01 planejamento, controle e avaliacao de projetos logisticos apostila

Planejamento, Controle e Avaliação de Projetos Logísticos

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Sumário

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA.........................................................................................3

1.1 EMENTA................................................................................................................................3 1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL ......................................................................................................3 1.3 OBJETIVOS............................................................................................................................3 1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO................................................................................................3 1.5 METODOLOGIA.....................................................................................................................4 1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ..................................................................................................4 1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA............................................................................................4 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR..................................................................................5

2. TEXTO PARA ESTUDO.....................................................................................................6

2.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................................6 2.2 DEFINIÇÃO DE PROJETO E SEU CICLO DE VIDA ...................................................................8 2.2.1 PROJETO .............................................................................................................................8 2.2.2 DIFERENCIANDO PROJETOS DE PROCESSOS DE UMA ORGANIZAÇÃO....................................9 2.2.3 PROGRAMAS .....................................................................................................................10 2.2.4 PORTIFÓLIO (CARTEIRA DE PROJETOS) ..............................................................................10 2.2.5 SUBPROJETOS ...................................................................................................................10 2.2.6 O CICLO DE VIDA DE UM PROJETO....................................................................................11 2.3 A INFLUÊNCIA DE PROJETOS NA ESTRATÉGIA DAS ORGANIZAÇÕES .................................12 2.4 ANÁLISE DE CONSTITUINTES..............................................................................................14 PODEMOS UTILIZAR A FIGURA ABAIXO PARA AJUDAR A IDENTIFICÁ-LOS. ..................................14 2.5 O PROJETO COMO VIABILIZADOR DE MUDANÇAS .............................................................15 2.5.1 O GERENTE DO PROJETO....................................................................................................15 2.5.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS........................................................................................16 2.5.3 ESCRITÓRIO DE PROJETOS.................................................................................................16 2.6 ÁREAS DE CONHECIMENTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS ..................................................17 2.7 GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................18 2.8 ANÁLISE DE RISCOS E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE PROJETOS.................................24 2.8.1 DEFINIR RESPONSÁVEIS PELAS ATIVIDADES DE GERENCIAMENTO DE RISCOS (P9.1) .........25 2.8.2 IDENTIFICAR RISCOS (P9.2) ..............................................................................................25 2.8.3 ANALISAR OS RISCOS (P9.3).............................................................................................26 2.8.4 DEFINIR AS RESPOSTAS AOS RISCOS (P9.4) ......................................................................29

3. MATERIAL COMPLEMENTAR....................................................................................34


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3.1 EXEMPLOS DE WBS ...........................................................................................................34 PROJETO DE AMPLIAÇÃO DE UMA FÁBRICA ...............................................................................34 PROJETO DE LANÇAMENTO DE UM NOVO VEÍCULO...................................................................36 PROJETO DE REMODELAGEM E AUTOMATIZAÇÃO DE PROCESSO ...............................................37 PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM PMO ..............................................................................38 PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DE SISTEMA DE MATERIAIS UTILIZANDO O MÉTODO TRADICIONAL (EM CASCATA).....................................................................................................39 PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DE UM PACOTE DE ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNIG) ............40 3.2 PROJETO EXEMPLO “TREINAMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS” ..................43 3.2.1 CENÁRIO...........................................................................................................................43 3.2.2 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (TAP) .......................................................................43 3.2.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO ........................................................................45 3.3 EXERCÍCIO SOBRE RISCOS EM PROJETOS ..........................................................................62 3.4 EXERCÍCIO: PROJETO TREINAMENTO EM GP ..................................................................64 3.5 MINI CASOS PARA DISCUSSÃO ............................................................................................68


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1. Programa da disciplina

1.1 Ementa

Metodologia geral para a elaboração de projetos. A natureza dos projetos logísticos. Localização de empreendimentos. Definição de objetivos, escopo e estratégia para execução de projetos. Técnicas de planejamento e de controle. O uso de análises de redes para planejar e controlar projetos. O tratamento econômico-financeiro dos projetos logísticos.

1.2 Carga horária total 24 horas.

1.3 Objetivos Identificar a gerência de projetos como instrumento de mudança e aderente às estratégias organizacionais. Discutir as melhores práticas para gerenciar cada área de conhecimento em gerência de projetos.

1.4 Conteúdo programático 21. Introdução 2.2 Definição de projeto e seu ciclo de vida.

Projeto. Diferenciando projetos de processos de uma Organização. Programas. Portifólio (carteira de projetos). Subprojetos. O Ciclo de Vida de um Projeto.

2.3 A influência de projetos na estratégia das organizações.

A influência de projetos na estratégia das organizações.

2.4 Análise de constituintes. Partes envolvidas ou interessadas (stakeholders) 2.5 O projeto como viabilizador de mudanças

Gerenciamento de Projetos Escritório de Projetos O gerente do projeto

2.6 Áreas de conhecimento da Gerência de Projetos.

Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos.

2.7 Processos de gerência Grupos de processos de gerenciamento de projetos.


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de projetos

2.8 Propostas de projetos. O que conter.

Proposta de projetos

2.9 Análise de riscos e avaliação e desempenho de projetos

Análise de riscos. Avaliação e desempenho de projetos

1.5 Metodologia A amplitude do assunto, combinada à limitação do tempo, justifica a opção por uma metodologia andragógica1, capaz de tirar vantagem da experiência dos participantes e, ao mesmo tempo, estimular o interesse em prosseguir autonomamente na exploração dos temas incluídos ou suscitados. Enquanto fundamental para o alcance dos objetivos, a troca de experiências pessoais entre os participantes será fortemente estimulada nos encontros em sala de aula. Entre outros recursos serão usadas aulas expositivas, discussão de artigos técnicos, discussão de filmes, dinâmicas de grupo e estudo de casos. Pode-se esperar que, em se tratando de aprendizes adultos, os participantes relacionem as leituras aqui sugeridas à sua experiência profissional e a idéias colhidas em outros livros e artigos consultados autonomamente.

1.6 Critérios de avaliação O grau total, a ser atribuído ao aluno, obedecerá a seguinte ponderação:

- 40% referente à avaliação em equipe. - 60% referente à avaliação individual.

1.7 Bibliografia recomendada Xavier, Luiz Fernando da Silva; Xavier, Carlos Magno da Silva et ali. “Metodologia de Gerenciamento de projetos – Methodware®”. Brasport, 2005. PMI, Project Management Institute (Editor). Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos – Tradução oficial para o português do PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide – PMI, 2004 Xavier, Carlos Magno da Silva – Gerência de Projetos – Como definir e controlar o escopo do projeto - Editora Saraiva – 2005 Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projeto: livro-base de preparação para certificação PMP – Supervisão: Paul Dinsmore – RJ, 2003 – Editora QualityMark

1 Defendida por Malcolm Knowles, como a mais adequada para aprendizes adultos, a metodologia andragógiga incentiva a curiosidade e o desejo de adquirir conhecimento e refletir sobre a própria experiência, criando um processo de ensino/aprendizagem auto-dirigido e auto-sustentado.


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Curriculum resumido do professor Luiz Fernando da Silva Xavier é mestre em Administração de Empresas pela UFF, Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI), pós-graduado em Administração com ênfase em Sistemas de Informações Gerenciais pela UFF, especialista em Análise de Sistemas pelo IBPI e graduado em Ciências Econômicas pela UFF. Possui larga experiência profissional em projetos de desenvolvimento de sistemas, consultoria de Informática, Administração e Qualidade na Prestação de Serviços. Atualmente é sócio-diretor da Beware Consultoria Empresarial S/C Ltda. Co-autor do livro “Qualitividade : Excelência e Competitividade pela Qualidade em Serviços”, uma publicação da ANPEQ, UFF e IBM (1992). Co-autor do livro “Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware®”, uma publicação da BRASPORT (2005). Co-autor do livro “”Gerenciamento de Escopo em Projetos”, uma publicação da FGV (2006). Professor do Programa de Pós-graduação da Fundação Getúlio Vargas (FGV Management) desde 1998, atuando nos cursos de Gerência de Projetos, Gestão Empresarial, Gestão Financeira e Controladoria. Atua, também, em cursos preparatórios para certificação PMP.


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2. Texto para estudo

2.1 Introdução O Gerenciamento de Projetos (GP) é um ramo da Ciência da Administração que trata

do planejamento, execução e controle de projetos. Em um mercado com dezenas de ofertas para cada tipo de produto, é o cliente que dita o sucesso das empresas e isto tem levado as organizações a viverem em permanente estado de mudança, seja lançando um novo produto ou melhorando o atual, seja efetuando uma ampliação ou modificação na linha de produção, seja efetuando mudanças administrativas. Todas as mudanças visam a tornar a empresa mais competitiva. Cada mudança é um empreendimento ou projeto, ou seja, um esforço temporário (possui data de início e de término) que tem por finalidade produzir um bem (produto ou serviço) com características peculiares que o diferenciam de outros que, eventualmente, já tenham sido produzidos.Assim sendo, navegar na arena de negócios exige, atualmente, o domínio das mais modernas metodologias de Gerenciamento de Projetos.

Um cruzeiro no oceano é um excitante passeio. Ao embarcar, você vai aos andares

mais altos e checa a suntuosidade dos aposentos e a beleza dos buffets? Ou você vai para baixo e inspeciona a sala de máquinas, os geradores e o casco do navio, e entrevista o comandante e sua tripulação? É natural você atentar para os primeiros detalhes, mas que características da embarcação irá manter você flutuando e vivo?

Você se depara com as mesmas coisas no gerenciamento de projetos. É difícil

imaginar o que pode falhar, difícil de investigar e algumas vezes impossível obter respostas diretas. Mas o seu desconhecimento não elimina os riscos. O seu planejamento e controle do projeto irão determinar se você irá afundar, nadar ou navegar.

Executar projetos, de maneira cada vez mais eficiente, é uma característica essencial

para a sobrevivência da empresa moderna. Saber planejar e executar projetos é uma

EFETIVOS E BEM SUCEDIDOS GERENTES DE PROJETOS SÃO COMO MESTRES DE UMA BATERIA DE ESCOLA DE SAMBA, QUE NÃO NECESSITAM TOCAR TODOS OS INSTRUMENTOS, MAS DEVEM OBTER O MELHOR DE SEUS ESPECIALISTAS


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necessidade real de qualquer executivo. O assunto é tão importante que várias organizações se especializaram na gerência de projetos. O novo ambiente de negócios, caracterizado por uma grande pulverização de equipes, cada vez mais distantes geograficamente, apresenta um grande desafio gerencial na integração de pesquisadores, inovadores, estudantes, professores, facilitadores (drivers), fornecedores, fabricantes, Analista de Logísticas, projetistas, clientes (cada vez com maior nível de exigência), analistas, financiadores, bem como outros intervenientes para a realização de projetos, com objetivos claros, recursos materiais / financeiros limitados, e princípio, meio e fim bem definidos. A resposta a esse desafio passa pelo desenvolvimento de Técnicas, Metodologias, Tecnologias e as Best Practices de Gerenciamento de Projetos (Project Management). Uma metodologia formal de gerenciamento de projeto habilita a empresa a maximizar a consistência, eficiência, qualidade e produtividade em projetos. O PMI - Project Management Institute - é hoje a organização líder em Gerenciamento de Projetos em todo o mundo, tendo ultrapassado a marca de 200.000 associados no início de 2007. Criado nos EUA (Pensilvânia) em 1969, o PMI é uma instituição sem fins lucrativos dedicada ao avanço do estado-da-arte em gerenciamento de projetos e seu principal compromisso é "promover o profissionalismo e a ética em gestão de projetos". Atualmente, o PMI está representado no Brasil pelas seguintes seções regionais (Chapters): São Paulo, Rio de Janeiro, Distrito Federal, Rio Grande do Sul, Paraná, Minas Gerais, Pernambuco, Bahia, Santa Catarina (Potencial), Mato Grosso do Sul (potencial), Ceará (potencial), Espírito Santo (potencial) e Amazonas (potencial). Maiores detalhes podem ser obtidos no site do PMI em www.pmi.org.

Em agosto de 1987, o PMI publicou um documento denominado “The Project Management Body of Knowledge”. Este documento foi revisado e republicado em 1996, com o nome de “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK)1”, tenho sido atualizado em 2000 e 2004. Primeiramente incorporado como norma do Instituto de Engenharia Elétrica e Eletrônica - IEEE, dos EUA, passou a compor, posteriormente, a norma ANSI. Foi utilizado como base das normas ISO 10.006 e da NBR ISO 10.006, editada em dezembro de 2000. O PMI divulgou, ao final de 2004 a 3ª edição com tradução oficial do PMBOK para o portuguê,s com o título: “Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos” (ISBN: 1-930699-74-3). Esse guia reflete 30 anos de experiência obtidos em gerenciamento de projetos, desde os seminários organizados na década de 60 pelo Departamento de Defesa (DoD), NASA e outras organizações governamentais americanas. O PMBOK sugere quais processos devem ser executados, durante o gerenciamento de projetos, nas áreas de Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos, Comunicações, Risco, Aquisições e Qualidade, propondo também um conjunto de processos para a integração dessas áreas. Ele, portanto, apresenta o “o que” deve ser feito, mas não o “como” implementar esses processos. Em junho de 2005 foi publicado pela editora Brasport o livro “Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware”. Alinhada à 3ª edição do PMBoK, apresenta o com o fazer, com templates de documentos, caso exemplo com os templates preenchidos, orientação de como implementar o caso exemplo em dois softwares de gerenciamento de projetos distintos, além de proposta de Política de Gerenciamento de Projetos e Modelo para avaliação de maturidade em gerenciamento de projetos.


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2.2 Definição de Projeto e seu ciclo de vida

2.2.1 Projeto

Para o PMBOK®, projeto “é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Portanto, necessita de objetivos claros, medidas de resultados, datas de início e término que atendam aos requisitos negociados e explícitos dos principais envolvidos (stakeholders). Os principais envolvidos são as pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto. Eles podem também exercer influência sobre o projeto e suas entregas. De acordo com a norma ISO 10.006 (Diretrizes para Qualidade de Gerenciamento de Projetos), projeto é “um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”. Os projetos, por definição, têm, portanto, uma data de início e de término definidas, sendo esta a chave para determinar se um trabalho é um projeto. A figura abaixo resume as características de um projeto.

Os projetos ocorrem em praticamente todas as organizações e em todas as suas áreas e níveis, gerando produtos e/ou serviços para clientes internos e/ou externos. Como exemplos de projetos podemos citar:

• Desenvolvimento de um sistema de distribuição de produtos; • Lançamento de um novo produto ou serviço; • Construção de um galpão; • Desenvolvimento de um software; • Implantação de uma nova tecnologia; • Realização de uma viagem; • Publicação de um livro; • Organização de um evento (festa, reunião, congresso, torneio esportivo etc.);


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• Planejamento e implementação de uma mudança organizacional; • Pesquisa de um novo produto; • Construção de um edifício; • Implantação de um novo treinamento para os funcionários; • Construção de um complexo industrial; e • Construção de uma plataforma de petróleo

2.2.2 Diferenciando projetos de processos de uma Organização

Não são exemplos de projetos procedimentos contínuos e repetitivos em uma organização, como por exemplo:

• Compra de materiais; • Fabricação de um carro; • Gerenciamento da rede de computadores; • Manutenção preventiva da planta industrial; • Venda de produtos; e • Pagamento de fornecedores.

Vale ressaltar que muitos processos na organização têm um pouco de procedimentos contínuos e repetitivos e um pouco de projetos. Por exemplo, efetuar a manutenção específica de um equipamento, uma correção em um software ou a compra de um determinado equipamento. A figura abaixo apresenta as diferenças e semelhanças entre projetos e processos operacionais.


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2.2.3 Programas

Um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefícios difíceis de serem obtidos quando gerenciados isoladamente, é denominado programa. Eles podem envolver uma série de empreendimentos cíclicos ou repetitivos, às vezes sem uma data de fim muito clara. Um programa de qualidade total é um exemplo. A natureza ou o produto final dos projetos pode ser bastante distinto, mas em comum estes têm uma forte convergência ou um forte alinhamento estratégico.

2.2.4 Portifólio (carteira de projetos)

É o conjunto de todos os projetos ou programas de um setor ou de toda empresa. A figura abaixo demonstra o relacionamento entre programa, projetos e portifólio .

2.2.5 Subprojetos

Para um melhor planejamento e controle, um projeto pode ser dividido em subprojetos. Subprojeto, portanto, é um subconjunto de um projeto e pode ser gerenciado por um membro da equipe, empresa externa ou por outra unidade funcional da empresa. A figura abaixo demonstra o relacionamento entre programa, projetos e subprojetos.


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2.2.6 O Ciclo de Vida de um Projeto

Para melhor planejar, executar e controlar um projeto, nós o dividimos em “pedaços" menores, que denominamos fases, cujos nomes e quantidades são determinados pelas necessidades de controle da organização ou organizações envolvidas no projeto. O ciclo de vida do projeto consiste no conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem seqüencial de execução. Uma fase de um projeto possui um grupo de atividades relacionadas de forma lógica, e a sua conclusão é marcada pela entrega de um ou mais deliverables. Um deliverable é qualquer produto ou serviço, tangível e verificável, que deve ser produzido para completar um projeto ou parte dele. Para ser verificável, ele deve atender a padrões predeterminados para sua conclusão, como especificações de desenho (design) de um produto (por exemplo, um novo carro) ou uma lista de verificação das etapas concluídas como parte de um serviço (por exemplo, a manutenção dos equipamentos de uma fábrica). As inspeções e/ou reuniões realizadas ao final de cada fase, com o objetivo de verificar a conclusão ou não da mesma, são chamadas de revisões. Essas revisões irão determinar se o projeto deve continuar para sua próxima fase e irão detectar e corrigir erros que estejam afetando a performance do projeto. A definição das fases do ciclo de vida de um projeto está diretamente ligada ao tipo de produto a ser gerado. Embora muitos ciclos de vida de projetos possuam fases com nomes similares e produzam deliverables similares, poucos ciclos são idênticos. Não existe uma única melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal do projeto. Algumas organizações estabeleceram políticas que padronizam todos os projetos com um único ciclo de vida, enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento de projetos escolha o ciclo de vida mais adequado para seu próprio projeto. Além disso, as práticas comuns do setor freqüentemente levarão ao uso de um ciclo de vida preferencial dentro desse setor. Embora muitos ciclos de vida do projeto possuam nomes de fases semelhantes com entregas semelhantes, poucos ciclos de vida são idênticos. Alguns podem ter quatro ou cinco fases, mas outros podem ter nove ou mais. Áreas de aplicação isoladas reconhecidamente apresentam variações significativas. Alguns exemplos de ciclos de vida:

a) Implantação de uma nova tecnologia na empresa • Definição; • Estudo de viabilidade; • Pesquisa; • Seleção de Tecnologia / Fornecedores; • Implementação ou Construção; • Implantação; e • Acompanhamento inicial da operação. b) Desenvolvimento de um novo produto • Concepção; • Pesquisa; • Projeto; • Contratação • Fabricação do Protótipo; e • Fechamento.


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c) Projeto de uma Festa • Concepção; • Preparação do Evento; • Realização da Festa; e • Encerramento da Festa

2.3 A influência de projetos na estratégia das organizações

O primeiro passo seria perguntar qual o nosso negócio, para depois responder a pergunta acima. Isso porque a escolha de um projeto deve estar em sintonia fina com os objetivos empresariais, principalmente na atual sociedade globalizada e altamente competitiva.

Consideramos que a estratégia da Organização deve ser fruto de uma análise ambiental (que identifica oportunidades, ameaças, restrições, coações e contingências) e de uma análise organizacional (pontos fortes, pontos fracos, recursos disponíveis, capacidades e habilidades). A primeira faz com que o administrador analise as condições e as variáveis ambientais, considerando tanto a situação atual quanto as perspectivas futuras, enquanto a segunda permite que se conheçam os potenciais existentes na empresa. A estratégia adotada deve direcionar todos os esforços internos, pois “a competência de uma empresa não é a soma escalar de talentos individuais e departamentais”. É fundamental que esses talentos sejam conduzidos para objetivos convergentes, para metas comuns, para a mesma direção. Portanto, o objetivo empresarial deve estar bem definido e bastante difundido na Organização. E todas as áreas da empresa devem segui-lo. Chiavenato apresenta uma figura que relaciona essas duas abordagens com a estratégia empresarial.

Missão da

Empresa

Administração das Mudanças

Descontínuas

Administração das Potencialidades Empresariais

Objetivos Secundários

Análise Ambiental

Análise Organizacional

Oportunidades,

Ameaças, restrições, coações e

Pontos fortes, pontos fracos,

recursos disponíveis,contingências. Estratégia

Empresarial capacidades e

habilidades. O que fazer

Os componentes primários da estratégia empresarial Fonte : Adaptado de Chiavenato2

2 CHIAVENATO, Idalberto. Administração : teoria, processo e prática. 2. ed. São Paulo : McGraw-Hill, 1987.

Se tiver que optar entre um projeto para desenvolver (ou adquirir) um sistema financeiro, ou um sistema contábil ou de biblioteca, o que você decidiria?


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O sucesso organizacional depende da forma com que seus tomadores de decisão (diríamos que todos) percebem, em seu ambiente de negócios, as ameaças e as oportunidades em potencial. Esse processo de adaptação da administração é fruto de diferentes percepções dos executivos sobre a forma com que a Organização deve agir para atender aos seus Fatores Críticos de Sucesso (FCS). Michael Porter apresenta a estrutura de uma indústria e sugere uma prospecção minuciosa da relevância de cada FCS para a Organização.

ENTRANTES

POTENCIAIS

2 4

FORNECEDORES 1 CONCORRENTES NA INDÚSTRIA

3 COMPRADORES

5

SUBSTITUTOS

1 - Poder de negociação dos fornecedores

2 - Ameaça de novos entrantes 3 - Poder de negociação dos compradores 4 - Rivalidade entre as empresas existentes 5 - Ameaça de produtos ou serviços substitutos

Forças que dirigem a concorrência na Indústria Adaptado de Porter 3

Uma vez identificada a situação atual e definida a situação desejada, devemos definir

projetos que permitam, em função da estratégia escolhida, promover a mudança para a nova situação. Todos estes projetos constituirão o portifólio de projetos da empresa.

3 PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus,

1986.


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Equipedo

Projeto

Partesinteressadas(secundários) Outros

interessados noprojeto

OrganizaçõesInternacionais

Agênciasgovernamentais

Órgão Públicoem Geral

Fornecedores,empresas

contratadas eterceirizados

Partes interessadas(primários)

GerentesFuncionais

Alta Gerência eDiretoria daOrganização

executora

Comunidadeslocais

Familiares

Público em geral

Grupo deconsumidores

Gerente e demaismembros

envolvidos nogerenciamento

do Projeto

Escritório deProjetos - PMO

Turistas

Cliente(usuário)

AssociaçõesProfissionais

EmpresasConcorrentes

Instituiçõesdiversas (escolas

hospitais etc.)

Mídia

Acionistas

Patrocinador

Influenciadores

2.4 Análise de constituintes Partes envolvidas ou interessadas (stakeholders) As pessoas, grupos de pessoas e organizações que estão ativamente envolvidas no projeto ou, então, cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa como resultado da execução ou conclusão do projeto, são chamadas de stakeholders. Eles podem também exercer influência sobre o projeto e seus resultados. A equipe de gerenciamento deve identificar esses stakeholders, determinar suas necessidades e então gerenciar e influenciar tais necessidades, a fim de assegurar um projeto bem-sucedido. Os princiais stakeholders principais são:

• Gerente do Projeto pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto;

• Cliente pessoa ou organização que irá utilizar o produto ou serviço do projeto;

• Membros da equipe pessoas que compõem a equipe do projeto;

• Organização executora empresa em que o projeto está sendo executado; e

• Patrocinador (sponsor) pessoa ou grupo, dentro ou fora da organização executora, que provê recursos financeiros e/ou apoio institucional para a execução do projeto.

Podemos utilizar a figura abaixo para ajudar a identificá-los.


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2.5 O projeto como viabilizador de mudanças

2.5.1 O gerente do projeto

O gerente de projeto ideal deve possuir habilidades gerenciais (liderança, decisão, comunicação, capacidade de influenciar pessoas, negociação, resolução de conflitos etc.), conhecimento gerencial (técnicas de gerenciamento de projetos e de pessoas), conhecimento técnico dos produtos a serem produzidos no projeto e conhecimento da Organização onde o projeto será executado (cultura organizacional, pessoas-chave etc.).

O gerente de projetos não necessita ser um especialista na área técnica do projeto.

Porém, em projetos de pequeno vulto, esta experiência pode ser um diferencial. Em um grande projeto, por meio de sua capacitação gerencial e da contribuição de um bom e competente staff, o gerente tem plenas condições de obter sucesso. Assim sendo, os gerentes são de modo freqüente chamados a gerenciar e coordenar o trabalho de especialistas cujas atividades e níveis de conhecimento não se encaixam na sua própria especialização. Tanto em casos como esses como em outras situações, o gerente precisa entender que os projetos não são realizados por pessoas que trabalham isoladamente, e sim por equipes de pessoas competentes e motivadas. Porém, ao delegar competências na equipe o gerente está delegando autoridade e não responsabilidade. Assim, é necessário que o acompanhamento das ações seja feito pelo gerente do projeto. Como o gerente não consegue ser onipresente, é importante que ele dê prioridade ao acompanhamento do que for mais importante / crítico no projeto. Para essa priorização o gerente deve levar em consideração o princípio da classificação ABC ou curva 80 – 20. Esse conceito teve origem em Vilfredo Paretto, um renascentista italiano do século XIX, que em 1897 executou um estudo sobre a distribuição de renda. Através deste estudo, percebeu-se que a distribuição de riqueza não se dava de maneira uniforme, havendo grande concentração de riqueza (80%) nas mãos de uma pequena parcela da população (20%). A partir de então, tal princípio de análise tem sido estendido a outras áreas e atividades tais como a industrial e a comercial, sendo mais amplamente aplicado a partir da segunda metade do século XX. Exemplos de aplicação desse princípio no gerenciamento de projetos:

• classificar o projeto, por exemplo, da seguinte forma: faixa A (com cerca de

10% das atividades e correspondendo a 70% do custo), faixa B (com cerca de 30% das atividades e 25% do custo) e faixa C (com 60% das atividades e 5% do custo). Desta forma podemos formar uma idéia a respeito da importância destes grupos de atividades e usar um grau de controle diferenciado para cada grupo;

• observar o grupo de serviços e insumos que se encaixam naquela faixa de maior peso no valor do empreendimento, para uma revisão mais apurada dos índices no caso de serviços e projeção de redução do custo na negociação dos materiais;

• permitir a identificação de composições de orçamentos que devem ser analisadas com maior rigor; e

• determinar os produtos e serviços que devem ser negociados com prioridade;


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O enfoque acima abordou a questão do custo. Porém, não devemos esquecer de também utilizar o conceito para outras áreas, como tempo (atividades no caminho crítico), risco (maiores valores esperados de impacto no projeto) etc.

2.5.2 Gerenciamento de Projetos

O Gerenciamento de Projetos (GP) é um ramo da Ciência da Administração que trata da iniciação, planejamento, execução, controle e fechamento de projetos. O Gerenciamento de Projetos envolve a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Sua aplicação ao longo de todo o trabalho permite a avaliação do desempenho, permite o aprendizado contínuo e a antecipação do desempenho futuro com razoável confiabilidade. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto.

2.5.3 Escritório de Projetos

Segundo o PMBOK®, um escritório de projetos (Project Management Office) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Um PMO também pode ser chamado de “escritório de gerenciamento de programas”, “escritório de gerenciamento de projetos” ou “escritório de programas”. Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois. Alguns PMOs, no entanto, realmente coordenam e gerenciam projetos relacionados. O PMO se concentra no planejamento, na priorização e na execução coordenada de projetos e subprojetos, vinculados aos objetivos gerais de negócios da matriz ou do cliente. Os PMOs podem operar de modo contínuo, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, políticas padronizadas e procedimentos, até o gerenciamento direto real e a responsabilidade pela realização dos objetivos do projeto. Um PMO específico pode receber uma autoridade delegada para atuar como parte interessada integral e um importante tomador de decisões durante o estágio de iniciação de cada projeto, pode ter autoridade para fazer recomendações ou pode encerrar projetos para manter a consistência dos objetivos de negócios. Além disso, o PMO pode estar envolvido na seleção, no gerenciamento e na realocação, se necessário, do pessoal compartilhado do projeto e, quando possível, do pessoal dedicado do projeto.


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2.6 Áreas de conhecimento da gerência de projetos Para o gerenciamento de projetos, com a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender ao propósito para o qual ele está sendo executado, o PMBOK® propõe oito áreas de conhecimento: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco e aquisições. A coordenação dessas áreas é responsabilidade de uma nona área, denominada integração, o que pode ser visualizado na figura abaixo.

Gerenciamento de integração do projeto - são os processos que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.

Gerenciamento do escopo do projeto – são os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso.

Gerenciamento de tempo do projeto - são os processos necessários para que haja o término do projeto no prazo correto.

Gerenciamento de custos do projeto – são os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.

Gerenciamento da qualidade do projeto - são os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado.

Gerenciamento de recursos humanos do projeto - são os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.

Gerenciamento das comunicações do projeto - são os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada.

Gerenciamento de riscos do projeto – são os processos relativos à realização do gerenciamento das ameaças e oportunidades em um projeto.

Gerenciamento de aquisições do projeto - são os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos necessários ao gerenciamento de contratos.


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2.7 Grupos de processos de gerenciamento de projetos Deve-se distinguir o “ciclo de vida do projeto” dos “grupos de processos de gerenciamento de projetos”. Esta metodologia descreve a utilização dos processos de gerenciamento de projetos em termos da integração entre os processos, das interações dentro deles e dos objetivos a que atendem. Esses processos são agregados em cinco grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos:

Iniciando o Projeto; Planejando o projeto; Executando o projeto; Controlando o projeto; e Fechando o projeto.

Durante a Iniciação é identificada a necessidade do projeto e são estabelecidos os objetivos do mesmo, sendo autorizada ou não a sua execução, dependendo, normalmente do resultado de um estudo viabilidade. Para iniciar um projeto sugerimos os processos da figura abaixo.

Caso a execução do projeto seja autorizada, é necessário realizar o planejamento do mesmo, por meio dos processos da figura abaixo. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto. Esses processos também identificam, definem e amadurecem o escopo do projeto, o custo do projeto e agendam as atividades do projeto que ocorrem dentro dele.

I 1 – Elaborar

a Proposta de

Projeto

I 2 – Obter

Aprovação da

Gerência

I 3 - Selecionar

Projetos /

Obter Aprova-

ção do Cliente

I 4 - Autorizar

o ProjetoAprovado?

N

S

Aprovado?

N

Solicitação

de

Proposta

Termo de

Abertura

do Projeto

Iniciando o Projeto

Planejamento

Proposta

de Projeto

Arquivada

S


19

À medida que forem descobertas novas informações sobre o projeto, as dependências, os requisitos, os riscos, as oportunidades, as premissas e as restrições adicionais serão identificadas ou resolvidas. A natureza multidimensional do gerenciamento de projetos gera loops de feedback repetidos para análises adicionais. Conforme mais informações ou características do projeto são coletadas e entendidas, podem ser necessárias ações subseqüentes. Mudanças significativas que venham a ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto irão provocar uma necessidade de reexaminar um ou mais processos de planejamento. Durante o planejamento do projeto, a equipe do projeto deve envolver todas as partes interessadas adequadas, dependendo da influência delas no projeto e nos seus resultados. A equipe do projeto deve usar as partes interessadas no planejamento do projeto, pois elas possuem habilidades e conhecimento que podem ser aproveitados no desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e em quaisquer planos auxiliares. Durante a execução os produtos e serviços são gerados e entregues pelo projeto. É, portanto, colocado em prática o que foi planejado. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nesta etapa.


20

Os processos da figura abaixo devem ser executados. Durante a execução do projeto ele precisa ser observado, de forma que possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto. O principal benefício do controle é que o desempenho do projeto é observado e medido regularmente para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, por meio dos processos da figura abaixo.

Planejando

Fechando

E5 - Contratar

Fornecedores

E3 - Garantir a

Qualidade

E1 –

Gerenciar a

Execução

do

Projeto

Executando o Projeto

Controlando

E4 - Solicitar

Propostas de

Fornecedores

E6 - Contratar

ou Mobilizar

a Equipe

E7 - Desenvolver

a Equipe do

Projeto

E2 - Distribuir

Informações


21

Na etapa de encerramento é quando os livros e documentos do projeto (inclusive os contratos) são encerrados e arquivados, com as partes interessadas devidamente comunicadas desse encerramento pelos processos da figura abaixo.

F 1 – Fechar

Contratos

F 2 - Fechar

o Projeto

Controlando

Fechando o projeto

Planejando Controlando o Projeto

Fechando

Executando

C2 – Realizar Controle

Integrado de Mudanças

C1 – Controlar o

Desempenho do Projeto

C3 – Monitorar e

Controlar os Riscos

C5 – Administrar

Contratos

C7 – Gerenciar as

Partes Interessadas

C4 – Obter Aceitação

do Escopo

C6 – Controlar a

Qualidade

C8 – Gerenciar a

Equipe do Projeto


22

Vale ressaltar que o nível de atividade e, portanto, o custo e o número de membros da equipe, é baixo na etapa de iniciação, vai crescendo durante o planejamento, alcançando seu ápice na execução, para depois diminuir na etapa de encerramento. No início do projeto o risco e a incerteza são altos, sendo, portanto, baixa a probabilidade de conclusão do projeto com sucesso nesse momento. A probabilidade de conclusão bem-sucedida do projeto geralmente aumenta progressivamente conforme o projeto avança, enquanto as incertezas diminuem. Os processos estão ligados através dos resultados que produzem. Os resultados de um processo são, geralmente, informações necessárias para outro processo de gerenciamento. Focando nessas ligações, podemos descrever cada processo em termos de:

• Informações necessárias (entradas): informações ou documentos que sofrerão ou gerarão algum tipo de ação no processo;

• Como fazer (procedimentos): mecanismos aplicados às entradas para geração dos resultados; e

• Resultados (saídas): documentos ou itens documentáveis que são o resultado do processo.

Por exemplo, o processo de “Elaboração do cronograma do projeto” é responsável por estabelecer as datas de início e de conclusão das atividades do projeto. Um dos dados necessários para esse processo é o calendário, com os períodos em que o trabalho estará autorizado. Um procedimento que é empregado é o de nivelar os recursos. Um dos resultados deste processo é o próprio cronograma do projeto. Os grupos de processos não ocorrem somente uma vez durante o projeto, podendo ocorrer em todas as fases do mesmo. Por exemplo, durante a fase de construção de uma casa é necessário autorizar o início da obra (iniciação), Definir o escopo, cronograma e orçamento (planejamento) em função da fase anterior de design (projeto), executar o trabalho planejado (execução), monitorar o trabalho em andamento (controle) e formalizar o fim da construção (encerramento). A figura abaixo apresenta, de uma forma genérica, o nível de atividade dos grupos de processos durante uma fase do projeto.


23

Vimos, portanto, que o gerenciamento do projeto envolve o acompanhamento de três dimensões: ciclo de vida do projeto; grupos de processos de gerenciamento e as nove áreas de conhecimento. A figura abaixo representa essa visão tridimensional do gerenciamento de projetos.

Dimensões do Gerenciamento de Projetos

Iniciação

Planejamento

Execução

Controle

Encerramento

IntegraçãoEscopo

QualidadeTempo

CustoRisco

ComunicaçãoRecursos Humanos

Aquisição

Roteirização

Escolha Elenco

Filmagem

Montagem

Gravação diálogos

Mixagem

Iniciação

Planejamento

Execução

Controle

Encerramento

IntegraçãoEscopo

QualidadeTempo

CustoRisco

ComunicaçãoRecursos Humanos

Aquisição

Roteirização

Escolha Elenco

Filmagem

Montagem

Gravação diálogos

Mixagem

Ciclo de vida do projeto de um filme

Grupos de processos / Fases do ciclo de

vida de gerenciamento do

projeto

Áreas de gerenciamento do projeto


24

2.8 Análise de Riscos e avaliação de desempenho de projetos

2.8.1 Planejar as Respostas aos Riscos (P9)

Segundo o PMBOK, risco é “um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto”.

Todo projeto está exposto a riscos. O grau de exposição a riscos de um projeto é determinado pela sua natureza, tamanho, complexidade e o ambiente no qual está inserido. Todos os aspectos que constituem um projeto, ou seja, tecnologia, recursos humanos e materiais, aspectos legais, políticos, ambientais e financeiros, podem ser fontes de riscos. O impacto da ocorrência dos eventos de risco sobre o projeto pode ser positivo, negativo, e muitas vezes pode significar o seu fracasso.

Os riscos do projeto devem ser efetivamente gerenciados, de modo a garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos, através da minimização dos impactos negativos (ameaças) e da maximização dos positivos (oportunidades).

A equipe de gerenciamento do projeto deve dimensionar adequadamente os processos de gerenciamento de riscos de modo a balancear seu custo com os benefícios que o projeto terá. Dependendo da análise do contexto e características do projeto, poderá ser estabelecido um processo de gerenciamento simples, que faça somente a identificação e um simples registro pró-forma dos riscos, para projetos com baixa exposição, ou um processo mais formal e com vários papéis e responsáveis e um maior rigor na análise e gerenciamento dos planos de resposta aos riscos, para projetos maiores e mais complexos.

Sugerimos os seguintes processos para o planejamento das respostas aos riscos: P9.1 Definir responsáveis pelo gerenciamento de riscos Identificar as atividades do gerenciamento de riscos para o projeto e pessoas da equipe que serão responsáveis por executá-las. P9.2 Identificar Riscos Identificar dos riscos que podem afetar o projeto e descrever suas características. P9.3 Analisar os Riscos Analisar os riscos de modo a determinar dois aspectos: a sua probabilidade de ocorrência e o impacto que ele pode causar ao projeto caso ocorra. P9.4 Definir as Respostas aos Riscos Consiste em definir as ações a serem adotadas para reduzir as ameaças e potencializar as oportunidades que influenciam o resultado do projeto.


25

P9.1 - Definir Responsáveis pelo

Gerenciamento de Riscos

P9.2 - Identificar Riscos

P9.3 - Analisar os Riscos

P9.4 - Definir asRespostas aos Riscos

P9 – Planejar as Respostas aos Riscos

Figura 2.8.1 Planejar as respostas aos Riscos

2.8.1 Definir responsáveis pelas atividades de gerenciamento de riscos (P9.1)

Identificar as atividades do gerenciamento de riscos para o projeto e pessoas da equipe que serão responsáveis por executá-las. A idéia é que tenhamos um grupo (ou indivíduo) como referência e uma vez que qualquer pessoa identifique um risco em potencial para o projeto possa saber com quem deverá entrar e contato. Este é o primeiro passo a ser representado no Registro de Risco, que faz parte do Plano de Resposta aos Riscos.

2.8.2 Identificar Riscos (P9.2)

O objetivo principal deste processo é identificar os riscos que podem afetar o projeto e descrever suas características. A identificação inicial dos riscos é feita por um grupo restrito de pessoas, que geralmente representam as diversas partes interessadas, selecionado pelo gerente do projeto a partir da análise das partes interessadas. Entretanto, no decorrer do projeto, todos os membros da equipe devem ser responsáveis por identificar e caracterizar novos riscos, em função do progresso do projeto ou de mudanças no seu ambiente. Testar as premissas do projeto é um bom ponto de partida para identificar riscos uma vez que toda premissa é um risco em potencial. As premissas assumidas para o planejamento do projeto devem ser testadas para que sua validade seja questionada com dos objetivos: • Verificar sua estabilidade – se a premissa é verdadeira, e se continuará sendo no decorrer do projeto; e • Avaliar as conseqüências para o projeto se a premissa for falsa. Além disso, novas premissas podem ser avaliadas, determinando-se o seu impacto para o projeto caso sejam verdadeiras. As pessoas selecionadas devem ter acesso aos resultados das atividades anteriores do planejamento e informações sobre projetos anteriores. Dependendo da quantidade de pessoas


26

selecionadas e da quantidade de informações a serem analisadas, pode-se optar por uma das seguintes formas de análise:

• Análise prévia e individual dos documentos pelos participantes. O líder do projeto deve preparar e distribuir cópias dos resultados do planejamento. Os participantes devem se familiarizar com o plano;

• Sessão de revisão da documentação: o líder do projeto organiza uma oficina com o objetivo de apresentar as informações aos participantes. Esta atividade pode ser realizada na própria reunião de identificação.

A análise das informações históricas pode revelar riscos inerentes ao tipo de serviço ou produto ao qual o projeto se destina. A análise detalhada da documentação dos demais processos do planejamento, tal como a WBS, pode evidenciar riscos relacionados com os produtos, equipe, tempo, recursos do projeto O gerente do projeto deve viabilizar uma reunião de trabalho para realizar a identificação de riscos. Os responsáveis pelo gerenciamento de risco deverão identificar, dentre as demais partes interessadas, quem deve ser convocado para essa reunião. A técnica mais utilizada é o brainstorming. Entretanto, poderão ser utilizadas outras técnicas para identificar os riscos:

2.8.3 Analisar os Riscos (P9.3)

É muito comum a equipe de gerenciamento do projeto se deparar com riscos sobre os

quais não se tem uma base histórica para fundamentar a sua análise. Nesses casos, pode ser utilizado um modelo de avaliação qualitativa com base em diversas avaliações, feitas por diferentes pessoas da equipe, segundo uma escala pré-definida (figura 2.9.2). Essa escala é apresentada como valores de referência para análise de riscos.

Cada participante da análise qualitativa deve avaliar os riscos quanto às suas probabilidades e impactos. A avaliação final será obtida pela média das avaliações individuais. Normalmente utilizamos a média aritmética das avaliações individuais, mas nada nos impede que utilizemos uma média ponderada considerando um peso maior para a avaliação do analista de riscos sênior e um peso menor para um analista de riscos trainee.

Os resultados finais dessa análise é um mapa de cálculo da exposição ao risco (figura 2.9.3), que são comparados com uma matriz de probabilidade e impacto (figura 2.9.4), que classifica os riscos. A matriz destacará as faixas dentro das quais um risco é considerado alto, médio ou baixo. Os critérios de comparação, apresentados nessa matriz devem ser estabelecidos pelo gerente do projeto, se já não existir um critério próprio da empresa.

Note que as escalas utilizadas no exemplo a seguir não são lineares, o que demonstra o desejo da organização em evitar riscos de alto impacto e alta probabilidade.


27

Figura 2.8.2 Escalas para atribuição de probabilidade e impacto Por exemplo, utilizando a figura 2.9.2 para o cálculo da exposição ao risco, e considerando que cinco pessoas analisaram um determinado risco, teríamos: Risco: Sabemos que os outros dois filhos de Joana, da equipe do projeto, foram prematuros. Se sua gestação atual for interrompida antes de 28 semanas, quais os impactos nas atividades onde ela está alocada?

Escala de Impacto (I)

Objetivo do Projeto

Desprezível 0.05

Baixo 0.1

Moderado 0.2

Alto 0.4

Muito Alto 0.8

Custo Aumento insignificante do custo do projeto.

Até 5% de aumento.

Entre 5% e 10% de aumento

Entre 10% e 20% de aumento

Acima de 20% de aumento

Cronograma Atraso insignificant

e

Até 5% de atraso

Entre 5% e 10% de atraso

Entre 10% e 20% de atraso

Acima de 20% de atraso

Escopo Redução do escopo não perceptível

Áreas menos importantes do escopo

são afetadas

Áreas importantes do

escopo são afetadas

Redução do escopo

inaceitável pelo cliente

Produto final é inútil

para o cliente.

Qualidade Degradação de qualidade

não perceptível

Apenas aplicações

mais críticas são afetadas

Redução de qualidade

requer aprovação do

cliente

Redução de qualidade inaceitável

pelo cliente.

Produto final não é utilizável.

Escala de Probabilidade (P)

Avaliação qualitativa

Desprezível Baixo Moderado Alto Muito Alto

Probabilidade 5% 10% 20% 40% 80%


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Figura 2.8.3 Mapa de cálculo da exposição ao risco Utilizamos as classificações de Probabilidade (P) e Impacto (I) para estabelecermos o conceito de Exposição ao risco (E). A fórmula de cálculo da Exposição é E = P x I. Desta forma, Ē representa a exposição média ao risco analisado para cada área de conhecimento. O próximo passo é verificar como a empresa, ou o projeto, está propenso ao risco. O quadro da figura 3.38 apresenta três faixas de exposição ao risco de acordo com o grau de tolerância a riscos da organização. A faixa cinza escuro (8%) é um divisor de águas. Acima desse valor, a empresa considera que o risco é alto e deve ser priorizado. Abaixo deste valor, riscos baixos devem ser apenas observados e, se forem de 8% (riscos médios), devem ser verificados em relação à sua tendência, para cima ou para baixo. No exemplo acima, verificamos que a gestação da Joana é um risco que deve ser priorizado em função de ser acima de 8%.

Probabilidade A M E A Ç A S O P O R T U N I D A D E S 80% 4% 8% 16% 32% 64% 64% 32% 16% 8% 4%40% 2% 4% 8% 16% 32% 32% 16% 8% 4% 2%20% 1% 2% 4% 8% 16% 16% 8% 4% 2% 1%10% 1% 1% 2% 4% 8% 8% 4% 2% 1% 1%5% 0% 1% 1% 2% 4% 4% 2% 1% 1% 0%

Impacto=> 5% 10% 20% 40% 80% 80% 40% 20% 10% 5% Figura 2.8.4 Matriz de Probabilidade e Impacto

UMA VEZ PRIORIZADOS OS RISCOS, PODEMOS VERIFICAR O COMPORTAMENTO PROBABILÍSTICO ASSOCIADO AO EVENTO (O PMBOK CHAMA DE ANÁLISE QUANTITATIVA). O MODELO MAIS USADO É A ANÁLISE DO VALOR ESPERADO (VE) ASSOCIADA À ANÁLISE DA ÁRVORE DE DECISÃO.

Se considerarmos a ameaça da não disponibilidade da Joana até o final do projeto, ela será expressa por um valor negativo. Oportunidades seriam representadas por valores positivos. De maneira parecida com o conceito de exposição ao risco, o VE é calculado através da multiplicação de cada resultado pela sua probabilidade de ocorrer. Sua utilização

Risco 1: JOANA Avaliadores Impacto (I) 1 2 3 4 5 Custo 80% 80% 80% 40% 80% Cronograma 80% 80% 80% 40% 80% Escopo 5% 10% 5% 5% 5% Qualidade 10% 20% 20% 10% 10% Probabilidade (P) 1 2 3 4 5 Custo 80% 80% 80% 40% 40% Cronograma 20% 20% 20% 10% 40% Escopo 10% 10% 10% 5% 20% Qualidade 20% 10% 20% 10% 20% Exposição ao Risco (E) 1 2 3 4 5 Ē Custo 64% 64% 64% 16% 32% 48% Cronograma 16% 16% 16% 4% 32% 9% Escopo 5% 5% 10% 5% 10% 9% Qualidade 2% 2% 4% 1% 2% 9%


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mais usual é na análise da árvore de decisão. Estaremos analisando o custo total estimado de todas as atividades da Joana para essa decisão.

Figura 2.8.5 Exemplo árvore de decisão No exemplo anterior, o Valor Esperado para a situação A é de 0, para B é de -$3.840, para C é de -$5.000 e para D é de -$25.000. Desta forma, verificamos pela figura 3.39, que é mais viável alocar a Joana do que contratar um novo recurso, pois o Valor Esperado com a Joana seria de [(0-$3.840)] = -$3.840, enquanto o Valor esperado com o novo recurso seria de -$9.000 [($-5.000.+$-4.000)].

2.8.4 Definir as Respostas aos Riscos (P9.4)

Consiste em selecionar as ações a serem adotadas para reduzir as ameaças e potencializar as oportunidades que influenciam o resultado do projeto. Este processo visa garantir que os riscos serão adequadamente tratados. As ações de respostas aos riscos devem: • Corresponder à severidade do risco; • Ter custo adequado em relação à ameaça (oportunidade) para os objetivos do projeto;

Alocar Joana ou contratar

novo recurso ?

Contratar

novo recurso.

Alocar Joana.

Joana permanece até o final do projeto

Joana sai antes do final do projeto

Novo recurso permanece até o final do projeto

Novo recurso sai antes do final do projeto

48% $8.000-

52% $0

80% $5.000-

20% 25.000-

A

B

C

D

VE = -$3.840

VE = -$9.000


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• Ser realistas; • Ser acordada entre as diversas partes interessadas; e • Possuir uma pessoa ou parte responsável pela monitoração e execução das ações de resposta ao risco, preferencialmente a definida em P9.1. ESTRATÉGIAS PARA RISCOS NEGATIVOS OU AMEAÇAS Prevenir Técnica que consiste em alterar o plano do projeto para eliminar a ameaça ou proteger os objetivos do projeto de seus impactos ou para flexibilizar o objetivo que está sendo ameaçado, como extensão do cronograma ou redução do escopo. Nem sempre é possível, mas alguns riscos podem ser prevenidos. Adotar uma abordagem tradicional ao invés de uma inovadora é um exemplo. Outro seria a redução do escopo do projeto. O esclarecimento dos requisitos, obtenção de informações, melhoria da comunicação ou aquisição de especialização podem prevenir alguns riscos que surgem no início do projeto.

Transferir Técnica que consiste em transferir para terceiros as conseqüências de um impacto negativo, porém não os elimina. Um exemplo seria a adoção de um contrato por preço global, onde o vendedor arca com os custos de eventos inesperados.

Mitigar Técnica que busca reduzir o impacto e/ou a probabilidade dos eventos de risco. Um sistema de servidores redundantes é um exemplo de mitigação. O servidor de backup pode não ter a mesma capacidade do oficial, porém em caso de falha deste, é mantida a disponibilidade de um dado serviço, mesmo com a ocorrência de slow-time.

Aceitar Esta técnica indica que o time de projeto resolveu não alterar o plano do projeto para lidar com um risco ou foi incapaz de identificar outra estratégia aplicável. A Aceitação Ativa indica que o time desenvolveu um plano de contingência, enquanto que a Aceitação passiva indica que o mesmo decidiu tratar dos riscos quando estes ocorrerem. A resposta de aceitação de riscos mais comum é a determinação de uma margem ou reserva de contingência, seja em termos financeiros ou de tempo.

ESTRATÉGIAS PARA RISCOS POSITIVOS OU OPORTUNIDADES

Explorar Técnica que visa garantir que a oportunidade seja concretizada. Tenta eliminar a incerteza associada a um risco positivo específico fazendo com que a oportunidade definitivamente aconteça. A exploração de forma direta das respostas considera a designação de recursos mais qualificados para o projeto a fim de minimizar o tempo de conclusão e obter uma qualidade maior do que a originalmente planejada.

Compartilhar Técnica utilizada quando se percebe que um terceiro é capaz de aproveitar melhor as vantagens do risco, em prol do projeto. Fazer alianças através de parcerias, ou até mesmo joint-ventures, permite compartilhar os riscos visando gerenciar oportunidades.

Melhorar Técnica que visa modificar o “tamanho” de uma oportunidade aumentando a probabilidade e/ou os impactos positivos de um risco, identificando e maximizando os principais acionadores desses riscos de impacto positivo. A probabilidade de êxito pode ser aumentada quando atuamos proativamente para o risco positivo acontecer.

Aceitar


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Esta técnica indica que o time de projeto resolveu não alterar o plano do projeto para lidar com um risco ou foi incapaz de identificar outra estratégia aplicável.

ESTRATÉGIA PARA RESPOSTAS CONTINGENCIADAS

Preparar a contingência Resposta planejada para fazer frente à ocorrência de um evento específico. Neste caso, por exemplo, a equipe receberá um alerta se marcos intermediários não foram cumpridos. Se um terceiro atrasou uma entrega, a equipe deverá preparar a contingência para um novo atraso.

Calcular Reserva de Contingência A reserva de contingência pode abranger os fundos, o orçamento ou o tempo necessário, além da estimativa, para reduzir o risco de ultrapassar os objetivos do projeto a um nível aceitável para a organização. Veja no exemplo a seguir como calcular a reserva. Exemplo Em função do porte do projeto-exemplo não vemos necessidade de elaborar um plano de resposta a riscos. Entretanto, a título de exemplo para estabelecer as reservas de contingência para o orçamento e o cronograma, usamos o conceito da exposição ao risco e um único avaliador para dois riscos identificados. Se a sala não estiver disponível, será necessário alugar uma sala próxima para o treinamento. Nesse período é grande o uso das salas da empresa para o programa de trainee. Da mesma forma, se houver falha do contratado no serviço de coffee break, teríamos que providenciar tempestivamente outro fornecedor, o que redundaria no pagamento de um valor superior ao previsto. Usaremos a escala para atribuição de probabilidade e impacto apresentada no processo P9.3. Imaginemos que o risco de a sala não estar disponível tenha uma probabilidade (P) de 40% e um impacto (I) moderado (entre 5 e 10 %) de impacto no prazo e muito alto (acima de 20%) no custo. Da mesma forma, digamos que o risco do coffee-break não estar disponível tenha uma probabilidade de 20% e baixo impacto no custo (até 5%), não causando, além disso, impacto no cronograma. Com essas informações teremos:


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SALA DE AULA Avaliador único Impacto (I) 1 Custo 80% Cronograma 20% Probabilidade (P) 1 Custo 40% Cronograma 40% Exposição ao Risco (E) 1 Ē Custo 32% 32% Cronograma 8% 8%

COFFEE-BREAK Avaliador único Impacto (I) 1 Custo 5% Cronograma 0% Probabilidade (P) 1 Custo 20% Cronograma 20% Exposição ao Risco (E) 1 Ē Custo 1% 1% Cronograma 0% 0%

Utilizando os dados acima teríamos, na figura 2.8.6, o cálculo da exposição ao risco.


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Risco Sala

indisponível

Probabilidade Impacto Exposição Impacto real Custo

Cronograma

Valor Esperado

Custo 40% 80% 32% $ 2.000 $640,00

Cronograma 40% 20% 8% 3 dias 0,24 dia

Risco Coffee-break


Cronograma

Valor Esperado

Custo 240% 5% 1% $ 1.200 $12,00

Cronograma 20% 0% 0% 0 dias 0 dias

Outros Riscos


Cronograma

Valor Esperado

Custo 48,00

Cronograma 0,76 dia

Exposição Total Custo $700

Cronograma 1 dia

Figura 2.8.7 Cálculo de exposição ao risco

O gerente do projeto estabeleceria uma reserva de contingência de $700 no orçamento e de 1 dia no cronograma do projeto para fazer frente à eventual ocorrência de algum desses riscos.


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3. Material Complementar

3.1 Exemplos de WBS Abaixo podem ser vistos alguns exemplos de WBS, obtidos do acompanhamento de projetos. Os exemplos são ilustrativos apenas, não havendo aqui nenhuma intenção que eles sejam os recomendados ou preferidos e / ou sejam adequados para qualquer tipo de projeto que objetivem entregar o mesmo produto e /ou serviço. Propositalmente não foram detalhados os itens de “Gerenciamento de Projeto” tendo em vista que, em cada projeto, a equipe de planejamento deve decidir quais serão os deliverables necessários para um adequado planejamento, controle e fechamento do projeto.

Projeto de Ampliação de uma fábrica

1 Ampliação de Fábrica 1.1 Início da Obra 1.2 Sondagem 1.3 Projetos 1.3.1 Arquitetônico 1.3.2 Estrutural 1.3.3 Contenção 1.4 Regularização do Projeto Junto à Prefeitura 1.5 Serviços Preliminares 1.5.1 Depósito 1.5.2 Demolições 1º Andar 1.5.3 Demolições 2º Andar 1.5.4 Demolição Escada de Acesso 2º Andar 1.5.5 Remoções de Entulho 1º Andar 1.5.6 Remoção de Entulho 2º Andar 1.5.7 Instalação e Locação 1.6 Muros de Contenção 1.6.1 Muro de Contenção - fundos 1.6.2 Muro de Contenção Lateral 1.7 Fundações 1.7.1 Blocos e Sapatas Armadas 1.7.2 Cintas de Travamento (Fundação) 1.8 Estrutura (Pilares + Cintas Travamento) 1.8.1 Formas


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1.8.2 Armação 1.8.3 Concretagem 1.8.4 Desforma 1.9 Cobertura 1.9.1 Confecção das Treliças 1.9.2 Instalação das Treliças 1.9.3 Colocação das Telhas 1.9.4 Calhas 1.10 Utilidades 1.10.1 Instalações Elétricas 1.10.2 Instalações hidráulicas 1.10.3 Instalações de GN 1.10.4 Instalações Oxigênio 1.10.5 Instalações Propano 1.10.6 Instalações Ar Comprimido 1.10.7 Instalações Mecânicas 1.11 Acabamento 1.11.1 Paredes 1.11.1.1 Assentamento Alvenaria 1.11.1.2 Chapisco 1.11.1.3 Reboco 1.11.1.4 Emassamento 1.11.1.5 Pintura 1.11.1.6 Divisórias 1.11.2 Piso 1.11.2.1 Enchimentos e Regularizações 1.11.2.2 Contra-Piso 1.11.2.2.1 Armação 1.11.2.2.2 Concretagem 1.11.2.2.3 Juntas de Dilatação 1.11.2.3 Serviços de Acabamento 1.11.3 Esquadrias 1.11.3.1 Assentamento de Janelas 1.11.3.2 Assentamento de Portas 1.11.3.3 Assentamento de Venezianas 1.11.4 Vidro 1.12 Instalação da Linha de Produção 1.12.1 Chegada Equip. Porto RJ 1.12.2 Liberação Alfandegária 1.12.3 Transporte 1.12.4 Descarregamento 1.12.5 Montagem equipamentos 1.13 Gerenciamento do Projeto Contribuição: Túlio Teixeira


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Projeto de Lançamento de um Novo Veículo

1.0–Lançamento Novo Veículo 1.1 – Definição do Produto 1.1.1 Análise da Concorrência 1.1.2 Pesquisa de mercado 1.2 - Definição do modelo de estilo 1.2.1 Pré-estudos (desenho) 1.2.1.1 Definição de dimensões máximas 1.2.2 Construção de Maquetes 1.3 Descrição Técnica do Produto 1.3.1 Valorização do investimento e custo do produto 1.3.1.1 Avaliação de custos 1.3.1.2 Payback 1.3.2 Definição de chassi 1.3.3 Definição de carroceria 1.3.4 Definição de instalação elétrica 1.3.5 Definição de motor 1.4 Desenvolvimento do projeto do produto 1.4.1 Projeto do produto 1.4.1.1 Planejamento 1.4.1.2 Detalhamento 1.4.1.3 Cronograma 1.4.1.4 Elaboração matemática das peças 1.5 Desenvolvimento do projeto do processo 1.5.1 Projeto do processo 1.5.1.1 Análise de investimento 1.5.1.2 Análise de mão de obra 1.5.1.3 Definição da capacidade produtiva 1.6 Construção de protótipos 1.6.1 Protótipos 1.6.1.1 Definição de fornecedores e contratações 1.6.1.2 Recebimento de peças 1.6.1.3 Montagem de protótipos 1.6.1.4 Testes sobre protótipos 1.7 Construção de ferramental 1.7.1 Definição dos ferramentais 1.7.1.1 Fabricação do ferramental 1.7.1.2 Qualificação do ferramental 1.8 Pré-séries 1.8.1 Recebimento de peças 1.8.2 Montagem de pré-séries 1.8.3 Testes de Durabilidade e Confiabilidade 1.8.4 Aprovação do processo produtivo 1.9 Desenvolvimento do Site de Vendas On-line 1.9.1 Contratação de fornecedores 1.9.2 Elaboração do site 1.9.3 Aprovação do site 1.10 Treinamento da rede assistencial


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1.10.1 Contratação das empresas para treinamento 1.10.2 Definição do treinamento 1.10.3 Realização do treinamento 1.10.4 Certificação 1.11 Início de Produção 1.11.1 Programação dos componentes 1.11.2 Programação da Produção 1.11.3 Montagem 1.12 Lançamento do Produto 1.12.1 Definição da Publicidade 1.12.2 Contratação da Empresa de Publicidade 1.12.3 Divulgação do Produto na mídia 1.12.4 Evento de Lançamento 1.13 Fechamento 1.13.1 Memória técnica 1.13.2 Encerramento de contratos 1.13.3 Relatórios de lições aprendidas 1.13.4 Encerramento do Projeto

Projeto de Remodelagem e Automatização de Processo

1. Remodelagem e Automatização de Processo 1.1. Modelagem do processo atual 1.1.1 Lista dos funcionários e setores envolvidos 1.1.2 Formação da Equipe de validação 1.1.3 Levantamento do processo atual 1.1.4 Reunião de validação do processo atual 1.1.3 Modelo do processo atual 1.2. Modelagem do processo otimizado 1.2.1 Levantamento de alternativas de solução 1.2.2 Reunião de formulação do processo otimizado 1.2.3 Escolha da solução a ser implementada no software 1.2.4 Apresentação da solução à Equipe de validação 1.2.5 Registro dos ajustes apontados 1.2.6 Modelo do processo otimizado 1.3. Implementação do processo otimizado 1.3.1 Desenvolvimento do software 1.3.2 Testes preliminares 1.3.2.1 Plano de Testes 1.3.2.2 Teste 1.3.2.3 Relatório de Testes Preliminar 1.3.3 Reunião de Avaliação do relatório dos testes - 1.3.4 Ajustes após avaliação 1.3.5 Manuais 1.3.5.1 Manual de operação 1.3.5.2 Manual do usuário 1.4 Implantação 1.4.1 Estratégia de implantação 1.4.2 Instalação do sistema 1.4.3 Migração de dados


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1.4.4 Treinamento 1.4.5 Início da Operação (marco) 1.5 Encerramento do Projeto 1.5.1 Acompanhamento do início da operação 1.5.2 Relatório das lições aprendidas 1.5.3 Relatório do projeto

Projeto de Implementação de um PMO

1. Implementação do PMO 1.1. Gerenciamento do Projeto 1.2. Venda interna do projeto 1.2.1. Questionário com diretores para ver se acreditam em GP 1.2.2. Apresentação de cases de PMO bem sucedidos 1.2.3. Lista dos projetos dos últimos 6 meses 1.2.4. Lista de métricas de sucesso de um projeto na NetCentrics 1.2.5. Escore dos projetos atuais 1.2.6. Lista dos desafios e problemas nos projetos 1.3. Criação de cultura sobre GP 1.3.1. Palestras com convidados externos 1.3.2. Eventos e Workshops internos 1.3.3. Banners e folders para divulgação interna 1.4. Implementação do PMO 1.4.1. Sistema de GED (KB) 1.4.2. Integração do GED com sistema financeiro 1.4.3. Gerente do PMO nomeado 1.4.4. Departamento PMO oficialmente criado 1.4.5. Templates básicos criados 1.4.6. Tabela de categorização de projetos 1.4.7. Tabela de deliverables por categoria de projeto 1.5. Treinamento da equipe 1.5.1. Equipe treinada na metodologia PMI 1.5.2. Equipe treinada nas ferramentas de GP 1.5.3. Guideline de uso da metodologia 1.5.4. Plano de treinamento e certificação PMI para GPs 1.5.5. Métricas de avaliação dos GPs e das equipes de projeto 1.6. Desenvolvimento de um piloto 1.6.1. Projeto piloto identificado 1.6.2. Lista de métricas 1.6.3. Escore do projeto 1.7. Acompanhamento da operação inicial do PMO 1.7.1. Métricas de projetos revisadas 1.7.2. Templates revisados 1.7.3. Cronograma de reporting dos GPs nos projetos 1.7.4. Matriz de responsabilidades dos GP e PMO Contribuição: GP2POA (Fernando Lopes Maia, Gustavo Corrêa Schuch, Lisandro Santos dos Santos, Luciano Alan Brasil da Silva, Marcelo Hunecke e Roberta Pereira Rauber)


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Projeto de Desenvolvimento de Sistema de Materiais utilizando o método tradicional (em cascata)

1 Desenvolvimento Sistema método tradicional 1.1 Gerenciamento do Projeto 1.2 Infra-estrutura de desenvolvimento 1.2.1 Hardware 1.2.2 Software 1.2.3 Treinamento equipe desenvolvimento 1.3 Levantamento 1.3.1 Entrevistas 1.3.2 Modelo Funcional atual 1.3.3 Modelo de dados atual 1.3.4 Alternativas de Solução 1.3.5 Seleção Alternativa 1.4 Projeto 1.4.1 Modelo Funcional Proposto 1.4.2 Modelo de Dados Proposto 1.5. Implementação 1.5.1. Prototipagem 1.5.1.1. Desenho Telas 1.5.1.2. Relatório de Alterações 1.5.1.3. Realização das Alterações 1.5.1.4. Aceite do Cliente 1.5.2. Desenvolvimento 1.5.2.1. Projeto Físico 1.5.2.2. Codificação dos módulos 1.5.2.3. Plano de Testes Unitários 1.5.2.4. Plano de Testes Integrados 1.5.3. Testes 1.5.3.1. Plano de Testes 1.5.3.2. Testes Unitários I 1.5.3.3. Testes Integrados I 1.5.3.4. Resultado dos Testes I 1.5.4. Ajustes e Correções 1.5.4.1. Ajustes e Correções I 1.5.4.2. Testes Unitários II 1.5.4.3. Testes Integrados II 1.5.4.4. Resultado dos Testes II 1.5.4.5. Relatório de Ajustes e Correções II 1.5.4.6. Ajustes e Correções II 1.5.5. Documentação 1.5.5.1. Manual do Sistema 1.5.5.2. Manual do Usuário 1.5.5.3. Manual de Operação 1.5.5.4. Material Treinamento 1.6. Implantação 1.6.1. Configuração da infra-estrutura 1.6.2. Instalação do sistema 1.6.3. Testes do cliente


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1.6.4. Conversão dos Dados 1.6.5. Treinamento 1.6.6. Operação Assistida 1.6.6.1. Ajustes e Correções 1.6.6.2. Acompanhamento 1.7. Fechamento 1.7.1. Aceite Formal do Cliente 1.7.2. Relatório de Lições Aprendidas 1.7.3. Comemoração.

Projeto de Implantação de um pacote de ERP (Enterprise Resource Plannig)

1 Projeto de implantação de um ERP 1.1 Gerenciamento do projeto 1.2 Definição 1.2.1 Definição de fronteiras / escopo do produto 1.2.2 Análise dos impactos 1.2.3 Comprometimento com o projeto 1.2.4 Formação da equipe 1.3 Estudo de Viabilidade 1.3.1 Relatório técnico preliminar 1.3.2 Medida dos impactos nos negócios 1.3.3 Avaliação do custo 1.3.4 Payback Period 1.3.5 Relatório consolidado 1.3.6 Apresentação do Estudo 1.4 Seleção de pacote X desenvolvimento 1.4.1 Request for Proposal 1.4.2 Análise das propostas 1.4.2.1 Análise dos custos (TCO - Total Cost of Ownership) 1.4.2.1.1 Custos de Preparação 1.4.2.1.1.1 Reestruturação dos processos 1.4.2.1.1.2 Curva de aprendizagem 1.4.2.1.1.3 Treinamento 1.4.2.1.1.4 Infra-estrutura 1.4.2.1.1.4.1 Aquisição de novo hardware 1.4.2.1.1.4.2 Atualização de banco de dados 1.4.2.1.1.4.3 Atualização rede 1.4.2.1.2 Custos de Implantação 1.4.2.1.2.1 Consultorias 1.4.2.1.2.2 Customização 1.4.2.1.2.3 Migração dos dados dos sistemas legados para o novo sistema 1.4.2.1.2.4 Integração 1.4.2.1.2.5 Testes 1.4.2.1.3 Custos de Operação 1.4.2.1.3.1 Administração da rede 1.4.2.1.3.2 Administração do novo sistema 1.4.2.2 Análise de características (ISO / IEC9126) 1.4.2.2.1 Funcionalidade


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1.4.2.2.2 Confiabilidade 1.4.2.2.3 Usabilidade 1.4.2.2.4 Eficiência 1.4.2.2.5 Manutenibilidade 1.4.2.2.6 Portabilidade 1.4.2.3 Análise da arquitetura de informação 1.4.2.3.1 Infra-estrutura tecnológica 1.4.2.3.2 Metodologia de desenvolvimento dos trabalhos 1.4.2.3.3 Ferramentas de suporte ao projeto 1.4.2.3.4 Estratégia de implantação 1.4.3 Relatório da Seleção 1.5 Contratação do pacote / desenvolvimento 1.5.1 Redação contrato 1.5.2 Negociação contrato 1.5.3 Parecer Jurídico 1.5.4 Assinatura do Contrato 1.6 Preparação da Implantação 1.6.1 Quebra de resistências (Change Management) 1.6.2 Reestruturação dos processos 1.6.3 Treinamento 1.6.4 Infra-estrutura 1.6.4.1 Aquisição de novo hardware 1.6.4.2 Atualização do banco de dados 1.6.4.3 Atualização rede 1.7 Customização 1.7.1 Adaptações do software 1.7.2 Migração 1.7.3 Testes 1.7.4 Correções 1.8 Implantação 1.8.1 Instalação 1.8.2 Treinamento 1.8.3 Migração final 1.8.4 Validação 1.8.5 Correções 1.9 Início da Operação 1.9.1 Acompanhamento inicial 1.9.2 CorreçõesProjeto de Implantação de uma nova Tecnologia da Informação 1 Projeto Implantação de uma nova tecnologia 1.1 Definição 1.1.1 Levantamento inicial de necessidades corporativas 1.1.2 Levantamento inicial de tecnologias disponíveis 1.1.3 Project Charter 1.1.4 Assinatura Project Charter (marco) 1.2 Estudo de Viabilidade 1.2.1 Relatório técnico preliminar 1.2.2 Medida dos impactos nos negócios 1.2.3 Avaliação do custo 1.2.4 Payback Period 1.2.5 Relatório consolidado


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1.2.6 Apresentação do Estudo 1.2.7 Aprovação do estudo (marco) 1.3 Pesquisa 1.3.1 Levantamento detalhado das tecnologias disponíveis 1.3.2 Benchmarking 1.3.3 Fornecedores potenciais 1.3.4 Relatório consolidado 1.3.5 Apresentação relatório 1.3.6 Aprovação do relatório da pesquisa (Marco) 1.4 Seleção 1.4.1 Tecnologias escolhidas 1.4.2 Avaliação 1.4.3 Resultado Avaliação


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3.2 Projeto Exemplo “Treinamento em Gerenciamento de Projetos”

3.2.1 Cenário

No momento atual, em que várias organizações estão passando por mudanças estruturais em direção a uma orientação por projetos, torna-se mais evidente a necessidade de se estabelecer metodologias de gestão que conduzam ao sucesso ou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em seus projetos. Para tal, torna-se necessária a capacitação de profissionais das Organizações em ferramentas e técnicas para o gerenciamento desses projetos. Pesquisa realizada em 2006 pelo Meta Group. com executivos de TI, mostra que as empresas que vêm adotando o gerenciamento efetivo de portifólio têm registrado uma melhora contínua na eficiência de seus projetos, reduzindo seus custos em até 30%. A empresa Beware Consultoria Empresarial Ltda possui um portifólio de projetos de cerca de R$ 15 milhões / ano. Com o objetivo de obter uma redução de, no mínimo, 10% nos custos dos projetos no próximo ano, tendo como foco principal a otimização dos recursos físicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor gerenciamento dos projetos, o Diretor Executivo da empresa determinou a realização de um treinamento em gerenciamento de projetos (GP), a ser realizado nas instalações da empresa, tendo como público alvo profissionais que trabalham em projetos de Tecnologia da Informação e de Logística. Esse treinamento deve ter como base a metodologia methodware de gerenciamento de projetos, cuja contratação estará concluída pelo Departamento financeiro em 10 dias. Espera-se que o treinamento seja aberto pelo diretor executivo e fechado pelo presidente da empresa e deverá estar concluído, no máximo, em dois meses. O Sr. José das Couves será o gerente do projeto.

3.2.2 Termo de Abertura do Projeto (TAP)

Empresa: Beware Consultoria Empresarial Ltda

Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Termo de Abertura do Projeto

Elaborado por: Fulano de Tal Data: 22/09/2006 Aprovado por: Diretor Executivo Versão: 01

1. Justificativa do projeto (necessidades do negócio) No momento atual, em que várias organizações estão passando por mudanças estruturais

em direção a uma orientação por projetos, torna-se mais evidente a necessidade de se estabelecer metodologias de gestão que conduzam ao sucesso ou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em seus projetos. Para tal, torna-se necessária a capacitação de profissionais das Organizações em ferramentas e técnicas para o gerenciamento desses projetos.

A nossa empresa possui um portifólio de projetos de cerca de R$ 15 milhões / ano. Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group. com executivos de TI, mostra que as empresas


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que vêm investido em treinamento em gerenciamento de projetos têm registrado uma melhora contínua na eficiência de seus projetos, reduzindo seus custos em até 30%. Desta forma, este projeto está sendo autorizado com o objetivo de obter uma redução de, no mínimo, 10% nos custos dos projetos no próximo ano, tendo como foco principal a otimização dos recursos físicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor gerenciamento dos projetos.

2. Descrição do produto do projeto Este projeto tem como escopo a realização de uma turma de treinamento em

gerenciamento de projetos (GP), tendo como público alvo os profissionais que trabalham em projetos de Tecnologia da Informação e de Logística. Esse treinamento deve ter como base a metodologia “methodware” de gerenciamento de projetos.

3. Designação do Gerente do Projeto O Sr. José das Couves do Departamento de Administração será o gerente deste projeto.

Sua escolha foi realizada em razão de sua experiência anterior em outros treinamentos e por sua participação em diversos projetos da empresa.

4. Premissas (hipóteses) e restrições para o projeto Premissas (hipóteses) Restrições

• O treinamento será aberto pelo diretor executivo e fechado pelo presidente da empresa.

• A contratação da metodologia methodware estará concluída pelo Departamento financeiro em 10 dias.

• O treinamento deve ser realizado nas instalações da empresa.

• O treinamento deverá estar concluído, no máximo, em dois meses.

<Local>, em ____ de ______________ de _________. ASSINATURA DO DIRETOR EXECUTIVO


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3.2.3 Plano de Gerenciamento do Projeto

VERSÃO: 1.0

DATA: XX/XX/XX

Responsável: José das Couves (gerente do projeto)

Aprovado por: Diretor Executivo Folha de Registro de Alterações do PGP:

REGISTRO DE ALTERAÇÕES

Data Modificado por Descrição da mudança

APROVAÇÂO [Assinatura] Data:


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I - Introdução

Este plano consolida todos os documentos de planejamento relacionados ao projeto “Treinamento em gerenciamento de projetos” e deve servir de guia para os processos de execução, controle e fechamento do projeto. Qualquer alteração neste plano deverá ser feita pelo Gerente do Projeto com a autorização do Diretor Executivo.

II - Equipe de Planejamento do Projeto

Relação da equipe de planejamento do projeto

ID Nome Organização / Cargo Telefone /e E-mail Envolvimento

1 José das Couves

Beware / Gerente de Projetos

21 3027-0456 r 21 [email protected] Gerente do Projeto

2 João das Neves

Beware / Analista de Logística

21 3027-0456 r 22 [email protected]

Representante do Depto Logística

3 Maria da Silva

Beware / Analista de Sistemas


Representante do Depto T.I.

4 Gloria Santos

Beware / Analista de RH

21 3027-0456 r 24 [email protected] Apoio acadêmico

III - Documentos de Planejamento por Área Escopo

1. Declaração de Escopo 2. EAP 3. Dicionário da EAP

Tempo 4. Cronograma

Custo 5. Orçamento

Comunicações 6. Plano de Gerenciamento das Comunicações

- Modelo de ata de reunião - Relação das partes interessadas

- Mapa das Comunicações - Modelo de Relatório de Desempenho - Modelo de Autorização para o Trabalho

Qualidade 7. Lista de Verificação da Qualidade Recursos Humanos

8. Plano de Gerenciamento de Pessoal IV – Conclusão A equipe do projeto deverá cumprir este plano para o sucesso do projeto e mantê-lo atualizado para que represente fielmente todo o projeto.


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III - Documentos de Planejamento por Área

1. Declaração de Escopo

Beware Consultoria Empresarial Ltda Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos

Declaração de Escopo Elaborado por: José das Couves Data: 26/09/2006 Aprovado por: Gerente do Projeto Representantes dos Departamentos de TI,

Logística e Recursos Humanos

Versão: 01

1.1 Objetivos do projeto

Este projeto de treinamento foi autorizado com o objetivo de obter uma redução de, no mínimo, 10% nos custos dos projetos no próximo ano, tendo como foco principal a otimização dos recursos físicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor gerenciamento dos projetos. 1.2 Descrição do produto do projeto

Este projeto tem como escopo a realização de um treinamento em gerenciamento de projetos (GP), utilizando a metodologia methodware, para 30 profissionais que trabalham em projetos nos Departamento de TI e Logística. O treinamento, com uma carga horária de 16 horas, deve conter os seguintes módulos: Importância do GP, Conceitos básicos do GP; Iniciando o projeto, Planejando o projeto, Executando o projeto, Controlando o projeto e encerrando o projeto. Para sedimentação dos conhecimentos deve ser utilizado um exercício prático durante o treinamento em que os alunos tenham condições de, pelo menos, elaborar o planejamento de um projeto. Os alunos deverão receber como material didático uma apostila, cópia dos slides da apresentação e o exercício prático. Devem ser providenciados dois coffee breaks para cada dia de treinamento. Será aplicada uma prova para avaliação do grau de aprendizado dos alunos. 1.3 Critérios de aceitação do produto

O curso deve atingir os seguintes resultados para ser considerado bem sucedido: a. Obter 85% de avaliações positivas dos alunos b. Cumprir 100% do conteúdo programático no prazo estabelecido

1.4 Escopo não incluído no projeto

• A divulgação e convite às pessoas para o evento, assim como controlar a presença dos participantes e a emissão de certificados, que estará a cargo do Departamento de Recursos Humanos. É UM BOM LOCAL?

• O fornecimento de almoço para os participantes.


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1.5 Ligações com outros projetos Este projeto tem ligação com o projeto de Implantação do Escritório de Projetos,

principalmente no que tange à metodologia que será abordada no treinamento. 1.6 Responsabilidades dos setores envolvidos

Os Departamentos de TI e Logística informarão, até o dia xx/xx/xxxx, para o Departamento de Recursos Humanos, a relação do pessoal que participará do treinamento, devendo cada um apresentar 15 funcionários. 1.7 Equipe de Planejamento do Projeto

Relação da equipe de planejamento do projeto

ID Nome Organização / Cargo Telefone /e E-mail Envolvimento

1 José das Couves

Beware / Gerente de Projetos

21 3027-0456 r 21 [email protected] Gerente do Projeto

2 João das Neves

Beware / Analista de Logística


Representante do Depto Logística

3 Maria da Silva

Beware / Analista de Sistemas


Representante do Depto T.I.

4 Gloria Santos

Beware / Analista de RH

21 3027-0456 r 24 [email protected] Apoio acadêmico

1.8 Estratégias de condução do projeto

a) O treinamento deverá ser realizado em 2 dias úteis e consecutivos, sendo ministrado por um dos profissionais da empresa que já possua a certificação PMP (Project Management Professional). O próprio instrutor designado deverá preparar o material didático, que será reproduzido na gráfica da empresa.

b) A equipe de planejamento fará uma reunião com o Chefe do Departamento de RH para definição da data e do instrutor que irá ministrar o treinamento.

c) O coffee break será contratado externamente. d) A avaliação do treinamento (conteúdo, instrutor, recursos audiovisuais e

acomodações) será feita no último dia de aula, após a conclusão do último módulo. A prova será aplicada uma semana depois do término das aulas.

1.9 Premissas (hipóteses) e restrições ao projeto

Premissas (hipóteses) Restrições • O treinamento será aberto pelo diretor executivo e fechado

pelo presidente da empresa. • A sala de aulas da empresa possui os recursos audiovisuais

necessários e estará disponível para o treinamento. • O Departamento de RH dará apoio na divulgação e

inscrição e controle da freqüência dos alunos. • A contratação da metodologia methodware estará concluída

pelo Departamento financeiro até o dia xx/xx/xx.

• O treinamento deverá ser realizado nas instalações da empresa.

• O treinamento deverá estar concluído, no máximo, em dois meses.

<Local>, em ___de _____ de ____________. ______________________________________

ASSINATURAS


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2. Estrutura Analítica do Projeto


Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Elaborado por: José das Couves Data: Aprovado por: Gerente do Projeto

Representantes dos Departamentos de TI, Logística e Recursos Humanos

Versão: 01

____________________, _______, em ___de _____ de ____________.

______________________________________ ASSINATURAS


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3. Dicionário da EAP


Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto Elaborado por: José das Couves Data: Aprovado por: Gerente do Projeto e representantes dos Departamentos de TI, Logística e Recursos Humanos Versão: 01

IDENTI-FICA-ÇÃO

WBS

PACOTE DE TRABA-LHO

ESPECIFICAÇÃO CRITÉRIO DE ACEITAÇÃO

1.1.2 WBS

• Work Breakdown Structure ou Estrutura Analítica do Projeto (EAP) contendo o escopo do projeto; • Deve ser entregue na forma gráfica utilizando o Software WBS Chart Pro; Faz parte deste produto o dicionário da WBS, a ser elaborado em Word, fonte Times New Roman 12, descrevendo cada produto e serviço a ser entregue ao nível de pacote de trabalho.

• Conter todos os produtos e serviços a serem entregues; Ser aprovada pela equipe de planejamento do projeto e pelo patrocinador.

1.1.3 Definição data e instrutor

• Reunião para definição da data para o treinamento e nome do instrutor, incluindo suas atribuições e condições de trabalho. • O treinamento deve ser ministrado por um dos profissionais da empresa que já possua a certificação PMP (Project Management Professional).

• Ata aprovada pela equipe de planejamento do projeto e pelo patrocinador; Ser formalmente aceita pelo instrutor.

1.1.4 Cronogra-ma

• Definição das datas previstas, marcos, precedências para cada atividade, com estabelecimento do caminho crítico; Devem ser entregues o cronograma sumarizado e o detalhamento, em forma de gráfico de Gantt do MS Project.

• Conter as informações previstas e ser apresentado nos formatos indicados; Ser aprovado pela equipe de planejamento do projeto e pelo patrocinador.


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1.1.5 Orçamento

• Documento estabelecendo o planejamento de recursos materiais e humanos com respectivos custos associados; Deve ser entregues o orçamento consolidado por item de custo, o orçamento de custos diretos por atividade e o orçamento de custos mensais do projeto, todos na forma de planilha do Excel.

• Todos os itens de custos orçados; • Custos de aquisições acima de R$ 2.000,00 fundamentados por propostas ou cotações dos fornecedores; Ser aprovado pela equipe de planejamento do projeto e pelo patrocinador.

1.2.1 Reserva sala

• Solicitação de reserva da sala de aula para o dia agendado para o treinamento em 1.1.3, devendo constar a relação de equipamentos audiovisuais necessários.

• E-mail do setor correspondente confirmando a reserva.

1.2.2.1 Apostila

• Deve conter os seguintes capítulos: contendo os seguintes capítulos: Importância do GP, Conceitos básicos do GP; Iniciando o projeto, Planejando o projeto, Executando o projeto, Controlando o projeto e Encerrando o projeto., com foco no público alvo de gerentes de projetos dos Departamentos de TI e Logística; • Deve ser entregue em arquivo eletrônico Word, fonte Times New Roman 12 e ter em média 60 páginas.

• Conter as informações previstas e ser apresentada no formato indicado.

1.2.2.2 Slides

• Ter conteúdo resumido da apostila (1.2.2.1), dimensionado para a carga horária das aulas (1.3.2); • Ter o título “Treinamento em Gerenciamento de Projetos” e a logomarca da organização promotora no rodapé de cada slide; • Deve ser entregue em arquivo eletrônico Power Point, fonte Arial 18 e ter em média 100 slides.

• Conter as informações previstas e serem apresentados no formato indicado.

1.2.2.3 Exercício prático

• Simulação ou estudo de caso que conduza a turma da teoria à prática. Os alunos devem exercitar no mínimo: TAP, WBS, cronograma, orçamento, mapa de comunicação, plano de resposta a riscos e matriz de responsabilidades. Para a execução do exercício, não deve ser necessário o uso de computador; Deve ser entregue em arquivo eletrônico Word, fonte Times New Roman 12.

• Conter as informações previstas e ser apresentado no formato indicado.


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1.2.2.4 Prova

• Deve envolver o conteúdo mais relevante da apostila e slides (1.2.2.1 e 1.2.2.2), com duração máxima prevista de 2 h, ser discursiva e ter no máximo 5 questões, totalizando 10 pontos;

• Ter a logomarca da organização promotora na parte superior do papel; Deve ser entregue em arquivo eletrônico Word, fonte Times New Roman 12.

• Atender às especificações.

1.2.2.5

Reprodução e montagem material

• Reprodução do material gerado em 1.2.2.1, 1.2.2.2, 1.2.2.3 e 1.2.2.4; • Deve ser impresso em preto e branco e colorido, só frente, usando folha A 4

90g/m2 e, no caso da apostila, encadernada em espiral preto com capa transparente;

• A impressão da tiragem completa só será autorizada após a aprovação do número zero (teste);

• Nº de cópias igual ao número de alunos previstos, mais o instrutor, com uma margem de 10% de reserva;

• Ser entregue até 15 dias antes do treinamento.

Conter as informações previstas e ser apresentado no formato, quantidade e prazo indicados.

1.2.3 Contratação coffee break

• Seleção e contratação de empresa para o serviço de coffee break de 1.3.3; • A empresa deve deixar o local limpo ao término de cada coffee break,

responsabilizando-se por qualquer dano causado na área utilizada para o serviço.

• A fornecedora deverá apresentar qualidade comprovada por meio de certificados e referências

• Contrato assinado entre as partes.

1.2.4 Questionário de avaliação

• Questionário para medição do nível de adequação do treinamento às expectativas dos participantes;

• O questionário deve ter como base os seguintes aspectos: conteúdo, performance do instrutor, infra-estrutura e organização do treinamento;

• Ter a logomarca da organização promotora na parte superior do papel e ser entregue em arquivo eletrônico Word, fonte Times New Roman 12.

Atender às especificações.

1.3.2 Aulas • O treinamento será aberto pelo diretor executivo e fechado pelo presidente da empresa

• Atender às especificações; • Obter média igual ou superior a


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• As aulas devem ser distribuídas em 2 dias consecutivos, com duração de 8h em cada, em datas definidas em 1.1.3;

• Utilizar os slides (1.2.2.2) e o exercício prático (1.2.2.3), mantendo a diretriz de unir a teoria à prática.

8,5 na avaliação do treinamento (1.3.4)

• Cumprir 100% do conteúdo programático

1.3.3 Coffee break

Servido para 31 pessoas (30 participantes e o instrutor), por empresa contratada, constando de 2 coffee breaks de 15 minutos em cada dia de aula (1.3.2), servindo bebidas quentes e frias não alcoólicas, além de petiscos doces e salgados.


1.3.4 Avaliação do treinamento

Inclui: questionário aplicado para medição do nível de adequação do treinamento às expectativas dos participantes (conteúdo, instrutor, recursos audiovisuais e acomodações).

• Atender às especificações; • Ser entregue no último dia de

aula.

1.4.1 Avaliação dos alunos (prova)

• Aplicar a prova elaborada em 1.2.4. • Deve ser feita individualmente; • Deve ser corrigida pelo instrutor e entregue ao gerente do projeto até 7 dias

após ter sido aplicada, também pelo instrutor.


1.4.2 Relatório do projeto

• Deve ter como objetivo a documentação do histórico do projeto, sob uma perspectiva crítica, procurando documentar também as lições aprendidas (pontos fortes e fracos);

Deve ser feito e assinado pelo gerente do projeto e entregue impresso ao patrocinador

• Atender às especificações. Aprovação do relatório pelo Diretor

Executivo

____________________, _______, em ___de _____ de ____________.

______________________________________ ASSINATURA


54

4. Cronograma Beware Consultoria Empresarial Ltda

Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Cronograma

Elaborado por: José das Couves Data: 26/09/2006 Aprovado por: Gerente do Projeto, Representantes dos Departamentos de TI, Logística e Recursos Humanos Versão: 01

Id Nome da tarefa Duração Início Término

1 Projeto "Treinamento em Ger. de Projetos" 18 dias Ter 23/11/04 Qui 16/12/042 Gerenciamento do Projeto 4 dias Ter 23/11/04 Sex 26/11/043 Início do Projeto (marco) 0 dias Ter 23/11/04 Ter 23/11/044 WBS 1 dia Ter 23/11/04 Ter 23/11/045 Definição da Data e Instrutor 1 dia Qua 24/11/04 Qua 24/11/046 Cronograma 1 dia Qui 25/11/04 Qui 25/11/047 Orçamento 1 dia Sex 26/11/04 Sex 26/11/048 Preparação do Treinamento 6 dias Sex 26/11/04 Sex 03/12/049 Reserva Sala 1 dia Ter 30/11/04 Ter 30/11/04

10 Material Didático 6 dias Sex 26/11/04 Sex 03/12/0411 Apostila 2 dias Sex 26/11/04 Seg 29/11/0412 Slides 1 dia Ter 30/11/04 Ter 30/11/0413 Exercício Prático 1 dia Qua 01/12/04 Qua 01/12/0414 Prova 1 dia Qui 02/12/04 Qui 02/12/0415 Reprodução e Montagem Material 1 dia Sex 03/12/04 Sex 03/12/0416 Contratação Coffe-Break 1 dia Seg 29/11/04 Seg 29/11/0417 Questionário de Avaliação 1 dia Sex 26/11/04 Sex 26/11/0418 Término da Preparação (marco) 0 dias Sex 03/12/04 Sex 03/12/0419 Treinamento 6 dias Sex 03/12/04 Seg 13/12/0420 Abertura com Diretor Executivo (marco) 0 dias Sex 03/12/04 Sex 03/12/0421 Aulas 2 dias Seg 06/12/04 Ter 07/12/0422 Coffee-Break 2 dias Qui 09/12/04 Sex 10/12/0423 Avaliação Treinamento 1 dia Seg 13/12/04 Seg 13/12/0424 Fechamento com o Presidente (marco) 0 dias Seg 13/12/04 Seg 13/12/0425 Fechamento do Projeto 7 dias Qua 08/12/04 Qui 16/12/0426 Avaliação dos Alunos (prova) 2 dias Qua 08/12/04 Qui 09/12/0427 Aplicar Provas 1 dia Qua 08/12/04 Qua 08/12/0428 Corrigir Provas 1 dia Qui 09/12/04 Qui 09/12/0429 Relatório do Projeto 3 dias Ter 14/12/04 Qui 16/12/0430 Tabular as Avaliações 1 dia Ter 14/12/04 Ter 14/12/0431 Reunir com Principais Envolvidos 1 dia Qua 15/12/04 Qua 15/12/0432 Gerar Relatório 1 dia Qui 16/12/04 Qui 16/12/0433 Término do Projeto (marco) 0 dias Qui 16/12/04 Qui 16/12/04

23/11Gerente do Projeto

Gerente do ProjetoGerente do Projeto

Gerente do Projeto

Gerente do Projeto

InstrutorInstrutor

InstrutorInstrutor

Apoio AcadêmicoGerente do Projeto

Apoio Acadêmico03/12

03/12Instrutor;Sala de Aula[1 dia./dia]

Gerente do Projeto;Coffee Break[1Gerente do Proje

13/12

Gerente do ProjetoInstrutor

Gerente dGere

22 23 24 25 26 27 28 29 30 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16Dezembro


55

5. Orçamento Beware Consultoria Empresarial Ltda

Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Orçamento

Elaborado por: José das Couves Data: 26/09/2006 Aprovado por: Gerente do Projeto Representantes dos Departamentos de TI,


Versão: 01

Orçamento por Recurso

Grupo Recurso Custo Unitário ($) Qtd Unidade Total ($) Gerência Gerente do Projeto 600,00/d 13 Dias 7.800,00Treinamento Instrutor 500,00/d 8 Dias 4.000,00Apoio Apoio Acadêmico 100,00/d 2 Dias 200,00Comida Coffee Break 500,00/d 2 Dias 1.000,00Infra-Est. Sala de Aula 500,00/d 2 Dias 1.000,00

Custo do projeto 14.000,00 Reserva de Contingência f(riscos) $700,00

Reserva gerencial ou Taxa de Administração 10% 1.400,00 Custo final 16.100,00

Orçamento por Atividade Id EDT Atividades Custo 1 1 Projeto "Treinamento em Gerenciamento de Projetos" $16.100,00 2 1.1 Gerenciamento do Projeto $2.400,00 3 1.1.1 Início do Projeto (marco) $0,00 4 1.1.2 EAP $600,00 5 1.1.3 Definição da Data e Instrutor $600,00 6 1.1.4 Cronograma $600,00 7 1.1.5 Orçamento $600,00 8 1.2 Preparação do Treinamento $3.900,00 9 1.2.1 Reserva Sala $600,00 10 1.2.2 Material Didático $2.600,00 11 1.2.2.1 Apostila $1.000,00 12 1.2.2.2 Slides $500,00 13 1.2.2.3 Exercício Prático $500,00 14 1.2.2.4 Prova $500,00 15 1.2.2.5 Reprodução e Montagem Material $100,00 16 1.2.3 Contratação coffee-Break $600,00 17 1.2.4 Questionário de Avaliação $100,00 18 1.2.5 Término da Preparação (marco) $0,00 19 1.3 Treinamento $4.800,00 20 1.3.1 Abertura do Evento com Diretor Executivo (marco) $0,00 21 1.3.2 Aulas $2.000,00 22 1.3.3 Coffee-Break $2.200,00 23 1.3.4 Avaliação Treinamento $600,00 24 1.3.5 Encerramento do Evento com o Presidente (marco) $0,00 25 1.4 Fechamento do Projeto $2.900,00 26 1.4.1 Avaliação dos Alunos (prova) $1.100,00


56

27 1.4.1.1 Aplicar Provas $600,00 28 1.4.1.2 Corrigir Provas $500,00 29 1.4.2 Relatório do Projeto $1.800,00 30 1.4.2.1 Tabular as Avaliações $600,00 31 1.4.2.2 Reunir com Principais Envolvidos $600,00 32 1.4.2.3 Gerar Relatório $600,00 33 1.4.3 Término do Projeto (marco) $0,00 34 1.5 Reservas $2.100,0035 1.5.1 Reserva de Contingência $700,0036 1.5.2 Reserva Gerencial $1.400,00

6. Plano de Gerenciamento das Comunicações


Plano de Gerenciamento das Comunicações Elaborado por: José das Couves Data: 26/09/2006 Aprovado por: Gerente do Projeto Representantes dos Departamentos de TI,


Versão: 01

Introdução As reuniões de acompanhamento deverão produzir uma ata de reunião, conforme modelo. Responsável pela coordenação das comunicações será o gerente do projeto

Definição de Políticas As reuniões serão realizadas nas segundas quartas e sextas-feiras às 14:00 na sala de

coordenação. As reuniões não planejadas poderão ser convocadas com dois dias de antecedência. O responsável pela elaboração e distribuição da pauta de reunião; prazo para distribuição da ata de reunião e elaboração da documentação final do projeto será o próprio gerente do projeto.

Os documentos do projeto devem ser elaborados como as explicações de termos e siglas utilizados; devendo conter a identificação do projeto, cabeçalho, rodapé, controle de versões, datas, índice, etc), conforme prévia definição da equipe do projeto;>

Modelo de Ata de Reunião Utilizar um modelo padronizado para o projeto.


57

Relação das partes interessadas


Relação da Partes Interessadas Elaborado por: Gloria Santos Versão: 1.0 Aprovado por: Auxiliar do Departamento de RH Data (aprovação): 15/10/2006

1.Parte interessada 2.Função (e organização quando externa ao projeto)

3.Responsabilidade no projeto

4.Telefone e e-mail 5.Interesse no projeto/ impacto.

Marcos Pereira Diretor Executivo Patrocinador 21 3027-0456 r 10 [email protected]

Alto /alto

José das Couves Departamento de Administração Gerente do Projeto 21 3027-0456 r 21 [email protected]

Alto /alto

Fulano de Tal Chefe do Departamento de RH Apoio didático 21 3027-0456 r 24 [email protected]

Alto /alto

João das Neves Representante do Depto Logística Equipe de Planejamento 21 3027-0456 r 22 [email protected]

Alto /alto

Maria da Silva Representante do Depto TI Equipe de Planejamento 21 3027-0456 r 23 [email protected]

Alto /alto

Glória Santos Representante do Depto RH Equipe de Planejamento Divulgação e controle


Alto /alto

Beltrano Vieira Alocado ao Departamento de RH Instrutor 21 3027-0456 r 24 [email protected]

Alto /alto


58

Mapa das Comunicações


Mapa das Comunicações Elaborado por: Gloria Santos -Auxiliar do Departamento de RH Versão: 1.0 Aprovado por: José das Couves – Gerente do Projeto Data (aprovação): 16/04/2006

1.Parte interessada (destinatário)

2.Assunto da informação

3.Documentos relacionados

4.Meio ou Método

5.Freqüência 6.Ação esperada 7.Responsável (emissor)

Diretor Executivo Início ou fim de fase ou do projeto

Memorando Reunião Pontual Abertura do treinamento

Gerente do Projeto

Presidente da Empresa

Final do projeto Memorando Reunião Pontual Fechamento do treinamento

Diretor Executivo/ Gerente do Projeto

Diretor Executivo Andamento das atividades

Relato de Desempenho

E-mail /Intranet Semanal xxx Gerente do Projeto

Gerente do Projeto Apresentação de produtos ou serviços realizados

Subsídios para relatório

Reuniões de coordenação

2 em 2 dias Relato de Desempenho /Ata da reunião

Equipe do Projeto

Equipe do Projeto Orientações sobre o projeto

Apresentação Reuniões de coordenação

2 em 2 dias Ata da reunião Gerente do Projeto

Gerente do Projeto Avaliação do curso pelos dos alunos

Folhas de Avaliação Reuniões de coordenação

Pontual Ata da reunião / Lições aprendidas

Instrutor

Geral Abertura inscrições Boletim, Avisos Intranet/Paineis Pontual Inscrições Dep RH Equipe do Projeto Novas demandas Proposta de

Mudanças Reuniões coordenação

Pontual Aprovação ou não de Mudanças /Ata da reunião

Gerente do Projeto


59

7. Lista de Verificação da Qualidade

Beware Consultoria Empresarial Ltda

Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Lista de Verificação da Qualidade

Elaborado por: José das Couves Data: 26/09/2006 Aprovado por: Gerente do Projeto Representantes dos Departamentos de TI,


Versão: 01

Grupo Requisito Critério de Aceitação

Método de Verificação

Desempenho do Aluno

Índice de aproveitamento do aluno

Igual ou superior a 75%

Aplicação de uma prova teórica individual ao final do curso.

Índice de aprovação da turma

90% da turma aprovada

Aplicação de uma prova teórica individual ao final do curso.

Avaliação do curso 85% bom ou excelente

Aplicação de formulário de avaliação do curso pelos alunos

Desempenho do Curso

Avaliação do Instrutor

85% bom ou excelente

Aplicação de formulário de avaliação do curso pelos alunos

Cronograma Cumprimento do prazo.

Análise do Relatório final do projeto.

Projeto

Orçamento Custo final com desvio máximo de 10% do custo orçado.

Análise do Relatório final do projeto.

8. Plano de Gerenciamento de Pessoal

Empresa: Beware Consultoria Empresarial Ltda Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos

PLANO DE GERENCIAMENTO DE PESSOAL Elaborado por: José das Couves Data: 22/09/2006 Aprovado por: Diretor Executivo Versão: 01

1.1 Recrutamento e Seleção Deverá ser selecionado um instrutor da empresa (ou externo) para o treinamento até 25/11/2006. Internamente deverá ser enviada uma mensagem eletrônica a todos os funcionários que tenham certificação PMP pelo PMI e externamente deverá enviar mensagem eletrônica para a lista de discussão do PMI-RIO com as regras do processo seletivo. O departamento de RH deverá recrutar e selecionar até três candidatos que deverão ser certificados PMP pelo PMI, passar por um teste de didática de ensino e apresentar uma


60

apostila, slides e exercícios já utilizados em outros treinamentos semelhantes para análise. Durante o processo seletivo deverá ser exposto ao candidato o local previsto para o curso, a remuneração e respectivos descontos legais, No dia 25/11/2006 deverão comparecer para um teste final e negociação das datas do curso. 1.2 Tabela de horários O teste final individual com os candidatos, do dia 25/11/2006, terá duração de uma hora e deverá ser agendado para 8:30h, 9:30h e 10:30h. Para isso, a área de RH deverá começar o recrutamento imediatamente. 1.3 Critérios de liberação

Após a correção das provas o instrutor estará automaticamente desmobilizado do projeto.

1.4 Necessidades de treinamento

Se o escolhido for um candidato externo vale a pena apresentar um pouco da cultura da empresa durante cerca de 30 minutos (rápida integração). 1.5 Reconhecimento e premiações

Não há previsão de premiações extras neste projeto. 1.6 Segurança

Se o escolhido for um candidato externo vale a pena identificar se ele vai precisar utilizar o estacionamento da companhia e recolher a documentação necessária para informar à segurança patrimonial. O instrutor deverá contatar o ramal 54 para abrir a sala e para fechá-la ao final da aula. A responsabilidade pelos equipamentos disponíveis em sala passa a ser do instrutor durante este período. 1.7 Informações complementares 1.7.1 Organograma do projeto


61

1.7.2 Matriz de Responsabilidades

EDT

Produto ou Atividade

Gerente de Projeto José das Couves

Apoio Acadêmico Maria José

Instrutor

Depto Logística João das

Neves

Depto TI

Maria da Silva

Diretoria

Executiva

1

Projeto "Treinamento emGerenciamento de Projetos"

1.1 Gerenciamento do Projeto 1.1.1 Início do Projeto (marco) 1.1.2 EAP A-R A A A 1.1.3 Definição da e Instrutor R I 1.1.4 Cronograma R I I I I A 1.1.5 Orçamento R A 1.2 Preparação do Treinamento 1.2.1 Reserva Sala R I 1.2.2 Material Didático 1.2.2.1 Apostila A R 1.2.2.2 Slides A R 1.2.2.3 Exercício Prático A R 1.2.2.4 Prova A R 1.2.2.5 Reprodução e Montagem Material R I 1.2.3 Contratação Coffee-Break R 1.2.4 Questionário de Avaliação A R 1.2.5 Término da Preparação (marco) R 1.3 Treinamento 1.3.1

Abertura do Evento com DiretorExecutivo (marco)

1.3.2 Aulas R 1.3.3 Coffee-Break R 1.3.4 Avaliação Treinamento R 1.3.5

Encerramento do Evento com oPresidente (marco)

1.4 Fechamento do Projeto 1.4.1 Avaliação dos Alunos (prova) A R 1.4.2 Relatório do Projeto R I I I I A 1.4.3 Término do Projeto (marco)

R-Responsável A-Aprova C-Consultoria I-Informa

Niterói, RJ, em 22 de setembro de 2006.

______________________________________ Assinatura:


62

3.3 Exercício sobre riscos em projetos RR11)) Você é o gerente do projeto de uma oferta criada pela Alpha Maquinas, que permitirá aos clientes usarem cartões de crédito para fazerem apostas remotas utilizando máquinas automáticas (ATMs).O projeto tem uma estimativa de despesas de R$2,5 M e deve ser completado em 6 meses para vencer o time-to-market (tempo que um fabricante leva para colocar um novo produto no mercado) do seu concorrente. Se o projeto levar mais de 6 meses para ser completado (30% de probabilidade), a Alpha perderá R$10 M em fatia de mercado. Se for concluído antes de 6 meses (70% de probabilidade), existe uma oportunidade dela obter uma receita adicional de R$25M. Colocar a oferta no mercado dentro de 6 meses virtualmente assegurará à Alpha uma receita de R$20 M graças a pedidos já recebidos.Com base na sua avaliação de riscos, existe a probabilidade de 30% de haver mudanças significativas nos requisitos. Se os requisitos mudarem, haverá uma despesa adicional de desenvolvimento de R$2,5 M. a) Qual o Valor do projeto se nenhum evento de risco ocorrer? b) Qual o Valor do projeto considerando todos os riscos? c) Qual o Valor do projeto se todos os eventos de risco ocorrerem no melhor cenário? d) Qual o Valor do projeto se todos os eventos de risco ocorrerem no pior cenário? R2) Considere que todos os custos estão normalizados em moeda; em outras palavras, não desconte fluxo de caixa.

Você foi designado como Gerente do Projeto para a construção de uma nova usina de energia elétrica usando tecnologia térmica solar. Esta usina de energia foi projetada para durar 10 anos. As despesas de construção da usina foram estimadas em R$100 milhões, mas você identificou que existem 10% de chance de litígio por parte de grupos ambientais, em relação ao uso da terra, durante este período, capaz de aumentar em R$20 milhões o custo da construção.

Ao longo da vida útil da usina, a eletricidade gerada deverá produzir R$40 milhões de lucro por ano. Entretanto, você tem vários relatórios do setor de energia, e do Departamento de Energia, indicando o aumento da demanda de energia e a redução da base de fornecimento, representando 25% de chance de provocar aumento nos preços de eletricidade, de forma que você pode realizar lucros adicionais de R$10 milhões por ano de operação. Para compensar parcialmente as boas notícias, existem 40% de chance de que o município eleve os impostos imobiliários sobre terrenos usados para fins industriais que afetem significativamente o habitat natural de certas espécies selvagens. Este aumento de impostos pode reduzir potencialmente seus lucros na ordem de R$2 milhões por ano.

Além disto, existe 25% de chance, por ano de operação, de ocorrer um incêndio provocado pela reflexão de heliostatos,capaz de reduzir seu lucro em R$1 milhão no ano em que tal incêndio ocorrer. É possível adquirir um seguro, para proteção total contra as perdas, por R$250 mil por ano. Outros contratempos já estão cobertos por uma apólice de seguros geral, incluída nos custos básicos de operação.

Espera-se que os custos operacionais e de manutenção para a operação da usina sejam de R$10 milhões por ano.4

4 Considerando Lucro = Receitas – Gastos, não usaremos essa informação pois estes custos ($10M por ano) já foram contemplados no lucro($40M por ano). Lembre-se que a análise não pode ser mecânica.


63

Os custos de retirada do serviço ao final do período de 10 anos seriam de R$35 milhões (moeda corrente). A divisão de negócios do governo estima que há uma probabilidade de 35% de que crescentes requisitos ambientais sejam aprovados no final dos 10 anos, de forma que os custos de retirada do serviço podem ficar, na verdade, R$ 5 milhões mais caros.

Considere o projeto de todo o empreendimento e responda às seguintes questões: 1. Qual o valor a ser auferido pelo projeto se nenhum dos eventos de risco ocorrer? 2. Desenvolva a análise de riscos através da técnica do VME e responda:

a) Qual o valor esperado total do projeto, considerando todos os riscos? b) Qual o valor a ser auferido no pior cenário do projeto? c) Qual o valor a ser auferido no melhor cenário do projeto? d) Seria mais prudente adquirir seguro contra incêndios causados por heliostatos, ou

assumir o risco? 3. Elabore o plano de resposta a riscos.

a) Escolha um risco e apresente uma forma de usar a estratégia de Prevenir. b) Escolha um risco e apresente uma forma de usar a estratégia de Transferir. c) Escolha um risco e apresente uma forma de usar a estratégia de Mitigar. d) Escolha um risco e apresente uma forma de usar a estratégia de Aceitar. e) Escolha uma estratégia para responder à oportunidade apresentada e apresente

como seria adotada. R3) Considere que todos os custos estão normalizados em moeda. Em outras palavras, não desconte fluxo de caixa. Você foi designado como Gerente do Projeto para a construção de uma nova ferrovia. A concessão para esta ferrovia, pela PPP (parceria público-privada) é de 25 anos. As despesas de construção da ferrovia foram estimadas em R$200 milhões, mas você identificou que existem 20% de chance de litígio por parte dos moradores da região, durante este período, capaz de aumentar em R$6 milhões o custo do empreendimento. Ao longo do período de concessão, o empreendimento irá receber do governo R$22 milhões por ano (RECEITA). Entretanto, você tem um histórico que indica ter 25% de chance de redução nos preços praticados, de forma que você pode realizar lucros menores em R$500 mil por ano de operação, a partir do décimo primeiro ano de operação. Além disso, existem 33% de chance de que o município diminua os impostos imobiliários sobre terrenos usados para este fim, na ordem de R$1 milhão por ano. Além disto, existem 30% de chance, por ano de operação, de ocorrer um tumulto provocado por atropelamentos, capaz de gerar uma despesa extraordinária de R$300 mil no ano em que tal evento ocorrer. É possível adquirir um seguro, para proteção total contra essas perdas, por R$75 mil por ano. Outros contratempos já estão cobertos por uma apólice de seguros geral, incluída nos gastos básicos de operação. Espera-se que os gastos operacionais e de manutenção para a operação da ferrovia sejam de R$10 milhões por ano. Ao final do período de concessão para o empreendimento, o governo irá assumir a ferrovia pagando o valor de R$10 milhões, mas estimassem gastos de R$2 milhões (moeda corrente) com as rescisões trabalhistas. Há uma probabilidade de 20% de que o governo também pague este passivo trabalhista. a) Qual o valor esperado total do projeto, considerando todos os riscos? b) Qual o valor a ser auferido no pior e no melhor cenário do projeto? c) Seria mais prudente adquirir o seguro ou assumir o risco? Justifique sua resposta.


64

3.4 Exercício: Projeto Treinamento em GP 1 1 ENTREGAS / ATIVIDADES PRECEDÊNCIA ESFORÇO RECURSO 2 1.1 Gerenciamento do Projeto 3 1.1.1 Início do Projeto (MARCO)

4 1.1.2 EAP 3

5 1.1.3 Definição da Data e Instrutor 4

6 1.1.4 Cronograma 5

7 1.1.5 Orçamento 6

8 1.2 Preparação do Treinamento

9 1.2.1 Reserva Sala 6

10 1.2.2 Material Didático

11 1.2.2.1 Apostila 6

12 1.2.2.2 Slides 11

13 1.2.2.3 Exercício Prático 11

14 1.2.2.4 Prova 13;12

15 1.2.2.5 Reprodução e Montagem Material 14

16 1.2.3 Contratação Coffee Break 7

17 1.2.4 Questionário de Avaliação 6

18 1.2.5 Término da Preparação (MARCO) 17;9;16;15

19 1.3 Treinamento

20 1.3.1 Abertura do Evento com Diretor Executivo (MARCO) 18

21 1.3.2 Aulas 20

22 1.3.3 Coffee Break 21 (I-I)

23 1.3.4 Avaliação Treinamento 21

24 1.3.5 Encerramento do Evento com o Presidente (MARCO) 22;23

25 1.4 Fechamento do Projeto

26 1.4.1 Avaliação dos Alunos (prova)

27 1.4.1.1 Aplicar Provas 21

28 1.4.1.2 Corrigir Provas 27

29 1.4.2 Relatório do Projeto

30 1.4.2.1 Tabular as Avaliações 24;28

31 1.4.2.2 Reunir com Principais Envolvidos 30

32 1.4.2.3 Gerar Relatório 31

33 1.4.3 Término do Projeto (MARCO) 32 a)Todos os pacotes de trabalho têm a duração estimada em 1 dia, com exceção: Aulas e coffee break: 2 dias; Preparação apostila – 2 dias b) Todos os pacotes de trabalho serão executados pelo gerente do projeto, exceto: Apostila, Slides, Exercício Prático, Provas, Aulas e Correção provas (instrutor) e reprodução material e questionário avaliação (apoio acadêmico). c)O Calendário do projeto é de segunda a sexta-feira. Considerar que neste mês não haverá feriados.


65

Cronograma (marque com uma / as datas em que serão executadas as atividades) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1

0 11

12

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17

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30

31

EDT S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q 1 1 2 1.1 3 1.1.1 4 1.1.2 5 1.1.3 6 1.1.4 7 1.1.5 8 1.2 9 1.2.1 10 1.2.2 11 1.2.2.1 12 1.2.2.2 13 1.2.2.3 14 1.2.2.4 15 1.2.2.5 16 1.2.3 17 1.2.4 18 1.2.5 19 1.3 20 1.3.1 21 1.3.2 22 1.3.3 23 1.3.4 24 1.3.5 25 1.4 26 1.4.1 27 1.4.1.1 28 1.4.1.2 29 1.4.2 30 1.4.2.1 31 1.4.2.2 32 1.4.2.3 33 1.4.3

Cronograma antes do nivelamento de recursos


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Cronograma (marque com um (G,A,X) as datas em que serão executadas as atividades) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1

0 11

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EDT S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q 1 1 2 1.1 3 1.1.1 4 1.1.2 5 1.1.3 6 1.1.4 7 1.1.5 8 1.2 9 1.2.1 10 1.2.2 11 1.2.2.1 12 1.2.2.2 13 1.2.2.3 14 1.2.2.4 15 1.2.2.5 16 1.2.3 17 1.2.4 18 1.2.5 19 1.3 20 1.3.1 21 1.3.2 22 1.3.3 23 1.3.4 24 1.3.5 25 1.4 26 1.4.1 27 1.4.1.1 28 1.4.1.2 29 1.4.2 30 1.4.2.1 31 1.4.2.2 32 1.4.2.3 33 1.4.3

Cronograma após o nivelamento de recursos


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ORÇAMENTO

Considere as informações a seguir e faça o orçamento do projeto. Sugiro fazê-lo por recurso. Obs: a) A participação dos envolvidos no projeto, exceto o gerente do projeto, o apoio

acadêmico e o instrutor, não deve ser computada no orçamento do projeto Custos orçados: Gerente do projeto = R$ 600,00 / dia; Instrutor = R$ 500,00 / dia; Apoio acadêmico: 100,00 / dia; coffee break = R$ 500,00 / dia

b) a reprodução do material será sem ônus; c) A sala de aula tem um custo interno de R$ 500,00 / dia que deve ser repassado para o

centro de custo correspondente. d) Historicamente a reserva gerencial é de 10% do valor total em projetos desta categoria na Beware. e) A reserva contingencial é oriunda da análise de riscos e foi estimada em R$ 700,00.


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3.5 Mini casos para discussão Vamos discutir o papel dos projetos logísticos nas organizações contemporâneas através de alguns casos : Caso para discussão número 1 O comércio eletrônico representa para a Revolução da Informação o que a ferrovia foi para a Revolução Industrial: um avanço totalmente inusitado, inesperado. E, como a ferrovia de 170 anos atrás, o comércio eletrônico está gerando um boom novo e distinto, provocando transformações aceleradas na economia, na sociedade e na política. Caso para discussão número 2 A Noxell Corporation, produtora de uma linha de produtos cosméticos e de beleza, enfrentava uma série de problemas associados a um sistema logístico carente de melhorias. Alguns dos sintomas eram : tempo excessivo para completar e entregar pedidos dos clientes, inconvenientes gerados por pedidos incompletos, grande quantidade de erros no preenchimento dos pedidos e alto nível de perdas devido a roubos e danos físicos às mercadorias. Após cuidadoso trabalho de replanejamento e coordenação, que levou em conta o balanceamento dos custos de transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos, foram fechados diversos depósitos, e instalado um sistema aperfeiçoado de comunicações. Apesar de a nova prática incorrer em maiores gastos com fretes e investimentos em equipamento de transmissão de dados, estes custos foram superados por uma redução substancial no custo de estoque. Ao mesmo tempo, foi diminuído o tempo médio de entrega, em nível nacional. Assim, realizou-se uma economia anual média de $78.000. Caso para discussão número 3 O Natal passou. O dia de Reis também. E aquele presente, um livro e dois CDs, pedidos ao Submarino - o antigo site de compras da BookNet -, não chegou a tempo. Papai Noel se esqueceu de mim ou foi desculpa esfarrapada de quem não teve paciência para enfrentar os shopping centers? Não. O problema foi da loja virtual, que prometeu entregar o presente em dez dias. Ele chegou mais de 20 dias depois do pedido, quando a árvore de Natal já tinha virado enfeite de sala. Ao abrir a caixa, nem ao menos uma cartinha do Submarino pedindo desculpas. Caso para discussão número 4 Uma empresa de dimensões médias no meio-oeste industrial dos Estados Unidos, fundada na década de 20 e hoje administrada pelos netos do fundador, dominava cerca de 60% do mercado de louças de baixo preço utilizadas por redes de fast-food, hospitais e refeitórios de escolas e escritórios, num raio de 160 quilômetros em torno da fábrica. Louça é um produto pesado e que quebra com facilidade, de modo que a louça barata costuma ser vendida em áreas restritas. Essa empresa perdeu mais de metade de seu mercado praticamente da noite para o dia. Um dos clientes, uma cafeteria de hospital, descobriu, depois que um dos funcionários saíra navegando pela Internet, um fabricante europeu que oferecia louça de qualidade aparentemente superior, mais barata. E que, ainda por cima, era


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remetida de avião a um custo baixo. Em questão de meses, os principais clientes da região passaram a comprar do fornecedor europeu. Parece que poucos se dão conta de que a louça vem da Europa - e muito menos se preocupam com isso. Caso para discussão número 5 O aumento da concorrência faz parte de uma série de transformações sofridas pelo comércio varejista brasileiro desde o Plano Real. Antes de 1994, os supermercados viviam do lucro financeiro: vendiam à vista para o consumidor, pagavam os fornecedores a prazo e mantinham o dinheiro aplicado nesse meio tempo. (...) A mudança começou com o fim da inflação e, em conseqüência, do lucro derivado das aplicações financeiras. Caso para discussão número 6 Pense em algumas notícias que você tem lido ou ouvido nos últimos tempos. A disputa Embraer x Bombardier. A "doença da vaca louca", que impede a exportação de carne inglesa para outros países da Europa. A proibição dos alimentos transgênicos. Os calçados, frangos e autopeças que bloqueiam as artérias comerciais do Mercosul e são o colesterol diplomático que ameaça de infarto a união aduaneira entre Brasil, Argentina, Uruguai e Paraguai. O que todos esses casos mostram é que o comércio emergiu como a variável decisiva nas relações internacionais. A esgrima diplomática transferiu-se dos comandos militares e das embaixadas para as representações comerciais. Caso para discussão número 7 Volta e meia, a indústria automobilística brasileira produz mais do que vende, e o resultado é um grande encalhe nos pátios das montadoras e revendedoras. O governo e os fabricantes fazem acordos de redução de preço com hora marcada para acabar, e a história se repete: carros, consumidor arredio e demissão nas fábricas. Caso para discussão número 8 Nos últimos anos, uma das empresas que mais cresceram no país foi a Distribuidora de Medicamentos Panarello, de Goiânia. Até há pouco afastada da luz dos holofotes, a Panarello declara ter faturado 870 milhões de dólares no ano passado. Menos de seis anos atrás, suas receitas não chegariam a 200 milhões. A Panarello, dona de 15,7% das vendas do varejo de medicamentos no mercado nacional, é a maior do ramo, onde atuam cerca de 300 distribuidoras. "Queremos ter 20% de participação nos próximos cinco anos", diz Paulo Panarello Neto, 51 anos, fundador e presidente da empresa. No curto prazo, sua meta é faturar o primeiro bilhão de dólares ainda em 2001. (...) Panarello tirou a sorte grande quando uma cunhada se casou com Emiliano Sanches, dono do laboratório EMS, atualmente o maior do país na produção de remédios genéricos. Em 1975, Sanches nomeou-o representante do EMS em Goiânia. Panarello trocou, então, o ABC pelo Planalto Central e abriu a distribuidora, cuja frota se resumia a apenas três picapes Ford usadas. Mas logo ele ganharia concessões de outros laboratórios, iniciando a expansão dos negócios. Primeiro, Panarello atacou o interior do Estado. Nas cidades mais importantes, como Anápolis e Rio Verde, instalou escritórios regionais que funcionam como centros avançados de distribuição - sem estoques, fazem apenas o transbordo das


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mercadorias das carretas para os veículos de entrega. Consolidada a posição em Goiás, foi a vez de abrir depósitos em Minas Gerais e no Rio de Janeiro. O processo foi repetido à exaustão: na metade dos anos 90, a Panarello fincara sua bandeira em 21 Estados, cobrindo as regiões Nordeste, Centro-Oeste, Sudeste e Sul do país. O Norte, à exceção do Tocantins, está fora dos seus planos. "Chegar nos confins do Amazonas é muito difícil e antieconômico", afirma Panarello. Mesmo assim, a empresa tornou-se a de maior penetração geográfica entre as distribuidoras de medicamentos. Trata-se de uma vantagem competitiva e tanto. "Existem mais de 50 000 farmácias no Brasil, o que torna astronômico o custo da distribuição direta", diz Jailton Batista, superintendente do Laboratório Teuto, de Goiás." É isso que faz do Panarello um parceiro estratégico." Com uma equipe de 900 representantes, o forte da Panarello são os serviços prestados aos laboratórios, como o de lançamento de novos medicamentos (as vendas, na verdade, são feitas por telemarketing e pelo comércio eletrônico). "Nos lançamentos chamamos primeiro a Panarello", diz Nelson Libbos, presidente do laboratório paulista Farmasa. " É uma garantia de que não haverá falta do produto na prateleira." 1. Você foi contratado como consultor do Laboratório da Cidade, que produz medicamentos genéricos. • Discuta as alternativas possíveis para as questões da logística de distribuição a nível nacional. • Quais seriam suas recomendações? Caso para discussão número 9 Outro bom exemplo é o da FedEx, transportadora americana de encomendas rápidas, que analisou a concorrente Emery Air Freight. Nos primórdios da FedEx, a Emery era a líder do setor de envio de cargas, tanto de encomendas grandes quanto de pequenas. Tudo ia bem: a taxa de lucratividade era bastante boa, de 10%. Para virar o jogo e conquistar a liderança, a FedEx estudou os custos da Emery, decompondo-os em categorias, e passou a compreendê-los melhor do que a própria rival. Isso a levou a encontrar uma oportunidade de mercado: as encomendas pequenas. Façamos um exercício de imaginação: você é o presidente da Emery e tem o seguinte diálogo com um funcionário: - Tenho uma boa e uma má notícia, senhor. - Comece pela má. - Há uma nova empresa sendo formada para competir diretamente com a nossa. Ela se chama Federal Express e vem com disposição de crescer. - Essa é uma péssima notícia. Qual é a boa? - Eles querem competir no ramo das encomendas pequenas, onde nós perdemos dinheiro. Só ganhamos no das grandes. - Isso é um alívio. - E o senhor sabe qual é a outra boa notícia? Eles vão reduzir os preços em 20%. - Esses caras pretendem competir nas encomendas pequenas e ainda querem cobrar 20% menos? - E tem mais uma coisa: eles pretendem gastar mais do que nós em aviões. - Eles vão aumentar os custos e cortar os preços 20%? E querem nos derrotar? Conte outra história.


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Na vida real, essa conversa pode ter ocorrido em outros termos, mas reflete exatamente o pensamento dominante na Emery na época. O conceito de "custo em terra", que a FedEx entendeu estudando a Emery, foi o que revolucionou o negócio. Cada encomenda da FedEx nos Estados Unidos vai primeiro para Memphis, Tennessee, antes de seguir para seu destino final. A idéia é aparentemente maluca, mas o resultado é que, em vez de ter uma frota gigantesca de aeronaves de interligação, tudo vai a um ponto central e depois volta. Caso para discussão número 10 Veja o exemplo da Motorola, do ramo dos semicondutores, para o qual foi aplicado o plano de qualidade 6-Sigma: eles produzem um defeito em aproximadamente 5 milhões de unidades e têm como norma não despachar nenhum produto ruim. Quando a Motorola começou a fazer isso, quase 20 anos atrás, ela também teve sua dose de boas e más notícias. Vamos a outro exercício de imaginação, no qual um dos clientes da Motorola, naquela época, chega e diz a um executivo da empresa: - Tenho uma boa e uma má notícia. - Dê antes a boa notícia. - Vocês são o meu melhor fornecedor americano. - Que ótimo! E qual é a má notícia? - Vou ficar só com os três melhores fornecedores. E vocês não estão nem entre os dez primeiros. - Você vai manter três e nós não estamos nem entre os dez primeiros? - É isso aí. - E o que nós teríamos de fazer? - Vocês teriam de mudar muitas coisas. O índice de peças enviadas com defeito é muito alto, de 10%. Vocês cumprem os prazos prometidos só cerca de 60% das vezes. E o tempo de espera dos pedidos é de cerca de seis meses. Todos esses impulsionadores de negócios têm de melhorar ou, dizendo de outro modo, os impulsionadores de custos devem ser reduzidos. - Você quer dizer que nós garantimos um tempo de espera de seis meses e mesmo assim não cumprimos o prazo em 40% das vezes? - Exatamente. Entendem agora por que sua empresa não é um fornecedor tão bom assim? Caso para discussão 11 “Ano após ano, quando o Natal se aproxima, a Motorola se faz a mesma pergunta: quantos celulares iremos vender? O ânimo dos consumidores é transformado em previsões de vendas, que definem quantidade e modelos produzidos. Imediatamente a compra de peças e componentes, de parafusos a microchips, é disparada via Internet para os fornecedores. Só assim os celulares poderão ser fabricados a tempo. “Velocidade da produção é crucial', diz Luis Carlos Cornetta, diretor-geral da Motorola no Brasil. Se usasse fax e telefone para negociar cada compra, os aparelhos só ficariam prontos para o outro natal” Caso para discussão número 12 Qual a vantagem de observar a cadeia de valor em vez do valor agregado? Uma visão abrangente, realista, estratégica. Observemos o setor de produtos florestais. Uma companhia dos Estados Unidos vende papéis para copiadoras embalados em resmas de 500 folhas por algo em torno de 700 dólares a tonelada. Quando nós


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compramos esse papel numa loja pagamos cerca de 5 dólares por resma, que não deve pesar mais do que meio quilo. Desse modo, algo que a empresa vende por 700 dólares a papelaria vende por até 10 000 dólares a tonelada. Onde está o lucro extra? Em outros pontos da cadeia de valor. O fabricante de papel até gostaria de ter um pouco mais do resultado, mas o lucro está em outro lugar. Por isso, insisto que toda empresa precisa compreender a cadeia de valor de que participa para fazer uma boa gestão de custos. Caso para discussão número 13 O setor de relógios é outro bom exemplo. Em 1960, os principais fabricantes do mundo estavam na Suíça. Os Estados Unidos tinham uma boa parcela do mercado; o Japão, uma pequena participação; e Hong Kong, praticamente nada. Em 1980 (antes do advento dos relógios Swatch), eram os japoneses e os chineses de Hong Kong que dominavam. O que aconteceu em apenas 20 anos? Muitos responderiam: a evolução tecnológica. Em 1960, os relógios eram mecânicos: de peças pequenas e movidos a corda. Em meados dos anos 80, quase todos eram eletrônicos. Isso explica tudo? Não. De fato, a tecnologia mudou muito, mas não foi ela que acabou com a presença suíça ou americana no ramo. A verdadeira explicação está na cadeia de valor. Nos anos 60, os 100 dólares pagos por um relógio eram distribuídos da seguinte maneira: a loja ficava com 45 dólares; o atacadista, com 27; os profissionais que colocavam a pulseira e embalavam, com 17. O fabricante acabava com apenas 3 dólares. E as peças valiam 8 dólares. O que transformou o negócio, tempos depois, foi o modo como os relógios passaram a ser distribuídos e vendidos. Houve uma vulgarização revolucionária na atividade de comercializar esses objetos. Por exemplo, se você estiver usando um relógio de menos de 200 dólares, não o comprou numa joalheria, como se fazia antigamente. Pode tê-lo feito numa óptica de shopping center, num hipermercado ou num camelô da esquina. E, se seu relógio custou mais de 400 dólares, deixou de ser um relógio. É uma jóia, uma declaração de status social. O negócio mudou: para relógios caros, foi na direção das jóias de verdade; para relógios baratos, partiu para canais de distribuição totalmente diferentes. Então, por que os suíços registraram tamanha queda de participação no mercado, de 40% para 10%, entre 1960 e 1980? Será que os fabricantes daquele país não compreenderam a nova tecnologia digital? Imagine: foram eles que a inventaram. Será que não conseguiram implementá-la? Que nada! O problema é que as joalherias deixaram de ser o principal canal de distribuição de relógios. Houve uma mudança drástica três níveis para baixo na cadeia de valor. E as empresas suíças não souberam se reposicionar. Caso para discussão número 14 A Regional Eletric and Power Company compra carvão para sua estação termoelétrica. Ela transporta carvão da mina até a estação geradora com seis viagens semanais de trens carregados com 8.000 t. A ferrovia envolvida oferece uma tarifa substancialmente menor caso seja utilizada a capacidade completa do ntrem. Isto significa uma redução na quantidade média de viagens semanais para


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2,5 por semana e economiza 12% nos custos de transporte. Não se prevê alterações na taxa de consumo ou de produção de carvão. Aparentemente, esta proposta parece vantajosa. Entretanto, os carregamentos menos freqüentes e com maior volume individual implicam maiores estoques tanto na estação geradora como na mina. Isto acontece porque deve haver um incremento nos estoques da mina para acomodar os carregamentos maiores e outro aumento na termoelétrica para atender as necessidades de carvão dada a menor freqüência do arranjo proposto. O conceito do sistema total sugere que o aumento no estoque da mina deveria ser considerado, assim como os estoques na estação geradora, na avaliação da ferrovia. Pode-se esperar que, caso os custos de estoque da mina aumentem devido a uma decisão favorável ao novo esquema pela companhia elétrica, a mineração tenha que repassar este custos para o preço do carvão. Dessa forma, o ponto de vista abrangente do sistema total é necessário para avaliar-se corretamente esta proposta. Caso para discussão número 15 A Orval Kent Food Company, Inc., que faz saladas frescas pré-preparadas, encontrara uma forma de evitar perdas. A companhia vende sacos com 10 lb de saladas de alface ou salada mista para empresas de fast-food (como McDonald’s ou Burger King) ou compradores institucionais (como escolas, empresas aéreas e hospitais). A companhia verificou que descartava até 50% da alface que recebia no seu centro de processamento, em Chicago, proveniente de plantações do sul da Califórnia (com distâncias de 2.000 milhas). Considera também que a preparação descarta cerca de 20% de cada pé de alface, principalmente as folhas mais externas, que são deixadas para servirem de proteção durante o transporte. Os plantadores geralmente enviam a alface acondicionada em caixa contendo 24 pés e pesando cerca de 50lbs. Com a introdução do seu Módulo de Processamento Móvel (MPM), a Orval Kent fez com que os próprios plantadores cortassem, aparassem e preparassem o miolo dos pés durante a colheita, deixando as sobras para adubar os campos. O MPM contém equipamento para cortar, lavar e tratar o alface com banho refrigerado, que contém agentes esterilizantes e antioxidantes para matar bactérias e inibir oxidação. A alface tratada vai então para secadores centralizados, é embalada e despachada em contêineres aéreas ou em carretas refrigeradas. Com isto, a Orval Kent consegue 40lbs de alface utilizável de cada lote de 24 pés – 15lb a mais do que antes – e reduziu seus custos de matéria-prima em 30%

01 planejamento, controle e avaliacao de projetos logisticos apostila

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