos nãofinanceiros, como a qualidade e a satisfação dos clientes, alterações essas que, muitasvezes, refletiam-se no desempenho financeiro.

Ex.: Sob todos os objetivos financeiros, na década de 70, a Pan Am Airlines, a US Steel,a Xerox e a IBM dominavam seus mercados. No entanto, em meados da década de 80,todas elas perderam suas posições de líderes do mercado para concorrentes queapresentavam melhor qualidade, maior satisfação dos clientes, níveis mais altos deinovação e melhores modelos de administração. Isso não pôde ser detectado por objetivos financeiros, até ser tarde demais.

Objetivos Internos e Externos

As empresas devem dosar objetivos externos, como a satisfação dos clientes, e objetivos

internos, como o rendimento da produção. A razão para essa recomendação é o fato deque as empresas sacrificam freqüentemente seu desenvolvimento interno em favor deresultados externos, ou ignoram resultados externos na convicção equivocada de quesão suficientemente bons os objetivos de avaliação internos.

Quatro Perspectivas

O BSC complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dosvetores que impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos e medidas do BSCderivam da visão e estratégia da empresa. Os objetivos e medidas focalizam nodesempenho organizacional sob quatro perspectivas.

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As perspectivas: aprendizado e crescimento, processos internos e clientes, definem o“como” a empresa espera alcançar seus objetivos. A perspectiva financeira é “o que” aempresa espera alcançar em termos monetários.

O BSC preserva o interesse no desempenho de curto prazo, através da perspectiva

financeira, mas revela claramente os vetores de valor para um desempenho financeiro ecompetitivo superior a longo prazo.

Alteração de Objetivos

O aspecto mais importante do BSC é sua característica de avaliar resultados e causas demaneira a levar a empresa a atuar de conformidade com suas estratégias.

Como os objetivos estão explicitamente relacionados às estratégias da organização, osobjetivos do BSC devem obedecer especificamente às estratégias e, portanto, ser específicos da organização. Existe uma estrutura geral do BSC, mas não existe um BSC

genérico.

Os objetivos do BSC são ligados de alto a baixo entre si e ligados aos objetivosespecíficos da organização inteira. Os objetivos devem provocar clareza adicional àuma estratégia, de maneira que a empresa saiba o que deve fazer e qual o estágio quedeve ser alcançado.

Finalmente, o BSC dá ênfase à idéia das relações de causa e efeito entre os objetivos.Com uma relação de causa e efeito, a empresa pode constatar que objetivos nãofinanceiros – como qualidade de seus produtos, afetam objetivos financeiros, por exemplo, receitas.

Na figura a seguir, observamos um exemplo de relações de causa e efeito entre osobjetivos.

Perspectivas

Aprendizado eCrescimento

Processosinternos

Clientes

Financeira

Objetivos

Habilidade nafabricação

Aprovações naprimeira passada

no controle dequalidade

Fidelização dosclientes

Crescimento dareceita de vendas

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A Implementação do BSC

A implementação do BSC pode ser dividida em quatro estágios: 1) Definição daestratégia; 2) Definição dos objetivos da estratégia; 3) Integração dos objetivos no

sistema de gerenciamento; 4) Revisão freqüente dos objetivos e dos resultados.

1) Definição da Estratégia

Segundo Michael Porter, a estratégia consiste em selecionar um conjunto de atividadesem que a organização será excelente criando a diferenciação sustentável no mercado. Adiferenciação sustentável pode consistir em fornecer aos clientes mais valor do que osconcorrentes ou em fornecer valor comparável, porém, a custo mais baixo que osconcorrentes.

2) Definição dos Objetivos da Estratégia

Neste estágio são definidos os objetivos de suporte da estratégia escolhida. É imperativoque a organização concentre-se em alguns objetivos críticos, pois, caso contrário, aadministração será sobrecarregada com objetivos. É também importante que osobjetivos liguem-se entre si em uma relação de causa e efeito.

3) Integração dos Objetivos no Sistema de Gerenciamento

O BSC deve ser integrado nas estruturas formais e informais da organização, em suacultura e em suas práticas de recursos humanos. O BSC proporciona meios de balancear os objetivos, mas estes podem ser desequilibrados por alguns sistemas da organização,como a política de remuneração de executivos estritamente com base no desempenhofinanceiro.

4) Revisão Freqüente dos Objetivos e dos Resultados

Quando em vigor, o BSC deve ser periodicamente revisto pela alta administração, buscando saber:

Se os objetivos de resultado e causais mostram como a organização está indo;

Como a estratégia se alterou após a última revisão;

Como se alteraram os objetivos do BSC.

O aspecto mais importante dessas revisões é verificar se:

Os objetivos informam à administração se a estratégia está sendo obedecidacorretamente e se ela está sendo bem-sucedida;

A administração está considerando seriamente a importância dos objetivos deavaliação;

Os objetivos mantêm-se alinhados com as estratégias em evolução;

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Os objetivos efetivamente melhoram a avaliação.

Ciladas do BSC

Os seguintes problemas podem limitar a utilidade do BSC:

• Falta de correlação entre objetivos causais e de resultados;

• Fixação em resultados financeiros;

• Falta de mecanismo para aperfeiçoamento;

• Objetivos desatualizados;

•

Avaliação sobrecarregada (muitos objetivos).Controle Interativo

O principal objetivo dos controles gerenciais é auxiliar a execução de estratégias.Assim, a estratégia adotada requer a definição dos objetivos estratégicos, que se tornamo ponto focal da estrutura e da operação dos sistemas de controle gerencial.

Em empresas sujeitas a rápidas mudanças no ambiente, as informações de controlegerencial podem proporcionar subsídios para o estudo de novas estratégias; isso sechama “controle interativo”.

O objetivo principal do controle interativo é facilitar a formação de um clima deaprendizado.

Entende-se por clima de aprendizado a capacidade dos funcionários de uma empresa deaprender a enfrentar mudanças constantes no ambiente. Em um clima de aprendizadoefetivo, os funcionários de todos os níveis da organização pesquisam continuamente oambiente, identificam probabilidades de surgimento de problemas e de oportunidades,trocam informações abertamente e experimentam modelos alternativos, a fim de seadaptarem a novos ambientes.

O controle interativo tem as seguintes características:

Seu ponto principal é um subconjunto de informações de controle gerencial,relativo às incertezas estratégicas;

Os altos executivos tratam essas informações com seriedade;

Os executivos de todos os níveis da organização concentram sua atenção nasinformações produzidas pelo sistema;

Superiores e subordinados debatem as implicações das informações, com vistaem futuras iniciativas estratégicas;

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Nas reuniões para esses debates, são analisadas as informações, levantadashipóteses e tomadas decisões.

Os controles interativos não são um sistema separado; são parte integrante do sistema de

controle gerencial.

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Mapas Estratégicos

Ao estudar uma série de empresas que haviam implantado o Balanced Scorecard,Kaplan e Norton verificaram que os executivos, instintivamente, começaram a unir assuas quatro perspectivas através de setas que indicavam as relações de causa e efeitoentre estas perspectivas, resumindo este trabalho em um gráfico. À estes gráficos osautores chamaram de “Mapas Estratégicos”.

Os autores identificaram também que, embora os mapas estratégicos das organizaçõesfossem diferentes, eles seguiam um padrão básico que podia contribuir para odesenvolvimento de um mapa estratégico genérico, que serve de ponto de partida paraqualquer organização.

O Mapa Estratégico baseia-se em alguns princípios básicos:

A estratégia equilibra forças contraditórias:

O Ponto de partida da descrição da estratégia é equilibrar e articular os objetivosfinanceiros de curto prazo, de redução de custos e de melhoria da produtividade, com oobjetivo de longo prazo, de aumento lucrativo da receita.

A estratégia baseia-se em proposição de valor diferenciada para os clientes:

A satisfação dos clientes é fonte da criação de valor sustentável. A estratégia exibe adefinição nítida dos segmentos de clientes-alvo e da proposição de valor necessária paraagradá-los. A clareza dessas proposições de valor é dimensão mais importante da

estratégia. As 4 grandes proposições de valor para os clientes e as estratégias à elascorrespondentes, que observamos na prática das organizações:

• Baixo custo total;• Liderança do produto;• Soluções completas para os clientes e;• Aprisionamento (lock-in).

Cria-se valor por meio de processos internos:

As perspectivas financeira e de clientes nos mapas estratégicos e no BSC descrevem osresultados, ou seja, o que a organização espera atingir: aumento no valor para osacionistas. Isto é conseguido mediante:

• Crescimento da receita e melhoria de produtividade;• Aumento da participação da empresa nos gastos dos clientes (através

da conquista, satisfação, retenção, fidelidade e crescimento dosclientes).

Os processos internos são classificados em quatro grupos:

• Gestão operacional: produção e entrega de produtos e serviços aos clientes;

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• Gestão de clientes: estabelecimento e alavancagem dos relacionamentos com osclientes;

• Inovação: desenvolvimento de novos produtos, serviços, processos erelacionamentos;

• Regulatório e social: conformidade com as perspectivas reguladoras e sociais e

desenvolvimento de comunidades mais fortes.

Os processos das perspectivas interna e de aprendizado e crescimento impulsionam aestratégia; mostram como a organização implementará a estratégia.

Temas Estratégicos

Os executivos que praticam a arte da estratégia devem identificar aqueles poucos processos críticos internos que são mais importantes para a criação e cumprimento da proposição de valor diferenciada aos clientes. A esses processos chamamos temasestratégicos.

A estratégia compõe-se de temas complementares e simultâneos. Ela deve ser balanceada e contemplar, pelo menos, um tema estratégico de cada um dos seusgrupamentos de processos internos.

• Os aprimoramentos nos processos operacionais: geram resultados de curto prazo;

• O fortalecimento do relacionamento com os clientes: 6 a 12 meses;• Inovação: leva mais tempo para produzir receitas e margens operacionais

mais altas;• Aprimoramento dos processos regulatórios e sociais: podem ocorrer mais

longe no futuro.

O alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis. A quarta perspectiva do mapa estratégico do BSC, aprendizado e crescimento, trata dos ativosintangíveis da organização e de seu papel na estratégia. Os ativos intangíveis podem ser classificados em três categorias:

• Capital humano: habilidades, talento e conhecimento dos empregados;• Capital informação: bancos de dados, sistemas de informação, redes e infra-

estrutura tecnológica;• Capital organizacional: cultura, liderança, alinhamento dos empregados,

trabalho em equipe e gestão do conhecimento.

O valor desses ativos intangíveis, que decorre do grau em que tais recursos contribuem para a realização da estratégia, não pode ser medido de maneira separada eindependente.

Identificamos três abordagens básicas para o alinhamento dos ativos intangíveis àestratégia:

• Funções estratégicas: alinham o capital humano com os temas estratégicos;

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• Portfólio estratégico de TI: alinha o capital da informação com os temasestratégicos;

• Agenda de mudanças organizacionais: integra e alinha o capitalorganizacional para o aprendizado e a melhoria contínua dos temasestratégicos.

Quando todos os três componentes da perspectiva de aprendizado e crescimento estãoalinhados com a estratégia, a empresa desfruta de alto grau de prontidão: ela tem acapacidade de mobilizar e sustentar o processo de mudança necessário para executar suaestratégia. A prontidão estratégica da organização é grande quando:

• As capacidades do capital humano nas funções estratégicas estãoestreitamente alinhadas com os temas estratégicos;

• O capital da informação fornece infra-estrutura vital e aplicaçõesestratégicas de TI que complementam o capital humano para a promoção

de desempenho notável dos temas estratégicos;• Cultura, liderança, alinhamento e trabalho em equipe reforçam as

mudanças no clima organizacional, necessárias para a execução daestratégia.

Mapas Estratégicos

A criação de valor por meio de ativos intangíveis difere sob vários aspectos importantesda criação de valor mediante a gestão de ativos tangíveis, físicos e financeiros:

• A criação de valor é indireta: os ativos intangíveis raramente exercemimpacto direto sobre os resultados financeiros. As melhorias nos ativosintangíveis afetam o resultado financeiro por meio de cadeias de relações;

• O valor é contextual: o valor de um ativo intangível depende do seualinhamento com a estratégia. Por exemplo, o treinamento dos empregadosem TQM e seis sigma tem mais valor para as organizações que adotamestratégia de baixo custo total do que para as que seguem estratégia deliderança do produto e inovação;

• O valor é potencial: o custo dos investimentos em ativos intangíveis nãorepresenta uma boa estimativa de seu valor para a organização. Necessita-sede processos internos, como projeto, produção, entregas e serviços aosclientes, para transformar o valor potencial dos ativos intangíveis em valor tangível;

• Os ativos atuam em conjunto: o valor dos ativos intangíveis emerge da suacombinação eficaz com outros ativos, tanto tangíveis quanto intangíveis.Cria-se valor máximo quando todos os ativos intangíveis da organizaçãoestão alinhados uns com os outros, com os ativos tangíveis e com aestratégia.

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As perspectivas financeira e do cliente descrevem os resultados que se esperam daexecução da estratégia. Ambas as perspectivas contêm muitos indicadores de resultado.Como a organização produz os resultados almejados? A perspectiva dos processosinternos identifica os poucos processos críticos que se espera exerçam o maior impactosobre a estratégia.

A perspectiva de aprendizado e crescimento define os ativos intangíveis maisimportantes para a estratégia. Os objetivos nessa perspectiva identificam que cargos(capital humano), que sistemas (capital de informação) e que tipo de clima (o capitalorganizacional) são necessários para sustentar os processos internos de criação de valor.

Os objetivos nas quatro perspectivas são conectados por meio de relações de causa eefeito. A partir do topo, parte-se da hipótese de que os resultados financeiros só serãoalcançados se os clientes-alvo estiverem satisfeitos. A proposição de valor para osclientes descreve como gerar vendas e aumentar a fidelidade dos clientes-alvo. Os

processos internos criam e cumprem a proposição de valor para os clientes. Os ativos

intangíveis que respaldam os processos internos sustentam os pilares da estratégia. Oalinhamento dos objetivos nessas quatro perspectivas é a chave para a criação de valor e, portanto, para uma estratégia focada e dotada de consistência interna.A construção do mapa estratégico força a empresa a esclarecer a lógica de como e paraquem ela criará valor.

A Estratégia é uma Etapa de um Processo Contínuo

A missão da organização fornece o ponto de partida. A missão e os valores essenciaisque a acompanham mantêm-se bastante estáveis no tempo. A visão da organização pintaum quadro futuro que ilumina a trajetória da organização.

A visão coloca a organização em movimento, tirando-a da estática da missão e dosvalores essenciais para a dinâmica da estratégia. A estratégia desenvolve-se e evoluicom o tempo, para atender às condições em mutação impostas pelo ambiente externo e

pelas competências internas.

Missão: é a declaração concisa, com foco interno, da razão de ser da organização, do propósito básico para o qual se direcionam suas atividades, e dos valores que orientamas atividades dos empregados. A missão também deve descrever como a organizaçãoespera competir no mercado e fornecer valor aos clientes.

Visão: é a declaração concisa que define as metas a médio e a longo prazos daorganização. A visão deve representar a percepção externa, ser orientada para omercado e deve expressar – geralmente em ternos motivadores ou “visionários” – comoa organização quer ser percebida pelo mundo.

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As declarações de missão e visão definem as metas gerais e a trajetória da organização.Mas essas declarações são vagas demais para orientar as decisões sobre as rotinas dodia-a-dia e sobre a alocação de recursos. As empresas operacionalizam suas declaraçõesde missão e de visão ao definirem a estratégia de como convertê-las em realidade.

Estratégia: os acadêmicos e os profissionais adotam modelos muito diferentes sobreestratégia. Embora seja possível definir mapas estratégicos e Balanced Scorecards paraqualquer enfoque estratégico, baseamos nossa abordagem no modelo geral construído

por Michael Porter.

“Estratégia consiste em selecionar um conjunto de atividades em que a organização seráexcelente criando a diferenciação sustentável no mercado. A diferenciação sustentável

pode consistir em fornecer aos clientes mais valor do que os concorrentes ou emfornecer valor comparável, porém, a custo mais baixo que os concorrentes.”... “Adiferenciação decorre tanto da escolha das atividades, quanto da maneira como sãoexecutadas”.

Porter

Perspectiva Financeira: A Estratégia Equilibra Forças Contraditórias – LongoPrazo Versus Curto Prazo

Basicamente, as estratégias financeiras são simples; as empresas ganham mais dinheiro(1) vendendo mais e (2) gastando menos. Todo o resto é musica de fundo. Qualquer programa cria valor para a empresa apenas se resultar em vender mais e gastar menos.Assim, o desempenho financeiro da empresa melhora em conseqüência de duasabordagens básicas – crescimento da receita e aumento da produtividade.

Aumento da receita (vendendo mais):

• Novas fontes de receita: novos produtos, mercados e parceiros, etc.

• Aumentar o relacionamento com os clientes existentes: aumentar a participação na

carteira dos clientes, aumentar a rentabilidade dos clientes, etc.

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Aumento de produtividade (gastando menos):

• Melhorar a estrutura de custos (Opex): as empresas reduzem gastos por meio dadiminuição dos custos diretos e indiretos;

• Aumentar a utilização dos ativos (Capex): ao utilizar seus ativos financeiros e físicoscom mais eficiência, reduzem as necessidades de capital circulante e capital fixo

para suportar determinado nível de atividade.

Na perspectiva financeira, a conexão com a estratégia ocorre quando as organizaçõesdecidem o equilíbrio entre as forças, em geral contraditórias, de crescimento e

produtividade. As ações para acelerar o crescimento da receita geralmente demorammais para criar valor do que as ações voltadas para o aumento de produtividade. Sob

pressão contínua para apresentar resultados financeiros aos acionistas, a tendência éfavorecer o curto prazo.

O objetivo financeiro maior é sustentar o crescimento de valor para os acionistas.Assim, o componente financeiro da estratégia abrange as dimensões tanto de longo

prazo (crescimento) quando de curto prazo (produtividade). O equilíbrio simultâneodessas duas forças estabelece a estrutura do restante do mapa estratégico.

Perspectiva do Cliente: A Estratégia é Baseada na Proposição de ValorDiferenciada

A estratégia de crescimento da receita exige uma proposta de valor específica, na perspectiva do cliente, que descreva como a organização criará valor diferenciado e

sustentável para clientes-alvo. No mapa estratégico, na perspectiva do cliente, osdiretores identificam os segmentos de clientes almejados, os respectivos objetivos denegócio, e os seus correspondentes indicadores de desempenho. A perspectiva docliente geralmente inclui vários indicadores para o acompanhamento de resultados deuma estratégia formulada e bem implementada:

• Satisfação dos clientes;• Retenção dos clientes;• Conquista de clientes;• Rentabilidade dos clientes;• Participação de mercado;• Participação nas compras dos clientes.

Esses indicadores orientados para os clientes podem ser vistos em si mesmos, comrelações de causa e efeito.

Praticamente todas as organizações tentam melhorar esses indicadores referentes aosclientes, mas apenas satisfazer e reter clientes não chega a ser estratégia. Para que seconfigure a estratégia, é preciso que se identifiquem segmentos de clientes específicos

para promover o crescimento e a rentabilidade.

Depois de definir seus clientes-alvo, a empresa está em condições de identificar osobjetivos e os indicadores de sua proposição de valor. A proposição de valor define aestratégia da empresa em relação aos clientes, descrevendo a combinação singular de

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produto, preço, serviço, relacionamento e imagem que a empresa oferece ao segmentode mercado selecionado. A proposição de valor dever transmitir o que a empresa esperafazer por seus clientes, de maneira melhor ou diferente que os concorrentes.

Objetivos das Proposições de Valor

• Baixo custo: devem enfatizar preços atraentes, qualidade excelente e consistente,tempo de entrega curto, facilidade de compra e boa seleção;

• Inovação e a liderança do produto: velocidade, tamanho, exatidão, consumo deenergia e outras características de desempenho que superam às dos produtosconcorrentes e são valorizados por esse segmento de clientes, além de ser pioneirano mercado (com lançamento de novas características e funções);

• Soluções completas para os clientes: os clientes devem sentir que a empresa oscompreende e que é capaz de oferecer-lhes produtos e serviços personalizados,feitos sob medida para as suas necessidades. As empresas enfatizam os objetivosrelacionados com a característica de fornecer soluções completas (vender produtosmúltiplos como pacote único), com os serviços de pré e pós-venda excepcionais ecom qualidade do relacionamento;

• Aprisionamento (lock-in): consiste na criação de altos custos de troca para osclientes. O ideal é que um produto exclusivo, como um sistema operacional paracomputadores ou a arquitetura do hardware de um microchip, converta-se no padrãoda indústria. Nesta situação, uma ou duas empresas tenderão a ser fornecedoresdominantes e irão impor grandes barreiras de entrada a outros provedores e altos

custos de mudança aos compradores e vendedores.

Os objetivos e indicadores de determinada proposição de valor definem a estratégia daorganização. Ao desenvolver objetivos e indicadores específicos para a proposição devalor, a organização traduz a estratégia em indicadores tangíveis.

Perspectiva Interna: Cria-se Valor por meio de Processos de Negócios Internos

Os objetivos da perspectiva do cliente descrevem a estratégia – os clientes-alvo e a proposição de valor – e os objetivos da perspectiva financeira descrevem as

conseqüências econômicas da estratégia bem-sucedida – crescimento da receita e dolucro e aumento da produtividade. Depois que a organização forma uma imagem claradesses objetivos financeiros e para os clientes, os objetivos da perspectiva interna e da

perspectiva de aprendizado e crescimento descrevem como executar a estratégia.

Os processos internos cumprem dois componentes vitais da organização:1. Produzem e fornecem a proposição de valor para os clientes;2. Melhoram os processos e reduzem os custos para a dimensão

“produtividade” da perspectiva financeira.

Os vários processos internos podem ser reunidos em 4 grupos:1. Processos de gestão operacional;2. Processos de gestão de clientes;

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3. Processos de inovação;4. Processos regulatórios e sociais.

Processos de Gestão Operacional

Os processos de gestão operacional são os processos básicos do dia-a-dia através dosquais as empresas produzem os atuais produtos e serviços e os entregam aos clientes. Os

processos de gestão operacional de empresas industriais abrangem os seguintes pontos:

• Adquirir materiais dos fornecedores;• Converter os materiais em produtos acabados;• Distribuir os produtos acabados aos clientes;• Gerenciar o risco.

Processos de Gestão de Clientes

Os processos de gestão de clientes ampliam e aprofundam os relacionamentos com osclientes-alvo.

• Selecionar clientes-alvo;• Conquistar clientes-alvo;• Reter clientes;• Aumentar os negócios com os clientes.

Processos de Inovação

Os processos de inovação desenvolvem novos produtos, processos e serviços, em geralcriando condições para que a empresa penetre em novos mercados e segmentos declientes. A gestão da inovação abrange quatro conjuntos de processos:

• Identificar oportunidades para novos produtos e serviços;• Gerenciar o portfólio de pesquisa e desenvolvimento;• Desenhar e desenvolver novos produtos e serviços;•

Lançar os novos produtos e serviços no mercado.

O processo de inovação, para determinado produto, termina quando a empresa atinge osvolumes almejados de produção e vendas com os níveis especificados defuncionalidade, qualidade e custo.

Processos Regulatórios e Sociais

Os processos regulatórios e sociais ajudam as organizações a reter continuamente odireito de operar nas comunidades e nos países em que produzem e vendem.As empresas gerenciam e divulgam seu desempenho regulatório e social ao longo de

várias dimensões críticas:

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• Meio ambiente;• Segurança e saúde;• Práticas trabalhistas;• Investimentos na comunidade.

A reputação de excelente desempenho nas dimensões regulatória e social ajudam asempresas a atrair e a reter empregados de alta qualidade, tornando os processos derecursos humanos mais eficazes e eficientes. Além disso, a redução dos acidentesambientais e a melhora da segurança e saúde dos empregados aumentam a

produtividade e reduzem os custos operacionais. Por fim, as empresas com reputaçãonotável geralmente desfrutam de ótima imagem perante os clientes e os investidoressocialmente conscientes.

A Estratégia Compõe-se de Temas Complementares e Simultâneos

As empresas que adotam a estratégia de liderança do produto ou a estratégia deaprisionamento (lock-in) mantém seu foco em processos de inovação; as empresas queseguem a estratégia de baixo custo total destacam-se nos processos de gestãooperacional; as empresas que escolhem a estratégia de soluções completas para osclientes concentram-se nos processos de gestão de clientes.

Mas, mesmo com a ênfase em um dos quatro grupamentos de processos internos, asempresas ainda devem seguir uma estratégia “balanceada” e investir na melhoria dos

processos dos quatro grupamentos. Tipicamente, os benefícios financeiros decorrem dasmelhorias dos processos nos quatro temas da perspectiva interna, e essas melhoriasdecorrem em diferentes períodos de tempo.

Os poucos processos estratégicos críticos geralmente são agrupados em temasestratégicos. Os temas estratégicos permitem que as organizações concentrem a ação eestabeleçam a estrutura de responsabilidade. Os temas estratégicos são os pilares sobreos quais se executa a estratégia.

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: Alinhamento Estratégico de AtivosIntangíveis

A quarta perspectiva do mapa estratégico do Balanced Scorecard, aprendizado e

crescimento, descreve os ativos intangíveis da organização e seu papel na estratégia. Osativos intangíveis são organizados em três categorias:

• Capital humano (gente): a disponibilidade de habilidades, talento e know-hownecessários para sustentar a estratégia;

• Capital da informação (tecnologia): a disponibilidade de sistemas, redes e infra-estrutura de informação de que se precisa para apoiar a estratégia;

• Capital organizacional (cultura): a capacidade da organização de mobilizar e

sustentar o processo de mudança imprescindível para executar a estratégia.

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Embora todas as organizações tentem desenvolver seu pessoal, tecnologia e cultura, amaioria não alinha esses ativos intangíveis com a estratégia. A chave para promover esse alinhamento denomina-se granularidade – ou seja, ir além das generalidades, como“desenvolver nosso pessoal” ou “vivenciar nossos valores essenciais” e concentrar-seem capacidades específicas e atributos imprescindíveis para a execução dos processos

internos críticos da estratégia.

Balanced Scorecard: Indicadores, Metas e Iniciativas Traduzem a Estratégia emAção

O BSC traduz os objetivos do mapa estratégico em indicadores e metas, mas osobjetivos e metas não serão alcançados apenas porque foram identificados; aorganização deve lançar um conjunto de programas que criarão condições para que serealizem as metas de todos os indicadores. A organização também deve fornecer osrecursos escassos – pessoas, financiamento e capacidade – para cada programa.

Denominamos esses programas de iniciativas estratégicas.

A figura a seguir ilustra o plano de ação e o plano de negócios para o “reabastecimentorápido no solo”, tema estratégico de uma empresa de aviação de baixo custo, essencialna proposição de valor baseada na estratégia de baixo custo total.

Pocesso: Gestão operacional

Tema: Reabastecimento no solo

Perspectiva

financeira

Mapa estratégico

• R

Lucro e retorno

sobre o ativo

Menos

aviões

Serviços

pontuais

Preços

mais baixos

Atrair e reter

Aumento

da receita

Reabastecimento

rápido no solo

Reunindo Tudo: O Mapa Estratégico

O mapa estratégico é a representação visual da estratégia, mostrando numa única páginacomo os objetivos nas quatro perspectivas se integram e combinam para descrever aestratégia.

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Em geral, os objetivos nas quatro perspectivas do mapa estratégico geram mais oumenos 20 a 30 indicadores no correspondente BSC. Algumas pessoas criticam o BSC,sob o argumento de que não se pode concentrar em vinte e cinco diferentes indicadores.Realmente, se o BSC for visto como vinte e cinco indicadores independentes, aorganização e seus empregados terão dificuldade em absorvê-lo. Mas essa é uma

interpretação equivocada. O mapa estratégico mostra como os vários indicadores de umBSC, construído de maneira certa, fornecem a instrumentação para uma estratégiasingular. As empresas podem formular e divulgar sua estratégia por meio de um sistemaintegrado de duas a três dúzias de indicadores aproximadamente, que mostram asrelações de causa e efeito entre as variáveis críticas, inclusive indicadores de tendência,indicadores de resultado e ciclos de aprendizado que avaliam a trajetória, ou o plano devôo, da estratégia.

Processos de Criação de Valor

Processo de Gestão Operacional

Durante certo período, em fins do século XX, muitos acadêmicos e empresas entendiamque a gestão operacional era o componente mais importante de qualquer estratégiaorganizacional. Inspirados pelos resultados notáveis alcançados por alguns fabricantes

japoneses, nas indústrias de transporte, eletrônica e óptica, a maioria das empresasatribuiu alta prioridade ao redesenho, reengenharia e melhoria contínua de seus

processos operacionais críticos.

Os esforços das empresas para alcançar a excelência operacional foram altamente bem-sucedidos. Embora a excelência operacional sozinha não seja base da estratégiasustentável, a gestão operacional ainda é crucial em todas as organizações. Semoperações excelentes, as empresas terão dificuldade em executar as estratégias, atémesmo aquelas que não dependam de ter a mais baixa estrutura de custos do setor.

Quatro Processos de Gestão Operacional

1. Desenvolver e sustentar relacionamentos com os fornecedores;2. Produzir produtos e serviços;3. Distribuir e entregar produtos e serviços aos clientes;4. Gerenciar riscos.

1. Desenvolver e Sustentar Relacionamentos com os fornecedores

Um dos objetivos do relacionamento eficaz com os fornecedores é reduzir o “custo totalde propriedade”. Além do preço de compra, as empresas incorrem em outros custos paraexecutar as seguintes atividades, ao adquirir bens e serviços.

• Executar atividades de projeto e engenharia para determinar as especificações dosmateriais;

• Solicitar materiais;• Receber materiais;• Inspecionar materiais;• Movimentar materiais;• Armazenar materiais;

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• Sucatear materiais obsoletos;• Sucatear e reprocessar produtos por causa de falhas não detectadas nos materiais

recebidos;• Atrasar a produção em decorrência da impontualidade na entrega de materiais;• Acelerar o fluxo de materiais para evitar paralisações, em conseqüência de

recebimentos com atraso;• Pagar materiais.

Os melhores fornecedores são de baixo custo, mais do que apenas de baixo preço. O preço de compra é apenas um dos componentes do custo total de aquisição de materiais.O custo total de propriedade (Total Cost Ownership – TCO) na aquisição de bens eserviços de determinado fornecedor inclui o preço de compra mais o custo de executar todas as atividades relacionadas com a compra, listadas acima, referentes aos itensadquiridos junto ao fornecedor em questão. O custeio baseado em atividades permiteque as empresas distribuam os custos de compra agregados entre as diferentes

atividades de compra e então atribuam esses custos de atividades aos bens e serviçosadquiridos de cada fornecedor.

Para reduzir os custos de aquisição de produtos, as empresas se empenham em descobrir fornecedores que aceitem pedidos eletrônicos (Internet ou Electronic Data Interchange – EDI) e que entreguem os produtos sem defeitos, dispensando a necessidade de inspeçãono recebimento, pelo sistema just-in-time, diretamente no processo de fabricação ou no

ponto de uso. Algumas empresas foram ainda mais longe, eliminando totalmente afunção de compra no caso de alguns itens.

Outro objetivo em relação aos fornecedores, além da redução de custo, diz respeito à

pontualidade e qualidade dos bens e serviços fornecidos. Muitas empresas agregam aoscustos dos fornecedores, os prazos de fornecimento e a qualidade dos bens e serviçosnum indicador geral de scorecard dos fornecedores.

Quando a terceirização em grande escala é parte da estratégia da organização, amelhoria do desempenho (custo, qualidade e prazo de resposta) dos serviçosterceirizados representa importante objetivo estratégico da gestão operacional.

Entre os exemplos de objetivos para a gestão do relacionamento com os fornecedoresincluem-se os seguintes:

• Reduzir o custo de propriedade (TCO);• Desenvolver capacidade de fornecimento just-in-time;• Desenvolver capacidade de fornecimento de alta qualidade;• Adotar novas idéias propostas pelos fornecedores;• Formar parcerias com fornecedores;• Terceirizar produtos e serviços maduros e não-essenciais.

2. Produzir Produtos e Serviços

Entre os exemplos de objetivos para que os processos sejam mais eficientes na produção

de bens e serviços incluem-se os seguintes:

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• Reduzir os custos de produção;• Melhorar continuamente os processos;• Melhorar a responsividade (satisfação) dos processos;• Melhorar a utilização do ativo fixo;• Melhorar a eficiência do capital de giro.

3. Distribuir Produtos e Serviços aos Clientes

Objetivos típicos de distribuição abrangem os custos, qualidade e os prazos de entrega,como se vê a seguir:

• Reduzir custos de servir;• Entregar com responsividade (satisfação) aos clientes;• Aumentar a qualidade.

4. Gerenciar os Riscos

Encontra-se, sobretudo em empresas de serviços financeiros, importantes objetivosrelacionados com gerenciamento de riscos, como os decorrentes de crédito, movimentodas taxas de juros e flutuações das taxas de câmbio.

O gerenciamento de riscos deve ir além de apenas evitar flutuações no lucro e no fluxode caixa.

Os investidores geralmente mantêm portfólios diversificados que minimizam o impactode variações não-sistemáticas nos resultados do desempenho de uma única empresa

sobre o retorno total. Lisa Meulbroek descreve cinco maneiras pelas quais ogerenciamento de riscos no nível corporativo pode criar valor para os acionistas demaneira inatingível pelos investidores isoladamente:

1. Reduzir os custos associados às dificuldades financeiras, como insolvência;2. Moderar os riscos enfrentados por importantes investidores e stakeholders

não diversificados;3. Atenuar a incidência de impostos;4. Diminuir os custos de monitoramento pelos acionista;5. Reduzir o custo de capital.

1) Reduzir os custos associados às dificuldades financeiras

A inadimplência no pagamento das dívidas ou o enfrentamento de processos de falênciagera custos consideráveis para os acionistas.Os processos de gerenciamento de riscos que reduzem a probabilidade dessasnegociações onerosas podem agregar valor. Algumas empresas mantêm elevados saldosde caixa para diminuir a probabilidade de dificuldades financeiras durante os períodosde queda da atividade econômica.

Caixa Risco financeiro

Custo de Capital

civ



2) Moderar os riscos enfrentados por importantes investidores e steakholders nãodiversificados

Muitos gerentes e empregados concentram parcela desproporcional de sua riqueza, tantofinanceira, quanto sob a forma de capital humano, investida na empresa em que

trabalham. Essa concentração de riquezas decorre dos esquemas de opções sobre ações,dos planos de aposentadoria e do desenvolvimento de habilidades que se aplicamexclusivamente à empresa e que valeriam muito menos no mercado de trabalho, nahipótese de cessação das relações de emprego. As políticas eficazes de gerenciamentode riscos reduzem os riscos enfrentados por esses empregados não diversificados etalvez diminuam a remuneração total que, do contrário, seria paga a esses empregados

para compensar os altos riscos que enfrentam na relação de emprego.

3) Reduzir Impostos

A importância do planejamento fiscal reside no fato dele ter como objetivo a ordenação

empresarial no sentido de, nos estritos termos exigidos pela legislação, planejar eimplementar medidas que diminuam o impacto da tributação.

Dois contribuintes, pessoas jurídicas, que exerçam atividades semelhantes e seencontrem em situações distintas no tocante ao pagamento de tributos, não indica, pos sisó, que há infração da parte que paga o menor valor. Muitas vezes, o erro se origina naorganização da empresa que paga mais, que pode ter uma estratégia operacional maisonerosa fiscalmente, cometer erros de classificações contábeis e não usufruir dos

benefícios, isenções e incentivos fiscais.

O planejamento fiscal é, justamente, a atividade empresarial que, desenvolvida de formaestritamente preventiva, projeta os atos e fatos administrativos com o objetivo demapear quais os ônus existentes em cada uma das opções legais disponíveis. Analisandoas várias opções legais, o administrador deverá orientar as atividades empresariais deforma a evitar, sempre que possível e de forma legítima, os procedimentos maisonerosos.

4) Reduzir os custos de monitoramento

As empresas podem estar sujeitas a riscos de difícil avaliação pelos investidores.

Na medida em que tiverem dificuldade para quantificar os riscos da empresa, osinvestidores e credores externos demandarão retornos mais altos para compensar oscustos de monitoramento mais elevados ou a percepção de estarem absorvendo riscosmais significativos.

Portanto, a empresa será capaz de reduzir seu custo de capital mediante aimplementação de técnicas sofisticadas de gerenciamento de riscos, que reduzam aimprevisibilidade de seus fluxos de caixa e de seus níveis de lucro.

5) Gerar Fundos Internos para o Investimento

As empresas devem neutralizar os riscos que as impediram de ter fundos adequados para investimentos em oportunidades com valor presente líquido positivo.

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Para cumprir os objetivos do gerenciamento de riscos que agregue valor, as empresasdispõem de três abordagens:

• Modificar suas operações: a Microsoft emprega grande quantidade de mão-de-

obra temporária, que pode ser afastada na hipótese de queda do nível deatividade, além de manter altos níveis de caixa, para reduzir riscos. A Disneyconstruiu seus grandes parques temáticos em áreas – Anaheim, Califórnia eOrlando – caracterizadas por clima ameno e previsível. Isso reduz a volatilidadedas receitas, em decorrência de condições climáticas;

• Ajustar a estrutura de capital: a determinação do grau de endividamentoadequado decerto influencia o risco. As empresas com alto nível de capital deterceiros e baixo índice de cobertura de juros (EBITDA/Juros) estão sujeitas aenfrentar dificuldades financeiras e a não conseguir financiar projetos com valor

presente líquido positivo, quanto atravessam períodos de desaceleração dosnegócios.

No sentido oposto, empresas com alto nível de endividamento, quando lucrativas,colhem os benefícios da dedutibilidade dos juros no cálculo do imposto de renda e daalavancagem financeira resultante da obtenção de retorno sobre o capital de terceiros.Assim, reduzir o endividamento a níveis que eliminem totalmente o risco não é amelhor política;

• Determinados instrumentos financeiros, como derivativos: ao investir eminstrumentos financeiros como futuros, opções, swaps, as empresas conseguem

proteger-se contra o risco de flutuações no preço das commodities, nas taxas de juros, na inflação e no mercado de ações.

Alguns dos objetivos representativos são:

• Gerenciar risco financeiro / manter alta qualidade do crédito;• Gerenciar risco operacional;• Gerenciar risco tecnológico.

Conexão com os Objetivos da Perspectiva do Cliente

A eficácia e eficiência da gestão operacional criam condições para que a organizaçãoofereça aos clientes importantes elementos de uma proposição de valor atraente:

1. Preços competitivos e baixo custo total de suprimentos;2. Qualidade perfeita;3. Rapidez e pontualidade;4. Portfólio excelente.

1. Preços Competitivos e Baixo Custo Total de Suprimentos

A eficiência das operações capacita as empresas a gerar margens sobre as vendassuficiente para recuperar os custos e auferir retorno sobre o capital investido, ainda queoferecido aos clientes preços atraentes.

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Conforme analisamos no processo de gestão do relacionamento com os fornecedores,estes, quando excelentes, talvez sejam capazes de praticar preços um pouco mais altosdo que os concorrentes, e ao mesmo tempo serem fornecedores de mais baixo custo dosclientes. Assim, o indicador mais adequado do que preço em si é o custo total incorrido

pelos clientes para adquirir os produtos ou serviços da empresa. Evidentemente, osclientes devem dispor de sistema confiável de custeio baseado em atividades para seremcapazes de identificar e realizar as economias de custo decorrentes de contar com umfornecedor de tão baixo custo.

2. Qualidade Perfeita

Em suas operações, a empresa deve empenhar-se para que seus produtos e serviçosgarantam zero defeitos aos clientes.

A experiência ideal para os clientes é a proporcionada por um produto que atenda às

suas especificações e esteja em condições de ser utilizado imediatamente.

3. Rapidez e Pontualidade

O cumprimento do prazo, em si, pode não ser indicador suficiente de pontualidade. Nãoraro as empresas melhoram o desempenho em termos de entregas pontuais, pedindo

prazos mais longos para o fornecimento do produto ou serviço.

Sob a perspectiva do cliente, a empresa deve medir o prazo de entrega experimentado pelo cliente, em vez de quanto tempo a empresa leva para produzir o bem.

Jack Welch descreve como, no passado, o negócio de conserto de motores de avião daGE avaliava seu desempenho com base no tempo necessário para concertar os motoresdos clientes. O negócio orgulhava-se de ter reduzido esse prazo de dois dias para umdia. Welch, então, desafiou o negócio, perguntando quanto tempo o motor ficava fora deserviço para o cliente, o prazo “asa a asa”, medido no momento em que o motor éretirado do avião até o momento em que é reinstalado. Esse prazo total era de mais oumenos trinta dias. A análise do assunto sob o ponto de vista do cliente levou o negóciode conserto de motores a expandir seu pensamento além de suas próprias fronteiras eincorporar a melhoria dos processos dos parceiros externos, de modo que o processo,completo fosse mais rápido e mais responsivo aos usuários finais.

4. Portfólio Excelente

Tem a ver com a variedade de produtos, mercadorias e serviços oferecidos aos clientes.Alguns objetivos da perspectiva do cliente, a serem atendidos por processos excelentesde gestão operacional, são:

• Reduzir os custos dos clientes / aumentar o lucro dos clientes;• Entregar aos clientes produtos e serviços zero defeitos;• Entregas pontuais;• Oferta de portfólio excelente.

Conexão com os Objetivos da Perspectiva Financeira

cvii



A excelência na gestão operacional tem as seguintes conexões com a perspectivafinanceira:

• Conexão direta com o tema produtividade: reduções no custo de propriedade e

no custo dos processos operacionais e distribuição podem levar diretamente amelhorias na estrutura de custos. Além disso, à medida que as empresasaprimoram a utilização dos ativos – por meio de melhor planejamento dacapacidade, de práticas de manutenção mais eficazes e de melhoria dos

processos (possibilitando a produção de mais unidades com os mesmos ativosfixos) – elas colhem benefícios em termos de produtividade do ativo, ou seja, ovolume de produção por unidade de capacidade do ativo fixo;

• Conexão indireta com tema “crescimento da receita”: à medida que as empresasmelhoram o preço, a qualidade e os prazos de entrega, tais melhorias devemresultar em aumento da receita oriunda de clientes satisfeitos e da conquista declientes dos concorrentes, em segmentos do mercado sensíveis ao preço evoltados para o valor.

Alguns objetivos financeiros que podem ser influenciados de maneira direta ou indireta pela excelência nas operações:

• Tornar-se líder em custo do setor;• Maximizar o uso dos ativos existentes;• Aumentar a participação nas compras dos clientes existentes;• Aumentar a receita decorrente de novos clientes.

Conexão com os Objetivos de Aprendizado e Crescimento

Conectando os processos internos com os objetivos de aprendizado e crescimento, podemos identificar as competências, tecnologias e clima organizacional que fomentama excelência na gestão operacional.

Capital Humano

As competências dos empregados na melhoria dos processos, especialmente em gestão

da qualidade total e em seis sigma, são fundamentais para o aprimoramento dasoperações.

Capital da Informação

A tecnologia desempenha papel crítico na melhoria operacional. Muitos processosrepetitivos e intensivos em trabalho podem ser automatizados, de modo a reduzir custos,

prover qualidade mais consistente e possibilitar prazos de processamento mais rápidos.Essa é a função tradicional da automação. Mas a tecnologia também desempenha papelcrítico na melhoria contínua dos processos.

Capital Organizacional

cviii



Trabalho em equipe e aprendizado: um objetivo crítico de aprendizado e crescimento éidentificar as inovações e melhores práticas em qualquer ponto da organização (oumesmo fora da organização) e disseminá-las rapidamente entre todas as unidadesorganizacionais;

Cultura: o foco dos empregados deve concentrar-se intensamente na melhoria contínuados processos e na prestação de serviços consistentes aos clientes. A cultura deveestimular a geração de novas idéias e soluções para o aprimoramento dos processos bemcomo o compartilhamento dessas idéias com outros grupos de trabalho na organização.E, finalmente, a cultura dever superar a síndrome típica do “não inventando aqui”, queaflige a maioria das organizações. Os funcionários devem buscar com entusiasmo novasidéias para a melhoria dos processos e dos serviços aos clientes, onde quer que surjam,dentro e fora da organização.

Os objetivos, na perspectiva de aprendizado e crescimento que impulsionam asmelhorias na gestão operacional são:

• Desenvolver habilidades em gestão de qualidade e em melhoria de processos;• Adotar tecnologias que promovam a melhoria dos processos e a satisfação dos

clientes;• Infundir cultura de melhoria contínua.

Integração com Iniciativas para Impulsionar a Excelência Operacional

Gestão Baseada em Atividades

O ABC fornece um modelo analítico que mostra como cada um dos produtos e clientesusa diferentes quantidades dos serviços fornecidos pelos recursos indiretos e de apoio.Custo, qualidade e prazo são atributos que em geral definem o desempenho de qualquer

processo. A quantificação dos indicadores de qualidade e prazo é relativamente fácil, pois depende de medidas físicas. Custo, porém, é um modelo analítico, não constituindoalgo tangível que possa ser medido por cronômetros e outros instrumentos.

Apenas o modelo ABC é capaz de atribuir com exatidão as despesas da organização aos processos de compras, fabricação, distribuição e entrega. Assim, a construção de ummodelo ABC adequado é fundamental para a mensuração dos custos na perspectivainterna do BSC.

O ABM (Activity Based Management) é um conjunto de ações que aumentam aeficiência, reduzem os custos e intensificam a utilização dos ativos. Os benefíciosfinanceiros do ABM podem ser quantificados em termos de redução de custos, aumentoda receita (por melhor utilização dos recursos) e eliminação da necessidade deinvestimentos (pois o aumento da capacidade dos recursos existentes dispensa novosinvestimentos em instalações físicas e recursos humanos). O ABM gera melhoriasoperacionais por meio de um processo de 5 etapas:

• Desenvolver o Business Case: a classificação das atividades permite que osgerentes quantifiquem as despesas atuais com processos ineficientes ou de baixaqualidade. Usada dessa maneira, as informações do ABC fornecem às linhas de

cix



frente idéias e motivação para o lançamento de programas e projetos demelhoria;

• Estabelecer prioridades: sem as informações decorrentes da análise deatividades, os gerentes talvez não direcionem os programas de melhoria para as

atividades e processos de negócios com o potencial de retorno maior. Melhorar em 50% ou até 100%, mediante total eliminação, uma atividade que consomemenos de 0.01% das despesas totais exercerá efeito desprezível sobre oresultado final da organização. O recurso mais escasso da organização é otempo;

• Justificar os custos: para colher os frutos dos galhos mais altos, talvez seja preciso comprar uma escada. Além disso, a definição original de qualidade paraos programas de TQM era “conformidade com as especificações”. Os gerentesse empenhavam em produzir cada item e prestar cada serviço de acordo com ascaracterísticas definidas pelos clientes. Depois que se estabilizaram os processosde operação e distribuição, de modo a gerarem produção consistente, de acordocom as especificações, aumentou-se o cacife da qualidade.

Esta deixou de ser apenas conformidade com as especificações, para também abranger arealização das expectativas dos clientes. Se as expectativas dos clientes-alvo quanto aodesempenho dos produtos ou serviços supera as especificações vigentes, serianecessário reformular as especificações. Tampouco a reengenharia é capaz de cumprir suas promessas de melhorias notáveis em custo e desempenho sem vultososinvestimentos iniciais.

Para resumir o processo ABM:1) Os gerentes usam a análise das atividades para identificar grandes

gastos em operações ineficientes, como base para a possível propostade projetos em que a TQM, a melhoria dos processos ou areengenharia possam exercer maior impacto;

2) Com base nas oportunidades para economias de custo, os gerentes efuncionários definem prioridades entre diferentes projetos;

3) Embora os projetos mais desejáveis geralmente envolvam altos

custos, logo se auferem retornos expressivos, resultantes deeconomias de custo documentadas, como conseqüência dos projetosde melhoria dos processo.

Essas 3 primeiras etapas do ABM – identificar oportunidades de melhoria dos processos, definir prioridades para a exploração das oportunidades e alocar recursos para o aproveitamento dos benefícios – podem ser executadas com rapidez, delasresultando vitórias relativamente fáceis, imediatas e visíveis, sem envolver pessoas foradas áreas de produção ou operação (como marketing, vendas ou engenharia).

• Acompanhar benefícios: supondo que já se tenham adotadas as práticas da ABM – TQM, redesenhando processos ou reengenharia, muitas organizações, contudo,

nunca auferem plenamente os benefícios dessas práticas. Elas melhoram oumudam os processos, criando condições para que se atinjam os mesmos níveis

cx



de produção com muito menos recursos organizacionais, mas nuncaredistribuem ou eliminam (contradição com a TOC – Theory of Constraints) osrecursos que se tornaram desnecessários. Em conseqüência, as despesas daorganização continuam as mesmas de antes;

• Medir o desempenho da melhoria continuada: os gerentes podem definir osvetores ou direcionadores de processos que ajudam a explicar a quantidade derecursos e, em conseqüência, os custos necessários para executar certa atividade.Por exemplo, o vetor da atividade processamento de material em máquina talvezseja qualidade do insumo. Se o insumo estiver fora de especificação, talvez se

precise de mais tempo e retrabalho para convertê-lo em produtos acabados.Outro vetor pode ser o nível de treinamento e as habilidades dos operadores do

processo. Os vetores de processo são indicadores de desempenho operacionalque os empregados devem acompanhar e melhorar todos os dias. Não sãoindicadores estratégicos do BSC das unidades; são os indicadores operacionaisque medem, motivam e avaliam as atividades.

Gestão da Qualidade Total

Mapas estratégicos fornecem contexto estratégico de alto nível para as iniciativas dequalidade em andamento, pois concentram o foco nelas, tornando-as mais eficazes aoalinhá-las com os objetivos estratégicos da entidade. Vejamos a mutualidade dos

benefícios entre implementação da estratégia e os programas de melhoria da qualidade:

Mensuração da Qualidade em Mapas Estratégicos

Os indicadores de qualidade são importantes em todos os processos de gestãooperacional. Os indicadores de qualidade também desempenham papel importante na proposição de valor que os processos operacionais excelentes oferecem aos clientes.Assim, os programas eficazes de mensuração da qualidade fornecem indicadorescríticos para objetivos da perspectiva do cliente e dos processos internos nos mapasestratégicos da maioria das organizações.

O Mapa Estratégico Reforça os Programas de Qualidade

Pode-se identificar quatro diferentes maneiras de como os mapas estratégicos podemfornecer valor significativo aos programas de qualidade mesmo para as empresas que já

estão muito avançadas em seus programas de TQM e seis sigma:

1. O BSC Fornece Conexões Causais Explícitas por meio dos Mapas Estratégicose dos Objetivos Desdobrados

Os resultados dos programas de qualidade geralmente são implícitos e raramente sãotestados. Para construir o mapa estratégico do BSC, a estratégia da organização deve ser explícita. As hipóteses básicas da estratégia tornam-se explícitas e verificáveis, àmedida que se acumulam dados ao longo do tempo e de unidades organizacionaissemelhantes. Os modelos de qualidade podem ser locais táticos e desvinculados. Omapa estratégico, em contraste, capta os objetivos estratégicos e apenas então identifica

as iniciativas e melhorias nos processos, necessárias para respaldar os objetivosestratégicos.

cxi



Como observou um executivo:

“O BSC fornece unidade e foco à nossas iniciativas de TQM e também ao processo de

planejamento anual e a longo prazo. Tínhamos muitas equipes fazendo muitas coisas,

mas as iniciativas eram pontuais. O BSC reuniu tudo numa abordagem sistemáticaunificada. Agora, quando atribuímos responsabilidade ao departamentos, fazemo-lodentro de um modelo”.

2. O BSC Define Metas de Desempenho Notável, em vez de Apenas Combinar asMelhores Práticas

Muitos programas de qualidade avaliam o desempenho de seus processos internos emcomparação com as melhores práticas decorrentes da melhoria contínua, conformeapuradas por meio de benchmarking. Em contraste, a definição de metas do BSCcomeça com o anseio de promover avanços muito expressivos no desempenho, na

perspectiva financeira e na perspectiva do cliente.

As empresas que adotam o BSC esperam converter-se em bechmarks para outras.

As metas de desempenho a curto prazo são determinadas não pelo benchmarking de processos isolados, mas pelo que a organização deve alcançar no curto prazo paramanter-se na trajetória rumo a resultados excelentes. Assim, as metas para todos osindicadores do BSC estão interligadas para impulsionar o desempenho notável em buscados objetivos de alto nível.

Sem dúvida, a prática disciplinada de benchmarking pelos programas de qualidade seráútil para os programas do BSC, ao ajudar as organizações a melhorar seus processos queestejam abaixo do padrão, pelo menos até níveis competitivos.

3. O BSC Geralmente Identifica Processos Inteiramente Novos, de ImportânciaCrítica para o Alcance dos Objetivos Estratégicos

Os Modelos de qualidade empenham-se para melhorar os processos organizacionaisexistentes, tornando-os melhores, mais rápidos e mais baratos. Mas a aplicação dos

princípios do BSC, especialmente na implementação de nova estratégia, não raro revela processos inteiramente novos, em que a organização deve ser excelente.

Por exemplo, certa empresa decidiu mudar de uma estratégia de baixo custo paraestratégia diferenciada, de intimidade com o cliente. Componente crítico da novaestratégia era trabalhar em estreita ligação com os clientes-alvo, de modo a antecipar-seàs suas necessidades futuras. A empresa nunca agira assim antes.

Com base na estratégia anterior, esperava que o cliente pedisse uma proposta para aexecução de um projeto e então respondia. Depois da identificação dos processos deimportância vital, adotam-se programas de qualidade para melhorar o desempenhodesses processos.

4. O BSC Define Prioridades Estratégicas para o Aprimoramento dos Processos

cxii



O benchmarking facilita a avaliação de todos os processos da organização, comparando-se com as melhores práticas do setor. Alocam-se recursos para o processo comdesempenho aquém das melhores práticas. Esse processo de alocação, contudo, não levaem conta as prioridades estratégicas. Evidentemente, depois de identificarem seu

processos mais críticos e essenciais, as organizações podem melhorá-los, aplicando os

princípios da gestão da qualidade.

5. Reengenharia: Melhora Radical e Pontual dos Processos

Às vezes os processos existentes são tão ineficientes ou tecnologicamente obsoletos quea melhoria contínua não será suficiente para alcançar as metas de desempenho. Nessescasos, as organizações serão mais sensatas se abandonarem suas ferramentastradicionais de gestão da qualidade e embarcarem em programas de reengenharia ou demelhora radical.

O BSC reforça os programas de reengenharia, da mesma maneira como aumenta a

eficácia dos programas de qualidade, inserindo-os em contexto estratégico relacionadocom os resultados organizacionais de alto nível, definindo metas de desempenho (quasesempre não-financeiras) para os resultados dos programas de reengenharia eestabelecendo prioridades.

Cada modelo de qualidade (TQM, reengenharia, 6 sigma, etc.) tem uma sinergia muitogrande com BSC. Ao usar os dois modelos (BSC e qualidade) em conjunto, a equipegerencial alavanca os conhecimentos e insights de cada abordagem. A combinação de

programas de melhoria com mapas estratégicos permite que as empresas façam “certoas coisas certas” (sejam efetivos).

cxiii



3. Exercícios e Casos

cxiv



ESTUDO DE CASO: IDCE (INDÚSTRIA DE DISTRIBUIÇÃO DECOMPONENTES ELETRÔNICOS).

A indústria de distribuição de componentes eletrônicos (IDCE) era incumbida dadistribuição de semicondutores, condensadores, resistores, conectores e outras peças

eletrônicas, adquiridas de fabricantes de componentes para uma grande variedade declientes comerciais e industriais nos Estados Unidos e inclusive no Brasil.

Essa indústria de distribuição havia se desenvolvido paralelamente ao desenvolvimentoda própria indústria de eletrônica. Começando com a válvula eletrônica, sucessivasinovações de componentes eletrônicos haviam sido acrescentadas às linhas de produtosdos distribuidores. Com o passar do tempo, as válvulas eletrônicas foram seguidas pelotransistor, pelo circuito integrado em larga escala e, pela mais recente inovaçãotecnológica, o microprocessador.

Em 1995, aproximadamente 25 por cento dos componentes eletrônicos vendidos

passavam por distribuidores, enquanto que o restante era vendido diretamente pelosfabricantes (Anexo I). Os observadores foram unânimes ao preverem um substancialcrescimento a longo prazo para a indústria.

As Funções Desempenhadas pelos Distribuidores

Os distribuidores serviam como uma ligação entre os produtores de componenteseletrônicos e a grande variedade de usuários destes componentes.

Os distribuidores desempenhavam as seguintes funções essenciais:

. Manter e Administrar Estoques: Os distribuidores mantinham em estoque, a qualquer momento dado, de 25.000 a mais de 300.000 componentes eletrônicos diferentes. Amaioria destes artigos tinha um valor inferior à $ 0,50, sendo que o seu preço unitáriovariava de frações de $ 0,10 a $ 0,20, para microprocessadores.

O estoque normal representava aproximadamente 50 por cento do total do ativo de umdistribuidor, com o crédito do fornecedor sendo o principal mecanismo para o seufinanciamento.

. Fornecer Serviço Rápido ao Atender Pedidos: A rapidez na entrega dos produtos

solicitados era a função fundamental dos distribuidores e era o critério usado pelosclientes, junto com o preço baixo o que os levava a decidir a compra. De acordo comexecutivos da indústria, a primeira pergunta que o cliente fazia era: “O Senhor tem a

peça em estoque no momento?”.

A variedade de tipos de clientes era extremamente ampla, desde operadores individuaisa firmas multibilionárias, como a Raytheon e a General Electric. Todavia, ao usar umdistribuidor, estes diversos clientes compartilhavam do mesmo desejo de entregainstantânea. Isso era devido, em parte, ao custo dos componentes versus a importânciadesses componentes para o sucesso dos projetos dos clientes. Um artigo poderia custar apenas alguns dólares, mas sem ele, equipamentos caros e seus engenheiros

permaneceriam inativos.

cxv



. Atendimento de Pequenos Pedidos: O distribuidor atendia a encomendas que erammuito pequenas para que os fabricantes se interessassem em atender diretamente.Distribuidores típicos tinham volumes médios de encomendas de $ 150 a $ 250, emcomparação com o volume mínimo de encomenda feita diretamente aos fabricantes, oqual era da ordem de $ 2.500.

Perfil do Cliente

A base de clientes servida pelos distribuidores era excepcionalmente diversificada. Umdistribuidor individual lidava com 40.000 clientes a cada ano. A maioria dos clientes eracomposta de pequenas firmas de eletrônica as quais não podiam comprar diretamente defornecedores de componentes devido aos seus pequenos volumes de pedidos.

No entanto, mesmo firmas multibilionárias como a Raytheon, a General Electric e aWestinghouse usavam distribuidores para pedidos de urgência e para a aquisição decertos artigos de baixo volume que os fornecedores preferiam não atender eles próprios.

Os clientes se localizavam em todo o país, mas costumavam se concentrar em umgrande número de importantes centros para a atividade da indústria eletrônica.

Um cliente muito grande poderia ser responsável por, no máximo, 1% a 2% das vendastotais de um distribuidor típico, enquanto que o menor cliente poderia ter solicitadoapenas um pedido no valor de $ 25.

Os clientes costumavam estar muito instruídos sobre o produto e os componentes eramgeralmente produtos padronizados, adquiridos de acordo com especificações. Ocomprador estava antes de tudo interessado no preço e no prazo de entrega, e os preçosmáximos de varejo eram do conhecimento dos compradores devido aos catálogos de

preços publicados pelos fabricantes.

O procedimento de compra seguido pelos clientes variava de acordo com a natureza dafirma do comprador. Os compradores poderiam ser agrupados em três categorias:

. Grandes companhias geridas por profissionais, com um departamento de comprasindependente: Essas companhias usavam um comprador profissional, a quem se exigiasolicitar propostas dos distribuidores. Esse comprador freqüentemente era totalmenteresponsável pela aquisição de componentes e costumava manter-se bem informado a

esse respeito. Astutos, inteligentes e ávidos de fazer sempre um bom negócio para suasempresas. Muito sensíveis a preço.

. Firmas de porte médio, sem um departamento de compras independente: Neste tipo decompanhia, os pedidos eram geralmente feitos por um funcionário administrativo ou deescritório que não era um especialista em aquisição de componentes. O empregadoseguia um critério de seleção especificado pelo engenheiro-chefe, pelo gerente de

produção ou pelo gerente administrativo.

. Pequenas companhias: Nesses casos, o presidente e o engenheiro-chefe solicitavam as propostas e faziam o pedido. Estas firmas freqüentemente faziam a maior busca à

procura de melhores preços.

cxvi



Operações do Distribuidor

A maioria dos distribuidores operava a partir de um depósito central além de uma sériede "pontos de estoque" distantes, como eram chamados no linguajar da indústria. Um

ponto de estoque era um depósito contendo componentes de alta rotatividade,

demandados por uma região particular do mercado. Pontos de não-estoque eramescritórios de vendas de campo sem um depósito próprio.

O número de localizações de estoque havia diminuído nos anos anteriores a 1995, vistoque a recessão ocorrida em 1995 obrigou os distribuidores a fechar as localizações deestoque marginais.

O grosso das funções de processamento de pedidos do distribuidor estava a cargo do pessoal de escritório, com um mínimo de supervisão direta. Muitos distribuidores possuíam equipes muito pequenas de administração, consistindo, em geral, apenas dosdonos da firma.

Fabricantes de Componentes Eletrônicos

A indústria de fabricação de componentes eletrônicos era altamente concentrada.Aproximadamente 80 por cento do mercado estava por conta da Texas Instruments,Motorola, Fairchild Camera e National Semiconductor. As vendas totais da TexasInstruments e da Motorola excediam a casa de um bilhão de dólares, enquanto as daFairchild Camera e da National Semiconductor eram um pouco menores. Todas as

principais firmas fabricantes de componentes eletrônicos estavam crescendorapidamente.

Levantamentos da indústria indicaram que os distribuidores vendiam não mais de 10 a15 por cento da produção de um fabricante de semicondutores. Os distribuidoresrecebiam "franquias" para os produtos de um fornecedor, tanto em âmbito regionalcomo nacional. No entanto, estas franquias não davam aos distribuidores exclusividadesobre uma área, nem lhes forneciam qualquer proteção real contra a concorrência. Nãoera raro um fornecedor conceder novas franquias na mesma região caso distribuidoresindividuais começassem a responder por mais de 10 a 15 por cento de suas vendas.

A indústria de semicondutores era fortemente influenciada pela presença de um forteefeito da curva de aprendizagem, o que significava que os custos costumavam cair a

medida que o volume aumentava. Estimou-se que os custos caíam 27 por cento cada vezque o volume cumulativo de produção dobrava.

A fabricação de semicondutores era um processo no qual a mão-de-obra podia ser e erafacilmente substituída por capital. Acréscimos de capacidade na indústria tendiam aocorrer em grandes volumes de produção, em vez de se espalharem uniformemente nodecorrer do tempo.

A Texas Instruments, a líder da indústria, era famosa por sua agressiva estratégia deaumentar nova capacidade, antecipando-se à futura demanda do mercado para assegurar que seu volume total fosse o mais elevado.

cxvii



Não era incomum que as parcelas de mercado na indústria mudassem à medida que osfabricantes iam abrindo novas e maiores instalações de produção.

Uma competição vigorosa de preço era a regra na indústria.

Relações entre Distribuidor e Fornecedor

Muitos distribuidores acreditavam que os produtores de componentes eletrônicos nuncahaviam realmente compreendido ou valorizado o papel deles. Os distribuidores sequeixavam de que eram tratados como um mal necessário em vez de um método baratoe eficiente de assistência a um mercado nacional, sem a necessidade de formar e manter uma equipe de vendas cativa.

Os produtores de componentes acreditavam que seus esforços haviam criado o produto,e que ninguém, a não ser eles mesmos, deveriam receber os lucros resultantes.

Esta forma de pensar era usada pelos distribuidores para explicar a relação agressiva e,algumas vezes, hostil entre os fornecedores e os distribuidores.

Concorrência

A indústria de distribuição de componentes eletrônicos era composta de centenas de pequenas companhias que atendiam à pequenos mercados regionais, com base emcontatos comerciais pessoais.

As firmas menores costumavam ter baixos custos fixos e ofereciam um alto nível deassistência pessoal aos clientes, com base em apoio técnico e conhecimento do produto.Elas confiavam em uma estratégia de redução de preços para ganhar volume de vendas.

O Anexo II apresenta dados sobre as 25 principais firmas em 1995. As duas maioresfirmas foram responsáveis por 29,8 por cento das vendas da indústria, enquanto que ascinco maiores foram responsáveis por quase 46 por cento. Mesmo assim a indústria, nãotinha um verdadeiro líder de mercado.

Executivos da indústria acreditavam que muitos dos problemas da indústria,especialmente aqueles que envolviam lucratividade reduzida devido a guerras de preços,eram inteiramente auto-infringidos.

Recente Experiência de Recessão

Em 1995, a indústria de componentes eletrônicos sofreu sua recessão geral. Osdistribuidores ficaram com estoques bem superiores às suas necessidades imediatas devendas. Portanto, o impacto nos lucros e no fluxo de caixa foi ainda maior do que aqueda nas vendas para a maioria dos distribuidores.

As ações dos fabricantes não ajudaram os distribuidores. Quando confrontadas comcanais de distribuição já super-abastecidos, firmas como a Texas Instruments

procuraram agressivamente abrir novas franquias.

cxviii



Em meados de 1996, os distribuidores acreditavam que a recessão havia acabado. Osníveis de estoque na indústria haviam sido reduzidos a um mínimo e era aparente umaumento de vendas de 15 por cento ou mais em 1996.

A preocupação imediata para as distribuidores era o efeito das franquias "nascidas da

recessão".

Alguns distribuidores acreditavam que esses novos concorrentes começariam a reduzir preços para ganhar volume à medida que a economia fosse se recuperando, com o possível efeito de manter os lucros a níveis de recessão para a indústria de distribuição,mesmo no futuro.

Perspectivas Futuras

Foi antecipado que os grandes fabricantes japoneses de componentes eletrônicosestavam estudando sua entrada no mercado norte-americano num futuro próximo. Foi

estimado por fontes da indústria que eles poderiam tomar até 15 por cento do mercadodas maiores firmas norte-americanas, o que causava um grande temor para osfornecedores.

O efeito de tal alargamento da base de fornecedores era uma questão importante para osdistribuidores na esperança de desviar a atenção dos fornecedores competindo com os

japoneses e o conseqüente aumento da distribuição de componentes eletrônicos.

As firmas japonesas que haviam entrado em outras indústrias norte-americanas (taiscomo automóveis, rádios, televisão e componentes estéreos) começaram com umaestratégia de preço baixo e alto volume de negócios.

Qualquer que fosse o padrão de entrada no mercado a ser seguido pelos fabricantes japoneses de semicondutores, o papel que os distribuidores desempenhariam aindaestava para ser determinado.

cxix



Anexo I

A "IDCE"

0,74 0,8 0,9 0,93 1,0 1,3 1,4 1,1 1,4 1,8

4,0 4,3 4,2 4,14,6

6,0

5,0

4,7

7,1

8,0

0

1

2

3

4

5

6

7

89

10

1 9 8 8

1 9 8 9

1 9 9 0

1 9 9 1

1 9 9 2

1 9 9 3

1 9 9 4

1 9 9 5

1 9 9 6 *

1 9 9 7 *

U S $

B i

Distribuidores Vendas Totais

* Estimados.

Anexo II

Ordem Distribuidor Vendas

US$ Mi

1 Hamilton Avnet 202 Cramer Electronics 12

3 Schrueber 6

4 Kierulff 6

5 Wyle 5

A Ind

Os 25

cxx



Anexo III

Vendas Líquidas

Custo das Mercadorias Vendidas

Ativo

Total do Ativo Circulante

Total do Ativo Não-Circulante

Total do Ativo

Bal

A Indúst

Balanço Geral d

Anexo IV

Índices Financeiros

Nota sobre a IndÍndices Financei

cxxi



Total do Ativo

Anexo V

Questões:

1) Na IDCE, se uma empresa decide entrar nela para competir, de que tamanho seriaaconselhável entrar, segundo as características do caso: pequeno, médio ou grande?Justifique.

2) Os fornecedores da IDCE dizem financiar as operações dos participantes da IDCE.Qual sua opinião a respeito, isto é, quem financia a quem? Justifique.

3) Quais são as operações financeiras fundamentais que devem ser muito bem feitas naIDCE para garantir a sobrevivência de qualquer participante/concorrente nestaindústria?

4) No tocante à “vantagem competitiva genérica” a grande maioria das empresas participantes da IDCE estão localizadas no quadrante “baixo custo e baixadiferenciação”. O que você acredita que pode ser feito para que uma empresa migre

para o quadrante “baixo custo e alta diferenciação”?5) O que você acredita que irá ocorrer na IDCE com a entrada dos fabricantes japoneses

de componentes eletrônicos?

cxxii



AZIENDA VINÍCOLA ITALIANA

A Azienda Vinícola Italiana produzia e vendia vinhos em garrafa. Uma grande percentagem das suas vendas era composta por um vinho de mesa especial. A maior

parte dos seus clientes, localizados nas principais cidades italianas, eram contatados por intermédio de representantes locais. Seus preços correspondiam aos da concorrência.

Em 1986, a empresa vendeu 704.000 litros de vinho, em 871.850 garrafas. Nos últimosanos, a demanda estava crescendo e a empresa se aproximava do limite de suacapacidade de produção, estimada em 900.000 garrafas por ano.

O processo de produção não era complexo, pois a empresa não comprava as uvas, massim o mosto* ou o vinho a granel. Isto tinha a desvantagem de que a empresa não

poderia ter a garantia de um produto de alta qualidade.

No departamento de produção havia um grupo de 40 operários que, em 1986,trabalharam ao todo cerca de 90.000 horas, cujo salário médio por hora, incluindo

benefícios adicionais, foi de 365 liras. O gerente administrativo achava que 40% destadespesa de mão-de-obra deveria ser considerada fixa, enquanto o restante poderia ser considerado variável em proporção ao volume de produção.

Em 1986, a produção exigira 7.000 hectolitros de mosto e vinho a granel, adquiridos aum custo total de 54.752.000 de liras. O custo médio incorrido em materiais auxiliares(garrafas, rolhas, lacres, rótulos, etc.) era de aproximadamente 41 liras por garrafa.

O demonstrativo de lucros e perdas para 1986 é apresentado no Anexo 1.

O gerente administrativo desejava reorganizar a empresa visando explorar ao máximo asua capacidade de produção e, acima de tudo, aumentar o lucro líquido, que não estavasendo considerado satisfatório pelos proprietários. Eles achavam que poderia ser alcançado um lucro líquido de 8% a 9% de vendas.

Com esta finalidade, o gerente administrativo pretendia utilizar gráficos de custos ereceitas que ele sabia que eram utilizados por outras empresas e que considerava úteis.A primeira etapa nesta análise gráfica seria um estudo de custos, separando os custosfixos dos custos variáveis. Para isto, examinou os demonstrativos de lucros e perdasdos anos anteriores, chegando a conclusão de que os valores para 1986 eramrepresentativos. Verificou, também, que os tipos diferentes de vinho haviam sidovendidos em proporções relativas mais ou menos iguais em todos os anos, apesar dasgrandes flutuações no volume total de negócios, o que confirmou a sua opinião de queos valores para 1986 eram representativos. Preparou, portanto, a seguinte análise:

* Mosto é o suco de uvas, antes de terminado o processo de fermentação. O processo defermentação leva aproximadamente um mês. Durante este processo, o monóxido decarbono as desenvolve e o açúcar se transforma em álcool. Portanto, o mosto é umproduto instável, e o vinho é um produto estável.

cxxiii



a) Custos Fixos40% de custo de mão-de-obra 12.987.000Salários do "staff" 10.745.000Despesas gerais de produção 4.795.000Despesas administrativas gerais 6.000.000

Despesas com propaganda 7.900.000Juros 7.500.000Depreciação 10.540.000

60.467.000

b) Custos Variáveis60% de custo de mão-de-obra 19.480.000Matérias-primas 54.752.000Materiais auxiliares 35.774.000

110.006.000

O gerente administrativo supôs uma capacidade máxima de 900.000 garrafas por ano.

Com a presente estrutura de custos e receita, os lucros resultantes de uma produçãoanual de 900.000 garrafas seriam pequenos. O gerente administrativo decidiu, portanto,tentar descobrir uma forma de mudar os custos e a receita para obter um lucro de16.000.000 de liras por ano, o que corresponderia a aproximadamente 9% das vendas de180.000.000 de liras.

Exercício:

1. Aceitando a distribuição entre elementos fixos e variáveis da forma estimada pelogerente administrativo determine o volume de produção em que a empresa atinge o seu

ponto de equilíbrio e o lucro em plena capacidade.

2. Qual é a alternativa mais prováveis a ser consideradas de forma a alcançar um lucrode 16.000.000 de liras?

cxxiv



Anexo 1.

Azienda Vinícola Italiana

Demonstrativo de Lucros e Perdas para 1986 (em Liras)

VENDAS 174.670.000

CUSTOSMão-de-obra 32.467.000Matéria-prima 54.752.000Materiais auxiliares 35.774.000Despesas gerais de produção

(incluindo o pagamento de dois supervisores deadega) 4.795.000 127.788.000Lucro bruto de fabricação 46.882.000Despesas administrativas gerais(incluindo o salário de uma pessoa especializadana arte de fabricação do vinho)

16.745.000Depreciação 10.540.000Juros 7.500.000Propaganda 7.900.000 42.685.000

__________

Lucro 4.197.000

cxxv



Margem de Contribuição Econômica

Você está representando a sua empresa em uma licitação para venda de aparelhosauditivos à uma grande instituição publica que cuida de pessoas com problemas desurdez. A licitação será fechada hoje, dia 18 de junho, mas os produtos serão faturados e

entregues no dia 5 de setembro com pagamento 30 dias após esta data. Os aparelhosauditivos que sua empresa vende têm a matéria-prima comprada de outra empresa e asua empresa apenas monta os aparelhos. Para que o produto seja entregue no prazoacordado, você precisa encomendar hoje a matéria prima (na verdade a maioria dosaparelhos auditivos vendidos hoje no Brasil são importados. As empresas compram amatéria prima de suas matrizes que estão, em geral, na Europa e montam o aparelhoaqui), logo após a licitação (se for vitorioso), com o pagamento para 30 dias após o

pedido. Supondo que o custo da matéria-prima seja R$ 300, que o vendedor que está participando da licitação ganharia R$ 200, por aparelho vendido, no dia em que oaparelho for entregue e, ainda, considerando que os únicos custos variáveis neste

processo sejam a matéria-prima e a comissão do vendedor. Pergunta-se:

1) Você bancaria uma oferta na licitação para compra de 10.000 aparelhos auditivos aum preço de R$ 700?

2) E se o pagamento do vendedor fosse feito no dia em que a empresa ganhar alicitação, ao invés do dia da entrega dos aparelhos.

3) Suponha que o hospital que está comprando os aparelhos, visando ganhar poder de barganha, está fazendo a licitação para todo o estado (com a compra de 100.000aparelhos). Se o preço chegasse a R$ 570,00. Você bancaria? (Use os mesmos prazos doexercício 2)

Obs. Suponha que o custo de capital desta operação seja 5% a.m e a inflação 1% a.m

cxxvi



Atividade de FixaçãoAssunto: Preços de Transferência

Caso: Horizon Petroleum – Parte 1

A Horizon Petroleum tem três divisões, cada uma das quais funcionando como centrode lucro. A Divisão de Produção administra a produção de óleo cru de um campo

petrolífero perto de Matamoros, no México; a Divisão de Transporte, a operação de umoleoduto, que transporta o óleo cru da região de Matamoros para Houston, no Texas; e aDivisão de Refino, uma refinaria em Houston, que transforma o óleo cru em gasolina(para simplificar, vamos supor que a gasolina é o único produto vendável processado

pela refinaria e que dois barris de óleo cru produzem um de gasolina).

A Divisão de Produção pode vender óleo cru para fora, na região de Matamoros, a USD13 o barril. A Divisão de Transporte “compra” óleo cru da Divisão de Produção,

transporta-o para Houston e, em seguida, “vende-o” para a Divisão de Refino. ADivisão de Refinaria vende a gasolina por ela produzida a USD 52 o barril.

O oleoduto de Matamoros para Houston tem capacidade de transporte de 40.000 barrisde óleo cru por dia. A Divisão de Refinaria tem operado à capacidade de 30.000 barrisde óleo cru por dia, utilizando óleo da Divisão de Produção (média de 10.000 barris por dia) e óleo comprado de outros produtores e entregue à Refinaria de Houston (média de20.000 barris por dia, a USD 18 o barril).

A figura a seguir resume os custos unitários variáveis e fixos de cada divisão daHorizon Petroleum, os preços externos de mercado de compra e venda de óleo cru, e devenda de gasolina.

DIVISÃO DE PRODUÇÃOCustos variáveis por barril de óleo cru = USD 2

Custos fixos por barril de óleo cru = USD 6

Custos plenos por barril de óleo cru = USD 8

DIVISÃO DE TRANSPORTECustos variáveis por barril de óleo cru = USD 1

Custos fixos por barril de óleo cru = USD 3

Custos plenos por barril de óleo cru = USD 4

DIVISÃO DE REFINOCustos variáveis por barril de gasolina = USD 8

Custos fixos por barril de gasolina = USD 6

Custos plenos por barril de gasolina = USD 14

Mercado ExternoPreço por barril de

óleo cru = USD 13


gasolina = USD 52


óleo cru = USD 18

cxxvii




Questões:

1) Envolvendo 100 barris de óleo cru, produzidos pela Divisão de Produção, qual seria

o lucro operacional de cada divisão, por cada um dos métodos de determinação de preços de transferência? (demonstre seus cálculos)a) Preço de transferência baseado em mercado.

b) Preço de transferência baseado no custo, a 110% dos custos plenos, sendo estes ocusto do produto transferido para a divisão, mais os seus próprios custos(variáveis e fixos).

c) Preço de transferência negociado, sendo:Da Divisão de Produção para a Divisão de Transporte = USD 10Da Divisão de Transporte para a Divisão de Refino = USD 16,75

2) Financeiramente, que método de preço de transferência é mais vantajoso para aHorizon Petroleum, em um cenário no qual as Divisões não possam realizar operações com agentes externos (nem de compra, nem de venda)? Por quê?

3) Supondo que você seja o Gerente da Divisão de Produção, que método de preço detransferência você gostaria que fosse aplicado: baseado em mercado, baseado nocusto ou negociado? Por quê?

4) Em um cenário real de descentralização, no qual os Gerentes das Divisões pudessemoptar por comprar de fontes internas/externas ou vender para compradoresinternos/externos, o que ocorreria:

a) Se à você, como Gerente da Divisão de Produção, fosse informado que o preçode transferência entre a sua Divisão e a Divisão de Transporte estaria abaixo deUSD 13?

b) Se à você, como Gerente da Divisão de Transporte, fosse informado que o preçode transferência entre a Divisão de Produção e a sua Divisão estaria acima deUSD 13?

c) Se à você, como Gerente de qualquer uma das Divisões: Produção ou Transportefosse informado que o preço de transferência entre a Divisão de Produção e aDivisão de Transporte fosse o valor de mercado, ou seja: USD 13?

cxxviii



Atividade de FixaçãoAssunto : Preços de Transferência


Admitamos que a Horizon faça transferências internas com base no custo, a 110% doscustos plenos.

A Divisão de Refino compra, diariamente, em média, 20.000 barris de óleo cru de umfornecedor de Houston, que os entrega na refinaria. A compra e a entrega custam USD18 o barril.

Para reduzir os custos do óleo cru, a Divisão de Refino localizou em Matamoros um produtor independente, disposto a vender 20.000 barris diários de óleo cru a USD 13 o barril, entregues no oleoduto de Matamoros.

Devido à estrutura organizacional da Horizon em Matamoros, a Divisão de Transportedeveria comprar os 20.000 barris em Matamoros, transportá-los para Houston e depoisvendê-los para a Divisão de Refino.

O oleoduto tem capacidade excedente e pode embarcar os 20.000 barris, sem prejudicar o embarque de óleo cru da Divisão de Produção.


Questões:

1) A Horizon incorrerá em custos menores comprando óleo cru do produtor independente de Matamoros ou do fornecedor de Houston? Qual o valor gasto comcada um deles? (demonstre seus cálculos)

2) Como o método de preço de transferência utilizado é o baseado no custo, a 110% doscustos plenos, você, como Gerente da Divisão de Refino, compraria o óleo cruatravés do produtor independente de Matamoros ou do fornecedor de Houston?(demonstre seus cálculos) Justifique.

cxxix



Atividade de FixaçãoAssunto: Preços de Transferência

Caso: Tele 10

A Tele 10 é uma empresa que produz, embala e vende telefones e está organizada em 3divisões descentralizadas (os custos unitários variáveis e fixos de cada divisão e os

preços externos de mercado de compra e venda constam na figura abaixo).

Atualmente o método adotado como preço de transferência é baseado em mercado, masas Divisões de Produção e de Embalagem solicitaram à Diretoria da empresa que estemétodo fosse trocado, visto que não conseguem produzir/embalar a preçoscompetitivos, pois têm um parque industrial inferior ao da concorrência, que consegue

produzir/embalar produtos com preços mais baratos.

As Divisões de Produção e Embalagem pleitearam que o método fosse trocado paracusto, a 105% dos custos plenos, mas o Gerente da Divisão de Vendas não aceitou,alegando que estaria assumindo a ineficiência das duas outras Divisões, e que a Divisãode Vendas, que hoje é lucrativa, passaria a apresentar prejuízo.

Tentou-se chegar à um preço de transferência negociado, mas as Divisões deEmbalagem e de Vendas não aceitaram pagar nenhum valor maior que o preço demercado.

Desta forma, um gerente de uma área de apoio sugeriu à diretoria que fosse estudada a possibilidade de aplicação de um preço duplo, no qual a unidade vendedora receberia preço baseado no custo, a 105% dos custos plenos, e a divisão compradora pagaria preço de mercado pelos produtos transferidos.

A diretoria solicitou à sua área financeira um estudo quanto à viabilidade daimplantação do preço duplo.

DIVISÃO DE PRODUÇÃOCustos variáveis por telefone = R$ 15,00

Custos fixos por telefone = R$ 6,00

Custos plenos por telefone = R$ 21,00

DIVISÃO DE EMBALAGEMCustos variáveis por telefone = R$ 5,00

Custos fixos por telefone = R$ 1,00Custos plenos por telefone = R$ 6,00

Mercado ExternoPreço por telefone

= R$ 15,00

DIVISÃO DE VENDASCustos variáveis por telefone = R$ 1,00Custos fixos por telefone = R$ 3,00

Custos plenos por telefone = R$ 4,00

Mercado ExternoPreço por telefone

= R$ 30,00

Mercado ExternoPreço por telefone =

R$ 20,00

cxxx



Caso: Tele 10

Você, como Gerente Financeiro da Tele 10, após efetuar os cálculos (demonstre-os) para uma unidade de produto, no intuito de estudar a viabilidade da implantação do preço duplo, precisa responder:

1) Você acredita que os gerentes das Divisões gostariam da idéia da implantação do preço duplo? Por quê?

2) Ao implantar o preço duplo, haverá diferença entre o somatório do resultado dasDivisões e o resultado da Tele 10? Justifique.

3) O seu parecer é a favor ou contra a implantação do preço duplo? Justifique eapresente soluções.

cxxxi



ESTUDO DE CASO: OUÇA BEM S/A

A Ouça Bem S/A, é uma empresa brasileira no ramo de aparelhos auditivos, com 50anos de mercado e 57 pontos de venda em todo o território nacional, divididos quase

que uniformemente, entre lojas próprias (filiais) e franquias.

O tipo de controle organizacional da Ouça Bem era familiar, onde o presidente dacompanhia exercia um controle extremamente centralizado das decisões, não atribuindonenhuma importância aos controles formais, aos sistemas de controle financeiro ou aodesenvolvimento de seus funcionários.

O grande fornecedor da Ouça Bem era a Hearing Aids, uma empresa multinacionaleuropéia, reconhecida mundialmente pela alta qualidade tecnológica de seus produtos.Em 2000 a Ouça Bem devia um volume significativo à Hearing Aids. Tão significativoque se tornou impagável.

Desta forma, os administradores da Ouça Bem se viram obrigados a entregar o controlede sua empresa para a Hearing Aids, que a incorporou trocando dívidas por 100% dasquotas da sociedade.

O presidente da Ouça Bem e os membros gerenciais que faziam parte de sua famíliaforam destituídos e um novo presidente, pertencente ao quadro funcional da HearingAids chegou ao Brasil com a missão de assumir a Ouça Bem e reestruturá-la.

Em 2002 o presidente sentiu a necessidade de contratar um novo controller para acompanhia com a missão de auxiliá-lo na elaboração do controle gerencial da empresa,direcionando-a rumo à lucratividade e ao crescimento sustentável.

Uma das primeiras atividades do controller foi elaborar um orçamento para a Ouça Beme instituir mecanismos de controle para acompanhar suas variações e razões dasmesmas.

O orçamento de receita da Ouça Bem era basicamente composto por 4 famílias de produtos : CIC (completely in the canal), ITC (in the canal), ITE (in the ear) e BTE(behind the ear) que variavam de estética (o CIC era o menor aparelho e logo, o maisestético) à potência (o BTE possuía capacidade de aplicação de um maior amplificador

e com isso, maior potência).

O orçamento de receita do primeiro mês, ao ser confrontado com o realizado,apresentou uma variação negativa de 6,2% conforme figura a seguir.

Desvio R$ Desvio %Produto Preço Volume Mix de Receita Produto Preço Volume Mix de Receita da Receita da Receita

Unit. R$ Vendas R$ Unit. R$ Vendas R$

CIC 3.000,00 3.000 10,00% 9.000.000 CIC 3.020,00 3.020 9,72% 9.120.400 120.400 1,3%

ITC 2.300,00 6.000 20,00% 13.800.000 ITC 2.320,00 6.100 19,63% 14.152.000 352.000 2,6%

ITE 1.700,00 9.000 30,00% 15.300.000 ITE 1.350,00 9.150 29,45% 12.352.500 (2.947.500) -19,3%

BTE 1.300,00 12.000 40,00% 15.600.000 BTE 1.150,00 12.800 41,20% 14.720.000 (880.000) -5,6%

Total - 30.000 100% 53.700.000 Total - 31.070 100% 50.344.900 (3.355.100) -6,2%

Orçamento Real

cxxxii



Os dados do mercado para o período foram os seguintes:

Produto Estimativa do Volume Realizado do Volume Desvio Desvio

da Indústria da Indústria em Vol. %

CIC 9.600 9.120 (480) -5%

ITC 18.000 18.180 180 1%ITE 22.500 23.175 675 3%

BTE 21.600 22.680 1.080 5%

Total 71.700 73.155 1.455 2,03%

Após elaborar seus cálculos (demonstre-os em folha separada), responda:

1) Quanto da variação de receita deve-se ao desvio de preços?

2) Quanto da variação de receita deve-se ao composto volume e mix? (informe osvalores separados e total)

3) Quanto da variação financeira da Ouça Bem inerente ao volume foi referente aodesvio entre orçado e realizado do volume de mercado, quanto foi referente àvariação na fatia de mercado da Ouça Bem (share) e quanto foi no total?

4) Elabore um resumo explicativo sobre a variação da receita (consolide os itens 1, 2 e3).

5) Elabore, em poucas palavras, uma explicação ao presidente da Orça Bem, relatandoas causas (negativas e positivas) da variação da receita.

cxxxiii



Terminologia Contábil Básica

1) Classificar os eventos descritos a seguir, relativos a uma Indústria de Manufatura, emInvestimento (I), Custo (C), Despesa (D), ou Perda, seguindo a terminologia contábil.

1. ( ) Compra de matéria-prima.

2. ( ) Consumo de energia elétrica.

3. ( ) Gastos com mão-de-obra.

4. ( ) Consumo de combustível.

5. ( ) Gastos com pessoal do Faturamento (salário).

6. ( ) Aquisição de máquinas.

7. ( ) Depreciação de máquinas.

8. ( ) Comissões proporcionais às vendas.

9. ( ) Remuneração do pessoal da Contabilidade Geral;

10. ( ) Depreciação do prédio da Empresa;

11. ( ) Consumo de matéria-prima.

12. ( ) Aquisição de embalagens.

13. ( ) Deterioração do estoque de matéria-prima por enchente.

14. ( ) Remuneração de tempo ocioso.

15. ( ) Remuneração dos gerentes.

16. ( ) Geração de sucata no processo produtivo.

17. ( ) Estrago acidental e imprevisível de lote de material.

18. ( ) Desfalque de valores por assaltos.

19. ( ) Desfalque de valores por fraude.

20. ( ) Gasto com treinamento e desenvolvimento de funcionários.

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