0.190723001328815418 gestao negocios imobiliarios ap119

E.J.A. Eletrônica Contabilidade Secretáriado Transações Imobiliárias Informática

008GTécnicas Básicas de Vendas

4e

119Gestão de NeGócios imobiliários

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Gestão de NegóciosImobiliários

Gestão de NeGócios imobiliários

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Apresentação ............................................................................................................ 9

Lição 1 - Breve Histórico do Pensamento AdministrativoIntrodução .............................................................................................................. 11

1. Origens ........................................................................................................... 112.AdministraçãoCientífica ............................................................................ 123. Teoria Clássica da Administração .............................................................. 134. Visão Administrativa de Henry Ford ......................................................... 155. Escola de Relações Humanas ....................................................................... 16

Exercícios Propostos .............................................................................................. 19

Lição 2 - Administração e OrganizaçãoIntrodução .............................................................................................................. 21

1.DefinindoaAdministração .......................................................................... 222. Conceito de Organização .............................................................................. 213. Pirâmide Hierárquica ................................................................................... 224. Empreendimentos Lucrativos e Não-Lucrativos ...................................... 24

Exercícios Propostos ..................................................................................................25 Lição 3 - EmpresasIntrodução .............................................................................................................. 27

1. Conceito ......................................................................................................... 272. Objetivos da Empresa .................................................................................. 273. Constituição e Forma Jurídica .................................................................... 28

3.1 Pessoa Jurídica ........................................................................................ 283.2 Sociedades ............................................................................................... 28

4. Aspectos Legais para Registro de Empresas .............................................. 314.1 Contrato Social ....................................................................................... 314.2 Junta Comercial ...................................................................................... 31

5.ClassificaçãodasEmpresas ......................................................................... 325.1 Quanto à Propriedade ............................................................................ 325.2 Quanto ao Tipo de Atividade Econômica ............................................. 325.3 Quanto à Tributação ............................................................................... 33


Índice

119/5

Lição 4 - Teoria Geral de SistemasIntrodução .............................................................................................................. 37

1. Conceito ......................................................................................................... 372. Componentes de um Sistema ....................................................................... 37

2.1 Ambiente de um Sistema Empresarial ................................................ 383. Subsistemas Empresariais .......................................................................... 38

3.1 Áreas Funcionais “Fim” ......................................................................... 393.2 Áreas Funcionais “Meio” ....................................................................... 42


Lição 5 - Estrutura da OrganizaçãoIntrodução .............................................................................................................. 57

1. Conceito ......................................................................................................... 572. Organograma ................................................................................................ 57

2.1 Organização Linear ................................................................................ 582.2 Organização Funcional .......................................................................... 592.3 Organização de Assessoria e Linha ....................................................... 59

3. Estrutura Organizacional ........................................................................... 613.1 Componentes ........................................................................................... 613.2 Tipos e Características ........................................................................... 61

4. Departamentalização ................................................................................... 624.1 Tipos de Departamentalização .............................................................. 63


Lição 6 - Funções AdministrativasIntrodução .............................................................................................................. 69

1. Planejamento ................................................................................................ 691.1 Princípios Fundamentais do Planejamento .......................................... 701.2PrincípiodaModificaçãodoRumode“Navegação” ........................... 70

2. Organização .................................................................................................. 713. Controle ......................................................................................................... 714. Direção .......................................................................................................... 72

4.1 Princípios de Direção ............................................................................. 724.2 Meios de Direção ..................................................................................... 734.3 Comunicação ........................................................................................... 744.4 Motivação ................................................................................................ 744.5 Ordens e Instruções ................................................................................ 754.6 Coordenação ............................................................................................ 754.7 Liderança ................................................................................................. 75


Lição 7 - EmpreendedorismoIntrodução .............................................................................................................. 85

1. Conceito ......................................................................................................... 851.1 Características de Realizações ............................................................... 851.2 Características de Planejamento ........................................................... 851.3 Características de Poder ........................................................................ 86


119/6

Lição 8 - Dinâmica Empresarial - Sistema AdaptativoIntrodução .............................................................................................................. 89

1. Conceito ......................................................................................................... 892. Fatores Controláveis .................................................................................... 893. Fatores Incontroláveis.................................................................................. 89

3.1 Fatores Tecnológicos .............................................................................. 903.2 Fatores Políticos ..................................................................................... 903.3 Fatores Econômicos ................................................................................ 903.4 Fatores Legais ......................................................................................... 903.5 Fatores Socias ......................................................................................... 903.6FatoresDemográficos ............................................................................. 913.7 Fatores Ecológicos .................................................................................. 91

4. Mapeamento Perceptivo ............................................................................... 915. Responsabilidades da Empresa ................................................................... 91

5.1 Função Social .......................................................................................... 925.2 Função Econômica .................................................................................. 92


Lição 9 - Missão e ObjetivosIntrodução .............................................................................................................. 95

1. Missão ............................................................................................................ 951.1 Exemplos de Declarações de Missão ..................................................... 96

2. Objetivos........................................................................................................ 962.1 Exemplos de Objetivos ........................................................................... 97


Lição 10 - Políticas OrganizacionaisIntrodução .............................................................................................................. 99

1. Conceito ......................................................................................................... 992. Características das Políticas ...................................................................... 100

Exercícios Propostos ............................................................................................ 103Lição 11 - Qualidade TotalIntrodução ............................................................................................................ 105

1. Histórico ...................................................................................................... 1052. Conceito ....................................................................................................... 1063. Auditoria da Qualidade ............................................................................ 1064. Ferramentas da Qualidade ........................................................................ 107

4.1 Diagrama de Pareto .............................................................................. 1074.2 Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa) ............................................. 1074.3GráficodeTendência ............................................................................ 1084.4FolhadeVerificação ............................................................................. 1094.5 Histograma ............................................................................................ 1094.6 Diagrama de Dispersão ........................................................................ 111

5. Sistemas de Qualidade ............................................................................... 1115.1 Housekeeping - 5 S´s ............................................................................ 1115.2 Série ISO 9000 ....................................................................................... 1125.3 Série ISO 14000 - Sistema de Gestão Ambiental ............................... 114

Exercícios Propostos ............................................................................................ 118

119/7

Lição 12 - A Empresa do Século XXIIntrodução ............................................................................................................ 121

1. Megafusão ................................................................................................... 1212. Agilidade ..................................................................................................... 122

Exercícios Propostos ............................................................................................ 123

Respostas dos Exercícios Propostos ................................................................... 124

Bibliografia ........................................................................................................... 132

119/8

Todo trabalhador está vinculado a um sistema organizacional e a diferentes impactos oriundos de procedimentos e técnicas administrativas.

Líder ou liderado, o homem, não importando sua posição dentro de um empreendimento,éinfluenciadoeinfluenciaamodernaconcepçãodoqueéadministrar.

Asobrevivênciadeumaempresavaidependersempredecomoseusgestoresdesenvolvem suas estratégias, planejando, organizando e avaliando constan-temente os processos que permeiam a atividade empresarial.

O estudo das estruturas organizacionais e técnicas administrativas não deveficarrestritoàclassedosdirigentesdeempresaseentidades,bemcomoaocírculoacadêmico.Todosnósprecisamosadquirirumabasesólidasobreesteassunto,paraquepossamosnosposicionarquantoàsinfluênciasqueestesprocessos nos causam.

O fenômeno do crescimento vertiginoso de pequenas empresas emnossopaístornaimprescindívelaintensificaçãodoestudodaAd-ministração, pois, apesar do aspecto positivo do espírito empreendedor de nossa sociedade, muitas empresas “falecem” antes de completar um ano.

Assumirodesafiodeempreenderseupróprionegócio,constituindoumaempresa, é decisão que deve estar alicerçada em diversos pilares, que possam garantir a segurança da operacionalização do empreendimento. Para tanto, só a composição da empresa em termos de recursos humanos, materiais e téc-nicosnãoésuficiente.Sãonecessáriosconhecimentosdeempreendedorismoenoções básicas das ferramentas da Administração, tais como a constituição e classificaçãodasempresas,aestruturadaorganização,asdiferentesfunçõesadministrativas, a dinâmica empresarial, a qualidade total, dentre outras.

Todos estes elementos básicos de Administração de Empresas são abor-dados neste fascículo.

Apresentação

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Atuando como gestor de empresa própria ou de terceiros, seu sucesso dependerásempredacontinuidadeconstantedoaprimoramentoprofissional,muitadedicaçãoepersistênciaparaenfrentarosobstáculos.

Nossa intenção é a de informar para formar. Temos certeza de que o conte-údodestefascículo,bastantediversificado,fornecerásubsídiosindispensáveispara suas futuras conquistas!

Bom estudo!

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1lição

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Introdução

A informatização crescente dos escritórios trouxe muitos benefícios: agilidade, precisão eflexibilidadeno trabalhodeprofissionaisde todas as áreas, tornando-os verdadeiros consultores e analistas da perfor mance das empresas.

Atualmente, é imprescindível ter uma formação que conduza ao conhecimento de diferentes estruturas organizacionais e às respectivas rotinas desenvolvidas quanto à gestão empresarial.

Nesta primeira lição apresentamos as origensdaAdministraçãocomociência,eosprimeiros pensadores que se destacaram no estudo sistemático da aplicação de princípios administrativos. O objetivo aqui é fazer com quevocêidentifiqueasdiferentesabordagense perceba, ao final, que todas as linhas depensamento convergem para a otimização da performance das organizações.

1. Origens

A dissociação entre propriedade e admi-nistração, ocorrida ainda na Idade Média, fazendosurgirafiguradoadministrador,re-presentou um pequeno avanço para as origens do pensamento administrativo. Entretanto, foi somente a partir do século XVIII, como conseqüênciadoadventodaRevolução In-dustrial, que passou-se a ter uma maior preo-cupação com o tema administração, surgindo, então, estudos sistematizados sobre o assunto.

Breve Histórico doPensamento Administrativo

Essa preocupação ocorreu pelo fato de que, naquela época, o processo de mecani-zação das fábricas fez com que as mesmas se multiplicassem, produzindo em maior quan-tidade e movimentando maiores valores, o que tornava as formas de direção e controle, utilizadas até então, inadequadas para a nova situação.

O aspecto humano, ou seja, a força de trabalho, passou a ganhar maior relevância em função dos altos índices de desemprego e das pressões dos trabalhadores, da Igreja, do Governo,enfim,dasociedadecomoumtodo.Quem quer que estivesse gerenciando uma fábrica, não podia deixar de considerar essas questões.

Na verdade, a história da administração tem origem na escola clássica da economia, quecresceuemevidênciadevidoàsmudançassociais ocorridas na Revolução Industrial.

Em1776,AdamSmith,economistainglês,mencionava o princípio da especialização dos operários na manufatura de agulhas para salientar a necessidade de racionalização da produção, sugerindo também alguns conceitos de controle e remuneração.

Embora essas questões tenham sido debatidas e, mesmo havendo uma série de propostas para solução de alguns problemas peculiares das empresas naquela época, foi somentenofinaldo séculoXIXe iníciodoséculo XX que se aprofundaram e sistemati-zaram os estudos relativos à Administração.

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Novas idéias e teorias administrativas foram lançadas e surgiram as primeiras publicações que tratavam desse assunto.

2. Administração Científica

O marco desse avanço acontece com a Administração Científica de Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Nascido nos Estados Unidos, trabalhou como operário e depois como engenheiro, chegando a ocupar altos postos administrativos em empresas norte-americanas.

Reunindograndeexperiênciadetraba-lho na própria linha de produção, foi um dos primeiros a ressaltar a necessidade de racio-nalizar o trabalho industrial para aumentar aeficiêncianasfábricas.

Em seu livro Os Princípios da Admi-nistração Científica, publicado em 1911, Taylorafirmaanecessidadedeexecutarotrabalhoadministrativoembasescientíficase objetivas.

Pode-se dizer que sua grande contribui-ção teórica residenasdiretrizesquefixoupara a racionalização do trabalho industrial e na divisão da autoridade e supervisão ao nível de linha.

A aplicação dos princípios de Taylor criou a base para a formação das grandes potências industriais da atualidade. Osprincipais impérios industriais no início do século XX tiveram sua origem através do modelo de Taylor.

Os principais pontos da sua teoria são:

•Princípios científicos em substituição ao empirismo: objetivando uma prática administrativa científica, baseada em

princípios e não no processo de tentativa sob risco.

•Divisão do trabalho: determinando, atra-vés de regras básicas, a divisão em dife-rentes etapas das diversas atividades.

•Divisão de autoridade e responsabilidade: distinguindo as tarefas de planejamento e direção daquelas referentes à execução do trabalho.

•Treinamento e seleção do trabalhador: per-mitindoaqualificaçãodotrabalhadorme-diante a seleção e aperfeiçoamento técnico.

•Coordenação entre as atividades: articu-lando a atuação dos trabalhadores com a dos supervisores e administradores.

Os principais elementos a serem aplicados naAdministraçãoCientíficadeTaylorsão:

•Estudodetempoepadrõesdeprodução.

•Supervisãofuncional.

• Padronizaçãodeferramentaseinstrumentos.

•Planejamentodastarefasecargos.

•Princípiodaexceção:osadministradoresdevem concentrar-se apenas nos desvios dos processos.

•Fichasdeinstruçãodeserviços.

•Aidéiadetarefa,associadaaprêmiosdeproduçãopelasuaexecuçãoeficiente.

•Sistemasparaclassificaçãodosprodutose de material utilizado na manufatura.

•Sistema de delineamento da rotina detrabalho.

A importância de Taylor para o estudo da Administração reside, sobretudo, no fato de terenfatizadoopapeldaciêncianaatividadeadministrativa.

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3. Teoria Clássica da Administração

Ao contrário de Taylor, que se dedicou maisespecificamenteaosaspectos relativosà linhadeprodução,ofrancêsHenryFayol(1841-1925), autor do livro Administração Industrial e Geral, editado em 1916, elaborou uma teoria mais global da ação administra-tiva, a partir de uma visão geral da empresa.

Entre Taylor e Fayol, contudo, não exis-tedivergênciaouoposição,masdiferentespontos de vista e âmbitos de abordagem, que podem, até certo ponto, se complementar.

O fundamento da Teoria Clássica de Fayol está num conjunto de seis funções básicas existentes dentro da empresa, esta-belecidas por ele da seguinte forma:

•Função técnica: corresponde à atividade produtiva da empresa.

•Função comercial: abrange as tarefas de compra de mercadorias (matéria-prima, materiais de consumo, etc.), necessárias ao desenvolvimento das atividades da empresa, assim como a venda dos bens e serviços por ela produzidos.

•Função financeira: refere-se à atividade de obtençãoegerênciadosrecursosfinancei-ros, em termos de dinheiro ou crédito.

•Função contábil: corresponde à tarefa de classificaçãoeregistrodosfatoseconômi-co-financeirosocorridosnaempresa,comafinalidadedeapurarseusbens,direitose obrigações, lucros ou prejuízos.

•Função de segurança: diz respeito ao con-trole de um conjunto de normas e mate-riais, visando a proteção humana (salubri-dade do ambiente de trabalho, condições de iluminação, temperatura e cuidados contra acidentes) e a proteção material (segurança de equipamentos, instalações e construções).

•Função administrativa: refere-se aotrabalhodegerência,direção e controledas atividades para que a empresa possa atingir seus objetivos. É esta função, para muitos, a mais importante, pois dela de-pende a obtenção de resultados positivos na execução de todas as outras funções.

Para desenvolvimento de cada função, Fayol considera necessário um conjunto de seis qualidades pessoais, a saber:

1. Físicas: saúde, destreza e vigor.

2. Intelectuais: aptidão para compreender e aprender, discernimento, força e agilidade intelectual.

3. Morais:energia,firmeza,coragemdeacei-tar responsabilidades, iniciativa, decisão, tato e dignidade.

4. Cultura geral: conhecimentos variados.

5. Conhecimentos especiais: relativos à fun-ção.

6. Experiência: conhecimento prático.

Além destas, Fayol enumera quatorze princípios administrativos. O administrador, ao aplicá-los, deve levar em conta a realidade de cada empresa:

1. Divisão de trabalho: tanto no tempo como no espaço, isto é, abrangendo fases, etapas de um mesmo trabalho e os diversos tra-balhos de um mesmo conjunto.

2. Autoridade e responsabilidade: tanto do ponto de vista da posição na empresa como pessoal, ou seja, moral e em termos dequalificação.

3. Disciplina: mediante regras de subordina-ção aos superiores.

4. Unidade de comando: um certo número de subordinados recebe e acata ordens de um único superior.

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5. Unidade de direção: um certo número de atividades obedece à supervisão de um único superior.

6. Subordinação do interesse individual ao coletivo: o interesse de um indivíduo não deve prevalecer contra o interesse coletivo.

7. Remuneração: salários justos do ponto de vista da empresa e do trabalhador.

8. Centralização: concentrando a maior soma de direção possível nas mãos de um único controle e direção.

9. Cadeias hierárquicas:definindoumarigo-rosa estrutura de autoridade e responsa-bilidade.

10. Ordem: a perfeita ordenação humana e material.

11. Eqüidade: garantindo a conciliação mais justa entre os interesses empresariais e trabalhistas.

12. Estabilidade: contra a rotatividade de mão-de-obra,julgandomaiseficientesuapermanência.

13. Iniciativa: abrangendo o dinamismo, desde o principal executivo até os mais baixos níveis de autoridade.

14. Cooperação: estimulando o espírito de equipe e a conjugação dos esforços para ametafinal.

Salientamos como ponto forte do Fayo-lismo a análise na relação capacidade técnica/capacidade administrativa: “A ca-pacidade técnica domina a base da escala hierárquica, enquanto a capacidade admi-nistrativa domina o topo e, à medida que alguém se eleva na escala hierárquica, a importância relativa da capacidade adminis-trativa aumenta, enquanto a da capacidade técnica diminui”.

Este princípio dá forma à pirâmide hie-rárquica e nos leva à compreensão de que,

dependendo do nível de poder, as habilidades técnicas passam a ser cada vez mais admi-nistrativas.

4. Visão Administrativa de Henry Ford

Outros homens de negócios e administra-dorespublicaramestudosereflexõessobresuasexperiênciasadministrativas.Entreelescabe destacar, ainda, o industrial do automo-bilismo Henry Ford (1863-1947), mecânico americano que, após trabalhar para várias oficinas,conseguiuconstruirumautomóvel,montando-o peça por peça.

Dandoseqüênciaaseusempreendimen-tos, criou, juntamente com alguns homens de negócios, a Ford Motor Company, empresa automobilística que veio a se tornar uma das maiores produtoras de veículos em todos os tempos.

Em 1908, ano de lançamento do modelo T da Ford, a montagem de um automóvel demo-rava doze horas e vinte minutos. Na década de 20, uma hora e vinte minutos bastavam. O modelo vendeu 15 milhões de unidades.

Para conseguir isso, Henry Ford agiu, planejou, trabalhou e acabou por fazer uma decomposição da montagem do Ford T, chegando a 7.882 operações. Nesta análise, concluiu que 949 tarefas exigiam pessoas robustas e 3.338 homens com força física normal. Quanto às demais tarefas, as mesmas poderiam ser realizadas por “mulheres ou crian ças grandes”; 2.637 operações poderiam serefetuadaspordeficientessemumaperna,715 por pessoas sem um braço, 670 por de-ficientessemambasaspernas,10porcegos,2 por pessoas amputadas dos dois braços.

Decompor o trabalho em gestos elemen-tares, racionalizar a produção, aumentando o rendimento, segundo Ford, era plenamente possível, tornando seu empreendimento pro-

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dutivo, dentro de princípios éticos e politi-camente corretos.

Emseus livrosMinhaFilosofiade In-dústria e Minha Vida e Minha Obra, Ford reuniu grande parte de suas idéias sobre Administração. Ao contrário de Fayol, que centra sua análise no aspecto administrativo da empresa, Ford se ocupa do sistema de pro-dução empresarial como um todo, visando suamaioreficiência.

Ford introduziu conceitos modernos de produção em série e de linhas de montagem, concebendo um ritmo de trabalho em cadeia, para poupar tempo e custos. Estabeleceu tambémtrêsprincípiospelosquaisdeveseorientar a produção:

1. Princípio de Intensificação: consiste na diminuição do tempo de produção, com o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e rápida colocação do produto no mercado, permitindo o rápido retorno do capital investido. Busca-se eliminar a capacidade ociosa tanto de trabalhadores, quanto de equipamentos.

2. Princípio de Economicidade: consiste em reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria-prima em transformação. Ford, por meio deste princípio, conseguia fazer com que o trator ou automóvel fossem pagos à sua empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matéria-prima adquirida, bem como do pagamento de salários. Famosa é a frase : “O minério sai da mina no sábado e é entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na terça-feira, à tarde”, que aparece em um de seus livros, sintetizando sua obsessão pela velocidade de produção.

3. Princípio de Produtividade: consiste no aumento da capacidade produtiva do trabalho. A especialização do homem e a linha de montagem permitia a obtenção deste objetivo, resultando em maior pro-dução,beneficiandooempresárioepos-

sibilitando maiores ganhos ao operário. Não é mais o ope-rário que vai até as peças de montagem do automóvel, elas é que vão, através de esteiras, de forma ordenada, até cada setor de produção. Cadenciar movimen-to e padronizar o todo é a solução.

Henry Ford, industrial inovador, extre-mamente ousado para a época, defendia a idéia de que uma empresa deveria, na medida do possível, contemplar todos os estágios do processo produtivo, chegando, inclusive, a dominar as fontes de matéria-prima, que no seucasoespecíficoeramaborracha,oferroe o carvão. Assim, Ford foi proprietário de várias empresas que eram fornecedoras de seu complexo automobilístico.

O que se pode verificar, mesmo com algumas diferenças de enfoque, é que esses trêsautores-Taylor, Fayol e Ford - procu-ravam elaborar e aperfeiçoar a produção em massa,comênfasenaeficiênciaprodutivaeconseqüente diminuição do custo unitário dos produtos.

5. Escola de Relações Humanas

A partir das décadas de 1920 e 1930, novas teorias começaram a ser elaboradas. Aênfasenãomais residiano aspectopu-ramente material do processo (máquinas, equipamentos e métodos de trabalho), mas destacava a importância do aspecto humano (os trabalhadores).

Nofinaldadécadade1920,foirealizadaumaexperiêncianumafábricadaempresaWestern Electric Company, na cidade de Hawthorne, nas proximidades de Chicago, EUA,para verificar a influênciadas con-

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dições de trabalho na produtividade dos trabalhadores.

O primeiro aspecto a ser experimentado foi a iluminação do ambiente. O experimento consistia em aumentar a quantidade de luz e observar se isso proporcionaria aumento da produção. Depois, diminuía-se a ilumina-ção e comparavam-se os resultados. Alguns outros experimentos similares foram rea-lizados, contudo o resultado das pesquisas apontou que não havia relação direta entre os fatores estudados e a produtividade.

Posteriormente, Elton Mayo (1880-1949), psicólogo australiano radicado nos Estados Unidos, fez, juntamente com alguns cola-boradores, uma análise profunda, com pes-quisas e entrevistas, para tentar decifrar os resultados desse experimento. As conclusões obtidas criaram uma nova teoria de admi-nistração,queafirmavaqueodesempenhodos trabalhadores não dependia apenas de um correto método de trabalho para a exe-cução das tarefas, mas também – e princi-palmente – da motivação deles para realizar tais atividades. Para Mayo, se uma empresa realmente quer aumentar o desempenho de seus trabalhadores, deve se preocupar em:

•Demonstrar interesse pelo empregado e não somente por máquinas e produtivi-dade. Mayo sugeria que, se os empregados fossem consultados sobre possíveis modi-

ficaçõesnosprocessosdetrabalho,pode-riam se sentir importantes no contexto do negócio e, assim, produziriam mais.

•Criarumnovo estilo de supervisão, não de forma impositiva, mas com maior partici-pação dos trabalhadores.

•Fortalecer as relações com o grupo de trabalho, em vez de tratar o indivíduo isoladamente.

Elton Mayo constatou que o aumento da produtividade não resultava das modi-ficaçõesnascondiçõesfísicasdotrabalhoenem da concessão de incentivos materiais, mas sim do fato de os empregados da fá-brica se sentirem parte importante da or-ganização, em virtude da atenção recebida de seus supervisores e dos condutores das pesquisas.

Asconclusõesdasexperiênciasrealiza-das em Hawthorne destacaram a necessidade de a Administração estudar e compreender as relações entre as pessoas, enfatizando o trabalho em equipe, o autogoverno e a cooperação entre todos. Isso determinou a continuação dos estudos de Administração nas décadas seguintes, chegando até os dias de hoje.

Muitasabordagens,comênfasesdife-renciadas, podem ser enumeradas quando

Anotações e Dicas

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Instituto Monitor

estudamos os principais pensadores da Administração. De ma-neira geral, podemos dizer que o principal divisor de enfoque é uma visão mais mecanicista nos primeiros estudos, passando por uma abordagem mais voltada para a valorização do elemento humanoe,finalmente,caminhandoparaabordagensmaiscon-tingenciais, todas voltadas para a complexa competitividade que existe em todos os setores da economia mundial.

Noquadroaseguirvocêteráumavisãodeconjunto,resumida,de como evoluiu o processo administrativo.

Learning organization e visão compartilhada.

êNFASENas Tarefas

Na Estrutura

Nas Pessoas

No Ambiente

Na Tecnologia

Na Competitividade

No Conhecimento

SINOPSE DA EVOLUçãO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO

AdministraçãoCientífica(Taylor) Racionalização do trabalho.

Clássica (Fayol)/NeoclássicaOrganização formal, princípios gerais e funções do administrador.

Burocrática (Weber) Organização formal, racionalidade/previsibilidade e poder.

Das Relações Humanas (Mayo)Organização informal e dimensão humana daadministração.

Comportamental (Simon) Estilos de administração, decisão e aspectoscomportamentais.

EstruturalistaOrganização com unidade social e visão críticada organização.

Desenvolvimento Organizacional Organização como sistema aberto.

ContingênciaMudança organizacional e análise dos ambientesinternos e externos.

Abordagem TecnológicaA tecnologia determina a estrutura e ocomportamento organizacional e incrementosnos sistemas de informações.

Abordagem HolísticaVisão do todo organizacional onde as partesinteragem.

Abordagem Ecológica Interação da organização com o meio ambiente.

Abordagem EstratégicaAdministração com foco na ação e vantagemcompetitiva.

Abordagem Virtual Faculdadedeexistênciadaconcepçãofísica.

Abordagem da Apendizagem

Exercícios Propostos

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1 - Assinale a linha de pensamento que abordava a Administração, partindo da linha de produção para a alta administração, enfatizando a substituição do empirismoporprincípioscientíficos:

( ) a) Princípios de Weber.( ) b) Princípios de Ford.( )c)AdministraçãoCientíficadeTaylor.( ) d) Teoria Clássica de Fayol.

2-Segundoo“PaidaAdministraçãoCientífica”,qualprincípiopermiteaqua-lificaçãodotrabalhadormedianteaseleçãoeaperfeiçoamentotécnico?

( ) a) Coordenação do trabalhador.( ) b) Divisão de autoridade e responsabilidade.( ) c) Divisão do trabalho.( ) d) Treinamento e seleção do trabalhador.

3 - Henry Fayol estabeleceu seis funções. A função que corresponde à tarefa de classificaçãoeregistrodosfatoseconômico-financeiros,paraapurarbens,direitos e obrigações, lucros ou prejuízos é:

( ) a) técnica. ( )b)financeira.( ) c) contábil.( ) d) administrativa.

4-Definirumarigorosaestruturadeautoridadeeresponsabilidade.Esteprin-cípio de Fayol diz respeito a:

( ) a) cadeias hierárquicas.( ) b) eqüidade.( ) c) ordem.( ) d) estabilidade.

5 - Assinale a alternativa correta. De acordo com o princípio da unidade de di-reção,

( ) a) o interesse de um indivíduo não deve prevalecer sobre o interesse coletivo.( ) b) há dinamismo desde os executivos até os mais baixos níveis de autoridade.( ) c) um certo número de atividades obedece à supervisão de um único superior.( ) d) há perfeita ordenação humana e material.

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6 -ParaFord,umaempresadeviapreocupar-se com trêsprincípiosbásicos.Quando mencionava a importância de reduzir ao mínimo o volume do estoque damatéria-primaemtransformação,referia-seaqualprincípio?

( )a)Princípiodeintensificação.( ) b) Princípio de combate ao empirismo.( ) c) Princípio da economicidade.( ) d) Princípio da produtividade.

7 - A formação de uma nova visão da Administração, voltada para o interesse pelo empregado, novo estilo de supervisão e fortalecimento de relações com o grupo de trabalho, originou a:

( ) a) Escola de Administração Moderna.( ) b) Escola de Relações Humanas.( )c)AdministraçãoCientífica.( ) d) Teoria Clássica.

2lição

lição

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Introdução

Nestaliçãovocêanalisaráasváriasdefi-nições possíveis para o termo Administração. Compreenderá que, apesar da variedade de conceitos, o fundamental está na atuação do homem como agente que planeja, decide, ope-ra, controla e realiza tantas outras atividades dentro de uma organização, em busca de uma metaespecífica.

Também a conceituação de Organização será estudada. Após a análise do que é hierar-quia,abordaremosasestratificaçõesdeníveisde poder, de acordo com uma escala de tomada de decisões. Nesta distribuição de poder, co-nheceremos quais diferentes habilidades são pré-requisitos para as pessoas que estiverem nestes diferentes níveis.

Diferenciar organizações lucrativas de não-lucrativas encerra a presente lição. Os objetivosprincipaisdestetópicosãoafixaçãodo conceito de Administração e Organização, o entendimento da formatação da pirâmide hierárquica das organizações e a compreensão de que qualquer tipo de organização prescinde de administração.

1. Definindo Administração

«Gestão de negócios públicos ou particu-lares,governo,regência.Conjuntodeprin-cípios,normase funçõesque têmporfimordenar os fatores de produção e controlar

Administração e Organização

suaprodutividadeeeficiência,paraseob-ter determinado resultado. Prática desses princípios, normas e funções.»

Gilmar Masiero1

«Administração é a atividade de dirigir, comandar e coordenar atividades pró prias ou alheias, públicas ou privadas.»

Sinclayr Luiz2

«Trabalhar com as pessoas para determinar, interpretar e alcançar os objetivos organi-zacionais, pelo desempenho das funções de planejamento, organização, preenchimento de vagas, direção e controle.»

Leon C. Megginson3

TodasestasformasdeconceituaraCiênciada Administração são pertinentes. Sintetiza-mos estes conceitos, enfatizando a atividade humana na busca de objetivos, englobando estas citações “Administração é a atividade humana que direciona recursos de um em-preendimento, coordenando-os, decidindo, avaliando e controlando, para que se alcancem os objetivos propostos.”

1 Gilmar Masiero: professor de Administração e Negócios Internacionais, do Departamento de Ad-ministração da Universidade Estadual de Maringá.

2 Sinclayr Luiz: autor do livro Organização e Técni-cas Comerciais: Introdução à Administração.

3 Leon Megginson: professor emérito da Universidade Estadual de Louisiana - EUA, na qual obteve os títulos de Pós-graduação, MBA e PhD. Também pós-graduado pela Universidade de Madri - Espa-nha, pela Academia Militar dos EUA e pela Escola de Negócios de Harvard.

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2. Conceito de Organização

Poderíamos conceituar Organização de várias formas. Inicialmente, devemos enten-der que este conceito aplica-se a qualquer tipo de estrutura, não importando se visa lucro ou não (empresas ou entidades).

“Organização é um grupo de indivíduos com uma meta comum, reunidos por um conjunto de relacionamentos de autorida-de e de responsabilidade.”

Organizar significa ordenar “órgãos”,departamentos, setores, etc., todos com suas atribuiçõesespecíficas,comseusfuncioná-rios treinados e, depreferência, especiali-zados. Assim, também podemos conceituar Organização como estrutura de um empre-endimento, em termos de recursos humanos, materiais,tecnológicosefinanceiros.

Ao estudarmos princípios organizacio-nais, concluímos que não existe setor sem importância. A responsabilidade do indi-víduo está presente não só nas atividades ligadas às decisões estratégicas (executivos da empresa); as relações de responsabilidade e autoridade ampliam-se por toda a estru-tura empresarial, criando o que chamamos de hie rarquia.

3. Pirâmide Hierárquica

Podemosafirmarquetodasasestruturasorganizacionaistêmcomobaseumaestra-tificaçãodosníveisdepoderemtermosdeadministração, formando-se assim uma pi-râmide hierárquica. Abaixo, representamos estas esferas de tomada de decisão:

Representação PiramidalNestemodeloobserva-seaexistênciade

quatroníveis,cadaqualcomincumbênciaehabilidadesespecíficas.Estamosfalandodehabilidades:

•Habilidade Técnica (HT) – Pode ser en-tendida como a capacidade de usar os conhecimentosespecíficosdedeterminadaespecialidade e de concretizar a mecânica do trabalho, pela qual o respectivo admi-nistrador é responsável.

Profissionais como enfermeiras, opera-dores de máquinas, guias de turismo, vendedores, auxiliares de escritório, por exemplo, para atuarem em seus respecti-vos cargos, precisam dispor de habilidades técnicasespecíficas.

•Habilidade Humana (HH) – É a capacidade de se relacionar com as pessoas.

Entendendo a Administração como sendo um processo que passa invariavelmente pela condução de pessoas para que ob-jetivos sejam alcançados, encontramos

ALTA ADMINISTRAÇÃO(DIRETORIA)

ADMINISTRAÇÃO INTERMEDIÁRIA(GERÊNCIA)

ADMINISTRAÇÃO DE PRIMEIRA LINHA(SUPERVISÃO)

OPERACIONAL OU EXECUÇÃO

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nessahabilidadeumdospontosdedestaqueparaa eficáciaadministrativa. Na gestão participativa contemporânea, essa habilidade é essencial para o administrador, para a equipe e para a empresa como um todo.

•Habilidade Conceitual (HC) – É aquela desenvolvida pelo ad-ministrador no sentido de organizar, estruturar, entender sua organização como um todo e esse todo inserido em uma reali-dade maior, um macrossistema – o mercado, por exemplo.

Essa habilidade traçará os planos estratégicos e determinará as diretrizes de trabalho. Ela pode ser entendida como a capacidade intelectual de coordenar, integrar e correlacionar a organização comoumtodosistêmico.

Este importante modelo, conhecido como piramidal, pode sofreralgumasmodificações,deacordocomascaracterísticasdecada empresa e seu relacionamento com o mercado onde atua. Isto ocorre devido às necessidades impostas atualmente, por uma com-petitividade cada vez mais acirrada, onde as decisões precisam ser tomadas rapidamente.

No entanto, a obtenção de resultados positivos pelo desempe-nhodashabilidadesecompetênciasdoadministrador,semprevaidependerdealgunsfatoresqueinfluenciamdecisivamentenopro-cessoadministrativo:visãoempresarial,competênciaprofissional,existênciadofatormotivacional(incentivo),disponibilidadederecursose,finalmente,umbomplanodeação,queagemcomoumconjuntodeinstrumentosindispensáveisparaoêxitoadministra-tivo. Veja o modelo a seguir:

Fatores Conseqüência

Falta de Visão + Competência + Incentivo + Recursos + Plano de Ação = Confusão

Visão + Incompetência + Incentivo + Recursos + Plano de Ação = Resistência

Visão + Competência + Desmotivação + Recursos + Plano de Ação = Falta Motivação

Visão + Competência + Incentivo + Ausência de Recursos + Plano de Ação = Frustação

Visão + Competência + Incentivo + Recursos + Planejamento Deficiente = Fracasso

Visão + Competência + Incentivo + Recursos + Plano de Ação = Resultado

4. Empreendimentos Lucrativos e Não-Lucrativos

O homem, incansável na busca de soluções para todo tipo de necessidade, atravessa ahistóriada civilizaçãomodificandoanatureza, agrupando recursos e, muitas vezes, destruindo para criar. Cria organismos que possam trazer conforto, bem-estar e outros tantos resultados que possibilitem melhorias para a socie-dade onde vive.

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Assim, seu espírito empreendedor é responsável pela geração de inúmeros empreendimentos que se multiplicam, desaparecem, reaparecemmodificadosedemonstramopoderdadinâmicaevo-lutiva das sociedades.

Esses empreendimentos podem ser criados para atendimento de alguma necessidade da comunidade, sem, no entanto, objetivar lucros. Neste caso estamos falando das entidades, que são orga-nizações regidas por estatutos sociais, que não visam lucros e sua rentabilidade é destinada à ampliação de suas atividades. Exem-plos: clubes, associações religiosas, sindicatos, cooperativas, etc.

Caso o empreendimento seja criado para a exploração de qualquer tipo de atividade que objetive lucro para seus empre-endedores, trata-se de uma empresa, que estudaremos a seguir.

Anotações e Dicas


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1- ColoqueVquandoaafirmaçãoforverdadeiraouFquandoforfalsa:( ) Administrar é apenas dirigir e comandar atividades exclusivamente próprias.( ) Administrar é direcionar recursos de um empreendimento, coordenando-os,

decidindo, avaliando e controlando, para que se alcancem os objetivos pro-postos.

( ) Organização é um grupo de indivíduos com uma meta comum, reunidos por um conjunto de relacionamentos de autoridade e responsabilidade.

( ) Hierarquia é criada a partir das relações de responsabilidade e disponibilidade de recursos humanos.

2 - Habilidade técnica é a capacidade de:( )a)usarosconhecimentosespecíficosdedeterminadaespecialidade.( ) b) se relacionar com as pessoas.( ) c) organizar, estruturar, entender sua organização como um todo.( ) d) coordenar.

3- Quaissãoostiposdehabilidadesqueoadministradorprecisapossuir?( ) a) Funcional, técnica e psicológica.( ) b) Técnica, humana e conceitual.( ) c) Técnica e política.( ) d) Humana e de negociação.

4 - São organizações regidas por estatutos que não visam lucro:( ) a) Assistenciais.( ) b) Filantrópicas.( ) c) Entidades.( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

5- Comoéformadaapirâmidehierárquicadeumaorganização?( ) a) Níveis de diretoria.( ) b) Níveis de conhecimento.( ) c) Níveis de poder administrativo.( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

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6- Quematuanaadministraçãodeprimeiralinha?( ) a) Diretoria.( ) b) Supervisores.( ) c) Gerentes.( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

7- Sefaltarumplanodeação,mesmoquehajavisão,competência,incentivoerecursos,umempreendimentoterácomoconseqüência:

( )a)Resistência.( ) b) Frustração.( ) c) Confusão.( ) d) Fracasso.

3lição

lição

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Introdução

É chegada a hora de direcionarmos nossos estudos para o conhecimento do que é uma em-presa.Apósinterpretarseuconceito,vocêco-nhecerá quais os objetivos principais que um empreendimento persegue: lucro, crescimento eperpetuação.Naseqüência,compreenderáas diferentes formas de constituição de um negócio e um roteiro para registro formal da empresa junto a diferentes órgãos públicos.

Aclassificaçãodeempresaspodeserrea-lizadadeváriasformas.Vocêidentificarátrêscategoriasdeclassificação:quantoàproprie-dade das quotas de capital social, quanto ao tipo de atividade econômica e quanto à incidênciadetributação.Dentrodestescrité-rios,vocêconheceráformasinteressantesdeconcepção organizacional.

Nosso objetivo no desenvolvimento deste conteúdoépermitirasuareflexãoquantoàatuação empresarial, seus objetivos, a análise da formação do complexo empresarial de nos-sopaíseainfluênciadacargatributárianadecisão de se criar um organismo econômico.

1. Conceito

Empresa é a unidade produtora através da qual são reunidos e combinados os fatores de produção, tendo em vista o desenvolvimento de um determinado ramo de atividade eco-nômica. Este organismo econômico sempre desenvolverá estratégias para a criação de um bem ou serviço, visando a obtenção de lucros, crescimento e continuidade.

Empresas

É um negócio ou organização de negó cios por pessoa ou grupo de pessoas asso ciadas, para exploração de uma atividade comercial ou industrial.

2. Objetivos da Empresa

Explorar um ramo de atividade comercial ou industrial, visando lucro, é uma forma muitosintéticadesejustificaraformaçãodeuma empresa. Um empreendimento só evolui verdadeiramente se perseguir os objetivos a que se propõe.

Os objetivos empresariais básicos preva-lecem com o passar do tempo. Objetivos secundáriospodemsermodificadosdeconfor-midade com a realidade da empresa e outras situações específicas, como,por exemplo, aalteração no quadro de sócios, tecnologia, influênciamercadológica,legislação,etc.

Vamos detalhar melhor os objetivos bá-sicos da empresa:

1. Lucrar: é óbvio que se busca o retorno do investimento efetuado, trazendo dividendos para os sócios e demais investidores. Uma empresapodeatéencerrarumexercíciofis-calcomprejuízo(balançoanualdeficitário),mas persistindo este problema por alguns anos, torna-se inviável a continuidade dos negócios.

2. Crescer: empresários éticos, responsáveis e idealistas, almejam que sua criação, seu empreendimento, se fortaleça e cresça continuamente. O crescimento empresarial

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atende não só aos anseios da cúpula de diretores, mas também à sociedade como um todo, pela contribuição no desenvol-vimento econômico.

3. Perpetuar: empresas hoje sólidas trilharam caminhos difíceis, mas sempre direcio-nados para um objetivo, visando o futuro, pretendendo e criando condições para sua permanência nomercado, atravessandogerações.

A busca da lucratividade, crescimento e perpetuação da empresa sempre dependerá da maneira como os administradores geren-ciamasdiversasinfluênciasinternaseexter-nas, dando tratamento especial às inúmeras relações humanas existentes nas atividades empresariais.

No entanto, em busca de atingir os obje-tivos, muitos empresários não assumem res-ponsabilidades sociais e deixam de respeitar:

•aqualidadeegarantiadoproduto;

• asegurançadosconsumidores;

• omeioambiente;

• orecolhimentodeimpostos;

• aremuneraçãodostrabalhadores;

• opreçodoproduto.

3. Constituição e Forma Jurídica

3.1 Pessoa Jurídica

Quando se constitui um empreendimento através da decisão da associação de duas ou mais pessoas ou, como pode acontecer, da decisão de uma única pessoa, temos uma personalidade jurídica.

Chama-se Pessoa Jurídica porque a empresa possui direitos e deveres próprios, distintos daqueles atribuídos às pessoas fí-sicas que a compõem.

Toda empresa sempre se apresenta na forma de pessoa jurídica e nunca na forma de pessoa física, que é o indivíduo possuidor de direitos e obrigações.

Seafirmapossuirumúnicoproprie-tário (empresário), será chamadadefirmaindividual. É importante lembrar que, para finstributários,afirmaindividualépessoajurídica.

3.2 Sociedades

São empresas constituídas por dois ou mais empreendedores. Uma empresa pode pertencer ao quadro social de outra. Isto significaque,dentreossóciosdeumapessoajurídica, poderá constar outra pessoa jurídica.

No Brasil, as sociedades comerciais podem apresentar várias formas de consti-tuição.Capacidadefinanceira,acordoentreos sócios, interesses estratégicos, tipo de negócioeoutrosfatoresinfluenciamnestasformas de constituição. Vamos conhecer al-gumas delas:

a) Sociedade por Quotas deResponsabilidade Limitada

Nas sociedades desta natureza, as res-ponsa bilidades dos sócios pelas obrigações sociais, direitos e deveres são limitadas ao valor do capital social que constar no contra-tosocial.Essasociedadepodeadotarfirma(nome de algum dos sócios) ou denominação social. Será indispensável acrescentar a expressão Limitada ou simplesmente Ltda.

b) Sociedade por Firma ou Nome Coletivo

Regulamentada pelo disposto nos artigos 315 e 316 do Código Comercial, a responsa-bilidade dos sócios é ilimitada, solidária e subsidiária.Usaráobrigatoriamentefirma,indicando no contrato social quem, dentre ossócios,exerceráagerência.Nãohavendoestaidentificação,entende-sequetodospo-

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demfazê-lo.Nãopodemfazerpartedafirmasocial nomes de pessoas que não sejam sócios comerciantes.

c) Sociedade de Capital e Indústria

Duas espécies de sócios formam este tipo de empresa:

•osócio capitalista, que contribui para a

formação do capital social com recursos materiais (dinheiro, bens, créditos) e responde ilimitadamente pelas obriga-ções da sociedade, além de emprestar seunomecivilparaaformaçãodafirmasocial (obrigatória);

•osócio de indústria, que contribui para a formação da sociedade pelas obriga-ções sociais, não tendo ainda poderes de gerência.

O contrato social desta sociedade deverá prever, necessariamente, a discriminação dos serviços com que o sócio de indústria contribuirá para a sociedade, bem como a parcela dos lucros a que terá direito, sendo-lhe devida quota igual à do sócio capitalista em caso de omissão. O sócio de indústria não pode empregar-se em negócio estranho à sociedade.

d) Sociedade Anônima

O capital nesse tipo de sociedade é divi-dido em ações (subscrições). Composta por diversos acionistas, geralmente existe uma variação nas quantidades de ações em posse dos mesmos. A responsabilidade dos sócios (acionistas) pelas obrigações, bem como seus direitos, são assumidos em função das ações cujopoderdetêm.

Qualquer que seja seu objeto, a sociedade anônima será sempre mercantil, o que não ocorre com as demais sociedades, que podem,

em função da natureza de sua atividade, ser civil ou comercial. A sociedade anônima também pode ser denominada companhia, adotando-se em sua razão social as expres-sões: Sociedade Anônima, S/A ou S.A. ou, Companhia ou Cia., sendo que esta última expressão somente poderá ser utilizada no início ou no meio do nome comercial.

e) Sociedade em Comandita Simples

Neste tipo de formação existem alguns sócios denominados “comanditados”, ou seja,quetêmresponsabilidadeilimitadape-las obrigações sociais, e outros denominados “comanditários”, com responsabilidade li-mitada por tais obrigações. Apenas os sócios comanditadospodemexerceragerênciadasociedade e emprestam seus nomes para a composiçãodafirmasocial.

Não existe mais a faculdade prevista no artigo 312 do Código Comercial, no sentido da dispensa dos nomes dos sócios coman-ditários do contrato social. Pelo artigo 6o, inciso IV, “d”, da Lei nº 6.939/81, o nome de cada sócio deve constar no contrato social, sendo possível, entretanto, a omissão dos nomes dos sócios comanditários das publi-cações e das certidões relativas à sociedade.

Este tipo de sociedade atende a neces-sidade de empresários que não possuem capital suficiente, equerempara si a res-ponsabilidade de administração do negócio.

f) Sociedade em Comandita por Ações

Também utiliza duas categorias de só-cios: comanditários e comanditados, mas, a participação é determinada pela posse ou subscrição de ações, com a mesma divisão de direitos e deveres da sociedade em comandita simples. Esta formação de empresa no Brasil é rara, sendo mais freqüente a instituição de sociedades anônimas.

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g) Sociedade em Conta de Participação

É regulamentada pelos artigos 325 a 328 do Código Comercial, apresentando caracte-rísticas peculiares, seja por sua desper-sonalização, seja por seu caráter de sociedade secreta. Nela estão presentes duas espé cies de sócios, o oculto e o ostensivo. O sócio oculto não tem personalidade jurídica; não assume, em seu nome, nenhuma obrigação. Os sócios ostensivos assumem, como obrigação pesso-al, as obrigações da sociedade, respondendo ilimitadamente pelas obrigações que pes-soalmente contraíram. Os sócios ocultos não respondem senão perante os ostensivos e na formadocontratofirmadoentreeles.Oscre-doresdasociedadetêmaçãosomentecontraos sócios ostensivos e estes, pagando as dívi-dasdasociedade,têmaçãoregressivacontraos sócios ocultos. Tal sociedade é constituída mediante contrato, o qual não admite registro no Registro do Comércio, daí o caráter secre-to. Sendo uma sociedade despersonalizada e secreta, não adota nenhum nome comercial.

h) Sociedade Cooperativa

Umasociedadecooperativatemafina-lidade de atender às necessidades de seus associados. Estas necessidades podem ser de consumo, produção, habitação, traba-lho, crédito, etc. A formação do capital é

Anotações e Dicas

variável, dependendo da quantidade de associados.

Quotas-partes são entregues aos sócios e não podem ser transferidas a terceiros. A quantidade de sócios é ilimitada, sendo que todo associado pode e deve participar das deliberações tomadas em assembléias gerais, através de voto. São as cooperativas habita-cionais, de consumo, de crédito, etc.

4. Aspectos Legais para Registro de Empresas

Dar forma a um empreendimento é uma tarefa complexa. Os registros a serem reali-zados são variados, dependendo da singula-ridade de cada empresa.

Atualmente, atendendo à necessidade de desburocratização, determinados órgãos públicos têm centralizado alguns destesregistros.

Oscontabilistas,profissionaisespeciali-

zados neste tipo tarefa, costumam dizer que se formalizar uma empresa é complexo, para encerrar é mais difícil ainda. Isto porque ne-nhumaempresaconsegueencerrardefinitiva-mente seus registros se estiver inadim-plente com algum encargo social, tributo ou taxa.

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4.1 Contrato Social

Éodocumentoquecertificaonascimentode uma empresa. Por ser um contrato, estabe-lece juridicamente responsabilidades e direi-tos entre duas ou mais pessoas, que se unem para constituição de um empreendimento.

O contrato social de uma sociedade por quotas de responsabilidade limitada apre-senta como elementos básicos os seguintes itens:

1.Nomecompletoequalificação (naciona-lidade, estado civil, profissão,RG,CPF,endereço, etc.) dos sócios.

2. Denominação Social.

3. Objeto Social (atividade econômica a que se destina a empresa).

4. Capital Social: forma de participação dos sócios na sociedade.

5. Responsabilidades dos sócios.

6.Responsabilidadepelagerênciadaempresa.

7. Forma de remuneração dos sócios – pró-labore.

8. Hipótese de falecimento: destino da quota-parte do falecido.

4.2 Junta Comercial

Após o registro do contrato social em cartórioespecífico,énecessáriooregistronaJunta Comercial da jurisdição da empresa, para que a mesma adquira direitos e possa terseuslivroslegalizados,solicitarfalênciade devedores e demais prerrogativas que uma empresa formalmente legalizada possui, comoemissãodenotasfiscais,obteremprés-timos, etc., após a devida complementação de registros. Em São Paulo, a Junta Comercial é denominada pela sigla JUCESP.

O registro na Junta Comercial viabiliza outros registros, como:

•MinistériodaFazenda(SecretariadaRe-ceita Federal).

•Estado(SecretariadaFazendaEstadual).

•Prefeitura(SecretariadasFinanças).

• InstitutoNacionaldoSeguroSocial(INSS).

•SindicatoPatronal,DelegaciaRegionaldoTrabalho e outros órgãos públicos.

Destacamos o registro realizado junto à SecretariadaReceitaFederal,parafinsdecumprimento de suas obrigações tributárias (impostos e taxas) no âmbito federal.

Na Secretaria da Receita Federal é que se expede o CNPJ – Cadastro Nacional das Pessoas Jurídicas do Ministério da Fazenda, antigamente denominado CGC.

Estando realizada a inscrição, o Minis-tério da Fazenda fornece à empresa o cartão do CNPJ, o qual estará sujeito à reva lidação.

5. Classificação das Empresas

5.1 Quanto à Propriedade

Analisando a posse das quotas sociais, no que diz respeito a estarem sob domínio público ou privado, as empresas podem ser classificadascomo:

•Empresas Públicas: o proprietário é o Estado. Suas atividades, concentradas no poder público, estão ligadas sempre a interesse social, segurança ou áreas estra-tégicas de infra-estrutura. Estas empresas têmnoEstado a origemdas verbasqueviabilizam sua administração e respectivo funcionamento.

•Empresas Privadas: os proprietários pode-rão ser quaisquer indivíduos, tendo como objetivo primordial a obtenção do lucro, constituindo o setor privado. Empresas privadas são administradas por particula-

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res, sob os quais recaem todos os direitos e obrigações.Poderãoserfirmasindividuaisou sociedades, conforme já estudado.

•Empresas de Economia Mista: os pro-prietários são simultaneamente o Estado, como setor público e particulares do setor privado. Conhecida como sociedade por ações de participação pública e privada, geralmente objetiva a realização de ser-viços de utilidade pública, exploração de energia e segurança nacional. Nessas empresas geralmente o Estado é o sócio majoritário, tendo assim o controle admi-nistrativo.

5.2 Quanto ao Tipo de Atividade Econômica

Quanto ao tipo de atividade econômica ou produção, relacionadas aos setores da economia, as empresas podem ser:

•Empresas Primárias: são aquelas que de-senvolvem atividades ligadas à natureza, seja de extração, cultivo ou criação. São subdivididas em:

a) Extrativas: praticam a extração ou coleta de recursos naturais, que podem ser mi-nerais, vegetais ou animais (mineradoras, extração vegetal, como da borracha, ou animal, como a pesca).

b) Agropecuárias: são empreendimentos que atuam cultivando e colhendo quaisquer produtos agrícolas ou criando, reprodu-zindo e explorando atividades ligadas a animais bovinos, caprinos, suínos, gali-náceos, etc.

•Empresas Secundárias: conhecidas como empresas de transformação, são aquelas destinadas ao processamento e transfor-mação de matérias-primas em produtos finais.Compõemoparque industrial deum país.

•Empresas Terciárias: prestadoras de servi-ços em geral e o comércio (que intermedia o produtor e o consumidor) formam este tipo

de empresas. Exatamente por este motivo, subdividem-se em:

a) Empresas Comerciais: executam a compra e venda de mercadorias, comercializando bens, participando da distribuição das riquezas da economia. São lojas, feiras, drogarias, postos de gasolina, lanchonetes, restaurantes, papelarias, supermercados, etc.

b) Empresas de Serviços: abrangem os mais diversificadostiposdeprestaçãodeservi-ços:financeiros,transportes,hospitalares,turismo, comunicações, educacionais, profissionaisliberais,etc.

5.3 Quanto à Tributação

Sobopontodevistafiscal,ouseja,ainci-dênciadeimpostosetaxas,asempresastêmumaclassificaçãoespecialquevaidependerde muitos fatores.

Alguns estados ou municípios, através de legislação tributária própria, podem diferenciar-se de outros. Assim, portarias, decretos, instruções normativas e leis mu-nicipais, estaduais e do governo federal vão determinareregularestaclassificação.

Em linhas gerais, as empresas, de acordo com seu volume de faturamento e/ou volume de capital aplicado, podem ser divididas em dois grandes grupos:

•Empresas Multinacionais, de Grande e Médio Porte: alta tecnologia, grandes instalações e quantidade considerável de funcionários caracterizam estes tipos de organizações. Estas características reque-rem investimentos elevados, que são pesa-damente tributados.

O poder público, principalmente no Bra-sil, onera estas empresas com uma quantida-de muito grande de impostos, taxas e outras contribuiçõescobradaspelastrêsdiferentesesferas de governo.

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Será que teremos que pagar muitos

impostos?

•Microempresas (ME) e Empresas de Pequeno Porte: a Lei nº 9.317de5dedezembrode1996,comvigênciadesde1997,crioucondições para a proliferação de mais empresas, com menor carga tributária.

Asmicroempresas(ME)sãosociedadesoufirmasindividuaisque possuem receita bruta anual limitada a R$ 120.000,00.

Já as empresas de pequeno porte (EPP) são sociedades, in-cluindofirmasindividuais,quepossuemreceitabrutaanualentreR$120.000,00 e R$ 1.200.000,00 (dados de 1997).

A possibilidade dopagamentode tributosunificados,estabe lecido pelo Siste ma Integrado de Pagamento de Impos-tos e Contribuições, o Simples e eventuais isenções de tribu-

tos favoreceram muito a ampliação de novos negócios e regu la rização de empreen dimentos não legalmente constituí dos.

Apesar de o fatura mento ser princípio fun damental para o en qua dra mento nestas modali dades de empresa, a na ture za de atividade, forma de constituição, regu-

laridadefiscal,legislaçãolocalecondiçãodossóciossãofatores também levados em consideração.

De qualquer forma, a diminuição da burocracia é muito útil, poisacontabilidadeésimplificada,gerandofacilidadedeoperaçãoe administração.

A crescente expansão de negócios desenvolvidos por micro-empresas e empresas de pequeno porte representa um importante fatorsocial,poissãosignificativasgeradorasdeempregosefor-madoras de mão-de-obra.

Anotações e Dicas


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1- ColoqueVquandoaafirmaçãoforverdadeiraouFquandoforfalsa:( ) Empresa é a unidade produtora existente no setor secundário, ou seja, fábricas.( ) Empresa é a unidade produtora que reúne e combina fatores produtivos. ( ) Uma empresa tem como único objetivo o retorno sobre o investimento efetuado.( ) Lucrar, crescer e perpetuar-se são objetivos de toda empresa.

2-Apermanênciadeumaempresanocenáriomercadológico,atravésdasgera-ções,dependedequalfator?

( ) a) Lucro.( ) b) Perpetuação.( ) c) Crescimento.( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

3 - A associação de uma ou mais pessoas na formação de um empreendimento origina uma:

( ) a) pessoa física.( ) b) pessoa jurídica.( ) c) empresa lucrativa.( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

4 - São empresas constituídas por no mínimo duas pessoas:( ) a) sociedades.( ) b) cooperativas.( ) c) entidades.( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

5-OqueéContratoSocial?( )a)Documentoquecertificaonascimentodeumatransaçãocomercial.( ) b) Documento que estabelece, juridicamente, responsabilidades e direitos

entre duas ou mais pessoas, que constituem um empreendimento.( ) c) Documento que atesta a legalização total de uma empresa.( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

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6-OquefazaJuntaComercial?( ) a) Registra o contrato social depois de o mesmo ter sido registrado em cartório.( ) b) Registra apenas contratos de empresas de grande porte.( ) c) Registra apenas contratos de empresas que efetuam comércio.( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

7 - É responsável pelo cadastro nacional das pessoas jurídicas, para efeitos de tributosfederaisedemaiscadastrosparafinstributáriosmunicipaiseesta-duais, bem como encargos sobre folha de pagamento:

( )a)MinistériodaPrevidência.( ) b) Ministério do Trabalho.( ) c) Ministério da Fazenda.( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

8-Oqueéumaempresapública?

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9-Comopodemserasempresasquantoàtributação?

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10-Quantoàatividadeeconômica,comoseclassificamasempresas?

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4lição

lição

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Introdução A absorção de uma idéia extremamen-

te abstrata, mas ao mesmo tempo concreta na operacionalização dos negócios, é nosso objetivo ao abordarmos a Teoria Geral de Sistemas.Você entenderá perfeitamente aimportância da análise dos diferentes sistemas de uma empresa, os quais precisam estar sin-cronizados entre si, para melhor performance da organização.

Veremos que todo sistema tem um objetivo e uma mecânica que é cíclica, pois depois da obtenção do resultado do sistema em ação, existirá uma espécie de “retroali mentação” através de novas informações que comporão a dinâmica dos sistemas.

Quando do estudo dos sistemas de uma or-ganização,vocêsaberádiferenciarsubsistemasmais importantes - subsis temas principais - de subsistemas complementares e de apoio, nos quais as áreas funcionais são identificadascomo“áreasfim”e“áreasmeio”.Eainda,vocêidentificaráasprincipaisatividadesdesenvol-vidas nestas áreas.

1. Conceito

Sistema é o conjunto de partes integrantes e interdependentes que formam um todo uni-tário com determinado objetivo e que exerce determinada função.

Teoria Geral de Sistemas

O moderno enfoque de sistemas procura desenvolver:•umatécnicaparalidarcomagrandeecom-

plexa empresa;•umenfoquesintéticodo todo,oqualnão

permite a análise em separado das partes, em virtude das intrincadas inter-relações das partes entre si e com o todo, as quais não podem ser tratadas fora do contexto;

• estudodasrelaçõesentreoselementoscom-ponentes,empreferênciaaoestudodosele-mentos em si, destacando-se o processo e as probabilidadesdetransição,especificadosem função dos seus arranjos estruturais e da sua dinâmica.

2. Componentes de um Sistema

Os componentes de um sistema são:

a) Objetivo-Éaprópriarazãodeexistênciadosistema,ouseja,afinalidadeparaaqualo sistema foi criado; o que se pretende; o resultado que se espera alcançar.

b) Entrada do Sistema - É caracterizada pelas forças que fornecem ao sistema o material, a informação e a energia para a operação ou processo, o qual gerará determinadas saídas do sistema que devem estar em sintonia com os objetivos estabelecidos.

c) Processo de Transformação -É definidocomo a função que possibilita a transforma-ção de um insumo (entrada) em um produto, serviço ou resultado (saída).

Instituto Monitor

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d) Saída do Sistema - Corresponde ao resul-tado do processo de transformação. As saí-das devem ser coerentes com os objetivos do sistema; e, tendo em vista o processo de controle e avaliação, as saídas devem ser quantificáveis,deacordocomparâmetrospreviamentefixados.

e) Controle e Avaliação do Sistema - Existe principalmenteparaverificarseassaídasestão coerentes com os objetivos estabele-cidos. Para realizar o controle e avaliação de maneira adequada, é necessária uma medida do desempenho do sistema, cha-mada padrão.

f) Realimentação ou Feedback – É conside-rada uma reintrodução de uma saída sob a forma de informação. Essa realimentação é um instrumento de controle, em que as informações realimentadas são resulta-dosdasdivergênciasverificadasentreasrespostas de um sistema e os parâmetros previamente estabelecidos.

2.1 Ambiente de um Sistema Empresarial

Define-seambientecomooconjuntodetodos os fatores que, dentro de um limite específico, temalguma influência sobre aoperação do sistema. Desta forma, o ambien-te não pertence ao sistema, porém qualquer alteração pode mudar ou alterar os elemen-

tos, e qualquer alteração nos elementos pode mudar ou alterar o sistema.

3. Subsistemas Empresariais

Quando analisamos a estrutura organiza-cional como um todo, estamos analisando o sistema. O grau de complexidade dos elemen-tos que integram o processo de transformação de um sistema depende da dinâmica de fun-cionamento dos subsistemas que o integram.

Os subsistemas empresariais variam de empresa para empresa; porém, devem con-tribuir para o alcance dos objetivos com a máximaeficiência.

Ossubsistemaspodemserclassificadosda seguinte forma:

a) Subsistemas principais:

•Técnicodeprodução.

•Mercadológico.

b) Subsistemas complementares:

•Contábil.

•Financeiro.

•RecursosHumanos.

Anotações e Dicas

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Instituto Monitor

c) Subsistemas de apoio:

•ProcessamentodeDados.

•OrganizaçãoeMétodos.

• Jurídico,etc.

Áreas Funcionais “Fim” - Abrangem as funções e atividades en-volvidas diretamente no ciclo de transformação de recursos em produtos ou serviços e de sua colocação no mercado. Pertencem a esta categoria Produção e Marketing.

Áreas Funcionais “Meio” - Englobam as funções e atividades que proporcionam os meios para que haja a transformação de recursos em produtos ou serviços e sua respectiva colocação no mercado. São elas:

•AdministraçãoFinanceira.

•AdministraçãodeMateriais.

•AdministraçãodeRecursosHumanos.

•AdministraçãodeServiços.

•GestãoEmpresarial.

A seguir, apresentamos as áreas funcionais e suas respectivas atividades básicas:

3.1 Áreas Funcionais “Fim”

3.1.1 Produção

O cumprimento de ordens de serviço, alocando recursos pro-fissionais,técnicosemateriais,bemcomocoordenaçãoesuper-visão do trabalho executado, são atribuições do Departamento de Produção.

Embora os processos produtivos sejam enfatizados nas indús-trias, devemos evidenciar que a administração da produção, obje-tivando sempre resultados qualitativos, está presente em qualquer tipo de negócio: bancos, escolas, escritórios diversos, etc.

É óbvio que quantidade crescente com redução de tempo são objetivos perseguidos, mas o resultado em termos de qualidade é o objetivo principal para manter a empresa competitiva.

A área de produção apresenta as seguintes atividades básicas, desde a etapa de planejamento até seu efetivo controle:

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a) Fabricação:

•processoprodutivo;

•programação;

• controle.

b) Qualidade:

•programação;

• controle.

c) Manutenção:

•preventiva;

• corretiva.

As atividades básicas propostas para a área funcional de Pro-duçãopodemservisualizadasnafiguraabaixo:

A T I V I D A D E S

FUNÇÕES

PR

OG

RA

MA

ÇÃ

OPREVENTIVA PROCESSO

PRODUTIVO

QUALIDADE

MANUTE

NÇÃO

CO

RR

ETI

VA

PRODUÇÃO

CONTROLECONTROLE

FAB

RIC

AÇ

ÃO

PR

OG

RA

MA

ÇÃ

O

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3.1.2 Marketing

O marketing da empresa é o meio pelo qual ela planeja a colocação de seus produtos ou serviços no mercado, objetivando a aqui-sição e consumo por parte do consumidor final.Denadaadiantaráumplanoemqueoprodutoouserviçofiquedepossedosinter-mediários e os mesmos não consigam fazer fluirasvendas.

É este departamento que, auxiliado por vários setores, desenvolve estratégias mer-cadológicas para assegurar a aceitabilidade epermanênciadosprodutosnacompetiçãoacirrada que existe em todos os tipos de mercado. Para isso, são realizados estudos mercadológicos quantitativos e, principal-mente,qualitativos.Quantificaçãodeclien-tesreais,identificaçãoeestudodeclientespotenciais e estabelecimento de parâ metros para aumento da clientela é tarefa da área de marketing.

Outras tarefas também realizadas pelo pessoal de marketing são: desenvolvimen-to de estratégias de distribuição/logística, técnicas de exposição do produto (merchan-dising) e formas de acelerar o consumo atra-vés de promoções.

Não podemos ignorar que a comunicação mercadológica, via propaganda e suas diver-sas formas, são de responsabilidade do ma-rketing. As empresas podem contratar uma agênciaoudesenvolverinternamenteestestrabalhos, constituindo o que comumente se denomina house-organ, uma espécie de agênciaprópriadaempresa.

A formação, coordenação e motivação constante da equipe de vendas demanda programas motivacionais, planos de incen-tivos e outras formas de estimular a equipe de vendas. Mais uma tarefa para a divisão de marketing, que planeja, implanta e analisa

os resultados das metas a serem atingidas pela equipe de vendas.

Centralizando todas estas atividades e outras pertinentes à ação mercadológica, o executivo de Administração de Marketing da empresa assume sua relevância na gestão denegócios.Profissionalmuitovalorizadonas grandes corporações, de suas decisões depende a receita da empresa.

As atividades básicas propostas para esta importante área funcional são:

a) Produto:

•Desenvolvimentodosprodutosatuais.

•Lançamentodenovosprodutos.

•Estudodemercado.

•Formadeapresentação.

•Embalagem.

b) Distribuição (Praça/Ponto de Venda):

•Vendadireta.

•Vendaporatacado.

•Expedição.

•Estudodospontosdevenda.

•Análisedosintermediáriosdevenda.

•Representantescomerciais.

c) Promoção:

•Materialpromocional.

•Promoção.

•Publicidade.

•Propaganda.

•Amostragrátis.

d) Preço:

•Estudoseanálises.

•Estruturadepreços,descontoseprazos.

As atividades básicas propostas para a área funcional de marketing podem ser vi-sualizadasnafiguraaseguir:

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3.2 Áreas Funcionais “Meio”

3.2.1 Administração Financeira

Asatividadesdaáreafinanceirapodemserresumidasporumobjetivoespecífico:gestãodosrecursosfinanceirosdoempreen-dimento. Esta gestão deverá estar preparada para dois tipos de situações.

A primeira situação diz respeito à disponibilidade de recur-sosfinanceiros.Neste caso, oDepartamentoFinanceiro temaincumbênciade,alémdasrotinasdeexecuçãodepagamentoserecebimentos diversos, providenciar para que o excedente seja devidamente destinado.Este destino dos recursos financeirosgeralmente é discutido nos altos escalões da empresa, podendo ser direcionado para aumento da capacidade produtiva ou in-vestimentos diversos. Por ser decisão estratégica, cabe à área de executivos decidir qual a melhor combinação de investimentos que a empresa utilizará.

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Instituto Monitor

A segunda situação que o administrador financeiro podeenfrentaréadaausênciaderecursosfinanceiros.Desafiocom-plicadoéidentificarcomocumprirasobrigaçõesparacomter-ceiros, para com os funcionários e outros compromissos, quando nãoexistedisponibilidadedecaixa.Técnicosfinanceirosdevemprovidenciar soluções que melhor se enquadrem à necessidade do mínimodedispêndio(jurosfinanceiros,porexemplo).Esteéumtrabalho muito importante, pois o endividamento descontrolado deumempreendimentopodecausarsuainsolvência,levandoaempresaàfalência.

Nasatividadesdodia-a-diafinanceirodeumempreendimento,localizamossetoresquetêmatarefadecontrolarpagamentos,re-cebimentos,aplicações,crédito,cobrançaefluxodecaixa,dentreoutros. Seus principais setores são:

a) Planejamento de Recursos Financeiros:

•Orçamentos.

•Programaçãodasnecessidadesderecursosfinanceiros.

•Projeçõesfinanceiras.

•Análisedomercadodecapitais.

b) Captação de Recursos Financeiros:

•Títulos.

•Empréstimosefinanciamentos(negociaçãoecontrataçãoderecursos).

•Administraçãodecontratosdeempréstimosefinanciamentos(prestaçãodecontasaosórgãosfinanciadores,amortização,correçãoeencargosfinanceirosdoscontratos).

c) Gestão dos Recursos Disponíveis:

•Pagamentos(fundofixodecaixa,controledevencimentos,borderôs, reajustes de preços).

•Recebimentos(controleeregistrosderecebimentos).

•Operaçõesbancárias (abertura e encerramentode contas,transferências,conciliações).

•Fluxodecaixa.

•Acompanhamentodoorçamentofinanceiro.

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d) Seguros:

•Análisedomercadosecuritário.

•Contrataçãodeapólices.

•Administraçãodasapólices.

•Liquidaçãodesinistros.

e) Contabilidade:

•Contabilidade patrimonial (análise, registro patrimonial,correçãomonetária,depreciaçãoeamortizaçãodoativofixo).

•Contabilidadedecustos(apropriação,rateioserelatóriosdecustos).

•Contabilidadegeral (demonstraçõesfinanceiras, relatórioscontábeis, contabilidadedecontratosdeempréstimosefi-nanciamentos e controle de correntistas).

As atividades básicas propostas para a área funcional de Ad-ministraçãoFinanceirasãovisualizadasatravésdafiguraabaixo:

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3.2.2 Administração de Recursos Humanos

Esta sensível área das organizações é responsável pela compo-sição, manutenção e busca da ampliação do “capital intelectual” empresarial, como já se denominam em muitas organizações os recursos humanos. Futuramente, deverá ser univer salizada esta formadedefiniçãopara“potencialhumano”,pois,naverdade,éo intelecto que pesa.

Odiferencialdeumaempresa,comrelaçãoàconcorrência,cadavez mais está na sua capacidade de pensar em soluções para seus clientes,ouseja,suainteligência.Ésimplesentenderquequantomais “inteligente”, mais facilmente a empresa sobrevive.

Pequenas corporações não dispõem de recursos para altos investimentos em Departamento de Recursos Humanos, mas a referênciadoqueémodernoserveparaque,dentrodesuaslimi-tações, se torne menos penosa a busca de soluções de RH.

As principais tarefas propostas para a área são:

a) Planejamento:

•Programaçãodenecessidadesdepessoal(quem,quando,paraonde, quantos).

•Análisedomercadodetrabalho.

•Pesquisaderecursoshumanos.

•Orçamentodepessoal.

b) Suprimento do Quadro:

•Cadastramentodecandidatosaemprego.

•Recrutamento.

•Seleção(examespsicotécnicos,médico,testedeconhecimentoprofissional).

•Registroecadastramento.

•Contrataçãodemão-de-obradeterceiros.

c) Gestão de Recursos Humanos:

•Movimentaçãodepessoal(transferência,promoções,trans-formação de vagas, admissões, demissões).

•Cargosesalários.

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•Controledepessoal(ponto,distribuiçãodeefetivo,controlede produtividade).

•Acompanhamentodeorçamentodepessoal.

•Relaçõescomsindicatos.

d) Desenvolvimento de Recursos Humanos:

•Avaliaçãodedesempenho.

•Acompanhamentodepessoal.

•Treinamento.

e) Pagamentos e Recolhimentos:

•Folhadepagamento.

•Encargossociais.

•Rescisõesdoscontratosdetrabalho.

•Auxílios.

f) Benefícios:

•Assistênciamédica.

•Empréstimosefinanciamentos.

•Lazer.

•Assistênciasocial.

g) Obrigações Sociais:

•Medicinadotrabalho.

•Segurançadotrabalho.

•Açõestrabalhistas.

•Relatóriosfiscais.

As atividades básicas propostas para a área funcional de Administração de Recursos Humanos podem ser visualizadas na figuraaseguir:

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3.2.3 Administração de Materiais

Diz-sequeamatéria-primaéo“oxigênio”dasgrandesindús-trias.Suaeventualausência,porfalhanocontroledemateriais,podeasfixiaraempresa.DaíaimportânciadaAdministraçãodeMateriais, que se encarrega de toda a gestão de materiais e equi-pamentos necessários à organização. Suas principais atividades propostas são:

a) Planejamento de Materiais e Equipamentos:

•Programaçãodasnecessidadesdemateriaiseequipamentos.

•Análisedeestoques(classificaçãoABC,loteeconômico,esto-que de segurança, etc.).

•Normatizaçãoepadronização.

•Orçamentodecompras.

b) Aquisições:

•Seleçãoecadastramentodefornecedores(contatos,coletadedados sobre fornecedores, avaliação, etc.).

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•Comprademateriaiseequipamentos(licitação,emissãodeencomendas, acompanhamento de entregas).

•Contrataçãodeserviçoseobras.

c) Gestão de Materiais e Equipamentos:

• Inspeçãoerecebimento(verificaçãodequalidade,quantidade,especificação,etc.).

•Movimentaçãodemateriais(transporte).

•Alienaçãodemateriaiseequipamentos.

•Controledeestoques(localizaçãofísica,controledasentradas,requisições, quantidades em estoque, separação de materiais, armazenagem, etc.).

•Distribuiçãoearmazenagemdosmateriaiseequipamentos(entrega ao requisitante ou a outros almoxarifados).

As atividades básicas propostas para a área funcional de Ad-ministraçãodeMateriaispodemservisualizadasnafiguraaseguir:

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3.2.4 Administração de Serviços

Apesar de aparentemente secundárias, as tarefas da Adminis-tração de Serviços são indispensáveis para qualquer empreendi-mento. Podemos destacar as seguintes atividades:

a) Transportes:

•Planejamentodafrotadeveículosenormatizaçãodousodostransportes na empresa.

•Administraçãoda frotade veículos (controles, alienações,programação do uso, relatórios sobre acidentes, etc).

b) Serviços de Apoio:

•Manutenção,conservaçãoereformasdoslocais,instalaçõescivis, elétricas e hidráulicas.

•Administraçãodemóveiseequipamentosdeescritório(nor-matização, padronização, controle físico, orçamento, inven-tário).

•Planejamentoeoperaçãodosistemadecomunicaçãotelefô-nica.

•Serviçodezeladoria,limpezaecopa.

•Manutençãodacorrespondênciadaempresa (recebimento,expediçãoeclassificação,serviçodemalote).

•Administraçãodosarquivos(normatização,padronizaçãoeorganização de arquivos).

•Serviçosdegráfica.

•Relaçõespúblicas.

•Segurança.

•Serviçosjurídicos.

• Informaçõestécnicaseacervobibliográfico.

c) Patrimônio Imobiliário:

•Cadastrodopatrimônioimobiliário.

•Alienaçãoelocaçãodeimóveis.

•Administraçãodopatrimônioimobiliário(reformas,modifi-cações,construçõesdeedificações,documentaçãoeregulari-zação).

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As atividades básicas propostas para a área funcional de Ad-ministraçãodeServiçospodemservisualizadasnafiguraaseguir:

3.2.5 Gestão Empresarial

As principais atividades desenvolvidas pela área de Gestão Empresarial são mais estratégicas e de controle do que operacio-nais:

a) Planejamento e Controle Empresarial:

•Planejamentoestratégico.

•Acompanhamentodasatividadesdaempresa.

•Auditoria.

b) Sistema de Informações:

•Planejamentodosistemadeinformações.

•Desenvolvimentoemanutençãodesistemadeinformações.

•Processamentodedados.

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As atividades básicas propostas para a área funcional de Ges-tãoEmpresarialpodemservisualizadasnafiguraabaixo:

3.2.6 Sistema de Informações

É o processo de transformação de dados em informações. Se este processamento estiver diretamente relacionado com a tomada de decisões gerenciais, diz-se que esse é um sistema de informa-ções gerenciais.

O sistema de informações é representado pelo conjunto de subsistemas, de forma integrada, capaz de gerar informações ne-cessárias ao processo decisório. Um sistema de informações geren-ciaisidentificaáreasfuncionais“fim”eáreasfuncionais“meio”.

É através da execução das funções que se alcança um produto bemdefinido.Dointercâmbioentreasfunções,formalizam-seasinformações,gerandoumfluxoformaleracionaldeinformaçõesdaempresa.Daanálisedesseesquema,pode-seidentificarasorigenseosdestinosdasinformações,suascaracterísticasefreqüência.

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3.2.7 Sistema de Informações Gerenciais

Informações confiáveis, plenamente validadas, constituempreciosa matéria-prima na tomada de decisões, no dia-a-dia dos gestores organizacionais. Geralmente, um grande volume de dados são gerados ou obtidos no âmbito organizacional, os quais pre-cisam ser processados para gerarem informações que permitam acertos no processo decisório.

Diferencia-se dado de informação da seguinte maneira: dado équalquerelemento identificadoemsuaformabruta,quenãorepresenta compreensão de determinado fato ou situação. Já a palavra informação pode ser entendida como resultado da análise de dados.

Informatizar um empreendimento é torná-lo mais preciso, mais ágil, mais competitivo. Formas modernas de gerenciamento de negócios passam, quase que obrigatoriamente, por ferramentas relacionadas com a informática.

É no Departamento de Informática que analistas de sistemas e programadores formulam soluções para informatização de todos osprocessosdesenvolvidosnaempresa,sejadeprodução,finanças,marketing ou recursos humanos. Na medida do possível, estes sistemas devem estar totalmente integrados, como acontece em sistemasemrede,paraqueestainteraçãotragafluideznastomadasde decisão e a agilidade que qualquer empreendimento necessita.

Ossetoresorapropostossãoapresentadoscomofiguramemcorporações mais estruturadas; entretanto, renovamos nossa posi-ção de que cada administrador tem visão própria de suas necessi-dades,devendoserflexívelàrealidadeempresarial,organizandosua estrutura de conformidade com seus recursos.

Anotações e Dicas


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1- ColoqueVquandoaafirmaçãoforverdadeiraouFquandoforfalsa:( ) Sistema é um conjunto de partes integrantes e independentes, que conjun-

tamente formam um todo unitário.( ) Sistema é um conjunto de partes integrantes e interdependentes, que con-

juntamente formam um todo unitário.( ) Reintrodução de informação é feedback.( ) Um sistema necessita de um procedimento de controle e avaliação.

2 - São subsistemas principais:( ) a) técnico de produção e mercadológico.( ) b) marketing e jurídico.( ) c) contábil e recursos humanos.( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

3 - Subsistemas de apoio podem ser os seguintes:( ) a) processamento de dados e merca-dológico.( ) b) jurídico e organização e métodos.( )c)financeiroecontábil.( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

4-Sãoáreasquetêmfunçõeseatividadesenvolvidasdiretamentenociclodetransformação de recursos em produtos ou serviços e de sua colocação no mercado:

( )a)áreas“fim”.( ) b) áreas “meio”.( ) c) recursos humanos e materiais.( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

5 - Mencione as atividades básicas desenvolvidas pela área de Produção.

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6 - Mencione as atividades básicas desenvolvidas pela área de Marketing.

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__________________________________________________________________________ 7 - Mencione as atividades básicas desenvolvidas pela área Financeira.

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8 - Mencione as atividades básicas desenvolvidas pela área Recursos Humanos.

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9 - Mencione as atividades básicas desenvolvidas pela área de Administração de Materiais.

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10 - Mencione as atividades básicas desenvolvidas pela área de Administração de Serviços.

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11 - Mencione as atividades básicas desenvolvidas pela área de Gestão Empresarial.

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5lição

lição

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Introdução

Esta lição reforça a importância da estru-turação adequada de uma empresa, enfati-zando os procedimentos que devem ser feitos durante um planejamento organi zacional. Identificaremosoqueéumorganograma,co-nhecendosuasprincipaisformatações.Vocêterá uma visão de como funcionam sistemas de responsabilidade, autoridade, comunicação e decisão dentro de uma estrutura empresarial.

Dedicadaespecificamenteàanálisedees-truturasorganizacionais,estaliçãoidentificadiferentes formas de departamentalização e respectivas vantagens e desvantagens.

Nosso objetivo principal, além de trazer estas variadas formas de estrutura, é incitar o aluno à análise comparativa de diferentes empreendimentos.

1. Conceito

Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades orga-nizacionais de uma empresa. A estrutura re-presenta, na verdade, a forma como a empresa é organizada.

A estrutura organizacional é bastante dinâ-micaesuasmudançassãoosmeiosmaiseficazesde melhorar o desempenho do sistema.

Estrutura da Organização

Quando se planeja uma estrutura orga-nizacional, deve-se levar em conta os seguintes objetivos:

a)identificarastarefasfísicasementaisqueprecisam ser desempenhadas;

b) agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua res-ponsabilidade a pessoas ou grupos, isto é, organizar funções e responsabilidades;

c) proporcionar aos empregados de todos os níveis, informações e outros recursos para trabalharemdemaneiratãoeficazquantopossível, incluindo retorno avaliativo sobre seus desempenhos; medidas de desempenho devem ser compatíveis com os objetivos e metas empresariais;

d) motivação para o melhor desempenho pos-sível.

2. Organograma

Organogramaéarepresentaçãográficadosníveis hierárquicos e departamentais de um empreendimento.Éumgráficoqueapresentao“esqueleto” da organização, no qual se procura retratar, sucintamente, como se constitui cada uma das partes, a hierarquia e as inter-relações existentes entre essas partes e até mesmo o limite das atribuições de cada um.

De maneira genérica, os organogramas podemserdetrêstipos:

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2.1 Organização Linear

É a forma mais simples de organograma, caracterizando-se exclusivamente na hierarquia e na unidade de comando, ou seja, entre o superior e o subordinado existe uma linha direta e única da autoridade e responsabilidade.

Este tipo de organização não é muito utilizado por empresas mais desenvolvidas, pois limita a tomada de decisão e, por con-seqüência,aagilidadeoperacional.Mesmoassim,destemodelosurgiu o princípio da departamentalização.

Departamentalizar é dividir a organização por departamen-tos e setores, de acordo com a divisão do trabalho e direção, num mesmo nível de autoridade.

No desenvolvimento organizacional, procura-se a melhor forma de departamentalização, alocando-se os recursos de acordo com as reais necessidades de cada tarefa. Todos os setores se in-terdependem, não havendo razão para se desprezar uma atividade menos técnica.

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Instituto Monitor

2.2 Organização Funcional

A autoridade neste tipo de organização é mais ampla no sen-tido horizontal.

A organização funcional permite, através da divisão da admi-nistração, direção e demais comandos por funções, que o poder de determinadosuperiorinterfiraemqualqueroutrodepartamentoou setor.

Podemosexemplificar,analisandoasdecisõesdeumdiretorderecursos humanos, que, de comum acordo com outros executivos, decide não mais permitir horas-extras. Esta decisão atingirá todo o âmbito empresarial.

Observa-se que o comando e direção são limitados à compe-tênciadafunçãopertinenteàpessoainvestidadeautoridade.

Organização Funcional

2.3 Organização de Assessoria e Linha

São organizações que se utilizam do princípio de departamen-talização adotando a forma funcional, combinada com departa-mentos ou setores exclusivos de assessoria.

Cabe esclarecer que, quando nos referimos à linha, a autori-dade é direta de um superior que ordena, comanda e orienta seus subordinados.

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Assessoria, como o próprio nome diz, representa tarefas de con-sultoria, pareceres técnicos e auxílio na obtenção de conhecimentos técnicoscomafinalidadedeprestarassistênciaàadministração.Noorganograma,querepresentagraficamenteaestruturaorga-nizacional, linhas cheias são utilizadas para autoridade de linha e pontilhadas para áreas de assessoria.

Oprofissionaldeassessorianão comanda,nãodecide,nãoinstrui, ou seja, é desprovido de poder. Apenas assessora, emite parecer para análise e decisão de seus superiores. Temos exem-plos clássicos de assessoria para assuntos jurídicos, comunicação, pesquisa, estudos econômicos, etc.

Encontramos esta modalidade de estrutura nas empresas mul-tinacionais, de grande e médio porte. A divisão departamental e autoridade do tipo funcional é largamente utilizada, com a exis-tência,geralmente,deatividadesdeassessoriamuitoúteisparaos executivos, que necessitam de soluções rápidas para problemas fora de seu domínio técnico.

Organização de Assessoria e Linha

* consultores e assessores são representados por linhas pontilhadas.

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3. Estrutura Organizacional

3.1 Componentes

São quatro os componentes da estrutura organizacional:

3.1.1 Sistema de Responsabilidade

Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem para com outra. O sis-tema de responsabilidade propõe a alocação das diferentes atividades inerentes às res-pectivas obrigações. Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigação, deve prestar contas à pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade.

3.1.2 Sistema de Autoridade

Autoridade é o direito de fazer alguma coisa, como tomar decisões, dar ordens e requererobediência,ousimplesmenteodi-reito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode ser formal ou informal.

A autoridade formal representa aquela que foi delegada pelo superior hierárquico imediato. Já a autoridade informal é uma espécie de “autoridade adquirida”, desen-volvida por meio de relações informais entre as pessoas da empresa, que o fazem volun-tariamente epordeferênciaà suaposiçãoou status.

3.1.3 Sistema de Comunicação

Comunicação é o processo pelo qual uma mensagem é enviada por um emissor, atra-vés de determinado canal e entendida por um receptor. O sistema de comunicação é a redepormeiodaqualfluemasinformaçõesque permitem o funcionamento da estrutura deformaintegradaeeficaz.Nosistemadecomunicação deve ser considerado:

Oquedevesercomunicado?

Comodevesercomunicado?

Quandodevesercomunicado?

Dequemdevevirainformação?

Paraquemdeveirainformação?

Porquedevesercomunicado?

Quantodevesercomunicado?

3.1.4 Sistema de Decisão

Este sistema deve ser analisado para se estabelecer qual a estrutura organizacional ideal. O sucesso de uma decisão pode depen-der da escolha adequada e, desta forma, a decisão pode ter as seguinte fases:

• Identificaçãodoproblema.

•Análisedoproblema.

•Estabelecimentodesoluçõesalternativas.

•Análiseecomparaçãodassoluçõesalter-nativas (vantagens e desvantagens).

•Seleçãodealternativasmaisadequadas.

• Implantaçãodaalternativaselecionada.

•Avaliaçãodaalternativaselecionada.

3.2 Tipos e Características

3.2.1 Estrutura Familiar ou Personalista

•Podercentralizadoemumaúnicapessoa.

•Desenvolvimentodaculturadelealdadeeconfiança.

•Omodelodeempresaécondicionadoàscaracterísticas do proprietário.

3.2.2 Estrutura Burocrática

•Empresasdegrandeporte.

•Açõesbaseadasemnormaseregulamentos.

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•Departamentosdistribuídosdeformahie-rárquica.

•Autonomiadoscargosgerenciaisbastantereduzida.

•Dificuldadederealizarmudanças(aspes-soas preferem seguir o regulamento).

•Foconasoperações(maneiracomoasta-refas devem ser executadas).

3.2.3 Estrutura de Controle por Resultados

•Autonomiadepodergerencial.

•Decisõesrápidasedescentralizadas.

•Nãoháregraspré-estabelecidasdeação.

•Ênfasenomercadoeaçõesdecurtoprazo.

3.2.4 Estrutura de Controle Ad Hoc

•AdHoc,dolatim,significa“paraisso”ou“para esse caso”.

•Ênfasenaespecialização(perito).

•Culturadoindividualismo.

•Ambientescomplexosedinâmicos.

Exemplos: empresas de alta tecnologia, design, publicidade e propaganda, consul-toria, etc.

4. Departamentalização

Conforme já mencionado, o termo de-partamentalização é empregado quando do processo de estruturação organizacional, alo cando-se recursos de acordo com as reais necessidades de cada tarefa a ser desenvol-vida na empresa.

Dependendo do tipo de atividade em-presarial, variadas formas de departamen-talização são utilizadas. Entende-se por departamento a divisão, setor ou órgão de

uma organização, encarregado de um con-junto específico de atividades, tarefas oures ponsabilidades.

Uma departamentalização visa oferecer, a uma empresa, os seguintes benefícios:

•Tornarclarasaresponsabilidadeeaau-toridade.

•Facilitaracomunicaçãoeocontrole.

•Melhoraratomadadedecisão.

•Diferenciarasatividades.

A abordagem racional para o projeto organizacionalrequerqueseidentifiquem,na organização, as condições particulares de estratégia, tecnologia e ambiente e se selecio-ne o tipo de estrutura associada ao melhor desempenho nessas condições.

4.1 Tipos de Departamentalização

4.1.1 Funcional

Divide as unidades de acordo com fun-çõesespecíficas.Éomodelomaisindicadopara agrupar atividades especializadas. É in-dicado, também, quando a estratégia requer que se façam produtos de qualidade superior e quando existe um ambiente estável. Porém, não é indicado quando a estratégia requer cooperação forte entre os departamentos e o meio ambiente for instável.

Vantagens:

• Indicado para tarefas especializadas eseqüenciais (rotineiras).

•Concentracompetênciademodoeficiente.

• Idealparaambientesestáveis.

Desvantagens:

•Nãoéindicadoparaempresascomdiver-sidade de produtos ou serviços.

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•Dámenor ênfase na cooperação inter-departamental.

•Gera competição, uma vez que a altaadministração estabelece desempenho e orçamento diferenciados para cada depar-tamento.

4.1.2 Por Produto

Divide as unidades com base nos produ-tos, projetos ou programas. É indicado quan-do a estratégia dá ênfase a cronogramas,custos e outras considerações empresariais; quando a cooperação entre os especialistas é ótima e quando há necessidade constante de inovação de produtos. Não é indicado, porém, quando se exige especialização ex-tremamente variada, o ambiente é estável e com poucos produtos.

Vantagens:

•Orientadoparaocumprimentodecrono-grama e controle de custos e lucros por produto.

•Enfatizaaresponsabilidadegerencialdecada departamento, de modo a formar uma espécie de mini-empresa de linha de produção.

•Proporcionafacilidadedeinovação.

•Acooperaçãodeváriosgruposécentradano produto.

• Idealparaambientesinstáveis.

Desvantagens:

•Por se tratardeambiente instável, seustrabalhadores mostram receios e ansieda-des com relação aos seus empregos.

•Hámenorlealdadedosfuncionários.

•Geradeficiêncianaespecialização.

4.1.3 Territorial

Divide as unidades com base em elemen-tosgeográficos.Éindicadoquandoaestra-tégia e circunstâncias indicam que o sucesso depende particularmente de um ajuste às condições locais. É ideal para organizações com foco em vendas.

Vantagens:

•Fixaresponsabilidadesporlucroemumaúnica unidade empresarial (por território).

•Oadministradorseconcentranosucessode desempenho do seu território/área.

•Háflexibilidadeadministrativa.

•Ocorre adaptação às características decada território.

Desvantagens:

•Por se tratardeambiente instável, seustrabalhadores mostram receios e ansieda-des com relação aos seus empregos.

•Hámenorlealdadedosfuncionários.

•Geradeficiêncianaespecialização.

4.1.4 Por Cliente

As unidades são divididas de modo a atender clientes diferenciais e com fatura-mentosignificativo.Exemplo típicosãoasindústrias de material aeronáutico (produtos por encomenda), eletrônicos, algumas auto-peças, etc.

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Vantagens e Desvantagens:

•Asvantagensedesvantagenssãosemelhan-tes às do tipo territorial; no entanto, o que predomina é o porte ou potencial do cliente. Uma vez que as unidades são centradas no atendimento personalizado, a grande vantagem é a satisfação do cliente.

4.1.5 Matriz

Une as estruturas funcional e por produto. Ideal para pes soas com formação e experi-ênciasdiferentes,que recebemumprojetoespecíficoparaserrealizadoemcertoperíodode tempo.Vantagens:

• Fortaleceasestruturas(funcionaleporpro-duto), evitando os pontos fracos das duas.

•Suporta pressões de ambientes confli-tantes.

•Proporcionamelhorusoderecursos.

•Facilidadedecomunicaçãoparaumaes-trutura complexa.

•Funcionáriostornam-semultifuncionais.

•Hámenorrigidezentreosdepartamentos.

•Asprioridadesseguemosinteressesglo-bais da empresa.

Desvantagens:

•Hátendênciaparaanarquia,gerandocon-fusão sobre quem deve obedecer a quem terminando por se obedecer ninguém.

•Provocaexcessivasdisputaspelopoder.

•Gera excesso de reuniões emuitas to-madas de decisão em grupo, a ponto de envolver os participantes em detalhes sem importância e inúteis, desconhecidos dos mesmos.

4.1.6 Estruturas Compostas

As organizações usam e combinam, com liberdade, todos os tipos de estruturas apresentados, tentando ajustar as diferentes partes da organização a condições diferentes. Por exemplo, embora a estrutura da General Motors seja por produto, os departamentos dentro de cada divisão estão divididos com base na sua função. Do mesmo modo, uma companhia de aviação pode estar dividida geograficamenteemtrêsregiõesprincipais;em cada região, no entanto, haveria vários departamentos funcionais, como operações de vôo, serviços de terra, serviços de reser-vas, etc.

Especialmente nas grandes organizações encontram-se praticamente quase todos os tipos de estruturas organizacionais.


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1 - Mencione um dos fatores que deve ser considerado quando se planeja uma estrutura organizacional.

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2-Oqueéumorganograma?

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3-Oquesignificadepartamentalizar?

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4-OquesãoOrganizaçõesdeAssessoriaeLinha?

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5 - Comente sobre o Sistema de Responsabilidade de uma organização.

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6 - Comente sobre o Sistema de Autoridade de uma organização.

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7 - Comente sobre o Sistema de Comunicação de uma organização.

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8 - Comente sobre o Sistema de Decisão de uma organização.

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9 - Faça uma análise sobre uma das formas de departamentalização estudadas, explicando quais suas vantagens e desvantagens.

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6lição

lição

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Introdução

Para administrar um empreendimento, os gestores necessitam de várias ferramentas. Falamos de instrumentos fundamentais que, no dia-a-dia, possibilitam o gerenciamento dos negócios, a estruturação, a correção de eventuais problemas, o acompanhamento e demais tarefas administrativas.

Nesta lição estudaremos as funções princi-pais da Administração, que são: Planejamento, Organização,DireçãoeControle.Vocêconhe-cerá não apenas a importância destas funções, mas principalmente como se desenrolam du-rante a operacionalização dos negócios.

A Administração, em linhas gerais, com-põe-se de um conjunto de ações para obtenção de determinados objetivos, sendo desempe-nhadas certas funções neste processo. Alguns autores, Fayol, por exemplo, identificaramcomo funções principais o planejamento, a organização, a coordenação, o comando e o controle.

Leon C. Megginson, autor de Adminis-tração Conceitos e Aplicações, Ed. Harbra, 1ª edição, menciona: “não importando o tipo de indústria, o nível organizacional ou a fun-ção organizacional envolvidos, pelo menos cinco funções precisam ser desempenhadas por quem quer que seja o administrador - planejamento, organização, preenchimento de vagas, direção e controle das atividades organizacionais”.

Funções Administrativas

Entre a maioria dos autores, no entanto, há um consenso de que o processo de adminis-trar consiste em tomar decisões que envolvem quatro funções básicas: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar.

1. Planejamento

O planejamento constitui a primeira etapa do processo administrativo. É a função da ad-ministração que determina antecipadamente quais os objetivos almejados.

A necessidade do planejamento reside na racionalidade que ele imprime às decisões. Por racionalidade entendemos a escolha dos meios mais adequados para atingir os objetivos.

Partindodafixaçãodosobjetivos,deter-minam-se as prioridades: o que se deve fazer, quando fazer, quemdeve fazê-lo e de quemaneira (como).

O planejamento pode ser subdividido em:

•Plano fim: objetivo global da empresa.Exemplo: aumentar em 2% as vendas.

•Planomeio:atenderobjetivosintermediá-rios. Exemplo: estabelecer novos pontos de vendas.

O sucesso de um bom planejamento de-penderá, dentre muitas coisas, da adaptação às condições peculiares do ambiente organi-zacional.

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1.1 Princípios Fundamentais do Planejamento

•Fator Restritivo: quanto mais forem reco-nhecidos os fatores restritivos ou critérios para se atingir uma meta, maior clareza e exatidão haverá para optar por uma alternativa mais favorável.

•Compromisso: prazo para concretização dos compromissos/tarefas (elaboração de crono grama).

•Flexibilidade: adaptação a situações im-previstas.

1.2 Princípio da Modificação do Rumo de “Navegação”

Se, por analogia, analisarmos a operacio-nalização de um empreendimento, poderemos concluir que o planejamento é semelhante a um projeto de navegação, em que o administrador pretende chegar a “algum destino/meta”. Isto significaque,antesdapartida,antesdoiníciodas operações, um plano, um projeto deve ser estudado e colocado em prática.

Como em qualquer tipo de viagem, há a possibilidade de encontrarmos situações que atrapalhem o trajeto. Assim, quando ocor-rem estes problemas, nada mais lógico do que reavaliarosplanoseverificaranecessidadedemodificaçãodorumodenavegação,emface das imprevisibilidades.

É exatamente isto o que acontece nas organizações. O planejamento é fundamen-tal, sob todos os aspectos de gerenciamento de negócios, principalmente quando se de-para com as mudanças impostas por fatores incontroláveis, muitas vezes vindos de fora da empresa.

O planejamento pode ser de dois tipos: estratégico ou operacional.

1.2.1 Planejamento Estratégico

É o planejamento de maior alcance que os gerenciadores fazem para suas empresas, envolvendo os objetivos organizacionais, políticas e estrutura para o planejamento operacional.

São características do planejamento estratégico:

a) Exige visão do ambiente externo:

AMEAÇAS OPORTUNIDADES

b) Exige que se olhe para dentro da empresa, reconhecendo e explorando os recursos internos:

FORÇAS FRAQUEZAS

c) Exige uma visão ampla e foco no futuro: a vida útil do planejamento estratégico é fator determinante do ciclo de vida da empresa. Muitas vezes este planejamento é refeito, inovado ou totalmente alterado, poissuaflexibilidadedeveserconstante.

d) Tende a ser responsabilidade da alta admi-nistração,porémrefleteumamentalidadeem todos os níveis.

1.2.2 Planejamento Operacional

a) Programas: são planos abrangentes que re-únem em si um conjunto integrado de vários planos relacionados com assuntos diferentes

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entre si. Exemplo: programação da produção, suprimentos, ma-nutenção, etc.

b) Procedimentos:sãoplanosquedeterminamaseqüênciacrono-lógica das tarefas a serem executadas. São mais utilizados para mostraraseqüênciadasrotinas.

2. Organização

O processo de organizar compreende dividir atividades para a realização de uma tarefa ou um conjunto de tarefas. Dentro de uma visão integrada de administração, a organização está implícita no processo de planejamento e controle, visto que para se obter um efetivo controle das atividades planejadas, é preciso que tudo esteja bem organizado, no lugar certo e na hora certa.

A importância passa a estar no grau de envolvimento das partes de uma empresa para a busca de seus objetivos gerais. Nesteaspecto, é importanteaefetivaparticipaçãodagerêncianesse processo.

Ao organizar uma empresa, deve-se levar em conta:

•asmetaseosplanospropostosemfunçãodosobjetivosessenciaisda empresa;

•amelhordistribuiçãopossíveldasatividadeseserviçosemter-mos de recursos humanos, equipamentos e materiais disponíveis;

• adistribuiçãodeautoridadeeresponsabilidadeparacadaórgãoou setor da empresa;

•arededeinteraçãoentreessesórgãos,fixandoosfluxosdein-formação e autoridade entre eles.

3. Controle

A monitoração das tarefas operacionais é função que implica não apenas no controle de qualidade, mas também na revisão de procedimentosque,porventura,precisemsermodificados.

Afunçãodocontroleéaverificaçãodosplanos,tarefas,or-dens dadas e princípios adotados quanto à sua execução e sobre aexistênciadeimperfeições.

Os principais passos a serem utilizados são:

•Estabelecimentodepadrões,quesirvamdereferênciaparaoexercício do controle.

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•Localizar/detectarosdesviosemrelaçãoaospadrões.

•Executarprontamenteascorreções.

• Implementarmedidaspreventivasparaquesediminuaoueli-mineaincidênciadeerros.

A rigor, todas as áreas e assuntos da empresa devem estar sob controle.Quandodizemosquealgoestásobcontrole,significaqueesse algo está sendo acompanhado ou sob monitoração.

PRINCIPAIS ÁREAS DE CONTROLE

4. Direção

É a função administrativa que conduz e coordena o pessoal na execução das atividades planejadas e organizadas.

4.1 Princípios de Direção

4.1.1 Princípio da Unidade de Comando

Cada subordinado deve subordinar-se a um, e apenas um, superior. A recíproca desse princípio é a de que deve haver uma autoridade única sobre cada pessoa na empresa, para evitar a duplicidade.

4.1.2 Princípio da Delegação

É preciso que todas as atividades necessárias à realização dos objetivos empresariais sejam delegadas ao nível hierárqui-coquepossaexecutá-lasadequadamente.Adelegaçãosignificadesignaçãode tarefas, transferênciadeautoridade e exigênciade responsabilidade pela execução daquelas tarefas. Delegar é transferir responsabilidade para alguém.

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4.1.3 Princípio da Amplitude de Controle

Analisando-se o nível de complexidade da organização, conclui-se que quanto mais complexa, maior será a atividade de controle.Porconseqüência,suaamplitudetambémaumentará.

TIP

O D

E E

MP

RE

SA

COMPLEXA

SIMPLES

AMPLITUDE

DE CONTROLE

ATIVIDADES

DE CONTROLE

4.1.4 Princípio da Coordenação

Também chamado de Princípio das Relações Funcionais, sig-nificaquetodasasatividadesdevemsercoordenadaseintegra-das, tendo em vista um objetivo comum. A coordenação é um dos maioresdesafiosdasempresas,poisvisasincronizardiferentesatividades e diferentes especialidades.

Anotações e Dicas

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4.2 Meios de Direção

Para dirigir os subordinados, o administrador, em qualquer nível da organização onde esteja situado, deve utilizar os meios de direção.

O talento do bom administrador reside em saber utilizar ade-quadamente todos estes meios de direção para lidar com as pessoas.

4.3 Comunicação

A comunicação como recurso gerencial possui dois propósitos fundamentais:

proporcionar a informação e

compreensão necessárias

para realização das tarefas

habilidade de trabalhar

TRABALhO

EM EQUIPE

vontade de trabalhar

proporcionar as atitudes

necessárias para motivação,

cooperação e satisfação

⇒1

2

4.4 Motivação

Motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de de-terminada maneira; é tudo aquilo que origina alguma propensão aumcomportamentoespecífico.

A motivação é um ponto fundamental para o desempenho individual, mas não é o único. Deve-se sempre observar: esforço pessoal,capacidadeeexperiênciasanteriores.

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Asnecessidadespessoaiseprofissionaismudam com o passar do tempo e, dessa for-ma, compete aos administradores motiva-remosprofissionaisdediversasmaneiras,propondo metas, estipulando recompensas salariais, melhores condições de trabalho, status, responsabilidades e, até mesmo, o reconhecimento verbal, como: “Isso ficoumuitobom!Parabéns!”ou“Vocêestácadavez melhor, continue assim e irá longe!”.

Tudo isso pode parecer muito pouco, masobomprofissionaltrabalhabaseadoemexpectativas, sejam elas quais forem.

4.5 Ordens e Instruções

Para dirigir os subordinados, o adminis-trador deve dar ordens e instruções, para que eles saibam o que devem manter e quando fazer. Tanto a ordem quanto a instrução ser-vemparafazeriniciar,modificaroucessaruma tarefa ou atividade. A ordem refere-se a o que fazer e quando fazer, enquanto a ins-trução se refere a como fazer alguma tarefa ou atividade.

Enquanto a ordem é um imperativo de fazer algo, a instrução é uma orientação so-bre a maneira de fazer algo.

Quanto à amplitude, as ordens podem ser:

a) Gerais: são aquelas destinadas a todas as pessoas da empresa, indistintamente. As ordens gerais constituem obrigações de todos os funcionários da empresa.

b) Específicas: são aquelas destinadas a de-terminadaspessoas.Asordensespecíficasconstituem obrigações de algumas pes soas relacionadas com algum serviço ou órgão da empresa.

Quanto à forma pela qual são transmi-tidas, as ordens podem ser:

a) Verbais (orais): são as ordens transmiti-das de viva voz. São as mais freqüentes

nas empresas, nos contatos diretos entre superior e seus subordinados. Entretanto, as ordens verbais precisam ser muito bem explicadasafimdeseasseguraraadequa-da compreensão.

b) Escritas: são aquelas transmitidas por escrito,mediantealgumacorrespondênciaou documento. Quanto maior o porte da empresa, maior será a necessidade de se formalizar e documentar as ordens. Al-gumas empresas desenvolvem formulários específicosparatransmitirordensescritas,como a ordem de serviços de manutenção de máquinas, ordem de compra, requisição de materiais. Com a informatização, as ordens escritas são recebidas e enviadas via rede interna.

4.6 Coordenação Para dirigir os subordinados, o adminis-

trador deve também coordenar as diferentes atividades. Já no início de nossos estudos, aprendemos que articular a atuação dos traba-lhadores, principalmente nas diferentes tarefas exercidas dentro de uma empresa, com a dos supervisores e administradores, é fundamen-tal, sendo um importante meio de direção.

4.7 Liderança

A liderança do grupo é de fundamental importância,poiso líderexerce influênciasobre todos os membros do grupo, ajudando-os a atingir suas metas, possibilitando a satisfação das necessidades dos membros, assumindo os valores do grupo.

Olíderatua,também,comoumpacifica-dor,sanandoosconflitosinternosefazendocom que o grupo permaneça unido.

Todo aquele que tem facilidades para relacionar-seprofissionalmente(nãoconfun-dir com relacionamento pessoal), é candidato a exercer cargo de liderança, pois dentre os vários atributos necessários a um líder, com

Instituto Monitor

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certeza,estaqualificaçãoéindispensável.Não se formam líderes da noite para o

dia. Trata-se de um processo que combina atributos pessoais com conhecimentos espe-cíficosequesãodegrandevaliaparaqual-quer empresa. Um bom comunicador, um homem que está sempre motivado e motiva ogrupo,que comanda semdificuldades, éimprescindível para qualquer organização.

O papel do líder, de criar visão e valores, é tão importante que, às vezes, ignoramos sua função primordial de criar sistemas que apóiem e guiem a liberdade dentro da empresa.

Gerar economia em rede, organizando projetos seqüenciais e sincronizados de vários tamanhos e profundidade, com várias combi-nações de tarefas e pessoas, é outra atribui-ção que se espera de um líder empresarial.

Ser capaz de promover mudanças tam-bémédesafiodeumverdadeirolíder.

Acapacidadedeinfluenciar,persuadire motivar os liderados está ligada ao poder que se percebe do líder. As formas de poder de um líder podem ser:

Poder Coercitivo

O poder coercitivo baseia-se no temor que o liderado tem ao perceber que o fra-

cassonarespostaàsexigênciasdeseulídersofrerá algum tipo de punição, como a repre-ensão e, em casos mais graves, a elimi nação do grupo.

Poder Recompensador

Apóia-se na esperança do elogio, do reconhecimento ou no lucro pelo fato de se ajustaràsexigênciasdolíder.

Poder Legitimado

Opoderlegitimadofluidocargodoin-divíduo no grupo ou na hierarquia organi-zacional da empresa.

Poder Apoiado na Especialização

Baseia-se na especialidade, nas aptidões ou no conhecimento do líder.

Poder Referencial

É baseado na atuação e no apelo, ou seja, o líder é admirado por certos traços que possui, e

Anotações e Dicas

4. J. B. Kassarjian é professor de Estratégias no IMD - Instituto Internacional de Desenvolvimento de Gestão, com sede em Lausanne, na Suíça.

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Instituto Monitor

acaba sendo um referencial para o subordinado. Este tipo de poder é conhecido popularmente como carisma ou, simplesmente, simpatia.

Liderança segundo J. B. Kassarjian4:

“A liderança é mais necessária, quanto mais instável for a si-tuação”.

“Cada empresa terá que encontrar sua própria fórmula de lide-rança, adequada à sua cultura, ao seu negócio e ao seu mercado”.

“Oslíderesaptosadominartendênciasdaorganizaçãofarãoomelhor trabalho”.

“O líder do passado costumava erguer barreiras. Agora o líder tem que destruir essas barreiras e construir pontes”.

“Deve ser um expert (especialista) em insights (discernimentos) e sutilezas”.

Segundo C. K. Prahalad5, o líder se destaca por:

•Pensamentosistêmico:capacidadedeconsiderarasváriasáreasda empresa e suas relações com as outras.

•Competênciaintercultural:capacidadedecompreenderasdi-ferenças.

•Treinamentocontínuoeextensivo.

•Padrõespessoaisedecomportamento:olídertemqueentenderdo negócio para poder dar autonomia aos seus subordinados.

Anotações e Dicas

5. C. K. Prahalad é professor de Administração na Escola de pós-gradu-ação de Administração de Empresas - Universidade de Michigan e con-sultor de empresas como AT&T, Motorola e Philips.


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1 - Faça uma dissertação sobre a função Planejamento.

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2 - Faça uma dissertação sobre a função Organização.

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3 - Faça uma dissertação sobre a função Direção.

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4 - Faça uma dissertação sobre a função Controle.

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5-QualaimportânciadoprincípiodaDelegaçãonafunçãodeDireção?

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6 - Faça uma dissertação sobre um dos meios de direção estudados.

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7 - Faça uma dissertação sobre Liderança.

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Introdução

A cultura empreendedora que se instala em nosso país é abordada nesta lição. A abor-dagem é sintética, mas de relevância. Temos o objetivo de apresentar quais as principais características possui um empreendedor, separando-ascomocaracterísticasespecíficasde realização, planejamento e poder.

Desta onda de empreendedorismo, ob-servamos a absorção de muita mão-de-obra, minimizando o impacto dos níveis de de-semprego,evisualizamosumainfinidadedenovos negócios que melhoram a performance econômica de nosso país.

1. Conceito

Empreendedores são pessoas com capa-cidadedeveroqueosoutrosnãovêem,devisualizaroausente, inovando,identificandoe criando novas oportunidades de negócios.

Nas últimas décadas, cientistas estudaram oempreendedorismosoboenfoquedasciên-ciashumanas.Operfildoempreendedordevevariar segundo os contextos socioeco nômicos.

O comportamento empreendedor, confor-mepesquisasrealizadasparaestefim,temasseguintes características:

Funções Administrativas

1.1 Características de Realizações

Busca de oportunidade e iniciativa: ad-quirir o hábito de se antecipar aos fatos e criar novas oportunidades de negócios, desenvolver novos produtos e serviços, propor soluções inovadoras.

Persistência:enfrentarosobstáculosde-cididamente, buscando sempre o sucesso, mantendo ou mudando as estratégias, de acordo com as situações.

Correr riscos calculados: dispor-se a assumirdesafiosou riscosmoderados eresponder pessoalmente por eles.

Exigência de qualidade e eficiência:decidir que fará sempre mais e melhor, buscando satisfazer ou superar as expec-tativas de prazos e padrões de qualidade.

Comprometimento: fazer sacrifícios pes-soais e despender esforços extras para completar uma tarefa, colaborar com os subordinados e até mesmo assumir o lugar deles para terminar um trabalho, esmerar-se para manter os clientes satis-feitos e colocar boa vontade a longo prazo acima de lucro a curto prazo.

1.2 Características de Planejamento

✓ Busca de informações: interessar-se pes-soalmente por obter informações sobre

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clientes, fornecedores ou concorrentes; investigar pessoalmente como fabricar um produto ou prestar um serviço; consultar especialistas para obter assessoria técnica ou comercial.

✓ Estabelecimento de metas: assumir metas e objetivos que representemdesafios etenham significadopessoal, definir comclareza e objetividade as metas de longo prazo, estabelecer metas de curto prazo mensuráveis.

✓ Planejamento e monitoramento sistemá-tico: planejar dividindo tarefas de grande porteemsubtarefascomprazosdefinidos;revisar constantemente seus planos, con-siderando resultados obtidos e mudanças circunstanciais;manter registros finan-ceiros e utilizá-los para tomar decisões.

1.3 Características de Poder

Persuasão e rede de contatos: utilizar estratégiasparainfluenciaroupersuadiros outros; utilizar pessoas-chave como agentes para atingir seus objetivos, de-senvolver e manter relações de negócios.

Anotações e Dicas

Independência e autoconfiança: bus-car autonomia em relação a normas e procedimentos, manter seus pontos de vista mesmo diante da oposição ou de resultados desanima dores, expressar confiançana suaprópria capacidadede complementar tarefa difícil ou de enfrentardesafios.

Nossas características pessoais sempre marcam o estilo com que realizamos as coisas em nossa vida. O comportamento empreendedor está presente em todas as nossas ações, sejam elas pessoais, familiares eprofissionais.

Segundo o Sebrae - Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, em seu pro-grama Brasil Empreendedor, “Cabe a cada um de nós descobrir destas características, quais são pontos fortes nossos e utilizá-las emtudoquefizermos.Nãomenosimpor-tanteéreconhecererefletirarespeitodenossos pontos fracos e desenvolver caracte-rísticas que não temos. Como se pode ver, é longo o caminho do empreendedor. Longo egratificante”.


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1 - Busca de oportunidade e iniciativa, correr riscos calculados e comprometi-mentosãocaracterísticasdoempreendedordequetipo?

( ) a) De poder.( ) b) De planejamento.( ) c) De realizações.( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

2- Oqueéumempreendedor?

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3-Comosecaracterizaabuscadeoportunidades?

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4-Oquefazerparacumpriraexigênciadequalidadeeeficiência?

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5-Comosemanifestaoatributodeindependênciaeautoconfiança?

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6-Comosecaracterizaapersistência?

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Introdução

Nestaetapadenossosestudos,vocêtomarácontatocomfatoresquejustificamadinamici-dade de um empreendimento. Entenderá que fatores de múltiplas origens (controláveis e incontroláveis) podem interferir na atua ção de uma empresa. Partindo desta realidade, com-preenderá que cabe aos gestores da empresa suportar estas influências e adaptar-se àsimposições que aparecem todos os dias.

Objetivamosquevocêabsorvaesteimpor-tante conceito, bem como as responsabilidades que um empreendedor assume ao compor um negócio.

1. Conceito

Toda estrutura organizacional é dinâmica, ou seja, pode mudar a qualquer momento, pois uma empresa é como um ser vivo: sofre e exerce influências, estando suscetível aadaptações.

Em administração, chama-se Sistema

Adaptativo à teoria aceita universalmente de que toda e qualquer empresa precisa adaptar-se aos fatores controláveis e incon troláveis que constantemente interferem nos negócios. Podemos identificarestes fatorescomodes-creveremos a seguir.

2. Fatores Controláveis

São as variáveis internas que estão rela-cionadas à operacionalização do empreendi-mento, ou seja, variáveis que dizem respeito às

Dinâmica EmpresarialSistema Adaptativo

questões existentes dentro da empresa, sendo passíveis de controle.

Para que a administração consiga viabi-lizar a continuidade dos negócios, precisa gerircomtatoeprofissionalismoosprocessosque envolvem o dia-a-dia da empresa. Estas variáveis dependem do esforço empresarial para solução dos problemas, desde que fatores externosnãointerfiram.

Os fatores controláveis estão presentes nas quatro grandes áreas organizacionais já estudadas: Produção, Recursos Humanos, Marketing e Finanças.

É necessário salientar a atuação dos siste-mas informatizados que integram todas estas áreas, funcionando como verdadeiros elos que confirmamainterdependênciaentresetoresedepartamentos.

3. Fatores Incontroláveis

Estes fatores interferem muitas vezes de formadefinitivanasatividadesempresariais.Cabe à administração promover os ajustes nos processos que envolvem a empresa, no sentido de melhor adaptá-la a estas variáveis, geralmente externas. Os fatores incontroláveis apresentam-se, quase sempre, de forma im-placável,exigindoflexibilidadedosdirigentese dinamismo nas decisões. Os mais comuns envolvem os seguintes aspectos:

3.1 Fatores Tecnológicos

Apermanência de qualquer atividade

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empresarial num mercado cada vez mais competitivo exige constante atualização tec-nológica. A tecnologia há muito tempo não é ferramenta exclusiva dos setores indus triais. Ela está presente dentro dos escritórios, nas lojas, supermercados, nos mais variados ti-pos de empreendimentos.

3.2 Fatores Políticos

Mesmo nas economias de mercado, como a nossa, o Estado sempre acaba interferindo naatividadeeconômicae,porconseqüência,na atividade empresarial. Especialmente no Brasil, alguns governos estaduais buscam atrair grandes investimentos, facilitando a instalação de empresas, através de incentivos fiscais.

O Estado pode também fomentar6 de-terminado tipo de atividade econômica em detrimentodeoutra,prejudicandooubenefi-ciando as partes envolvidas.

3.3 Fatores Econômicos

Muito próximos das decisões políticas, os aspectos econômicos envolvem também situa ções relacionadas com o que acontece externamente. Quaisquer problemas de or-

Anotações e Dicas

dem econômica interna ou externa, como, porexemplo,inflação,desemprego,proble-mas em países com os quais a empresa se relaciona, entrada no país de concorrentes novos, importação crescente, alta de juros internos e externos, afetam o desempenho no desenvolvimento de negócios.

3.4 Fatores Legais

As leis, também associadas ao aspecto político, podem interferir. O Poder Legislati-vo, na esfera municipal, estadual ou federal, tem participação no conjunto de fatores que podemlimitar,controlarefiscalizarapro-dução de um bem ou serviço.

3.5 Fatores Sociais

As empresas dependem das reações da sociedade. Se a comunidade é afetada po-sitivamente pelo empreendimento, gerando emprego para a população local, a possibi-lidadedesolidificarsuaimagemémaior.Seseu produto, aos olhos da sociedade que o consome, é qualitativo e capaz de suprir uma necessidade, resolve-se um dos problemas-chave de qualquer empresa: conquistar um espaço no mercado.

6. Fomentar: promover o desenvolvimento ou o pro-gresso de. Desenvolver, excitar.

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Também como aspecto social, devemos lembrar situaçõesde conflitos e carênciassociais, como o próprio poder aquisitivo das pessoas e a questão do desemprego, dificultandoapenetraçãodedeterminadosprodutos no mercado.

3.6 Fatores Demográficos

Avariável demográficadiz respeito àexistênciadecaracterísticaspopulacionaisque têmvínculos tanto econômicos, comopolíticosesociais.Osaspectosdemográficosincluemoperfildapopulaçãocomrelaçãoa costumes, nível educacional, faixa etária, qualificação, população economicamente ativa e população ocupada, ou seja, aquela que realmente está produzindo para o siste-ma, gerando riqueza e recebendo uma renda.

3.7 Fatores Ecológicos

É inegável a existência de responsa-bilidades de toda a sociedade, em especial da classe empresarial, pela preservação do ambiente. Assim, este aspecto, atrelado às questões legais e/ou governamentais, tam-bém atua de forma importante nas ações do administrador.

Podemos concluir que todas estas variá-veis abrangem o relacionamento das empre-sas com o governo, clientes, fornecedores, concorrentes, setor externo e a sociedade como um todo.

4. Mapeamento Perceptivo

Embora tenhamos utilizado o termo “incontroláveis”, é exatamente aqui que o administrador assume uma função prepon-derante: através de um mapeamento per-ceptivo,identificaoimpactodestesfatorese assimila a necessidade de adaptação como única forma de trazer soluções para cada tipo de situação.Éóbvioqueodesafio sempre

dependerá dos recursos disponíveis, mas a antecipação do diagnóstico sempre será um diferencial para a busca de superação dos problemas.

Mas, afinal, o que é ummapeamentoperceptivo?

Não éumgráfico isolado, evidencian-do problemas organizacionais. Deve ser utilizado como rotina administrativa em que se emprega uma espécie de técnica de “moni toração geral” do empreendimento, onde são apurados os problemas existentes e discutidas as melhores soluções. Podemos dizer que em todas as reuniões administra-tivas, principalmente do corpo diretivo, este mapea mento deve ser realizado.

O mapeamento possibilita a antecipação demedidasparaprevençãodeinterferênciasnegativas de fatores incontroláveis, bem como apercepçãodetendênciasfuturasquepossamsignificaroportunidadesdenegócios.

5. Responsabilidades da Empresa

Um empreendedor precisa de muitas qualificações,alémdeterumespíritosem-preabertoanovosdesafios.Constituirumaempresa,antesdesignificarapossibilidadede gerar riqueza econômica e lucratividade, significamuitasresponsabilidades.

Sob uma ótica econômica, interpreta-se a importância das empresas como geradoras de riqueza e ao mesmo tempo renda, levando-se em conta o fato de as mesmas produzirem

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bens ou serviços e realizarem a remuneração dos fatores produtivos envolvidos (trabalho, capital e recursos naturais).

Em Administração, analisam-se as responsabilidades empresariais sob dois ângulos:

5.1 Função Social

Nesta função, a responsabilidade empre-sarial relaciona-se com dois públicos distintos:

•Público Interno: fornecer satisfaçãoaosparticipantes do processo produtivo, não apenas sob a forma de remuneração direta (salários), gerando a renda do trabalhador, mas também através de benefícios sociais, programas motivacionais, etc.

•PúblicoExterno:operardeformacondi-zente com a legislação vigente, atender à necessidade do consumidor, não agredir o

meio ambiente, e, na medida do possível, promover o desenvolvimento da comuni-dade.

5.2 Função Econômica

A responsabilidade de produzir um bem ou serviço é de extrema importância, sob vá-rios aspectos. Toda nação procura fomentar o crescimento dos negócios, pois sabe que a proliferação de empresas acelera o desen-volvimento econômico, contribuindo para adiminuiçãodadependênciaexterna,sejade bens e serviços, seja de tecnologia. Esta função econômica está diretamente ligada àsconseqüênciassociais.

Com o desenvolvimento adequado das funções social e econômica das empresas, o equilíbrio interno e também o equilíbrio ex-ternoficammaisfáceisdeseremconquista-dos,diminuindo-seosconflitosedificuldadesoperacionais.

Anotações e Dicas


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1-QuaissãoosfatorescontroláveisnoSistemaAdaptativo?

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2 - Explique um dos “fatores incontroláveis”, mencionando como ele afeta o desenvolvimento de uma organização.

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3-QualaimportânciadoMapeamentoPerceptivo?

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4- Quaissãoasprincipaisresponsabilidadesdaempresa?

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Introdução

Toda organização deve estudar, discutir e chegar a uma conclusão quanto à sua iden-tidade e caminho a seguir (direção). A missão deverá ser declarada a todo público interno, para que haja sinergia (cooperação) dentro da organização; a exterio rização não deve ser ape-nas na proposta, mas, princi palmente, nos atos.

Este universo de missão e objetivo é a matéria-prima desta lição. Pretendemos fazer comquevocêanaliseediscutamissãoeobjeti-vo, desde seu conceito até sua aplica-bilidade e,sepossível,quevocêpossaanalisarmissõesreais de algumas organizações.

1. Missão

A missão articula o que a empresa é e o que procura alcançar.

A missão não é um conceito, mas uma declaração. A declaração de missão de uma empresa fornece a anunciação das metas ge-rais para temas principais de sua estratégia, assim como representa a declaração mais ampla dessa estratégia.

Por ser considerada uma declaração de identidade e de direção de longo prazo (senão permanente) da empresa, é importante que a missão proporcione orientação, não restringin-doaoportunidadeeaflexibilidade.

Como característica principal, a decla-ração da missão inclui a declaração do negó cio em que a empresa está inserida, os interes-

Missão e Objetivos

ses de quem opera (acionistas, empre gados, clientes, etc.) e os critérios pelos quais seu desempenho deve ser julgado.

Aprincipalfinalidadedeumadeclaraçãode missão é a comunicação. Na medida em que umadasprincipaisfinalidadesdaestratégiaéa criação de consenso dentro da organização, quanto à orientação geral que ela vai obedecer e quanto ao que está procurando alcançar, a declaração de missão pode ser vista como uma base para o entendimento comum.

Entretanto,aexperiênciadequasetodasasempresasquetêmadotadodeclaraçõesdemissão mostrou que seu valor principal, como veículo de facilitação de consenso, não está na transmissão da decla ração, mas na sua elaboração. Para muitas empresas, a tarefa de elaborar uma declara ção de missão envolve um processo de comunicação e debate aberto e intenso, que demonstra ser um mecanismo poderoso para se atingir consenso em relação às suas metas, valores e iden tidade.

A tentação de empreendedores publicarem uma missão extensa e pomposa para suas em-presas é visível em muitas corporações. Apre-sentar uma missão curta e objetiva não quer dizer que o negócio seja simples ou pequeno.

1.1 Exemplos de Declarações de Missão

American Airlines:

“Seremos o líder do mercado global no transporte aéreo e nos serviços de infor-

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mação relacionados. Essa liderança será alcançada por meio das seguintes ações:

• estabelecerpadrõesdesegurançaparao setor;

• fornecerserviçodeclasseinternacionalpara os clientes;

• criarumambientede trabalhoabertoe participativo que procure mudanças positivas, recompense a inovação e proporcione crescimento, segurança e oportunidades para todos os emprega-dos;

• proporcionar, demaneira constante,retornofinanceiroelevadoaosseusacio-nistas.”

Metrô:

“A missão da empresa provém da mobili-dade, ou seja, disponibilizar recursos para maior conforto, segurança, facilidade e rapidez para seus usuários.”

General Motors:

“O propósito fundamental da General Motors é fornecer produtos e serviços de qualidade tal que nossos clientes recebam um valor superior, nossos funcionários e parceiros partilhem de nosso sucesso e nossos acionistas recebam um retorno sustentado e superior sobre seus investi-mentos.”

2. Objetivos

Embora a declaração de missão cubra metas de identidade, direção e desempenho básico, essas diretrizes são tipicamente qualitativas e sem vínculo com o tempo. O delineamento de objetivos implica a tra-dução da declaração de missão para alvos organizacionais mais precisos.

Os objetivos enfocam o desempenho, especialmente, o mensurável.

Portanto, enquanto a declaração da missão incorpora a filosofia, o conceito eas ambições do negócio, e os objetivos da organização tendem a ser quantitativos. As vantagensdeestabelecerobjetivosespecífi-cos, mensuráveis e relacionados a períodos detempoespecíficoincluemoseguinte:

•Osobjetivosatuamcomoalvosdaorga-nização. Para que um objetivo aumente o desempenho, ele deve promover o com-prometimento de todos os membros da organização, estabelecendo um alvo signi-ficativamentealémdoníveldedesempe-nho atual. O desempenho visado deve ser sempre exeqüível7.

•Os objetivos podem reduzir conflitos efacilitar os intercâmbios e compromissos entre os objetivos secundários. Assim, o estabelecimento de metas claras de renta-bilidade, em termos de retorno sobre o pa-trimônio líquido e retorno sobre o capital empregado, proporcionam um centro de atenções para a solução de questões con-troversas, tais como o mau desempenho de uma divisão, o nível apropriado dos gastos com P&D - Pesquisa e Desenvolvimento, a adequação de um empreendimento com grande ampliação da capacidade. De maneira similar, objetivos corporativos claros podem proporcionar um critério de desempenho global, em relação ao qual substituições e compromissos podem ser feitosentredesejosconflitantesdeeficiên-cia e segurança do emprego, entre gastos com marketing e contenção de custos, e entre crescimento por aquisição e índice de endividamento.

Estabelecidos os métodos, os objetivos também fornecem uma escala de monitora-mento de desempenho. Além disso, oferecem um elo de comunicação por toda a organiza-

7. Exeqüível: que se pode executar.

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ção. O processo de estabelecimento de objetivos pode provocar um diálogo que resulta em todos estarem bem-informados a respeito de várias divisões, de departamentos e funções da companhia e do potencial para a melhoria do desempenho.

2.1 Exemplos de Objetivos

Boeing:

“A rentabilidade é medida com base em nossa capacidade de atingir e manter um retorno médio anual de 20% sobre o valor patrimonial”.

General Electric:

“Administrar negócios que sejam número 1 ou número 2 em seus mercados globais”.

Anotações e Dicas


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1-Qual[eafinalidadedeumamissãodentrodeumaempresa?

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2-Oquevocêentendeporobjetivoorganizacional?

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Introdução

Política é a ação pública que revela o grau de habilidade com que alguém trata as relações humanas. Dentro de uma instituição, seja ela lucrativa ou não, há a necessidade do estabelecimento de diversas políticas que, de uma forma ou de outra, estarão vinculadas ao relacionamento humano.

Assim,nesta lição, você estudaráoquesão políticas organizacionais e compreende-rá que elas se subdividem em políticas para compras, vendas, salários, produção, gestão de estoques, etc.

Nossoobjetivoaquiépermitirquevocêconheça e raciocine sobre a amplitude das políticas organizacionais, de acordo com a complexidade de cada empresa.

1. Conceito

Política é um termo mal compreendido na prática da Administração. Além de se tratar de uma idéia, de um conceito e, portanto, de algo intangível, tem sido tão amplamente empre-gada e com tantos sentidos que talvez tenha acabadoporperderseusignificadopreciso.

Existem vários níveis de políticas. Alguns são simples regras de trabalho, outras afetam o comportamento da empresa como um todo, mas todos representam um papel na sua ge-rência.

Políticas Organizacionais

Políticas são guias de raciocínio para a tomada de decisões repetitivas no sentido dos objetivos.Oqueestáimplícitonesteconceito?

a) Orientação das ações para os objetivos - A ação é precedida pela decisão. Por mais improvável que possa parecer, podem acontecer decisões que não estejam em con-formidade com os objetivos ou até mesmo que sejam antagônicas a eles. Isso para não falar de decisões descoordenadas entre si e, por conseguinte, não orientadas para um objetivo comum. O conceito enfatiza a idéia de que a política é função do objetivo.

b) Decisões repetitivas - A maior parte das decisões que acontecem no dia-a-dia da empresa é aplicável a situações análogas e repetitivas. Alguém precisa decidir a cada dia, a cada semana ou a cada instante sobre a condição de uma venda, a aprova-ção do crédito para um cliente, o nível de manutenção dos equipamentos, o aumento de salário, a concessão de um benefício, a qualidade de um produto, a introdução de um novo produto, etc. Uma decisão que nunca tinha sido necessária não pode contar com um parâmetro pré-estabelecido numa política.Aspolíticas são especificamentevoltadas para orientar decisões sobre temas de caráter repetitivo.

c) Ser um guia de raciocínio planejado - Se inúmeras vezes um gerente decide sobre uma mesma questão colocada repetidas vezes por um subordinado, é possível que

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o gerente lhe diga: “Quando surgir esta questão novamente, decida dessa mesma forma, sem que seja preciso consultar-me”. De certa maneira, surgiu uma po-lítica. Entretanto, o conceito de política implica numa atitude de planejamento, em umestudodasalternativasdedefinição,edas condições que as cercam. A partir daí devem-sefixarpolíticas,planejá-las,ouseja, um administrador competente deve encarar as políticas como um instrumento de grande valia, planejá-las, implantá-las para auxiliá-lo na condução consistente das ações, rumo aos objetivos.

2. Características das Políticas

Pormaiorque seja o esforço emfixarclaramente o conceito de política, em certas situações práticas tornam-se difíceis o diag-nóstico e a solução de um problema adminis-trativo, se a causa é a falta ou a inade quação depolíticas,justamentepelanãoidentifica-ção de que se trata de uma questão inerente ao estabelecimento de políticas.

Os pontos seguintes ajudam na caracte-rização das políticas:

•Elasdefinemcaminhosatéosobjetivos.

•Elaspermitemarbítrio:porsisósnãosãodecisão. Alguém tem de julgar cada caso para decidir, com base na política. Assim, embora variando em complexidade con-forme o nível da política, algum grau de julgamento deve ser exercido por quem está decidindo. Por exemplo, uma política sobre a introdução de novos produtos, que estabelece critérios relacionados à deman-da prevista para o produto, margens de rentabilidade, etc., pode exigir alto grau de discernimento e até de preparo especia-lizado. Já uma política sobre condições de venda pode estabelecer parâmetros, por exemplo, sobre prazos de pagamento

e descontos “facilmente interpretáveis”, usados cotidianamente pelos vendedores.

•Nãoéméritodapolíticaoestabelecimentodeprocedimentosoudefiniçãodefunçõese responsabilidades.

•Elasrefletemodesejodaadministração:a política “representa” o administrador que a concebeu no instante da tomada de decisão.Issosignificaque,seeleprópriofosse decidir caso a caso, certamente deci-diria de acordo com o raciocínio implícito na política por ele determinada.

•Elas são aplicadas a todos os casos se-melhantesenãoaumcasoespecífico:se,porexemplo,fordefinidaumapolíticadepromoções de funcionários, todos os casos de promoção serão tratados de acordo com essa política.

As características mencionadas ajudam a discernir, portanto, o que é e o que não é política. Quando se pretende obter ações sólidas, as políticas são necessárias em pra-ticamente todas as atividades, como: publi-cidade, vendas, relações públicas, auditoria, contas bancárias, padrões de qualidade, contribuições à comunidade, despesas de viagem, recursos humanos, utilização de consultores, contabilidade, seguros, avalia-ção de inventá rios, desembolso de capital, orçamento, treinamento, compras, sistemas, segurança industrial, etc.

As pessoas não podem trabalhar com eficiêncianoníveloperacional, nem tomaruma decisão em harmonia com aquela que o próprio gerente geral teria tomado, se não conhecerem as políticas de suas próprias áreas.

Na verdade, pode-se operar uma or-ganizaçãobastante espalhadafisicamentecom base em políticas enérgicas, sólidas e bem compreendidas. Todavia, isso se torna

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impossível quando se tenta agir numa estrutura organizacional de um chefe único e sem políticas comunicadas.

São manifestações políticas aquilo que a direção quer que a organizaçãofaça.Seochefenãodefineoqueaempresadevefazer,nãohaveráoportunidadeparaidentificar,nemhaverálimites,eas pessoas tomarão muitas direções.

Em qualquer empresa são necessárias decisões em questões como estas:

•Vender atravésdedistribuidores oudiretamente atravésdevendedores?

•Aproveitarounãoosdescontosnasfaturas?

•Oferecerounãodescontosaosclientes?

Uma vez que a empresa tenha chegado a uma orientação quanto a esses problemas, terá estabelecido políticas que gover-nem suas ações.

Há outros benefícios relevantes que as políticas introduzem na prática gerencial:

•Decisões econômicas: as políticas evitam estudos e análisescontínuas e constantes para decidir sobre questões similares.

•Decisõesrápidas:estimulamefacilitamadelegaçãodeauto-ridade, o que leva a uma maior rapidez na tomada de decisões.

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•Comunicaçãodeorientação:políticasescritassãoummeiopeloqual a administração comunica parâmetros para decisões através da organização. Como podem ser lidas por todos, um funcionário pode entender que tipo de comportamento é esperado dele e o quepodeesperardagerência.

•Proteçãocontrapressõesdasemergências:podemimpedirato-mada de decisões mal formuladas, baseadas em circunstâncias do momento, em detrimento dos melhores interesses de curto prazo.

•Uniformidade e coerência: aspolíticas fazemcomque casosanálogos sejam tratados de forma semelhante.

•Evitaráreasdeatritos:algumaspolêmicasentreáreasfuncio-nais,naausênciadepolíticas,tendemaserintermináveis.Porexemplo, é pouco provável que o gerente de controle de qualidade esteja de acordo com o gerente de produção, para decidir sobre rejeições, qualidade, etc.

Anotações e Dicas


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1-ComovocêconceituaPolíticaOrganizacional?

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2-Umapolíticaorganizacionaléumguiaderaciocínioplanejado.Justifiqueestaafirmação.

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3 - Escreva sobre um dos benefícios relevantes que as políticas introduzem na prática gerencial.

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Introdução

A abordagem da questão da qualidade se faz imprescindível para quem estuda Admi-nistração. Se administrar é cuidar de um ne-gócio ou empreendimento, espera-se que esta gestãoseja,nomínimo,paramantê-locom-petitivo. Não se é competitivo sem qualidade.

Assim, o estudo aqui é voltado não apenas para o conceito, mas principalmente para o funcionamento de alguns instrumentos que possibilitam a obtenção de níveis de quali-dade compatíveis com a necessidade de cada mercado ou cada empresa em seu segmento.

Comesteconteúdo,objetivamosquevocêdesenvolvaaconsciênciadequeumempreen-dedor deve, antes de mais nada, primar pela qualidade daquilo que oferece ao mercado.

1. Histórico

Durante o período de reconstrução da economia japonesa, nos anos 50, foram de-senvolvidas não só técnicas americanas de racionalização e liderança, nos cursos de TWI – Training Within Industry (Treinamento den-tro da Empresa) e MTP - Management Trai-ning Program (Programa de Treinamento da Gerência),mastambémtécnicasestatísticasde controle de qualidade.

Asindústriasjaponesastêmimportadoeadaptado a seus contextos muitas técnicas da administração ocidental. O melhor exemplo

Qualidade Total

disto é o controle de qualidade. Inicialmen-te importado como controle estatístico de processo, foi mais tarde desenvolvido como movimento dos círculos de controle de quali-dade, como controle de qualidade por toda a empresa e atualmente como controle e garan-tia de qualidade total.

Os gurus americanos do controle da qua-lidade, W. E. Deming e J. Juran, visitaram o Japão no início dos anos 50 e introduziram modernas técnicas de controle da qualidade de produtos e processos nas fábricas. As forças armadas americanas, que lutavam na Coréia, necessitavam de produtos de alta qualidade e boa parte destes era fornecida por empresas japonesas.

A qualidade dos produtos japoneses é garantida pelo envolvimento de todos, não somente gerentes e engenheiros, mas também de todos os operários, trabalhadores de escri-tório, representantes de vendas e até mesmo das empresas subcontratadas. Tecnicamente, o controle da qualidade começa com a eli-minação de produtos defeituosos, passando pela inclusão de mecanismos e procedimentos preventivose,finalmente,busca-seodesen-volvimento de melhores produtos.

Aênfasenaqualidadeéfundamentalemtodas as atividades da empresa. Na Toyota, por exemplo, os trabalhadores devem desen-volver suas tarefas com o senso de que são os maiores responsáveis na prestação de serviços para o seu cliente interno. Eles consideram

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as operações subseqüentes às suas próprias como clientes e, dessa maneira, não podem entregar peças defeituosas.

Não devem consertar uma anormalida-de após o término de uma montagem. Ao contrário, devem antecipar-se, tomando providênciastãologosurgiroproblema,nosentido de corrigi-lo. Agindo de imediato, descobrem-se com maior facilidade as causas dos defeitos e tomam-se as medidas cabíveis para que não se repitam.

2. Conceito

Osistemadequalidadepodeserdefinidocomo: “Um conjunto de regras mínimas, com o objetivo de orientar cada parte da empresa para que execute corretamente, e no tempo definido, a sua tarefa, emharmonia comoutras, estando direcionadas para o objetivo comum da empresa”.

Muito se fala em qualidade, mas o que entendemoscomoqualidade?

•Excelência,ouseja,seromelhor.

•Agregaçãodevaloraoprodutoeaoserviçoprestado interna e externamente.

•Especificaçãodopadrão: comodeve serfeito.

•Conformidade:de acordo comopadrãoestabelecido.

•Regularidade:uniformidade.

•Adequaçãoaouso:ausênciadedeficiên-cias.

A busca do “zero defeito” não se dá apenas por meio de controles estatísticos da produção, mas também pela garantia da excelência na qualidade de produtose serviços.

Garantiadaqualidadesignificagarantiado sistema, mesmo que não se possa garantir 100% de qualidade dos produtos. No entan-

to, não se pode garantir 100% de qualidade dos produtos.

A Qualidade Total somente será uma rea lidade se existir um padrão de qualidade não apenas em um determinado departamen-to ou setor da empresa: toda a organização deve estar integrada para que se alcance o objetivo da Qualidade Total.

O resultado é a satisfação da clientela, assegurando que a empresa se mantenha competitiva no mercado em que atua.

3. Auditoria da Qualidade

A auditoria da qualidade pode ser:

a) Auditoria interna: efetuada por equipes do quadro de funcionários da própria empresa.

b) Auditoria do comprador: efetuada por equipes deste no fornecedor.

c) Auditoria de órgãos independentes: efetua-da por auditores escolhidos pelo cliente e pelo fornecedor. Trata-se da auditoria de certificaçãoouderevalidaçãodessa.

A auditoria do sistema envolve:

• Organizaçãodosistemadaqualidade.

• Controledemateriaisrecebidos.

• Controledoprocesso.

• Inspeçãodosprodutosacabados.

• Embalagemearmazenagem.

• Atitudegerencial.

4. Ferramentas da Qualidade

Na busca do controle de qualidade total, foram desenvolvidas várias ferramentas es-tatísticas, que contribuem para a obtenção daquilo que se conhece como Qualidade Total. Vamos conhecer algumas delas:

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4.1 Diagrama de Pareto

Éumgráficodebarrasverticais,cons-truído para determinar quais problemas devem ser resolvidos e qual a prioridade. No eixo horizontal estabelece-se a variável “categoria” que se deseja estudar e no eixo verticalumafreqüência(qualquerunidade),que podem ser problemas como atraso na entrega,assistênciatécnica,etc.

É preciso enumerar e hierarquizar as principaisreclamações.Apósaclassificaçãodos problemas, deve-se também ordená-los pelos custos. Nem sempre os problemas mais freqüentes são os mais caros.

se abordá-los corretamente. Outro exemplo simples de sua utilização é a análise da ocorrênciadeacidentesde trabalho.Apósdescobrir quais os casos mais comuns, é pos-sívelidentificarasáreasmaisperigosaseim-plantar mecanismos que diminuam os riscos de acidentes em determinadas atividades.

4.2 Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)

Também conhecido como diagrama “es-pinha de peixe” ou de Ishikawa, serve para estabelecer corretamente a relação existente entre a causa e o efeito de problemas exis-tentes nas organizações.

Muitas vezes, ao tentar solucionar um problema, as pessoas focalizam um dos efeitos, negligenciando a(s) verdadeira(s) causa(s) do problema. Antes de decidir por uma medida corretivaqualquer,éfundamentalidentificarcorretamente o problema, conhecer suas ver-dadeiras causas e somente depois implemen-tar as mudanças necessárias.

Odonodeumapanificadora,porexem-plo, pode demitir os padeiros responsáveis por não conseguirem produzir o pão de formahomogênea.Entretanto,oproblemapode estar no forno ou na matéria-prima. Assim, terá demitido os padeiros, mas o problema não terá sido solucionado. Para

Diagrama de Pareto

FREQÜÊNCIA

CATEGORIA

Com o Diagrama de Pareto sabe-se, portanto, quais os principais problemas da empresa e seus respectivos custos, podendo-

Anotações e Dicas

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não incorrer em equívocos dessa natureza, existem seis grandes causas que sempre devem ser investigadas; são os chamados 6 M’s: mão-de-obra, métodos, materiais, máquinas, medidas e meio ambiente.

Diagrama de Causa e Efeito (6 M´s)

Em cada M do diagrama pode ser detectada uma ou mais causas. Em se tratando de mão-de-obra, o problema pode estar no treinamento; em materiais, a empresa pode estar trabalhando com um fornecedor que atrasa consideravelmente a entrega dos pro-dutos; em máquinas, a falta de manutenção preventiva periódica pode acarretar grandes problemas no andamento das atividades.

O Diagrama de Causa e Efeito é um importante instrumento a ser utilizado para descobrir efeitos indesejados e aplicar as corre-ções necessárias. É uma ferramenta simples que possui um efeito visual de fácil assimilação e que, sem dúvida, sistematiza e separa corretamente as causas dos efeitos. É um exercício que serve não somente para a empresa (fábrica e escritórios), mas também para a sua vida particular.

4.3 Gráfico de Tendência

Mostra o comportamento de uma característica da qualidade de um produto, serviço ou processo, com a passagem do tempo. No eixo vertical são registrados os valores da variável em estudo e,nohorizontal,aordemcronológica.Ográficopermiteanálisepelaseqüênciadoseventos.

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Gráfico de Tendência

CATEGORIA

CATEGORIA

4.4 Folha de Verificação

Éumaformadeseacompanhareverificaraproduçãoapartirde padrões de qualidade e quantidade desejados. Em primeiro lugar, é preciso saber exatamente o que deve ser observado, e não simplesmente olhar o produto, tentando encontrar algo di-ferente. Depois é preciso estabelecer a periodicidade com que os dadosdevemsercoletados.E,finalmente,fazerasanotaçõesdetodos os dados coletados em um formulário padronizado: a Folha deVerificação.Istopodeserfeito,porexemplo,paraanalisaraqualidade de determinado produto. Enumeram-se todos os pon-tosnecessáriosaseremverificados,marca-seumperíodoparaacoleta,preenche-seaFolhadeVerificaçãoedepoisseanalisamos resultados obtidos.

PROBLEMA

SEMANA (incidências)

1ª 2ª 3ª 4ª TOTAL

A 12

B 8

C 12

D 6

TOTAL 9 10 9 10 38

4.5 Histograma

Éarepresentaçãodeumadistribuiçãodeseqüênciaousériede distribuições quantitativas por meio de retângulos justapostos. Nestes retângulos, a largura da barra representa determinado

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intervalodeclassevariáveleaalturacorrespondeàfreqüênciadeocorrênciadaquelevalor.

Através da organização de muitos dados num histograma, é possível, num rápido exame, obter informações úteis sobre um conjunto de dados, amostra, lote ou população, incluindo uma visão geral da variabilidade dos dados.

Na construção do histograma, são necessários conhecimentos básicos na área da estatística descritiva, pois compreende passos que iniciam com a coleta e contagem de dados, cálculo de sua am-plitude, classes de dados, determinação dos intervalos e limites de classe,númerodeelementosemcadaclasse,tabeladefreqüênciae construção do histograma propriamente dito.

Várias são as situações que podem ser representadas em um histograma: produção ou vendas de determinados produtos, lucra-tividade no decorrer do ano, quantidade de peças com defeitos, etc.

Observeabaixoumadistribuiçãode freqüênciacujohisto-gramaevidencia,duranteumdeterminadoperíodo,incidênciadeitens a serem reparados, quando da revisão mecânica/elétrica de um lote de automóveis realizada em uma concessionária. Note que existem intervalos (de 0 a 2 defeitos, de 2 a 4, e assim por diante).

Histograma

FREQÜENCIA

(QUANTIDADE DE DEFEI-

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4.6 Diagrama de Dispersão

Éummétodoutilizadopararepresentargraficamenteseexisteou não relação entre duas variáveis estudadas. Pode-se usar o dia-gramaparaverificarseexisteounãorelaçãoentreotreinamentode um empregado e o número de defeitos dos produtos, entre a iluminação e os erros de digitação, ou entre os acidentes de tra-balho e alimentação e assim por diante.

Diagrama de Dispersão

VARIÁVEL A

VARIÁVEL B

5. Sistemas de Qualidade

5.1 Housekeeping - 5 S’s

A concepção deste programa veio como uma complementação dos programas de Qualidade Total, pois percebeu-se que tarefas desenvolvidas em ambientes adequados, arrumados, limpos e em condições padronizadas e disciplinadas, proporcionavam maior qualidadeeprodutividade.Issoocorrepelainfluênciadoambienteno comportamento das pessoas.

A implantação exige:

•Perseverança. •Capacidadedereconhecero•Determinação. queéimportante.

•Esforçosconstantes. •Atençãoaosdetalhes.

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Resultados alcançados:

•Formasmaisconvenientesdetrabalho.

•Diminuiçãodotempodemanutenção.

•Trabalhadores que se orgulhamdoquefazem.

•Maiorprodutividadeequalidade.

Com o Housekeeping obtém-se um efeito sinérgico (cooperativismo), chegando-se à conclusão de que “O time realmente bom é mais do que a soma de seus jogadores. Em vez de ter uma única estrela, o time inteiro é uma constelação”.

5.1.1 Quando implantar os 5 S’s?

Quando existirem os seguintes sintomas:

•Relaçõesinterpessoaisruins.

•Aspessoasnãosecumprimentam.

•Todosparecemcansados.

•Altoíndicedeabsenteísmo(faltasaotra-balho).

•Ostrabalhadoresnãosepreocupamcomo que fazem.

•Alinhademontagemapresentaprodutosdefeituosos e alto índice de reprocessos.

•Equipamentossujoseferramentasespa-lhadas.

•Olocaléumabagunça,sujoedesorgani-zado.

•Pilhasdepapel.

•Nãohácronograma/procedimentosdefi-nidos.

É evidente que nestas situações o básico está sendo ignorado, como por exemplo: a en-trega, a qualidade dos produtos e/ou serviço, o relacionamento interpessoal, o desempenho operacional, o gerenciamento, etc.

A negligência à rotina provoca con-seqüênciascomopânicoeestresse,porque,na verdade, apagamos incêndios tratandodos sintomas. As causas dos problemas de-mandamtempoededicação.Paraidentificá-las, deve-se realizar uma análise do processo e do ambiente.

Para a implantação dos 5 S’s é preciso mudança de atitude:

•Qualidadedecomportamento.

•Seguirasinstruções.

•Fazeracoisacertanaprimeiravez.

•Reveroprocessoantesdeagir.As cinco etapas para implantação dos

5.S’s são:

a) Seiri = Organizar (estratificar)

Separar o necessário do inútil, dando um destinofinalaoquedeixoudeserútil.

ÊnfasenoGerenciamentopelaEstratificação:

1º) separar tudo que será organizado;

2º) agrupar as coisas pelo grau de impor-tância.

b) Seiton = Ordenar

Colocar as coisas nos lugares certos ou dispostas de forma correta, para que possam ser localizadas facilmente.

ênfase no Gerenciamento Funcional:

1º) o que não usamos, jogamos fora ou ven-demos;

2º) o que não usamos, mas queremos ter à mão, caso seja preciso, mantemos como itens de reserva;

3º) o que usamos compouca freqüência,guardamos em locais de acesso mais di-fícil;

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4º) o que usamos às vezes, guardamos em local de fácil acesso;

5º)oqueusamoscomfreqüência,deixamosem locais próximos e acessíveis.

Nessa etapa, é importante responder às seguintes questões de layout e tempo: o que, quando,onde,porquê,quemecomoparacada item.

c) Seiso = Limpar

Controlar o ambiente, os equipamentos easpessoas.Deve-seidentificareeliminaras causas da sujeira, ou seja, eliminar tudo o que é estranho ao processo.ênfase no Gerenciamento de Inspeção:

1º) asseio e local de trabalho impecáveis.

d) Seiketsu = Padronizar

Manter a organização, arrumação e lim-peza contínua e constantemente.

ênfase no Gerenciamento Visual:

1º) criar condições-padrão permitindo a compreensão e rapidez. Por exemplo, utilizandocoresparaidentificação.

e) Shitsuke = Disciplina

Ter ética, cumprir as normas e os de-veres. É uma forma de respeito ao próximo (empatia), ser educado sob todos os pontos de vista.

ênfase no Gerenciamento de Hábitos e Disciplina:

1º) trabalhar com os funcionários para que os itens anteriores façam parte da rotina diária de cada um.

Na verdade, o Housekeeping ou 5 S’s é uma tarefa diária que, se for padronizada, fará automaticamente parte do processo produtivo.

Benefícios:

•Motivação,produtividadeesegurança.

•Todossabemondeascoisasestão.

•Todostêmacessoàsinformações.

•Qualidadenasatividadesdiárias.

•Conclusãodastarefas.

•Eliminaçãodaprocrastinação(atrasosnasprogramações).

•Maioragilidadeemenorburocracia.

•Qualidadedoambientefísico.

•Harmoniadolocaldetrabalho.

5.2 Série ISO 9000

Sistemas de qualidade com normas rígi-das de procedimentos foram amplamente uti-lizados pelos militares norte-americanos na década de 40. Nas décadas seguintes a OTAN - Organização do Tratado do Atlântico Norte - traçava diretrizes e sistemas de qualidade

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e inspeção. Nos anos 70 e 80 empresas euro-péias passaram a utilizar estas prerrogativas para melhorar a qualidade de seus produtos.

Noanode1987,umcomitêinternacionalformado a partir da International Organi-zation for Standardization - Organização Internacional para Padronização (ISO): ela-borounormasdequalidadequetêminúme-ras aplicações em vários ramos de atividade. Era um Manual de Avaliação do Sistema da Qualidade.

Passaram a ser chamadas de ISO 9000 devido ao fato de serem mais de 9 mil normas elaboradas até meados de 1993. Empresas que implantam e seguem essas normas para aQualidadeTotalrecebemcertificadosre-conhecidos internacionalmente.

A representante no Brasil da entida-de de normalização internacional ISO é a ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas.

Acompanhe a seguir uma breve descrição dos códigos da série:

a) ISO 9000 - Gestão e Garantia da Qualidade

•Diretrizesparaseleçãoeuso.

•DiretrizesgeraisparaaplicaçãodasNor-mas ISO 9001, 9002, 9003.

•Diretrizes para aplicação daNBR-ISO9001 em desenvolvimento, fornecimento e manutenção de software.

•Guiaparagestãodoprogramadequalidade.

b) ISO 9001

Garantia da qualidade em projeto, de-senvolvimento, produção, instalação e ser-viços associados. Garantida pelo fornecedor (total).

c) ISO 9002

Modelo de garantia da qualidade em produção, instalação e serviços associados.

Garantida pelo fornecedor (total). Esta certificaçãoécompostade19itens.

d) ISO 9003

Modelo para garantia da qualidade em inspeção e ensaios finais.Garantida pelofornecedorsomenteeminspeçãoeensaiosfi-nais.Estacertificaçãoécompostade16itens.

Anotações e Dicas

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Nº OBJETIVO 9001 9002 9003

1 Definirapolíticaeosobjetivosdaqualidade,aorganizaçãoeasresponsabilidades e auditoria das pessoas que decidem.

SIM SIM SIM

2 Definirestruturanormativapelaqualaempresaefetivamenteobtémqualidade.

SIM SIM SIM

3 Definirregrasparavendercorretamente. SIM SIM SIM

4 Definirregrasparaqueasidéias(projetos)sejamtransformadasemprodutos desejados.

SIM SIM SIM

5 Assegurar que os documentos certos estejam com a pessoa certa, na hora certa.

SIM SIM SIM

6 Definirboasregrasdecompras. SIM SIM SIM

7 Definirregrasparasituaçãoespecialderecebimentodemateriaisprodutivos.

SIM SIM SIM

8 Asseguraraidentificaçãodosprodutosepossibilitararecuperaçãoda história dos produtos e dos processos.

SIM SIM SIM

9 Assegurar que os processos de produção sejam executados sob condições controladas.

SIM SIM SIM

10 Definirregrasparainspeçãodeprodutoseensaiosdelaboratórios. SIM SIM SIM

11 Assegurar o conhecimento das incertezas dos equipamentos de medida.

SIM SIM SIM

12 Definirseosprodutospodemounãoserusados. SIM SIM SIM

13 Controlar os produtos interditados para uso. SIM SIM NãO

14 Definirregrasparaaçõescorretivas(atuadores). SIM SIM NãO

15 Definirregrasparamanuseioetransportedeprodutos. SIM SIM NãO

16 Definircomocomprovar(porescrito)aqualidade. SIM SIM NãO

17 Definirasverificaçõesperiódicasdofuncionamentodasdiferentesatividades da empresa (auditorias).

SIM SIM NãO

18 Assegurar a capacitação técnica do pessoal. SIM SIM NãO

19 Definircritériosparaatividadespós-vendas. SIM NãO NãO

20 Definirregrasparaaplicaçõesdetécnicasestatísticas. SIM NãO NãO

LISTA DE REQUISITOS DA SéRIE ISO 9000

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e) ISO 9004

Gestão da qualidade e elemento do sistema da qualidade. É utilizada pelas empresas que desejam implantar voluntariamen-te um sistema da qualidade. Manual das diretrizes e normas das séries anteriores.

5.3 Série ISO 14000 - Sistema de Gestão Ambiental

Esta série da Qualidade Total é totalmente direcionada à cer-tificaçãopertinenteaocomprometimentodasorganizaçõescoma questão ecológica.

A ISO 14000 teve seu início no ano de 1996, quando cientis-tasconfirmaramqueaagressãoambientalmotivouumaumentoconsiderável no aquecimento global.

Demonstrar, atravésdeumcertificado,quea empresanãoagrideomeioambiente,queoprocessoprodutivoéreferênciaemtermos de reaproveitamento de energia, ou ainda, que um produto é totalmente reciclável, em muitos casos, é um diferencial que abre portas em clima de alta competitividade comercial.

Atéoanode1999,oBrasilregistroucertificaçõesem20%dasindústrias químicas e de petroquímica e 10% nas indústrias de eletro-eletrônicos.

Anotações e Dicas

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SéRIE ABORDAGEM

14.000 Guia de orientação do conjunto e normas da série.

14.001 SGA-SistemadeGestãoAmbiental-Especificaçõescomoguia para uso.

14.004 SGA - Diretrizes para princípios, sistemas e técnicas de suporte.

14.010 Diretrizes para auditoria ambiental – Princípios gerais.

14.011Procedimentos de auditoria:1 - Princípios gerais para autorias do SGAs.2 - Auditoria de Conformidade.

14.012 Critériodequalificaçãodeauditores(14e15).

14.020 Rotulagem ambiental – Princípios básicos (21 a 24).

14.031 Avaliação de performance ambiental do SGA.

14.040 Análise do ciclo de vida (41 a 43).

14.050 Vocabulário.

14.060 Guia para inclusão de aspectos ambientais nasnormas de produto.

LISTA DE REQUISITOS DA SéRIE ISO 14000

ProdutoscomRótuloEcológiconãosignificamqueaempresaestácertificadapelaISO14000,apenasqueaempresaproduzcomconsciênciaecológica.EsterótuloédenominadoMarcaVoluntária.

No Brasil, podemos ainda destacar o Programa de Atuação Responsável, que se trata de um sistema de qualidade ambiental, que aborda meio ambiente, segurança e saúde.

É um sistema mais completo por se preocupar não só com o meio, mas com a saúde e segurança das pessoas nele inseridas.


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1-Oqueéumsistemadequalidade?

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2- Quaissãoos6M’sdoDiagramadeCausaeEfeito(Ishikawa)?( ) a) Mão-de-obra, método, materiais, máquinas, morosidade e maximização.( ) b) Método, máquinas, minimização, mão-de-obra, medidas e meio.( ) c) Meio ambiente, mão-de-obra, medidas, método, materiais e máquinas.( ) d) Nenhuma das anteriores.

3 - Explique uma das seis ferramentas da qualidade estudadas.

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4- OquevocêentendeporHousekeeping?

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5- ComosurgiramasnormasISO9000?

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6- QualoprincipalobjetivodaSérieISO14000?

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12lição

lição

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Introdução

Tendênciasenecessidadesparasobreviverem um mundo altamente competitivo são o centro da análise desenvolvida neste conteúdo.

Acreditamos que discutir a intensa mo-dificação do quadro acionário de grandes corporações, através de fusões, joint-ventures, absorção, compras, vendas, extin ção e outras variedades de negociações entre empresas, é útil para melhor compreensão do caminho que está se formando para o futuro das orga-nizações.

Encerraremos falando da grande ne-cessidade da agilidade, tanto na tomada de decisões, quanto na produção, distribuição, pesquisas, análises e operações diversas que permeiam a administração.

Identificaremosalgumasferramentasmaisutilizadas, quase todas centradas em sistemas sofisticadosdeinformáticaedetelefonia.

Nesta lição, temos como objetivo dar uma visão das novas concepções de gestão que estão se tornando cada vez mais presentes no cenário empresarial. Essas concepções, ora metodológicas,orafilosóficas,desenvolvem-se à medida que se observa uma constante mudança nos cenários organizacionais.

As mudanças ocorrem na realidade em-presarial, no comportamento do mercado, na percepção de valor e no comportamento das

A Empresa do Século XXI

pessoas, nas exigênciasdosprodutos e nascondições da economia mundial como um todo.

Os modelos de gestão até então relaciona-dos estavam baseados em estudos de autores americanos ou europeus. Nestas novas concep-ções poderemos acompanhar a “globalização” da administração através da participação de autores vindos dos demais continentes.

1. Megafusão

Atualmente, o que mais se observa entre grandes corporações é a decisão pela junção de grandes conglomerados, numa verdadeira evolução da “parcerização” (processo de co-nhecimento mútuo e aceitação, pelo qual duas empresas devem passar para estarem realmen-te integradas), visando os mesmos objetivos.

Háummovimentointensodeunificaçãode organizações de porte. Em alguns casos são concorrentes que se unem, criando um ambiente mais do que cooperativo. O que se procura é a obtenção de novos mercados, além damanutençãodafidelidadedosexistentes,economia de escala em recursos humanos, téc-nicos e materiais, maior facilidade de obten-ção de crédito para altos investimentos e, sem dúvida,diminuiroimpactodaconcorrênciaque permanecer no mercado.

Exemplos de destaque neste tipo de pro-cesso de gestão encontramos nas Daimler-Chrysler, Hewlett Packard-Compaq, Grupo Time Warner, grandes fusões de instituições

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financeirasemuitasoutrasunificaçõesempresariaisdepesonaeconomia mundial.

Existem situações em que a administração permanece indepen-dente, mas duas ou mais empresas concorrentes criam dispositivos para que possam competir no mercado exterior, por exemplo.

No Brasil, temos o exemplo da Sadia e da Perdigão que, em nosso território, são fortes concorrentes, mas, para otimizar suas atividades de exportação, uniram-se para atingir o objetivo comum de serem mais competitivas internacionalmente.

2. Agilidade

Outro fator preponderante neste novo século é a obstinação pelorápidofluxodeinformaçõesedecisõesnoambienteempre-sarial. Isto tem se tornado plenamente viável pela ininterrupta criaçãodesistemassofisticadosdeprocessamentoinformatizado,bemcomopelaevoluçãodatransmissãodedados,sejaporfibraótica, seja por ondas ou por outros meios que permitam uma ve-locidade chamada de tempo real.

Atualmente,sãomuitososdesafiosaseremenfrentadosporuma organização. Seu sucesso dependerá, além da utilização de todas as metodologias aqui estudadas, de um forte componente de agilidade em todas as operações desenvolvidas.

Asferramentasjáexistem.Cabeaoadministradoridentificarquais são as mais adequadas e fazer uso das mesmas, utilizando ao máximo o capital intelectual disponível em seu negócio.

Anotações e Dicas


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1-Oquesignificaoconceitode“megafusão”?( ) a) Trata-se da compra de pequenas empresas por uma grande empresa.()b)Éaunificaçãodeorganizaçõesdeporte.( ) c) Ocorre quando uma grande empresa domina sozinha o mercado.( ) d) Trata-se da união de pequenas empresas.( ) e) Nenhuma das alternativas anteriores.

2-Exponhabrevementeasduastendênciasparaempresasdonovoséculo,es-tudadas nesta lição.

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Respostas dos Exercícios Propostos

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Lição 1 1) C

2) D

3) C

4) A

5) C

6) C

7) B

Lição 2

1) F; V; V; F2) A

3) B

4) C

5) C

6) B

7) B

Lição 3 1) F; V; F; V

2) B

3) B

4) A

5) B

6) A

7) C

8) É propriedade do estado, portanto, com atividades concentradas no poder públi-

co, geralmente ligadas ao interesse so cial, segurança ou áreas estratégicas de infra-estrutura.

9) Multinacionais, de Grande e Médio Porte, Microempresas e Empresas de Pequeno Porte.

10) Primárias, Secundárias e Terciárias.

Lição 41) F; V; V; V

2) A

3) B

4) A5) Fabricação, qualidade e manutenção.6) Atividades ligadas ao Produto, Distribui-

ção, Promoção e Preços.7) Planejamento, captação e gestão de recur-sosfinanceiros,segurosecontabilidade.

8) Planejamento, suprimento do quadro, gestão, desenvolvimento, pagamentos e recolhimento e benefícios.

9) Planejamento de materiais e equipamen-tos, aquisições e gestão de materiais e equipamentos.

10) Transporte, serviços de apoio e patrimô-nio imobiliário.

11) Planejamento e controle empresarial e Sistema de informações.

Lição 5 1) Podem ser mencionados: a) identificarastarefasfísicasementais

que precisam ser desempenhadas; b) agrupar as tarefas em funções que

possam ser bem desempenhadas e

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atribuir sua responsabilidade a pesso-as ou grupos, isto é, organizar funções e responsabilidades;

c) proporcionar aos empregados de to-dos os níveis, informações e outros recursos para trabalharem de maneira tãoeficazquantopossível,incluindoretorno avaliativo sobre seus desem-penhos; medidas de desempenho que sejam compatíveis com os objetivos e metas empresariais;

d) motivação para desempenhar tão bem quanto possível.

2)Duasdefiniçõespodemseraceitas: • Representaçãográficadosníveishie-

rárquicos e departamentais de um empreendimento.

• Gráficoqueprocura retratar ahie-rarquia e as inter-relações existentes entre as partes de uma organização.

3) Departamentalizar é dividir a organização por departamentos e setores de acordo com a divisão do trabalho e direção num mesmo nível de autoridade.

4) São organizações que se utilizam do prin-cípio de departamentalização, adotando a forma funcional, combinada com departa-mentos ou setores exclusivos de assessoria.

5) O Sistema de Responsabilidade propõe a alocação das diferentes atividades ineren-tes às respectivas obrigações.

6) O Sistema de Autoridade refere-se ao direito de tomar decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou simplesmenteo direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode ser formal ou informal.

7) O Sistema de Comunicação é a rede por meiodaqualfluemas informaçõesquepermitem o funcionamento da estrutura deformaintegradaeeficaz.

8) Pode ser respondido de duas formas: • Deveseranalisadoparaseestabele-

cer qual a estrutura organizacional

ideal. O sucesso de uma decisão pode depender da escolha adequada.

• Envolve: identificação e análise doproblema, estabelecimento de solu-ções alternativas, análise e compara-ção (vantagens e desvantagens), sele-ção de alternativas mais adequadas, implantação e avaliação da alternati-va selecionada.

9) Poderão ser abordadas as seguintes formas de departamentalização:

a) Funcional - Modelo mais comum e usual de se agrupar funções especializadas. In-dicada quando a estratégia requer que se façam produtos de qualidade superior em ambiente estável.

Vantagens: tarefas especializadas e seqüen-ciais (rotineiras); concentramcompetênciademodoeficiente.

Desvantagens: não é ideal para empresas com diversidade de produtos ou serviços; menorênfasenacooperação interdeparta-mental; gera competição. b) Por Produto - Divide as unidades com

base nos produtos, projetos ou programas. ênfase em cronogramas, custos e outras considerações empresariais.

Vantagens: orientado para o cumprimento de cronograma e controle de custos e lucros por produto; responsabilidade gerencial de cada departamento, de modo a formar uma espécie de mini-empresa de linha de pro-dução; facilidade de inovação; cooperação de vários grupos centrada no produto; ideal para ambientes instáveis.

Desvantagens: trabalhadores mostram receios e ansiedades com relação aos seus empregos; menor lealdade dos funcionários; deficiêncianaespecialização. c) Territorial - Divide as unidades com base emelementosgeográficos.

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Vantagens:fixaresponsabilidadesporlucroem uma única unidade empresarial (por território); administrador se concentra no sucesso de desempenho do seu território/área;flexibilidadeadministrativa;adaptaçãoàs características de cada território.

Desvantagens: trabalhadores mostram receios e ansiedades com relação aos seus empregos; menor lealdade dos funcionários; deficiêncianaespecialização. d) Por Cliente - Unidades são divididas de

modo a atender clientes diferenciais e com faturamentosignificativo.

Vantagens: satisfação do cliente (unidades centradas no atendimento personalizado).

e) Matriz - Une as estruturas funcionais e de produtos.

Vantagens: fortalecimento das estruturas (funcional e produto), evitando os pontos fracos das duas; suporta pressões de am-bientesconflitantes;melhorusoderecursos;facilidade de comunicação para uma estru-tura complexa; funcionários multifuncio-nais; menor rigidez entre os departamentos; prioridades seguem os interesses globais da empresa.

Desvantagens: tendência para anarquia;confusão sobre quem deve obedecer a quem e um sentimento resultante de não se obe-decer a ninguém; disputas excessivas pelo poder; excesso de reuniões e muitas tomadas de decisão em grupo, a ponto de envolver os participantes em detalhes sem importância e inúteis, desconhecidos dos mesmos.

f) Estruturas Compostas - As organizações usam e combinam, com liberdade, todos os tipos de estruturas apresentados, na medi-da em que tentam ajustar as diferentes par-tes da organização a condições diferentes.

Lição 6

1) O planejamento constitui a primeira etapa do processo administrativo. É a função da administração que determina anteci-padamente quais os objetivos almejados. O planejamento permite a racio nalidade, ou seja, a escolha dos meios mais adequa-dos para atingir os objetivos. Partindo da fixaçãodosobjetivos,determinam-seasprioridades: o que se deve fazer, quando fazer,quemdevefazê-loedequemaneira(como).

2) O processo de organizar compreende divi-dir atividades para a consecução de uma tarefa ou um conjunto de tarefas. Dentro de uma visão integrada de administração, a organização está implícita no processo de planejamento e controle.

Ao organizar uma empresa, deve-se levar

em conta: • asmetas e os planos propostos em

função dos objetivos essenciais da empresa;

• amelhor distribuição possível dasatividades e serviços em termos de recursos humanos, equipamentos e materiais disponíveis;

• adistribuiçãodeautoridadeerespon-sabilidade para cada órgão ou setor da empresa;

• arededeinteraçãoentreessesórgãos,fixandoosfluxosdeinformaçãoeau-toridade entre eles.

3) É a função administrativa que conduz e coordena o pessoal, na execução das ati-vidades planejadas e organizadas.

Princípios de Direção: • PrincípiodaUnidadedeComando:

cada subordinado deve subordinar-se a um, e apenas um, superior.

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•Princípio da Delegação: todas asatividades necessárias à realização dos objetivos empresariais devem ser delegadas ao nível hierárquico que possa executá-las adequadamente. Delegar é transferir responsabilidade para alguém.

• PrincípiodaAmplitudedeControle:quanto mais complexa, maior será a atividadedecontrole.Porconseqüên-cia, sua amplitude também aumentará.

• PrincípiodaCoordenação: significaque todas as atividades devem ser coordenadas e integradas, tendo em vista um objetivo comum.

4)Afunçãocontrolevisaàverificaçãodosplanos, tarefas, ordens dadas e princípios adotados quanto à sua execução e quanto àexistênciadeimperfeições.

Os principais passos a serem utilizados são: • Estabelecimentodepadrões,quesir-

vamdereferênciaparaoexercíciodocontrole.

• Localizar/detectarosdesviosemre-lação aos padrões.

• Executarprontamenteascorreções. • Implementarmedidas preventivas

para que se diminua ou elimine a in-cidênciadeerros.

5) É preciso que todas as atividades neces-sárias à realização dos objetivos empresa-riais sejam delegadas ao nível hierárquico que possa executá-las adequadamente. A delegação significa a designação de tarefas,atransferênciadeautoridadeeaexigênciaderesponsabilidadepelaexecu-ção daquelas tarefas. Delegar é transferir responsabilidade para alguém.

6) Dentre os meios de direção estudados, poderiam ser citados:

a) Comunicação - Como recurso geren cial, a comunicaçao possui dois pro pósitos fundamentais:

• proporcionar a informação e com-preensão necessárias para a realização das tarefas (habilidade de trabalhar);

•proporcionaras atitudesnecessáriaspara motivação, cooperação e satis-fação (vontade de trabalhar).

Seuobjetivofinaléfacilitarotrabalhoem equipe.

b) Motivação - A motivação é um ponto fundamental para o desempenho indivi-dual, mas não é o único. Deve-se sempre observar o esforço pessoal, a capacidade eexperiênciasanteriores.

c) Ordens e Instruções - Para dirigir os subor-dinados, o administrador deve dar ordens e instruções, para que estes saibam o que devem fazer e quando fazer. Tanto a or-dem quanto a instrução servem para fazer iniciar,modificaroucessarumatarefaouatividade. Porém, a ordem refere-se a o quêequandofazer,enquantoainstruçãose refere a como fazer alguma tarefa ou atividade. Quanto à amplitude, as ordens podemser:geraiseespecíficas.Quantoàforma pela qual são transmitidas, as or-dens podem ser: verbais (orais) e escritas.

d) Coordenação - Coordenar as diferentes atividades. Articular a atuação dos tra-balhadores, principalmente nas diferentes tarefas exercidas dentro de uma empresa, com a dos supervisores e administradores.

e)Liderança-Olíderexerceinfluênciasobretodos os membros do grupo, ajudando-os a atingir suas metas, possibilitando a sa-tisfação das necessidades dos membros, assumindo os valores do grupo. O líder atua, também,comoumpacificador,sa-nandoosconflitosinternos,fazendocomque o grupo continue unido.

7) A liderança do grupo é de fundamental importância,poisolíderexerceinfluênciasobre todos os membros do grupo, ajudan-do-os a atingir suas metas, possibilitando a satisfação das necessidades dos membros, assumindo os valores do grupo.

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Olíderatua,também,comoumpacifica-dor,sanandoosconflitosinternos,fazendocom que o grupo continue unido. Todo aquele que tem facilidades para relacionar-se pro-fissionalmente - não confundir com rela-cionamento pessoal - é candidato a exercer cargo de liderança, pois dentre os vários atributos necessários a um líder, com certeza, estaqualificaçãoéindispensável.

Não se formam líderes da noite para o dia. Trata-se de um processo que combina atributos pessoais com conhecimentos espe-cíficosequesãodegrandevaliaparaqual-quer empresa. Um bom comu nicador, um homem que está sempre motivado e motiva ogrupo,que comanda semdificuldades, éimprescindível para qualquer organização.

Lição 7

1) C

2) Empreendedores são pessoas com capaci-dadedeveroqueosoutrosnãovêem,devisualizaroausente;inovam,identificame criam novas oportunidades de negócios.

3) Caracteriza-se pelo hábito de se antecipar dos fatos e criar novas oportunidades de negócios, desenvolver novos produtos e serviços, propor soluções inovadoras.

4) Decidir que fará sempre mais e melhor, buscando satisfazer ou superar as expec-tativas de prazos e padrões de qualidade. Trata-se de uma característica de reali-zação.

5) Buscar autonomia em relação a normas e procedimentos; manter seus pontos de vista mesmo diante da oposição ou de resultados desanimadores;expressarconfiançanasuaprópria capacidade de complementar tare-fadifíciloudeenfrentardesafios.

6) Enfrentar os obstáculos decididamente, buscando ininterruptamente o sucesso,

mantendo ou mudando as estratégias, de acordo com as situações.

Lição 8

1) Produção, Recursos Humanos, Marketing e Finanças.

2)Vocêpoderáoptarporumdosseguintesfatores:

• Tecnológicos:omercadocompetitivoexige constante atualização tecno-lógica. A tecnologia não é ferramenta exclusiva dos setores industriais. Está presente nos escritórios, lojas, super-mercados, etc.

• Políticos:oEstadointerferenaativi-dadeeconômicae,porconseqüência,na atividade empresarial. Alguns governos estaduais buscam atrair grandes investimentos, facilitando a instalação de empresas, através de incentivosfiscais.Pode também fo-mentar determinado tipo de atividade econômica.

• Econômicos: qualquerproblemadeordem econômica interna ou externa, comopor exemplo inflação, desem-prego, problemas com países com os quais a empresa se relaciona, entrada no país de concorrentes novos, impor-tação crescente, alta de juros internos e externos, afetam a performance no desenvolvimento de negócios.

• Legais:oPoderLegislativo,naesferamunicipal, estadual ou federal, tem participação no conjunto de fatores quepodemlimitar,controlarefiscali-zar a produção de um bem ou serviço.

• Sociais: as empresasdependemdasrea ções da sociedade. Se a comuni-dade é afetada positivamente pelo empreen dimento, gerando emprego para a população local, sua possi-bilidade de solidificar sua imagemémaior.Situaçõesdeconflitoseca-rênciassociais,comooprópriopoderaquisitivo das pessoas e a questão do

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desemprego,dificultandoapenetra-ção de determinados produtos no mer-cado, são fatos sociais que interferem nos negócios.

• Demográficos:aexistênciadecaracte-rísticaspopulacionaisquetêmvíncu-los tanto econômicos, como políticos e sociais. Perfil da população com relação a costumes, nível educacional, faixaetária,qualificação,populaçãoeconomicamente ativa e população ocupadasãoitensdemográficos.

• Ecológicos:responsabilidadequantoà preservação ambiental.

3)Omapeamento perceptivo identifica oimpacto dos fatores controláveis e incon-troláveis, trazendo aos executivos soluções para cada tipo de situação.

4) Analisam-se as responsabilidades empre-sariais sob dois ângulos: Função Social e Função Econômica.

Lição 9

1)Vocêpoderiaresponder: • Forneceaanunciaçãodasmetasgerais

para temas principais da sua estraté-gia, assim como representa a declara-ção mais ampla dessa estratégia.

• Declaraonegócioemqueaempresaestá inserida, os interesses de quem opera (acionistas, empregados, clien-tes, etc.) e os critérios pelos quais seu desempenho deve ser julgado.

• Aprincipalfinalidadedeumadecla-ração de missão é a comunicação.

2) Os objetivos organizacionais enfocam o desempenho, especialmente, o mensurá-vel. Por isso tendem a ser quantitativos. O delineamento de objetivos implica a tra-dução da declaração de missão para alvos organizacionais mais precisos.

Lição 10

1) Políticas organizacionais são guias de raciocínio para a tomada de decisões repe-

titivas no sentido de atingir os objetivos. Implica orientação das ações para os ob-jetivos, decisões repetitivas e um guia de raciocínio planejado.

2) O conceito de política implica numa ati-tude de planejamento, em um estudo das alternativas, dedefiniçãodas condiçõesqueascercam;apartirdaídevem-sefixarpolíticas.

3)Vocêpoderiaescreversobreumdosse-guintes benefícios:•Decisõesmaiseconômicas:aspolíticas

evitam estudos e análises contínuas e constantes para decidir sobre questões similares.

•Decisõesmais rápidas: estimulam efacilitam a delegação de autoridade, o que leva à maior rapidez na tomada de decisões.

•Comunicaçãodeorientação:políticasescritas são um meio pelo qual a admi-nistração comunica parâmetros para decisões através da organização.

•Proteçãocontrapressõesdasemergên-cias: podem impedir a tomada de decisões mal formuladas, baseadas em circunstâncias do momento, em detrimento dos melhores interesses de curto prazo.

•Uniformidadeecoerência:aspolíticasfazem com que casos análogos sejam tratados de forma semelhante.

•Evitar áreasde atritos: algumaspo-lêmicas entre áreas funcionais, naausência de políticas, tendem a serintermináveis.

Lição 11

1)Osistemadequalidadepodeserdefinidocomo um conjunto de regras mínimas, com o objetivo de orientar cada parte da em-presa para que execute corretamente, e no tempodefinido,asuatarefa,emharmoniacom outras, estando direcio nadas para o objetivo comum da empresa.

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2) C3) As respostas possíveis são: • Diagrama de Pareto: é um gráfico

de barras verticais construído para determinar quais problemas resolver e qual a prioridade. Com o Diagrama de Pareto sabe-se, portanto, quais os principais problemas da empresa e seus respectivos custos, podendo-se atacar corretamente os problemas.

• DiagramadeCausa eEfeito (Ishi-kawa): também conhecido como diagrama “espinha de peixe” ou de Ishi kawa, serve para estabelecer cor-retamente a relação existente entre a causa e o efeito de problemas exis-tentes nas organizações. Seis grandes causas sempre devem ser investigadas, os chamados 6 M’s: mão-de-obra, mé-todos, materiais, máquinas, medidas e meio ambiente.

• Gráfico de Tendência: gráfico quemostra o comportamento de uma ca-racterística da qualidade de um pro-duto, serviço ou processo, no tempo.

• FolhadeVerificação:éumaformadeseacompanhareverificaraproduçãoa partir de padrões de qualidade e quantidade desejados.

• Histograma:éumarepresentaçãodeumadistribuiçãodeseqüênciaousé-rie de distribuições quantitativas por meio de retângulos justapostos.

• DiagramadeDispersão:odiagramade dispersão é um método utilizado pararepresentargraficamenteseexis-te ou não relação entre duas variáveis estudadas.

4) Complementação dos programas de qua-lidade total. Programa que viabiliza a

operação da organização em ambientes adequados, arrumados, limpos e em con-dições padronizadas e disciplinadas.

5)Noanode1987umcomitêinternacional,formado a partir da International Organi-zation for Standardization - Organização Internacional para Normatização (ISO), elaborounormasdequalidadeque têminúmeras aplicações em vários ramos de atividade. Era um Manual de Avaliação do Sistema da Qualidade. Passaram a ser chamadas de ISO 9000, devido ao fato de serem mais de 9 mil normas.

6) Esta série da Qualidade Total é totalmente direcionadaà certificaçãopertinente aocomprometimento das organizações com a questão ecológica.

Lição 12

1) B

2)

•Megafusões:oqueseprocuraéaobtençãode novos mercados, além da manutenção dafidelidadedosexistentes,economiadeescala em recursos humanos, técnicos e materiais, maior facilidade de obtenção de crédito para altos investimentos e, sem dúvida,diminuiroimpactodaconcorrên-cia que permanecer no mercado.

•Agilidade: trata-se da obstinação pelorápido fluxo de informações e decisõesno ambiente empresarial. Ocasiona uma ininterrupta criaçãode sistemas sofisti-cados de processamento informatizado, bem como a evolução da transmissão de dados,sejaporfibraótica,sejaporondasou por outros meios que permitam uma velocidade chamada de tempo real.

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BibliografiaHAMPTON, DavidAdministração ContemporâneaSão Paulo: Makron Books, 1992.

LUIZ, Sinclayr Organização Técnica e ComercialIntrodução à Administração, 3a ediçãoSão Paulo: Saraiva, 1999.

CHIAVENATO, IdalbertoAdministração de Empresas: Uma Abordagem Contingencial, 3a ediçãoSão Paulo: Makron Books, 1994.

Iniciação à Administração Geral, 2a ediçãoSão Paulo: Makron Books, 1994.

MAXIMIANO, Antônio César AmaruTeoria Geral da AdministraçãoSão Paulo: Atlas, 1997.

UHLMANN, Günter WilhelmAdministração das Teorias Administrativas à Administração Aplicada e ContemporâneaSão Paulo: FTD, 1997.

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MEGGINSON, Leon C.MOSLEY, Donald C.PIETRI Jr., Paul H. Administração - Conceitos e AplicaçõesSão Paulo: Harbra, 1986.

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