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15/07/2014

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Seminário Executivo em Estratégia Empresarial

- Profº Jorge Alberto Garcia Gomez -

FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ UNIVERSIDADE DE FORTALEZA Vice-Reitoria de Pesquisa e Pós-graduação Educação Corporativa

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Jorge Garcia The Monitor Company of Brazil

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Seminário para a UNIFOR

“ Seminário em Estratégia Empresarial”

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9 2001 CPCL Harvard Business School; Teachng Smart People How to Learn

9 1995 Babson College ; Teaching Productive Reasoning for Meeetings

9 1982 Pós doutorado na Harvard Business School in Competitive Strategy

9 1975 Ph.D. Artificial Inteligence (COPPE/UFRJ)

9 1970 M.Sc Operations Research (PUC/RJ)

9 1968 B.Sc. Industrial Engineering Tecnológico de Monterrey)

9 Presente CEO The Monitor Company of Brazil Ltda.

9 1999 Diretor dos Programas Executivos do IBMEC

9 1995 Membro do Public Advisory Board da Accenture

9 1992 CEO São Paulo Freenet Club B2B plataforma leilão reverso

9 1987 CEO PDG/Executive program

9 1980 Criou o MBA executivo da Coppead

9 1972 Start up da COPPEAD

Carrera Professional Carrera Acadêmica Jorge Garcia

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Prof. Jorge Garcia

Como conduzir reuniões de negócios de forma produtiva

COMUNICAÇÃO E RACIOCÍNIO PRODUTIVOS

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Nos próximos 5 minutos faça uma lista das atitudes que você detesta

mais numa reunião

5

Exercício

5

9 Para participar ativamente no debate, peça a palavra ao instrutor levantando a mão. Ele dará sua vez pela ordem de solicitações.

9 Nunca saia do tema sendo discutido. Evite a dispersão e perda de objetividade da discussão.

9 Nunca fale ao mesmo tempo que seu interlocutor. Espere que o professor autorize sua participação.

9 Ouça os outros da mesma maneira com que você gostaria que eles o ouvissem.

9 Conversas paralelas não são permitidas.

Estamos implicitamente negociando as regras para participar nos debates :

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9 Nunca inicie seu questionamento com a palavra “discordo do que você está dizendo” Isto pode radicalizar o debate.

9 Sempre leve em consideração que você pode não perceber coisas que os outros percebem e ver o que outros não vem.

9 Sempre procure dados e fatos que suportem o seu argumento.

9 Procure entender os pontos de vista dos outros enquanto ajuda os outros a entenderem os seus. Faça seu raciocínio explícito.

As Regras do Debate para Participar nas discussões

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Primeira Parte

O Conceito de Estratégia Empresarial

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ESTRATÉGIA DE FORMA GERAL

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Estratégia diz respeito ao que e como devemos fazer para estar; ser; ou ter o que queremos ser, estar ou ter no futuro. Mais especificamente estratégia diz respeito a como fazer para satisfazer um desejo.

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Uma Definição de Estratégia Empresarial

Estratégia Empresarial é a formulação e execução de um conjunto integrado de escolhas, baseadas nas necessidades dos clientes e consumidores, que definem o posicionamento essencial e a

vantagem competitiva necessários para criar valor superior ao da concorrência e alcançar retornos

financeiros solicitados pelos acionistas.

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Levar a Empresa

da Situação X (presente)

À uma situação desejada Y

(futuro)

A DINAMICA DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Isto através do planejamento estratégico

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Planejamento Estratégico

É um plano de ação que:

9Determina o propósito organizacional em termos de

Visão, Missão, Metas e Ações, com o objetivo de

priorizar a alocação de recursos;

9Engaja todos os níveis da Instituição para a execução

de uma estratégia.

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Visão

9 É uma projeção das oportunidades futuras do

negócio da organização : seus produtos e mercados

9 É uma aposta no futuro

9 Orienta a concentração de esforços na sua busca;

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Missão

A Missão é uma declaração sobre o que a organização

é sobre sua razão de ser. Serve de critério geral para

orientar a tomada de decisões, para definir objetivos e

auxiliar na escolha das decisões estratégicas

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Para entender onde queremos estar no futuro precisamos responder as seguintes perguntas :

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9 Em que mercado atuamos 9 Quais são nossos produtos

e serviços 9 Quais nossas metas atuais 9 Como estamos

posicionados 9 Quem são nossos

concorrentes atuais

9 Em que mercados atuaremos?

9 Quais nossos produtos e serviços?

9 Quais serão nossas metas? 9 Como deveremos nos

posicionar? 9 Quem serão nossos

concorrentes?

Quem somos hoje Quem queremos ser

- Quais as mudanças? - Como nos organizamos? - Quanto vai custar?

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EMPRESA CONSUMIDOR

9Produtos 9Mercados 9Competências 9Clima organizacional 9Saúde financeira 9Competição

9Situação da economia 9Nível de renda 9Hábitos de consumo 9Novas tendências 9Moda 9Preços relativos

O desafio da estratégia: como acertar um alvo móvel a partir de uma plataforma móvel?

16

O DILEMA DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

17

Aonde estarão nossos produtos e mercados no futuro para investir hoje em recursos necessários para estar lá nesse cenário futuro. É por isso que a estratégia é em grande parte um jogo de azar

Equação de valor

Atributos de valor demandados pelo mercado

Ações

Resultados

Atributos de valor ofertados pela

empresa

A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL DA UNIDADE DE NEGÓCIOS

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POSICIONAMENTO COMPETITIVO (EQUAÇÃO DE VALOR)

POR PARTE DA EMPRESA Lista de atributos de valor ofertados pela empresa. A oferta se dá através de seus recursos e capacidades. ___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________

POR PARTE DO MERCADO Lista de atributos de valor demandados pelo segmento de mercado sendo focado. ___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________

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EMPRESA CONSUMIDOR

9Produtos 9Mercados 9Competências 9Clima organizacional 9Saúde financeira 9Competição

9Situação da economia 9Nível de renda 9Hábitos de consumo 9Novas tendências 9Moda 9Preços relativos

O desafio da estratégia: como acertar um alvo móvel a partir de uma plataforma móvel?

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A Inteligência Competitiva (IC) busca identificar tendências do mercado, desenvolver análises estratégicas, descobrir oportunidades e mapear riscos através de metodologias científicas. A Inteligência Competitiva é o processo contínuo de monitoramento e análise estratégica dos cenários e conjunturas mercadológicas em que determinada empresa está inserida.

Inteligência Competitiva

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PRODUTO

MER

CADO

Atual Novo

Atua

l N

ovo

Penetração de mercado

Desenvolvimento do produto

Ampliação do mercado

Diversificação

FORMAS ALTERNATIVAS DE ATINGIR O FUTURO

Matriz de Crescimento Mercado / Produto

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Brasil : 5 Países em um só

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A Transição Econômica

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9 Barnes & Noble 9 Walt Disney 9 Cinema 9 Câmera Foto 9 Serviço Postal 9 Telefonia Fixa 9 Enciclopédias 9 Lap Top 9 CD’s

9 Amazon 9 Pixar 9 Apple TV 9 Iphone 9 E – Mail 9 Skype (VOIP) 9 Google 9 Ipad 9 MP3, Napster

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Como as mudanças que vem com o futuro afetarão nossos negócios?

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CENÁRIOS MUNDIAIS

CENÁRIOS NACIONAIS E REGIONAIS

SETOR

Dimensão Ambiental

Dimensão Econômica

Dimensão Demográfica

Dimensão Tecnológica

Dimensão Político-

institucional

Dimensão Energética

ANÁLISE EMPRESARIAL DO SETOR

A GLOBALIZAÇÃO

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O MUNDO ESTÁ MUDANDO

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O dilema é saber como essas mudanças afetarão os investimentos que devemos fazer hoje para estar aonde nossos produtos e mercados estarão no futuro. Para que isto seja possível é necessário fazer hipóteses e premissas em relação ao futuro

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A única certeza que temos em relação ao futuro é que

tudo vai mudar

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O DILEMA DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

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Aonde estarão nossos produtos e mercados no futuro para investir hoje em recursos necessários para estar lá nesse cenário futuro. É por isso que a estratégia é em grande parte um jogo de azar

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Visão de Futuro

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“A chave do sucesso de qualquer empresa que queira crescer e manter firme posição no mercado é gerenciar bem no presente, mas com olhos voltados para o futuro.”

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Analise de Cenários

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Análise de cenários é o estudo de como as hipóteses ou premissas para a estruturação do futuro evoluirão da situação presente até o final do horizonte do cenário.

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Geração de Cenários Alternativos

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Configuração de cenários futuros alternativos para os produtos e mercados mediante combinação consistente de estados distintos (hipóteses ) das Incertezas.

EXEMPLOS DE VARIÁVEIS EXTERNAS RELEVANTES

9 Crescimento chinês 9 Guerra civil na Siria 9 Instabilidade no oriente Medio 9 Recuperação econômica dos mercados

de EU e Europa. 9 Aumento do protecionismo comercial

(guerra cambial).

9 Crescimento demográfico

9 Demanda de energia elétrica

9 Embalagem

9 Investimentos em Infra estrutura

9 Crescimento do PIB

9 Desemprego

9 Crédito para o consumo

EXEMPLOS DE VARIÁVEIS INTERNAS RELEVANTES

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O PROCESSO DE CAUSA EFEITO NA CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS

Variáveis Externas

Variáveis internas

Impacto nos Resultados

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CENÁRIOS BRASIL 2013-2014

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9 Cenário 1 “Brasil Efervescente” (PIB entre 6% e 7% )

9 Cenário 2 “Brasil Mais do Mesmo” (PIB entre 4% e 5%)

9 Cenário 3 “Brasil Estado de Alerta” (PIB entre 2% e 3%)

9 Cenário 4 “Brasil O Sonho Acabou” (PIB entre 0% e 1%)

9 Wild Card Scennario (Black Swan)

CENÁRIO 1 “BRASIL EFERVESCENTE” Premissas : Crescimento do PIB Brasil 6% a 7%.

39

9 Forte crescimento chinês. Transição democrática tranqüila

9 EUA + CEE em recuperação.

9 Inflação sob controle (baixa).

9 Ampla disponibilidade de crédito.

9 Queda continuada dos juros.

9 Investimento relevantes em infra estrutura.

9 Alto preço das commodities. 9 Estado mais eficiente e menos

burocrático. 9 Injeção de capital produtivo. 9 Políticas de incentivo à

inovação. 9 Crescimento do PIB Brasil 6%

a 7%.

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CENÁRIO 2 “BRASIL MAIS DO MESMO” Premissas crescimento do PIB 4% a 5%

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9 Forte crescimento chinês.

9 Reformas superficiais realizadas.

9 EUA + CEE estagnados.

9 Inflação sob controle (viés) de alta.

9 Restrições pontuais ao crédito.

9 Elevação suave dos juros.

9 Alguns investimentos relevantes em infraestrutura.

9 Alto preço das commodities.

9 Crescimento do PIB 4% a 5%.

CENÁRIO 3 “BRASIL ESTADO DE ALERTA” Premissas : Crescimento do PIB Brasil 2% a 3%

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9 Desaceleração do crescimento chinês.

9 Nenhuma reforma importante realizada.

9 EUA + CEE estagnados.

9 Inflação em alta.

9 Restrições moderadas ao crédito.

9 Elevação moderada dos juros.

9 Investimentos irrelevantes em infraestrutura.

9 Queda no preço das commodities.

9 Acirramento da guerra cambial.

9 Forte protecionismo mundial.

9 Crise política no Brasil.

9 Crescimento do PIB Brasil 2% a 3%.

CENÁRIO 4 “BRASIL O SONHO ACABOU” Premissas : Crescimento do PIB 0% a 1%

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9 Forte desaceleração do crescimento chinês.

9 Nenhuma reforma importante realizada.

9 EUA + CEE em crise profunda

9 Inflação alta.

9 Amplas e severas restrições ao crédito.

9 Elevação rápida da taxa de juros.

9 Investimentos irrelevantes em infra estrutura.

9 Queda significativa no preço das commodities.

9 Acirramento guerra cambial.

9 Forte protecionismo mundial.

9 Guinada à esquerda no Brasil.

9 Crescimento PIB Brasil 0% a 1%.

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CENÁRIO IMPROVÁVEL (A WILD CARD SCENNARIO : A BLACKSWAN )

9 O Brasil perde a sede da copa 2014

9 Forte epidemia de saúde (Ebola, Suína, Aviária,....)

9 Desastre ambiental de grande magnitude no exterior

9 Grande atentado terrorista (Guerras químicas,....

9 Onda de cyberattacks

9 Convergência de “apagões” ( EE, Telecom e Internet)

9 Conflto no oriente medio

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O AUTOENGANO

Nossas mentes são maquinas fantásticas de autoengano. Capazes de dar sentido a quase tudo que desejamos; capazes de aceitar tudo o que assim desejamos, capazes de elaborar explicações para todo tipo de fenômeno, e geralmente incapazes de aceitar a ideia da imprevissibilidade.

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Ganhe o Máximo Que Puder

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A Única Certeza Que Temos em Relação ao Futuro é Que Tudo o Que Tem aí Vai Mudar

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A ORGANIZAÇÃO DO FUTURO

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9 No novo mundo dos negócios, a autocanibalização será a formula da sobrevivência. Isto significa que a empresa que deseje sobreviver deverá se reinventar muito mais rapido que a concorrência.

9 Um recurso vital de sobrevivência no futuro será a capacidade de deixar de lado aquilo que se aprendeu

A Analise Estrutural de uma Indústria (Analise da Ambiência Competitiva)

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Definição de indústria (setor)

Indústria (setor) é um conjunto de empresas

que concorrem pelos mesmos mercados com

bens e/ou serviços que têm idêntica

similaridade funcional e são substitutos

perfeitos entre si

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Estratégia Competitiva

9Grau de atratividade estrutural da indústria onde se compete ou se pretende competir

9Qual é (ou deveria ser) o posicionamento competitivo da empresa nessa indústria?

Depende do(e) :

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O Dilema da Empresa em Relação a Duas Perguntas Chave

alta

Posição competitiva da empresa

Atra

tivid

ade

da

indú

stria

baixa

boa

onde competir

como competir

ruim

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Por Que Algumas Empresas Superam o Desempenho Médio da Indústria ?

Retorno do capital investido

D C B A

Média da Industria

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Como uma Empresa Pode Superar o Desempenho Médio da Indústria?

Retorno Sobre o Ativo da indústria de “pequenas cargas” em 2010

Deve criar uma

vantagem competitiva sustentável

Retorno Médio da Indústria

DHL TNT UPS FEDEX

4% 3%

2%

8%

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Por que razão certos setores ou indústrias da economia são mais

lucrativos do que outros?

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� Alimentos � Automobilístico � Autopeças � Bebidas e Fumo � Comércio Atacadista � Comércio Varejista � Comunicações � Confecções � Construção Civil � Construção Pesada � Distribuição de Petróleo � Eletrônica � Farmacêutica � Higiene e Limpeza

� Informática � Madeira / Móveis � Máquinas / Equipamentos � Material de Transporte � Metalurgia � Mineração � Minerais não metálicos � Papel e Celulose � Plásticos e Borracha � Química e Petroquímica � Serviços de Transporte � Siderurgia � Supermercados � Têxtil

Em qual dos seguintes setores da economia brasileira, você investiria 1 milhão de dólares em 1980 para obter a maior capitalização em

2010?

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SETORES 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 Média Desv,Siderurgia 4,1 (1,0) (7,3) (2,2) (3,5) (9,2) 2,1 (5,1) 1,5 6,9 (5,6) (2,0) 0,2 2,1 4,3 3,4 2,2 (0,54) 4,49Serviços de transporte 17,1 8,0 5,4 (6,3) 2,3 4,5 17,2 0,7 (7,2) 2,7 0,5 (12,4) (7,4) (6,3) 5,4 (1,6) 11,4 2,00 8,47Informática n.d. 1,7 20,0 9,3 19,1 22,4 19,6 (1,5) 2,3 10,7 (52,0) (7,7) (38,6) (1,1) 35,8 4,5 3,9 3,03 22,04Construção civil 4,4 6,1 6,1 5,3 2,2 4,3 6,0 9,5 5,8 6,9 11,8 2,1 2,9 4,0 5,2 3,0 2,2 5,16 2,60Metalurgia 22,0 11,2 2,9 2,8 9,3 10,8 8,3 7,4 3,9 9,6 (4,4) (4,6) 0,4 2,2 0,8 3,4 2,2 5,19 6,45Máquinas/equipamentos 9,1 5,4 4,6 2,4 7,2 8,2 18,5 9,2 7,5 7,3 (6,1) 0,2 7,2 2,2 4,8 (1,4) 2,4 5,22 5,34Material de transporte 4,8 11,0 9,4 8,4 9,6 4,0 10,8 1,9 0,2 6,5 (0,2) 11,6 2,9 2,4 n.d. n.d. n.d. 5,95 4,18Papel e celulose 14,4 7,8 7,3 8,1 14,3 8,9 6,3 10,7 9,6 15,4 2,6 (3,3) (1,9) (3,9) 3,9 4,9 0,1 6,19 6,02Madeira/móveis 20,2 6,0 1,8 (1,9) 3,7 9,7 19,4 6,7 6,0 6,0 5,3 (0,3) 2,4 3,2 n.d. n.d. n.d. 6,30 6,45Comunicações 5,2 10,5 3,6 0,6 4,3 8,1 20,8 0,9 1,6 12,1 11,3 3,6 n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. 6,88 5,95Automobilístico 14,7 (6,9) 2,0 (11,0) 5,8 17,5 18,0 13,4 24,1 28,4 11,4 (13,9) (7,2) 5,3 17,5 1,6 (2,7) 6,94 12,55Plásticos e borracha 14,9 8,7 8,8 3,5 8,2 14,7 19,3 13,9 4,2 12,2 9,3 (11,4) (2,9) 1,1 8,9 1,1 8,8 7,25 7,47Química e petroquímica 19,4 13,9 15,0 10,3 9,1 10,4 12,4 10,2 14,7 9,7 1,9 (4,3) 0,2 0,9 11,7 0,7 3,5 8,22 6,54Alimentos 11,6 7,7 10,2 21,7 7,0 13,3 14,4 6,9 12,1 11,7 6,9 3,8 0,7 1,1 8,0 8,0 5,0 8,83 5,15Têxtil 20,9 9,5 13,5 4,7 8,7 22,5 22,8 9,1 4,0 14,1 6,0 0,9 (0,8) 3,3 13,9 1,4 0,6 9,12 7,74Comércio varejista 20,2 17,2 16,3 4,5 4,7 10,6 23,3 4,7 6,0 9,0 1,6 (3,5) 0,0 5,7 16,3 9,9 10,5 9,24 7,41Farmacêutica 2,7 8,0 5,9 (4,5) 8,9 7,5 12,8 4,2 (16,1) (1,3) 21,0 (5,7) 14,7 18,8 33,9 27,5 25,2 9,62 13,03Supermercados 20,3 17,5 15,8 11,3 11,9 8,6 11,8 8,3 8,0 18,7 (1,4) (1,0) 4,8 4,9 n.d. n.d. n.d. 9,96 6,75Confecções 27,2 19,1 11,7 6,3 10,0 22,1 14,4 6,9 2,1 11,1 10,4 (2,5) (4,0) 4,4 16,6 10,0 3,7 9,97 8,30Minerais não metálicos 18,9 10,2 11,1 4,4 8,9 12,4 12,4 9,8 11,0 14,7 1,6 3,8 11,3 11,6 n.d. n.d. n.d. 10,15 4,48Mineração 9,1 2,7 10,4 15,2 22,8 15,4 17,2 8,4 14,9 13,3 10,6 6,9 4,6 8,3 6,2 4,6 5,9 10,38 5,38Autopeças 9,8 11,6 11,0 10,6 11,7 13,3 11,6 11,2 18,4 19,2 n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. 1,6 (2,7) 10,61 6,06Higiene e limpeza 12,7 15,2 17,3 4,6 8,3 9,1 15,7 12,1 (1,7) 5,6 18,9 4,6 2,9 6,9 23,1 13,2 12,4 10,64 6,44Comércio atacadista 16,2 10,0 23,3 33,9 17,6 19,0 14,0 1,1 6,5 5,6 3,4 0,5 0,4 4,0 21,3 2,6 11,0 11,20 9,60Distribuição de petróleo 18,0 14,7 10,5 16,8 12,1 11,1 17,6 11,3 10,7 3,5 22,1 0,3 4,1 8,5 n.d. n.d. n.d. 11,52 6,11Construção pesada 52,0 18,8 16,1 4,9 5,2 11,9 11,6 8,6 10,0 3,5 13,3 1,1 2,3 4,9 n.d. n.d. n.d. 11,73 12,74Eletrônica 20,6 11,3 19,5 6,0 12,6 18,9 26,3 19,0 10,0 17,0 13,6 (19,1) 3,4 11,2 14,6 11,7 15,0 12,45 9,86Bebidas e fumo 11,1 17,3 18,4 11,8 8,0 14,4 10,3 11,3 13,3 13,0 21,3 5,6 9,4 14,4 12,0 16,7 10,2 12,85 3,96

MÉDIA 15,61 9,76 10,38 6,48 8,93 11,59 14,82 7,53 6,55 10,47 5,00 (1,73) 0,46 4,62 13,21 6,04 6,23 8,00 4,63

RPL Ordenado - Brasil S.A. - 1980/2010

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Determinantes da Atratividade Estrutural de uma Indústria

Poder de negociação dos fornecedores

Poder de negociação dos compradores

Rivalidade entre competidores existentes

Produtos ou serviços substitutos

Ameaça de novos entrantes

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20

Rivalidade interna

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� Grande no. de competidores � Comportamento da demanda (Recessão) � Altos custos fixos � Altos custos de estoque � Pouca diferenciação do produto � Aumento da capacidade em grandes blocos � Diferentes competidores � Altas barreiras de saída

Fornecedores

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� É concentrado � Não tem substitutos � A indústria não é um cliente importante � Fornece um insumo importante para a

indústria � Ameaça se integrar para frente � Fornece insumos que são diferenciados ou

possuem custos de mudança

Um grupo de fornecedores tem poder de barganha se :

Compradores

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� É concentrado � Compra grandes volumes � Compra produtos padronizados � Não tem custos de mudança � O insumo não é importante � Tem possibilidade de retro integrar-se � Possui informação completa

Um grupo de compradores tem poder de barganha se:

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Substitutos

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� Preço relativo � Desempenho funcional � Custo da mudança � Propensão do comprador, para

mudar

O grau de substituição depende do:

Barreiras à Entrada

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� Escala � Diferenciação � Necessidades de capital � Custos de mudança � Acesso a canais de distribuição � Políticas do Governo � Desvantagens de custos independentes de escala

Análise Estrutural

de uma Indústria

FORNECEDORES

SUBSTITUTOS

RIVALIDADE INTERNA COMPRADORES

BARREIRAS À ENTRADA �Escala �Diferenciação �Necessidades de capital �Custos de mudança �Acesso a canais de distribuição �Políticas do Governo �Desvantagens de custos independentes de escala

�É concentrado �Compra grandes volumes �Compra produtos padronizados �Não tem custos de mudança �O insumo não é importante �Possibilidade de retro-integração �Possui informação completa

�Grande no. de competidores �Recessão �Altos custos fixos �Altos custos de estoque �Pouca diferenciação do produto �Aumento da capacidade em grandes blocos �Diferentes competidores �Altas barreiras de saída

�Preço relativo �Desempenho funcional �Custo da mudança �Propensão do comprador para mudar

�É concentrado �Não tem substitutos �A indústria não é importante �O insumo é importante para a indústria �Ameaça se integrar para frente �Os produtos que vende são diferenciados ou possuem custos de mudança

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Determinantes da Atratividade Estrutural de uma Indústria



Rivalidade entre competidores existentes

Produtos ou serviços substitutos


64

Preços Avião X Ônibus Destino Ônibus Aviâo Empresa DeltaRio-Aracaju R$103,00 R$150,00 VARIG R$47,00Rio-Belém R$149,00 R$201,00 TAM R$52,00Rio-Belo-Horizonte R$28,00 R$62,00 VASP R$34,00Rio-Brasília R$67,00 R$109,00 TAM R$42,00Rio-Campo Grande R$95,00 R$135,00 VARIG R$40,00Rio-Cuiabá R$89,00 R$167,00 VARIG R$78,00Rio-Curitiba R$50,00 R$94,00 TAM R$44,00Rio-Florianópolis R$68,00 R$112,00 TAM R$44,00Rio-Fortaleza R$145,00 R$203,00 VARIG R$58,00Rio-Goiânia R$82,00 R$112,00 TAM R$30,00Rio-Joâo Pessoa R$127,00 R$178,00 VARIG R$51,00Rio-Maceió R$118,00 R$162,00 VARIG R$44,00Rio-Manaus $200,00 R$228,00 VARIG R$28,00Rio-Natal R$136,00 R$184,00 VARIG R$48,00Rio-Porto Alegre R$92,00 R$128,00 TAM R$36,00Rio-Recife R$120,00 R$170,00 TAM R$50,00Rio-Salvador R$92,00 R$130,00 TAM R$38,00Rio-Sâo Luiz R$154,00 R$191,00 TAM R$37,00Rio-Sâo Paulo R$26,00 R$59,00 TAM R$33,00Rio-Vitória R$30,00 R$69,00 VARIG R$39,00

65

66

Vencendo a equação de valor

Estratégias Competitivas Genéricas

15/07/2014

23

Equação de valor


Ações

Resultados


empresa


67

POSICIONAMENTO COMPETITIVO (EQUAÇÃO DE VALOR)

POR PARTE DA EMPRESA Lista de atributos de valor ofertados pela empresa. A oferta se dá através de seus recursos e capacidades. ___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________

POR PARTE DO MERCADO Lista de atributos de valor demandados pelo segmento de mercado sendo focado. ___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________

68

A Equação de Valor

Valor que o Cliente

está disposto a

pagar

Nossos custos para criar valor

Margem - =

69

15/07/2014

24

70

Vencendo a Equação de Valor

VALOR PARA O CONSUMIDOR

Enfase do lider em custo : Margem através deposição

de custo superior

Enfase do diferenciador : Margem através de preços premium

COMPETIDOR MEDIO

COMPETIDOR COM VANTAGEM

CUSTO

CUSTO

MARGEM MARGEM

Diferenciação

Vantagem Competitiva

Custo Baixo

Vantagem Competitiva

71

Estratégia Competitiva

Escolha do Escopo

Escolha da Vantagem

Produto

Geográfico

Diferenciação

Custo Baixo

Escolhas Estratégicas

72

15/07/2014

25

Liderança em custo Diferenciação

Foco em custo

Foco em

diferenciação

Amplo

Restrito

Tipo de escopo competitivo

Custo baixo Diferenciação

Vantagem competitiva

Posicionamento Competitivo

73

Amplo

Restrito

Escopo (Geográfico)

Custo baixo Diferenciação

Vantagem

Posicione os players da indústria de distribuição de alimentos (supermercados e congêneres)

74

Ameaça de produtos ou serviços substitutos


Indústria



Rivalidade entre competidores

existentes

Determinantes da Atratividade da Indústria

75

15/07/2014

26

Segmentação

76

9 O que é um segmento ? Segmento é um conjunto de consumidores que demandam os mesmos benefícios

9 O que é segmentação ? Segmentação é mapear a arena competitiva e escolher onde vamos competir

Determinantes da Atratividade de um segmento da Indústria

Segmento A Segmento B Segmento C

Ameaça de produtos ou serviços substitutos


Poder de barganha dos fornecedores

Poder de barganha dos compradores

Rivalidade entre competidores

existentes

77

78

Onde Competir : Atratividade do Segmento

Segmentos estratégicamente distintos

Entrantes Rivalidade Fornece dores

Compra dores

Substitutos Total

Segmento A

Segmento B

Segmento C

Segmento D

Baixo risco, grande potencial de lucratividade (peso 2)

Alto risco, potencial baixo de lucratividade (peso 0)

Médio risco, potencial médio de lucratividade (peso 1)

Sumário de atratividade dos segmentos

2= 1= 0=

15/07/2014

27

Oportunidades de criação de valor na definição do produto/serviço ampliado

Conjunto de decisões relacionadas com as características que cercam o produto visando aumentar a percepção de valor por parte do cliente

Produto ou

Serviço básico

Embalagem

Qualidade

Mar

ca

Estilo

Inst

alaç

ão

Garantia e assistência

Entrega e crédito

Serviço pós venda

Produto básico

Produto ampliado

Produto real

79

MIX DE PRODUTOS VS SERVIÇOS

Carpete instalado

Supermercados

Refeição em um restaurante

Manutenção de automóveis

Siderúrgicas

Corte de cabelo

Serviços de consultoria

Serviços de um motel

Produtos

Serviços % %

Automóveis

Tratamento hospitalar

100 75 50 25 0 25 50 75 100

80

ESPECTRO DE TIPOS DE EMPRESAS DE SERVIÇO

SERVIÇOS

BASEADO EM

PESSOAS

BASEADO EM

EQUIPAMENTOS

PROFISSIONAIS

MÃO-DE-OBRA ESPECIALIZADA

MÃO-DE-OBRA NÃO- ESPECIALIZADA

SERVIÇO OPERADO POR OPERADORES ESPECIALIZADOS

MONITORADO POR OPERADORES RELATIVAMENTE ESPECIALIZADOS

AUTOMATIZADO

•ADVOGADOS •CONSULTORES •CONTADORES

•CONS. DE ELETRO-DOMÉSTICOS •REPAROS EM ENCANAMENTOS •RECRUTAMENTO DE EXECUTIVOS •FORNECIMENTO DE REFEIÇÕES

•MANUTENÇÃO DE GRAMADOS •GUARDAS •SERVIÇO DE ZELADOR •LIMPEZA

•LINHAS AÉREAS •ESCAVAÇÃO E •TERRAPLANAGEM

•CINEMA •SERVIÇOS DE PROTEÇÃO •LAVANDERIA •TÁXI

•MÁQUINAS DE VENDAS •LAVAGEM AUTOMÁTICA DE CARROS

81

15/07/2014

28

ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO

É a estratégia de longo prazo, que visa tornar uma companhia cujos produtos e/ou serviços são percebidos pelo consumidor como superiores aos da concorrência, e por isso passíveis de prática de preços prêmio (premium price)

82

PREÇOS PREMIO (PREMIUM PRICE)

É o preço a mais praticado em função de uma diferença, percebida pelo consumidor, na qualidade do produto ou serviço. A prática do preço prêmio está intimamente ligada à sensibilidade ao preço dos consumidores

83

84

Gioli (A)

Estudo de caso

15/07/2014

29

Empresa Consumidor

Relação de Aprendizado

85

"Nós temos somente duas fontes de vantagem competitiva: a capacidade de

aprender mais sobre nossos clientes, mais rapidamente que nossos concorrentes, e a

capacidade de transformar esse conhecimento em ações, mais rapidamente

que nossos concorrentes.” Jack Welch CEO GE

86

Princípios de Holding Management (Estratégia da Corporação)

87

15/07/2014

30

NÍVEIS DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

9 Estratégia de unidade de negócios 9 Dedica-se a criar valor para o negócio (setor ou

indústria) em que a unidade de negócios compete.

9 Estratégia Corporativa 9 Dedica-se a criar valor para o conjunto de

unidades de negócios que compõem a corporação como um todo.

88

Equação de valor


Ações

Resultados


empresa


89

90

Fornecedor

Empresa

Canal

Mercado

Fluxo de Bens e/ou Serviços

Fluxo de Caixa

A Dinâmica do Sucesso em Relação ao Acumulo de Fluxo de Caixa

15/07/2014

31

A Gênesis de uma Holding (Corporação)

Fornecedor

Indústria

Distribuição

Comerciali-zação

Prod

utos

/Ser

viço

s

$

91

A evolução da destruição de valor

• Equação de compra = Cx+Estoque-Dívida de curto prazo (DCP)

• Assim, Cx+Est- DCP>Valor de mercado

• Em Junho de 2007 apenas 2 empresas estavam com caixa mais estoque menos dívida acima do valor de mercado

• Em Outubro de 2008 mais de 31 empresas estavão com caixa mais estoque menos dívida acima do valor de mercado

92

Empresas com Caixa+Estoque-Dívida/Valor de Mercado

• Fertilizates Heringer 4,57 • Agra Incorporadora 3,71 • Camargo Corrêa Des Imobiliário 3,71 • Tenda 2,11 • LLX Logística 1,99 • Metalúrgica Gerdau 1,47 • Abyara 1,28 • Positivo Informática 1,07 • Unipar 1,04 • Tecnisa 1,01 • Embraer 1,01 • Gafisa 1,00

93

15/07/2014

32

A Entrada em Novos Negócios: Integração Vertical ou

Diversificação. Estratégias de Aquisição e Reestruturação

94

O Dilema do sucesso: Como lidar com o excesso de caixa?

9 Integrar o negócio aumentando risco e rentabilidade diante de um mercado de volume enorme e margens baixas, ou

9 Horizontalizar o escopo de atuação (Visão) do negócio, diversificando mercados e diluindo o risco

95

A entrada em novos negócios

Uso do Caixa

Integrar verticalmente

Para Frente

Para tras

Integrar horizontalment

e

Desenvolver

Comprar

Pelo valor vivo

Pelo valor morto

96

15/07/2014

33

PRODUTO

MER

CADO

Atual Novo

Atua

l N

ovo

Penetração de mercado

Desenvolvimento do produto

Ampliação do mercado

Diversificação

FORMAS ALTERNATIVAS DE ATINGIR O FUTURO

Matriz de Crescimento Mercado / Produto

97

OBJETIVO DA ESTRATÉGIA CORPORATIVA:

CRIAR VALOR PARA A ORGANIZAÇÃO COMO UM TODO

Holding

Unidade de Negócios 1

Coligada 1.1

Resultado* vs necessidades

de investimento

Coligada 1.2


de investimentos

Unidade de Negócios 2

Coligada 2.1


de investimento

Coligada 2.2


de investimento

* Resultado=RSI, ROA, FLCX

98

TEORIA DE PORTFÓLIO

A MATRIZ BCG

(BOSTON CONSULTING GROUP)

99

15/07/2014

34

Introdução Crescimento Maturidade

100

CURVA DO CICLO DE VIDA

DE UM SISTEMA

Preç

o Uni

tário

e Ve

ndas

Anua

is

Produção Industrial Acumulada

Custo Médio Preço Médio da Indústria

Alto consumo de caixa para financiar ganhos de parcela de mercado. Muito caro ganhar parcela de mercado pelas baixas taxas de crescimento,

Fase de alto crescimento do mercado e baixo consumo de caixa, para ter ganhos de parcela de mercado pelo vácuo do crescimento do mesmo,

+/-10%

Aprox 0%

+/-40%

Taxa

de

Cres

cim

ento

do

Mer

cado

TAXA DE CRESCIMENTO MÉDIO DA INDÚSTRIA

101

Parcela Relativa de Mercado

=

Parcela de mercado do nosso produto / serviço (X)

Parcela de mercado do nosso maior concorrente (Y)

Se X>Y, somos líderes de mercado

= X Se X<Y, somos seguidores do mercado

Y

PARCELA RELATIVA DE MERCADO

102

15/07/2014

35


4.0 2.0 1.0 0.3 0.25 0.0

=

Parcela relativa de mercado do nosso produto / serviço (X)

Parcela relativa de mercado do nosso maior concorrente nesse setor (Y)



= X

Se X<Y, somos seguidores do mercado


Se X<Y, somos seguidores do mercado

+/-10%

Aprox 0%

+/-40%

Taxa

de

Cres

cim

ento

do

Mer

cado

A MATRIZ BCG : SUA CONSTRUÇÃO

Y

103

40%

10%

Parcela Relativa do Mercado (PRM)

4.0 2.0 1.0 0.3 0.25

Taxa

de

Cres

cimen

to d

as

Vend

as d

o Pr

odut

o Estrelas Interrogação

Cães ou Abacaxis Vacas de Caixa

Produtos Líderes

Produtos Seguidores

0%

?

$

A MATRIZ BCG

104

Cres

cim

ento

do

mer

cado

(t

axa

anua

l re

lativ

a ao

cr

esci

men

to d

o PI

B)

Alto

Baixo

“Estrelas” “Pontos de Interrogação”

“Vaca de caixa” “Abacaxi”

Parcela relativa de mercado (participação da empresa em comparação com a participação do maior concorrente)

Baixo Alto

10%

?

1,0 X 0,1 X

$

40%

0%

A MATRIZ BCG

105

15/07/2014

36

106

FLUXO DE APORTE DE CAPITAL

1. Ordenhar as vacas de caixa para 2. Investir em pontos de

interrogação ou incógnitas para 3. Ganhar parcela de mercado e

fazer uma estrela 4. Manter posição para levar a

estrela a decantar em vaca de caixa

?

$$

SEQÜÊNCIA DE SUCESSO

SEQUÊNCIA DE DESASTRE

?

$

C R E S C I

M E N T O

(%)

107

DESEMPENHO ESTRATÉGICO

O desempenho estratégico de uma corporação está muito mais calçado na

harmonia integrada do que na eficiência isolada.

108

15/07/2014

37

LEITURA EM PEQUENOS GRUPOS DO CASO: GRUPO ABC DE INVESTIMENTOS

9 Grupo ABC de Investimentos. 9 Somente a leitura e interpretação do caso. 9 Concentre sua atenção nos Anexos 3 e 4. 9 Lembre-se de que o diâmetro da

circunferência no Anexo 4 é proporcional à receita da UN.

109

GRUPO ABC DE INVESTIMENTOS

Vendas Fluxo de Caixa ●

Taxa de Crescimento do

Mercado em Longo Prazo


Quadrante

2007 2008 2007 2008 2008 2007 2008 2008 Grupo de Informática Divisão A $90,6 $108,1 $13,9 $6,3 7,5% 1,25 1,31 $ Divisão B 49,7 57,2 4,1 1,2 7,3 0,38 0,48 X Divisão C 35,0 35,2 0,5 0,3 3,5 0,17 0,15 X Divisão D 21,5 22,6 1,9 1,0 2,8 1,02 1,00 $/X Divisão E 21,4 20,8 2,4 0,4 9,8 1,60 1,45 $/* Grupo de Telefonia Divisão F $34,5 $37,9 $4,7 $0,6 4,3% 1,00 1,10 $/X Divisão G 32,7 40,9 1,5 0,7 18,2 1,80 1,70 * Divisão H 22,3 24,5 1,8 0,1 6,0 0,11 0,095 X Divisão I 17,6 18,1 1,2 0,2 2,8 0,42 0,40 X Divisão J 11,1 15,0 0,6 (1,3) 15,5 0,24 0,31 ? Divisão K 10,7 15,2 (0,1) 0,2 17,6 0,41 0,59 ?

Grupo de Produtos Industriais

Divisão L $ 51,8 $ 62,9 $ 8,8 $ 3,7 2,8% 1,85 2,10 $ Divisão M 34,4 31,9 1,9 (1,4) 6,0 1,25 1,15 $ Divisão N 33,6 43,7 0,8 1,3 12,0 1,03 1,11 * Divisão O 28,4 34,5 1,2 0,9 10,6 0,16 0,23 ? Divisão P 26,3 30,5 4,4 1,9 9,5 2,60 2,70 $ Divisão Q 24,7 33,9 (0,2) 0,4 21,7 1,25 1,15 * Divisão R 21,5 26,5 2,0 0,9 11,5 0,35 0,33 ? Divisão S 17,2 21,9 1,5 1,0 12,7 0,23 0,25 ? Grupo de Supermercados Divisão T $ 37,1 $ 47,5 $ 0,2 $ 0,3 9,3% 0,13 0,20 X Divisão U 28,0 37,8 (1,2) (1,5) 14,0 0,16 0,17 ? Divisão V 6,4 9,6 (1,5) (1,2) 20,2 0,19 0,25 ?

Grupo de Serviços Financeiros

Divisão W $ 26,2 $ 34,6 $ (0,8) $ 0,6 16,4% 0,095 0,105 ? Divisão X 6,4 8,3 0,4 0,7 6,5 0,20 0,25 X E-Business Divisão Y $ 22,8 $ 43,2 $ 6,3 $ (1,4) 30,0% 0,21 0,15 ? Farmacêutica Divisão Z $ 9,4 $ 13,2 $ 4,2 $ (1,0) 8,7 % 0,060 0,090 X

Total $ 721,3 $ 875,5 $ 60,5 $ 14,9 10,6% 0,82 0,86 • Fluxo de caixa = lucros + depreciação Na terminologia do BCG: * = Estrela X = Abacaxis $ = Vaca ca ixeira ? = Incógnitas

110

PORTFÓLIO DO GRUPO ABC

Cres

cim

ento

do

Mer

cado

(%

ano)

111

15/07/2014

38

A DECISÃO A SER TOMADA PARA OXIGENAR O CAIXA DO GRUPO ABC

112

9 Pela diagnose feita, é insustentável a situação de caixa do grupo.

9 Numa situação dessa natureza, quais unidades de negócios você: 9Manteria no portfólio. 9 Eliminaria. 9 Faria uma análise mais detalhada.

GRUPO ABC DE INVESTIMENTOS

Regras de arbitragem para monitoramento do desempenho operacional das unidades

de negócios que compõem uma corporação.

113

REGRAS DE ARBITRAGEM

(+)

(-)

Parcela de Mercado

(+) (-)

Manter

Vender?

Manter ou colher?

Manter ou colher?

114

15/07/2014

39

(+)

(-)

Parcela de Mercado (+) (-)

ALOQUE AS DIVISÕES SEGUNDO SEU DESEMPENHO

115

116

Muito obrigado pela sua atenção : Estou a sua disposição para as

perguntas que forem solicitadas

[email protected]

[email protected].

O QUE AS PESSOAS DETESTAM MAIS NUMA REUNIÃO

1 Falta de objetividade na discussão. Reuniões sem pauta 100%

2 Falta de pontualidade 81%

3 Reuniões não produtivas/Não conclusivas 72%

4 Conversas paralelas !!! 70%

5 Excesso de reuniões 67%

6 Egocentrismo/Não dar oportunidade de participação 60%

7 Autocracia; Reuniões para justificar decisões já tomadas 57%

8 Interrupções por: café, celular, secretárias... 55%

9 Arrogância; prepotência; Não saber ouvir 53%

10 Falta de um líder com preparo para comandar uma reunião. 49%

11 Convocar pessoas que não tem poder de decisão 47%

12 Reuniões que não conduzem a ações 45%

Agosto de 2013 The Monitor Company of Brazil 117

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