01 negociacao a pessoas 24h fgv marcelo carpilovsky

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Sumário

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1

1.1 EMENTA 1 1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1 1.3 OBJETIVOS 1 1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 1 1.5 METODOLOGIA 2 1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 2 1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 3

2. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO 4

2.1 INTRODUÇÃO 4 2.2 CONCEITOS GERAIS 4 2.2.1 SITUAÇÕES DE NEGOCIAÇÃO 4 2.2.2 OBSTÁCULOS À NEGOCIAÇÃO EFICAZ 5 2.2.3 ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO 7 2.2.4 VARIÁVEIS CRÍTICAS 8 2.3 NEGOCIAÇÃO COOPERATIVA 12 2.3.1 FONTES DE GANHOS MÚTUOS 12 2.3.2 CRITÉRIOS OBJETIVOS 13 2.3.3 FATORES CRÍTICOS PARA A COOPERAÇÃO 14 2.4 TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO 19 2.5 PROCESSOS RELACIONADOS 22 2.5.1 NEGOCIAÇÃO E TOMADA DE DECISÃO 22 2.5.2 NEGOCIAÇÃO E CRIATIVIDADE 24 2.6 PREPARAÇÃO DA NEGOCIAÇÃO 25 2.7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 25

3. MATERIAL COMPLEMENTAR 28

Administração de Conflitos e Negociação

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1. Programa da disciplina

1.1 Ementa

O conflito na empresa. Formas de abordar conflitos. Negociação como instrumento de

gestão de recursos humanos. Características de um bom gerente negociador. Ambientes

de negociação - principais tipos e abordagens de negociação. Processo, planejamento e

preparação. Estratégias e táticas de negociação.

1.2 Carga horária total

24 horas-aula.

1.3 Objetivos

Proporcionar uma visão sobre a importância do processo de negociação na dinâmica das

organizações. Investigar conceitos, técnicas e princípios, bem como realizar vivências,

tendo por fim o desenvolvimento de habilidades de negociação em um ambiente em que

a qualidade dos relacionamentos apresenta-se relevante.

1.4 Conteúdo programático

Motivações e conceitos

gerais

- Relevância da negociação no cenário atual

- Situações de negociação

- Obstáculos à negociação eficaz

- Estilos de negociação

- Tempo, informação, poder, alternativas

Estratégias colaborativas - Fontes de ganhos mútuos

- Critérios objetivos


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Fatores críticos para a

colaboração

- Emoção

- Percepção

- Comunicação

- Elementos intangíveis

- Participação

Negociação competitiva - Táticas de negociação

Planejamento - Fase da preparação

Influência e processos

relacionados à negociação

- Fenômenos psicológicos

- Decisões negociadas

- Criatividade

1.5 Metodologia

O curso será desenvolvido através de aulas dialogadas, simulações e discussões em

grupo.

1.6 Critérios de avaliação

Prova individual sem consulta, na qual deverão ser respondidas questões a respeito de

conceitos e idéias chaves discutidos no curso.

1.7 Bibliografia recomendada

CARVALHAL, Eugenio, NETO, Antônio, ANDRADE, Gersem, ARAÚJO, João.

Negociação e administração de conflitos. 2ª ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009.

COHEN, Herb. Você pode negociar qualquer coisa. Rio de Janeiro: Record, 2007.

FISHER, Roger & URY, William. Como chegar ao sim. Rio de Janeiro: Imago, 2ªed.,

2006.

LAX, David & SEBENIUS, James. Negociação 3-D: ferramentas poderosas para

modificar o jogo nas suas negociações. Porto Alegre: Bookman, 2009.

LEWICKI, Roy, SAUNDERS, David & MINTON, John. Fundamentos da

Negociação. 2ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.

URY, William. Supere o não: negociando com pessoas difíceis. 4ª ed. São Paulo: Best

Seller, 2006.


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Curriculum resumido do professor

Mestre em Administração de Empresas e Doutor em Psicologia pela PUC-Rio. Formado

em Engenharia de Sistemas pela PUC e em Direito pela UERJ. Professor de

pós-graduação e palestrante nas disciplinas Negociação, Criatividade e Inovação nas

Organizações, Processo Decisório, Comunicação Interpessoal e Gestão de Pessoas.

Professor do FGV Management. Especialista em Psicodrama Pedagógico e

Organizacional. Curso na Creative Education Foundation (Buffalo / NY). Co-autor do

livro Liderança e Motivação da Série Gestão de Pessoas / Publicações FGV

Management. Cursos ministrados em empresas públicas e privadas.


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2. Administração de Conflitos e

Negociação

2.1 Introdução

Qual é a melhor maneira de se lidar com as diferenças? Que princípios podem ser

aplicados para se atingir acordos mutuamente satisfatórios em ambientes marcados pela

interdependência e relacionamentos de longo prazo? A habilidade de negociar, seja para

resolver conflitos, seja para empreender novos projetos, apresenta-se extremamente

relevante para o desempenho da função gerencial.

Relações de interdependência são complexas e desafiantes. Partes independentes

podem não se envolver, permanecer distantes. Um indivíduo dependente de outro

precisa aceitar as demandas da outra parte. Partes interdependentes, porém, necessitam

negociar. Nesse tipo de relação, as partes precisam umas das outras para realizar seus

objetivos. De fato, as negociações podem ocorrer para criar algo novo que as partes não

poderiam realizar individualmente ou para resolver um problema ou disputa entre as

partes (Lewicki et al., 1999a).

2.2 Conceitos gerais

2.2.1 Situações de negociação

As situações de negociação apresentam algumas características comuns, a saber

(Lewicki et al., 1999a):

a) duas ou mais partes

Deve envolver dois ou mais indivíduos, grupos ou organizações. A expressão

“negociar consigo mesmo” trata, em verdade, de tomada de decisão.


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b) existência de conflito

O que uma parte quer não coincide completamente com o que a outra parte quer.

c) uso de influência

A negociação é um processo voluntário. Cada parte negocia porque acredita que

pode usar alguma forma de influência para conseguir um resultado melhor do que

simplesmente aceitar o que lhe é dado.

d) busca de um acordo

As partes, ao menos até o momento, preferem buscar um acordo a lutar

abertamente, romper a relação ou levar a disputa para uma autoridade maior resolver.

e) expectativa de concessões

Espera-se, a princípio, que cada uma das partes irá modificar ou ceder algo em

relação a sua posição inicial, movendo-se em direção a um acordo. Chama-se solução

de compromisso. Veremos, porém, a possibilidade de serem inventadas soluções que

atendam aos objetivos de ambas as partes.

f) elementos tangíveis e intangíveis

As negociações envolvem elementos tangíveis, como, por exemplo, preço ou

termos do acordo, bem como elementos intangíveis, que se constituem em motivações

psicológicas subjacentes que podem direta ou indiretamente influenciar as partes

durante a negociação. Retomaremos a essas considerações mais adiante, ao abordarmos

os fatores críticos para a cooperação.

2.2.2 Obstáculos à negociação eficaz

Obstáculos à negociação eficaz ocorrem quando as pessoas:

a) não sabem que poderiam negociar

Gottlieb & Healy (1998, p. 181) assinalam que “a maior falha em negociação é

deixar de negociar”. Cohen (2007, p. 28) adverte, porém, que:


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O fato de tantas coisas serem negociáveis não quer dizer que devamos

negociar o tempo todo. [...] O fato de negociar ou não qualquer coisa é

problema seu, conforme as respostas que você der às seguintes perguntas:

1. Sinto-me bem negociando nesta situação em particular?

2. As negociações irão satisfazer às minhas necessidades?

3. Será que os benefícios que obterei nessa negociação compensam o

gasto de energia e tempo de minha parte?

b) vêem negociação como algo desconfortável/desagradável

Muitos indivíduos consideram negociar algo desconfortável, indesejável. Dizem

para si mesmos: “Negociação não é para mim. Eu não negocio. Eu não preciso aprender

nada sobre negociação.” Há alguns motivos para tal sentimento de desprazer. Primeiro,

a base da maior parte das negociações é alguma forma de conflito, seja de preferência,

prioridade ou perspectiva. Muitas pessoas temem o conflito, sentindo-se desconfortáveis

ou inseguras, preferindo, então, minimizar ou evitar o conflito. Existe o medo de não ter

uma boa performance na negociação e o medo de pôr em risco ou comprometer a

relação com a outra parte (Lewicki et al.,1999b).

c) não dão a devida atenção e cuidados ao processo de negociação

Pode ocorrer quando os indivíduos não percebem que já estão negociando ou

quando, simplesmente, acham desnecessários maiores cuidados. Cabe lembrar que

negociações mexem com várias dimensões. Mesmo negociações a princípio pequenas

podem tornar-se verdadeiras em guerras de egos.

d) possuem habilidades negociais pouco desenvolvidas

Ocorre quando indivíduos desconhecem princípios e cuidados fundamentais para

se atingir ganhos mútuos.

e) não buscam aprender com as negociações passadas

Aprender a negociar exige disciplina. Até ser incorporado exige muito esforço,

porém traz benefícios significativos. É proveitoso registrar e refletir sobre o que ocorre

nas pequenas e grandes negociações. Ury (1999) propõe um banco de dados corporativo

com informações sobre negociações passadas.


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2.2.3 Estilos de negociação

As partes podem se conduzir de diferentes formas em uma negociação,

dependendo da persistência em alcançar o próprio objetivo, ou seja, de obter o resultado

desejado, e da preocupação em como ficará o relacionamento com a outra parte após a

negociação. Essa última dimensão associa-se à busca do atingimento dos objetivos pela

outra parte. Seguem as abordagens (Lewicki et al., 1999a):

Competição

Chamada também de abordagem distributiva, de disputa. Pressupõe que para um

lado ganhar, o outro deve perder (“torta fixa”, “jogo de soma zero”). Caracterizada pela

busca intensa em concretizar seus objetivos em detrimento da outra parte, que se frustra

ao aceitar um resultado desfavorável. Não há preocupação com o relacionamento.

Ocorre pelo uso do poder ou de táticas.

Acomodação

Também chamada de submissão. Abre-se mão de seus objetivos com vistas a

manter um bom relacionamento com a outra parte. É uma abordagem perde-ganha: uma

das partes cede para não prejudicar a relação. Assumir esse estilo repetidas vezes, a

médio prazo pode gerar ressentimento, sentimento de injustiça, de estar cedendo

demais.

Evitação

Também chamada de afastamento. As partes não dão atenção nem aos seus

objetivos e nem à relação. As partes não tratam da questão. Ninguém alcança seus

objetivos. Pode ser vista como perde-perde.

Compromisso

É uma situação intermediária. Cada parte cede um pouco. Assim, o acordo pode

ocorrer pela concretização parcial dos objetivos de ambos os lados, pelo compromisso

de uma parte ceder dessa vez e a outra parte ceder na próxima vez ou pela escolha de

um procedimento, como um sorteio. Ninguém ganha inteiramente e ninguém perde

inteiramente. Pode parecer a solução mais justa em determinados casos ou então uma

das partes pode achar que a outra podia ter cedido, que não compreendeu os seus

verdadeiros motivos.


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Colaboração

Também chamada de abordagem integrativa, de resolução de problemas. As

partes procuram chegar a um acordo que atenda a ambos objetivos. É a negociação

ganha-ganha. Para tal, deve-se desenvolver uma relação de confiança, acompanhada de

troca de informações e da busca de ganhos mútuos. As partes se colocam lado-a-lado. A

criatividade exerce papel crítico na busca de novas opções.

Nós aprendemos, desde cedo, que o compromisso é a forma mais justa, mais

democrática de resolver conflitos: cada um abre mão de um pouco. Assim, nós

passamos a aceitá-lo como o melhor modo de resolver as diferenças. Em muitas

situações, o compromisso de fato fornece as melhores alternativas possíveis, pois não

são todos os conflitos que se prestam a uma abordagem colaborativa, de resolução de

problemas. Porém, o erro em negociação é a preferência pela busca do compromisso em

situações onde a colaboração traria benefícios a ambas as partes (Gottlieb & Healy,

1998).

2.2.4 Variáveis críticas

São variáveis críticas nas negociações, relacionadas entre si, o tempo, a

informação, o poder e as alternativas.

Tempo

Como a passagem do tempo afeta o processo de negociação? As pessoas,

normalmente, têm deadlines, prazos limites. E a medida que se aproxima o término

desse prazo as pessoas começam a fazer concessões significativas. Assim, em uma

negociação competitiva, se eu sei qual é o seu limite de tempo e você não sabe o meu,

isso me dá uma vantagem. Se você leva o seu prazo muito a sério e eu não levo o meu

tão a sério ou tenho maior flexibilidade isso me dará vantagem. Ao nos aproximarmos

do ponto que você considera como seu prazo limite, seu nível de tensão irá aumentar e o

levará a fazer concessões. Eu posso perceber seu deadline pela sua expressão corporal.

Ao vê-lo contorcer-se na cadeira, ao percebê-lo ansioso, concluo que não preciso fazer

nenhuma concessão, muito embora meu prazo termine logo após o seu (Cohen, 2007).

Para os negociadores, tempo é poder. Sempre que estiver com pressa, você estará

em nítida desvantagem. Procure evitar negociar nessas circunstâncias. Ou, pelo menos,

tente fazer com que a outra parte não descubra o seu problema de tempo. As pressões de

tempo inevitavelmente fazem com que os negociadores reduzam suas metas, diluam

suas exigências e aumentem suas concessões, muitas vezes sem se darem conta do que

estão fazendo. Vá com calma tanto em benefício das negociações propriamente ditas

quanto da preparação adequada a elas. Não dispor de tempo para nenhuma das duas é a

primeira concessão que você estará fazendo para seu oponente. Uma concessão crucial e

desnecessária (Le Poole, 1996).


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Informação

Tomamos decisões a partir das informações que temos disponíveis. Assim, a

informação é questão central em negociação, afetando a avaliação que fazemos da

realidade e de nossas possibilidades de ação. A obtenção de informações não deve se

cingir ao momento da negociação, mas deve começar antes, na fase da preparação para

a negociação. São informações relevantes:

Sobre a outra parte: como pensa, o que a motiva, valores, prazos, interesses,

alternativas, poder de barganha (nível de autoridade);

Sobre o objeto de negociação: valor de mercado, características importantes,

concorrentes.

O uso da informação é completamente diferente, dependendo de a negociação ter

caráter competitivo ou colaborativo. Nas disputas, a informação tende a ser usada contra

o outro. Assim, é comum as partes buscarem ocultar seus verdadeiros interesses,

necessidades e propriedades (Cohen, 2007). No estilo colaborativo, por sua vez, o

compartilhamento de informações é necessário para que se possa desenvolver soluções

de ganhos mútuos.

Poder

Segundo Fisher et al. (2006, p. 193), “o poder de negociação é a capacidade de

persuadir alguém a fazer alguma coisa”. Assim, o poder faz o outro movimentar-se na

direção que você quer. Associa-se a variáveis que, em determinado contexto, com

determinadas partes, podem mudar percepções a respeito da situação de negociação, de

forma que essas mudanças influenciem o resultado da negociação (Lax & Sebenius,

1986).

O poder de um líder, por exemplo, pode advir de diferentes fontes, entre as quais

(Bateman & Snell, 1998; Stoner & Freeman, 1985):

Poder legítimo – corresponde à autoridade formal, existindo quando o indivíduo

reconhece que o influenciador tem o “direito” ou está legalmente habilitado a

exercer influência, dentro de certos limites. Também está implícito que o

influenciado tem a obrigação de aceitar esse poder. O direito de um gerente

estabelecer horários razoáveis de trabalho é um exemplo de poder legítimo “de

cima para baixo”. Um vigia de uma fábrica pode ter autoridade “de baixo para

cima” de exigir que até mesmo o presidente da empresa apresente o crachá, antes

de poder entrar nas instalações.

Poder de recompensa – o líder que controla recompensas valorizadas tem

influência na medida em que as pessoas o obedecem para receber essas

recompensas. Por exemplo, um funcionário trabalha muito para atingir suas metas

de desempenho, para conseguir de seu chefe uma análise de desempenho positiva


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e um grande aumento de salário. Por outro lado, se a política da empresa dita que

todos devem receber o mesmo aumento de salário, o poder dos gerentes sobre

recompensas diminui.

Poder coercitivo – baseado na capacidade do influenciador punir o influenciado

pelo não cumprimento das exigências, é o lado negativo do poder de recompensa.

A punição pode ir desde a perda de pequenos privilégios até a perda do emprego.

O poder coercitivo geralmente é usado para manter um padrão mínimo de

desempenho ou de conformidade entre os subordinados.

Poder de competência – o líder que tem poder de competência possui certas

habilidades ou conhecimentos. As pessoas obedecem porque acreditam nessas

habilidades e podem aprender ou obter vantagens dela. Por exemplo, um

administrador de vendas oferece a seus vendedores algumas orientações sobre

como fechar um negócio. Os vendedores então mudam suas técnicas porque

respeitam as habilidades do administrador. Por outro lado, a esse líder pode faltar

o poder de competência em outras áreas, tais como a de finanças; assim, seus

vendedores podem ignorar seus conselhos a respeito de assuntos financeiros.

Poder de referência – o líder com poder de referência tem características

pessoais que atraem os outros. As pessoas obedecem devido à admiração, ao

desejo de aprovação, à estima pessoal, ou à vontade de serem apreciadas pelo

líder. Por exemplo, os gerentes populares e conscienciosos terão poder de

referência caso os subordinados estejam motivados a imitar seus hábitos de

trabalho. O poder de referência também funciona ao nível dos pares – colegas

carismáticos podem atrair-nos para o seu lado nas reuniões de departamento. A

força do poder de referência está diretamente relacionada a fatores como o nível

de prestígio e de admiração que o influenciado atribui ao influenciador.

É importante saber que o poder existe na relação, ou seja, nós ratificamos ou não

os recursos de poder da outra parte. Para refletir: O fato de negociar com um superior na

organização faz você ceder ou não? O fato de haver referência a uma regra escrita ou a

precedentes faz você aceitar condições menos favoráveis ou não?

Na nossa sociedade, as pessoas estão condicionadas a repetir tudo que aparece em

letras de fôrma, de modo que palavras, documentos e sinais impressos têm autoridade.

A maioria das pessoas tende a não questioná-los. A parte cria uma regra escrita e depois

diz que tem que seguir a regra. Porém, a legitimidade dessas regras pode ser

questionada e desafiada. Da mesma forma, muitas vezes são citados precedentes:

“Espero que você entenda. Nós sempre fizemos dessa forma.” Evite ser convencido

pelo poder do precedente. O fato de a outra parte nunca ter feito algo não quer dizer que

não possa fazer agora. Você não precisa aceitar ser tratado de uma forma padrão. Você

deve buscar mostrar de que modo a situação alegada difere da atual (Cohen, 2007).

A maioria das pessoas subestima a quantidade de poder que possui no processo de

negociação. Isso é natural porque você está mais ligado no quanto você precisa, no

quanto você depende daquilo que está sendo negociado (e se você verbaliza, então você


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dá muito poder para a outra parte), no quanto aquilo vai resolver seus problemas ou

trazer-lhe satisfação (no quanto você não quer perder o negócio), do que na importância

de fechar o negócio para a outra parte, suas necessidades, seus medos (no quanto o

negócio é importante para a outra parte, no quanto a outra parte não quer perder o

negócio). Logo, saiba o poder que você tem. Fechar o negócio, chegar a um acordo,

também é importante para a outra parte. A outra parte tem um interesse, senão não

estaria negociando com você (Gotllieb & Healy, 1998). Um vendedor, por exemplo,

sabe que você precisa de algo, senão não iria à loja em que ele vende. Porém, esse

vendedor pode estar querendo cumprir metas, fechar cotas de venda, estar concorrendo

a prêmios internos. E em muitas situações é mais fácil para o cliente buscar outra loja

do que o vendedor começar do início com um novo interessado.

Adicionalmente, você aumenta o seu poder desenvolvendo alternativas, que é

outra variável crítica em negociação, da qual falaremos a seguir.

Alternativas

Nas negociações, a existência de alternativas para o caso de não se chegar a um

acordo com a outra parte é fundamental, influenciando sobremaneira a balança de

poder. Nesse sentido, a BATNA (best alternative to negotiate agreement) ou MAANA

(melhor alternativa à negociação de um acordo) apresenta grande relevo. Sua

importância consiste em protegê-lo de fazer um acordo que deveria rejeitar e ajudá-lo a

realizar um acordo que satisfaça seus objetivos o máximo possível (Fisher et al., 2006).

Muitas vezes, achamos que não haverá problema em chegar a um acordo (por

exemplo, por já ter uma tradição de cooperação com a outra parte), “negamos” a

possibilidade de a outra parte ser intransigente e, assim, não desenvolvemos uma boa

BATNA, o que nos fragiliza na negociação. Perdemos a chance de restaurar o equilíbrio

da negociação, retirando o seu aspecto competitivo e tornando-a integrativa. Com uma

boa alternativa você fica mais confortável, pois diminui seu nível de risco.

Assim, deve-se investir tempo no desenvolvimento da BATNA. A sua geração

envolve: inventar uma lista de providências que você poderia tomar caso não se chegue

a um acordo; aperfeiçoar algumas das idéias mais promissoras e convertê-las em opções

práticas; e escolher provisoriamente a opção que se afigura como a melhor (Fisher et al.,

2006).


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2.3 Negociação cooperativa

Um gerente, nas negociações com os subordinados, pares ou superiores, deve

buscar tanto a concretização de seus objetivos, como manter um bom relacionamento

com as outras partes. Desse modo, no ambiente organizacional, marcado por relações de

interdependência e de longo prazo, o estilo colaborativo tende a ser o mais apropriado.

A seguir, iniciamos apresentando princípios para se alcançar ganhos mútuos, superando

impasses. Para o caso de, pela natureza da negociação, não ser possível o atingimento

da colaboração, discorremos sobre o estabelecimento de critérios objetivos, para que se

encontre uma posição intermediária justa, gerando aceitação e não prejudicando o

relacionamento entre as partes. Por fim, abordamos variáveis que devem ser objeto de

atenção para que se desenvolva uma dinâmica de colaboração entre as partes.

2.3.1 Fontes de ganhos mútuos

A negociação colaborativa demanda uma relação de confiança e uma

comunicação aberta. As partes devem trocar informações e, utilizando a criatividade,

buscar desenvolver novas opções, em que ambas alcancem seus objetivos. Para tal deve-

se observar as seguintes fontes de ganhos mútuos (Fisher et al., 2006; Lax & Sebenius,

1986; Lewicki et al., 2002; Ury, 2006):

Diferença entre interesse e posição

Em uma negociação, normalmente as propostas das partes constituem posições.

Por trás das posições, existem os interesses, que são as necessidades e desejos das

partes. Os interesses motivam as pessoas. Sua posição é algo que você decidiu. Seus

interesses são aquilo que fez com que você decidisse dessa forma. Quando se examinam

realmente os interesses subjacentes às posições opostas, muitas vezes descobrem-se

alternativas que atendem aos interesses de ambas as partes.

Diferença de valor percebido

O valor de algo está nos olhos do observador. Situações de ganhos mútuos surgem

quando você oferece algo que vale pouco para você e muito para a outra parte em troca

de algo que vale muito para você e pouco para a outra parte.


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Diferença de expectativa

Quando se identifica que os conflitos são devidos a diferenças de previsões –

como quando uma parte tem expectativas muito otimistas sobre o que acontecerá no

futuro, enquanto a outra parte tem expectativas pessimistas sobre os mesmos

acontecimentos –, abre-se espaço para a realização de acordos contingentes, cujo

resultado final depende de evento futuro. Tais acordos devem ser desenhados de forma

que cada parte, ao avaliar os possíveis resultados pelas probabilidades estimadas, pelas

suas expectativas, perceba o acordo como vantajoso.

Diferença de preferência de risco

As pessoas podem ter substanciais diferenças em relação à tolerância a risco,

exibindo um comportamento que varia da aversão à propensão. Essas diferenças podem

ser exploradas para criar ganhos mútuos, transferindo parte do risco para o lado com

mais propensão a correr o risco, compensando-o de alguma forma, por exemplo, com

um maior retorno esperado. Esse tipo de acordo protege o investimento atual de uma

parte, enquanto fornece um potencial de lucro maior para a parte que assumiu mais

risco.

Diferença de preferência de tempo

Os indivíduos podem atribuir valores diferentes a um mesmo evento, dependendo

de quando ocorra. Por exemplo, uma parte pode aceitar pagar um valor mais alto se

puder pagar mais tarde, gerando vantagens para ambos os lados. As partes sob pressões

de tempo diferentes podem inventar soluções que supram os interesses de ambos.

Assim, antecipar ou atrasar as datas do cumprimento de uma obrigação pode gerar

benefício para um dos lados, que poderá compensar o outro lado de forma a gerar

ganhos mútuos.

2.3.2 Critérios objetivos

Existem situações em que o compromisso uma situação intermediária em que

cada um precisa ceder um pouco é a melhor solução possível. Para que se chegue a

um acordo que não prejudique a relação, as partes devem utilizar critérios objetivos, que

ambas as partes entendam legítimos, sejam padrões justos ou procedimentos justos. Os

padrões justos devem vir de referenciais que independam da vontade de qualquer um

dos lados. Por exemplo, dependendo da questão, o acordo poderia se basear no valor de

mercado, em um índice, em padrões profissionais, em uma pesquisa, em tratamento

igualitário (Fisher et al., 2006).


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Procedimentos justos podem consistir em fazer revezamentos, tirar a sorte, deixar

a decisão a cargo de um terceiro, entre outros. Um exemplo é a antiqüíssima forma de

dividir um pedaço de bolo entre duas crianças: uma corta e a outra escolhe. Nenhuma

delas pode queixar-se de uma divisão injusta. Uma variação dessa técnica consiste em

as partes negociarem o que acreditam ser um acerto justo antes de decidirem seus

respectivos papéis nele (Fisher et al., 2006).

2.3.3 Fatores críticos para a cooperação

Certas variáveis devem ser objeto de cuidado especial, pois não reconhecer seu

impacto, ou minimizar-lhes as conseqüências, pode comprometer o processo de

negociação como um todo. O negociador deve adotar uma conduta diferenciada em

relação ao tratamento dado às emoções, às percepções, à comunicação, aos elementos

intangíveis e à participação da outra parte, para gerar condições para a busca de uma

solução de colaboração.

Emoção

Os seres humanos são máquinas de reação. A coisa mais natural a fazer quando

nos confrontamos com uma situação difícil é reagir: agir sem pensar. Ao reagir, nós

perdemos de vista nossos interesses e alimentamos o improdutivo ciclo de ação e

reação, gerando uma espiral de conflito. Se a má notícia é que você contribui para o

círculo vicioso de ação e reação, a boa notícia é que você tem o poder de romper o ciclo

em qualquer momento unilateralmente, simplesmente não reagindo. Nas aulas de física,

aprendemos que “a cada ação corresponde uma reação igual e contrária”. Entretanto, a

lei de Newton aplica-se a objetos, não a pessoas. Os objetos reagem, porém as pessoas

podem optar por não reagir (Ury, 2006).

As emoções de um lado geram emoções no outro, podendo levar rapidamente a

negociação a um impasse ou ao fim. Converse com as pessoas do outro lado sobre as

emoções delas. Muitas vezes, um modo eficaz de lidar com a raiva, frustração e outras

emoções negativas das pessoas, consiste em ajudá-las a liberarem esses sentimentos. O

desabafo gera uma descarga psicológica, podendo tornar mais fácil falar racionalmente.

Abordar os sentimentos da outra parte, conferindo-lhes legitimidade, não apenas

sublinhará a gravidade da situação, como também tornará a negociação menos reativa e

mais “proativa”, abrindo-se espaço para você também expor as suas emoções.

Liberadas do fardo das emoções não exprimidas, as pessoas têm maior probabilidade de

trabalhar no problema (Fisher et al., 2006). É útil sentar-se literalmente do mesmo lado

de uma mesa e colocar diante dos olhos o contrato, o mapa, o bloco de papel em branco

ou o que quer que retrate o problema. Deve-se buscar estruturar a negociação como uma

atividade lado a lado, no qual ambas as partes enfrentarão juntas uma tarefa comum

(Fisher et al., 2006).

É importante que o negociador atente para a sua reatividade, isto é, os momentos

em que há a perda do equilíbrio interno, passando a responder de maneira automática e


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ineficiente. Para tal, deve identificar os próprios pontos vulneráveis, os gatilhos que

fazem disparar respostas intempestivas e vacilantes. O conteúdo e o contexto desses

gatilhos são característicos de cada pessoa, podendo ser o tom de voz de um cliente, um

determinado assunto, questões envolvendo a própria habilidade. A reatividade, por sua

vez, pode apresentar muitas faces: o indivíduo pode manter-se distante dos outros ou

com uma postura muito tímida; agarrar-se a um cargo ou tornar-se rígido em demasia e

imune a influências; cortar relacionamentos e distanciar-se de outras pessoas; prestar

demasiada atenção no estado de ânimo dos outros, minimizando os pontos de atrito;

sentir-se culpado e tentar esquivar-se; ficar zangado e revidar de maneira agressiva;

assumir uma postura defensiva, explicando sua posição. Ury (2006) aborda a questão da

reatividade, afirmando que:

Todos nós temos certas suscetibilidades emocionais, ou “pontos fracos”.

Uns reagem com rancor à menor crítica ou ficam transtornados quando

acham que alguém está zombando deles. Outros não toleram ter suas

idéias rejeitadas. Há também os que desistem do que querem porque se

sentem culpados, ou porque temem ser rejeitados, ou porque não querem

criar uma cena desagradável. [p. 34]

Adicionalmente, reações físicas viscerais podem ser fortes indicativos de que o

indivíduo entrou em um estado reativo, conforme ilustra Ury (2006):

O primeiro sinal de que você está reagindo vem de seu corpo. Você sente

um nó no estômago. Seu coração dispara. Seu rosto fica afogueado. As

mãos ficam suadas. Estas são reações físicas indicando que há algo

errado e que você está perdendo a calma na negociação. [p. 34]

Percepção

A capacidade de ver a situação tal como o outro lado a vê, por mais difícil que

seja, é uma das mais importantes habilidades que um negociador pode possuir.

Compreender o pensamento da outra parte não é meramente uma atividade útil que irá

ajudá-lo a solucionar o problema. O pensamento do outro lado faz parte do problema. É

bem possível que a outra parte considere as próprias colocações “corretas” com a

mesma intensidade que você acredita nas suas. De fato, o modo como cada um percebe

a realidade depende do lugar onde se encontra. Adicionalmente, cada parte pode estar

vendo apenas os méritos de sua situação e apenas as falhas da do outro lado (Fisher et

al., 2006).

A menos que tenhamos uma idéia clara sobre o que o outro pensa ser o problema,

o que ele quer, o motivo por que gostaria que fosse assim e o que considera justo,

estaremos andando às cegas, em busca de um resultado que atenda tanto aos interesses

dele quanto aos nossos. Quanto melhor compreendermos um ao outro, maior será nossa

chance de encontrar uma solução que satisfaça a ambas as partes (Fisher & Brown,

1990).


16

Isso nos remete ao tema da diversidade e à importância de lidar com as

diferenças, que não se limitam a características como gênero, idade e origens étnicas.

Diversidade é um conceito mais amplo, que, segundo McGraph et al. (apud. Hanashiro

et al., 2004) envolve cinco grupos de atributos, a saber:

a) Atributos demográficos: idade, etnia, gênero, orientação sexual,

características físicas, religião e educação;

b) Conhecimentos, habilidades e capacidades relativos à tarefa;

c) Valores, crenças e atitudes;

d) Personalidade e estilos cognitivos e comportamentais;

e) Status no grupo de trabalho da organização: nível hierárquico,

especialidade ocupacional, departamento funcional e tempo de casa.

Adicionalmente, deve-se buscar reconhecer as diferenças em seu aspecto mais

profundo. As pesquisas sobre subjetividade buscam atender a essa demanda. A

subjetividade relaciona-se à singularidade do indivíduo, sua interioridade, aos

significados percebidos, às vozes na mente e aos sentimentos no corpo, e é expressada

em pensamentos, condutas, emoções e ações (Davel & Vergara, 2001). Qual é o

impacto, nos funcionários, de uma mudança organizacional profunda? Silva e Vergara

(2003) identificaram 14 significados diferentes, variando da “mudança renovadora”, que

faz com que o indivíduo descubra potencialidades antes não exploradas, até a “mudança

perversa”, que faz sofrer.

Comunicação

Negociadores habilidosos focam tanto no processo de comunicação como nos

elementos substantivos da transação (Gotllieb & Healy, 1998). Problemas na

comunicação podem pôr o processo em risco.

Muitos consideram boa tática não dar demasiada atenção às colocações do outro

lado e não admitir nenhuma legitimidade em seus pontos de vista. Um bom negociador

faz precisamente o inverso. A menos que você reconheça o que ele está dizendo e

demonstre compreendê-lo, ele poderá acreditar que você não o ouviu. Assim, quando

você tentar explicar outro ponto de vista diferente, ela suporá que você ainda não captou

o sentido dele. E dirá para si mesmo: “Expus a ele meu ponto de vista, mas agora ele

está dizendo uma coisa diferente, logo não deve ter entendido”. Então, em vez de

escutar seu ponto de vista, ele estará pensando em como apresentar seu argumento de

uma nova maneira, para que, desta vez, talvez você o compreenda. Portanto mostre que

o entende: “Vamos ver se entendi o que você está me dizendo. Segundo seu ponto de

vista, a situação é a seguinte...”. Note que compreender não significa concordar. Pode-se

ao mesmo tempo, compreender perfeitamente e discordar completamente do que o outro

está dizendo. Entretanto, a menos que possa convencê-lo de que você realmente


17

apreende o modo como ele vê a situação, talvez você não consiga explicar-lhe seu

próprio ponto de vista. (Fisher et al.,2006).

Covey (1989) afirma que “procurar primeiro compreender, depois ser

compreendido” constitui princípio-chave para a comunicação interpessoal eficaz,

implicando uma mudança comportamental profunda, pois, tipicamente, buscamos

primeiro que nos compreendam. Nesse esforço, é importante demostrar interesse no que

está sendo dito. Para tal, contribui estabelecer contato visual, realizar acenos afirmativos

com a cabeça e expressões faciais adequadas, fazer perguntas, parafrasear. Deve-se

evitar realizar ações ou gestos que sugiram que a sua atenção está em outro lugar,

interromper o orador, enunciar suas próprias idéias ao invés de ouvir o que o outro tem

a dizer (Robbins, 2000).

Devido à probabilidade de ocorrer alguma distorção, a comunicação eficaz exige

uma troca de informação ativa e bidirecional, em que o receptor reformula a mensagem

recebida, repetindo com suas próprias palavras, para confirmar o entendimento

(Bowditch & Buono, 1992). Além da reestruturação do conteúdo, o processo é

enriquecido quando o ouvinte, em sua resposta, reflete o sentimento, o conteúdo

emocional da mensagem transmitida. Para tal, é necessário entrar no quadro de

referência da outra pessoa, ver o mundo como ela o vê, compreender o que sente

(Covey, 1989).

Ao aceitar a legitimidade dos sentimentos da outra pessoa e tentar compreender

uma mensagem no contexto desses sentimentos, reforça-se a exatidão da comunicação

(Bowditch & Buono, 1992). Adicionalmente, atende-se a uma necessidade psicológica

vital de cada ser humano, a necessidade de ser compreendido. Depois que essa

necessidade é satisfeita, o ouvinte pode se concentrar na solução dos problemas ou nos

conselhos que tem a dar (Covey, 1989).

Na vida empresarial, recebemos pistas todos os dias, mas, em geral, não

prestamos atenção. É surpreendente como as pessoas ouvem, mas não compreendem as

dicas a elas endereçadas. Nem sempre as pessoas dizem tudo. Desde que se sintam

inseguras em relação aos fatos ou às reações, apenas insinuam o que pretendem dizer,

dando ao interlocutor a opção de mostrar interesse e instigá-las a revelar mais

(Margerison, 1993). A tendência a avaliar antes de ter entendido é razão importante pela

qual, muitas vezes, esforços de comunicação fracassam (Bowditch & Buono, 1992).

Não é raro indivíduos apresentarem soluções antes de entenderem o problema. Desse

modo, é importante saber quando estar centrado nos problemas e quando estar centrado

nas soluções. Centralizar a conversação nos problemas implica essencialmente em

perguntar, em tentar descobrir sua natureza, suas causas e conseqüências. Em sentido

inverso, a conversação centralizada nas soluções irá focalizar propostas e rumos de ação

(Margerison, 1993). Ter empatia ver a situação segundo o ponto de vista da outra

pessoa e adiar as reações até que a informação relevante seja avaliada irá ajudar a

diminuir a ambigüidade. Enquanto o assunto não estiver claro, fazer perguntas é crítico

(Stoner & Freeman, 1985).

Outra questão de relevo diz respeito a situações em que um ou mais dos

participantes assume a defensiva. Indivíduos que se sintam ameaçados ou sob ataque

tenderão a reagir de maneiras que diminuem a probabilidade de entendimento mútuo.


18

Por exemplo, quando a comunicação assumir um aspecto de julgamento e avaliação, ao

invés de tentar discutir e entender a mensagem, as pessoas envolvidas geralmente agirão

defensivamente para proteger seu autoconceito, atacando a outra pessoa, recorrendo a

sarcasmo e à gozação, questionando os motivos e a competência da outra pessoa, ou

tentando evitar a situação como um todo (Bowditch & Buono, 1992).

Uma das formas de evitar que a outra parte entre na defensiva consiste em falar

sobre você mesmo, e não sobre o outro. Em muitas negociações, cada uma das partes

explica e condena longamente as motivações e intenções da outra. É mais convincente,

porém,descrever um problema em termos de seu impacto sobre você do que em termos

do que o outro fez ou por quê: “Sinto-me desapontado”, em vez de “Você quebrou sua

palavra” (Fisher et al.,2006). A essência de uma declaração feita na primeira pessoa é

descrever o impacto que o problema causa em você. Você dá a outra parte informações

sobre as conseqüências do comportamento dele de uma forma que fica mais difícil para

ele rejeitar, porque a experiência é sua (Ury, 2006).

Elementos intangíveis

Negociações bem sucedidas envolvem cuidados não apenas com elementos

tangíveis, como o preço ou os termos do acordo, mas também com os intangíveis, que

constituem as motivações psicológicas subjacentes que podem direta ou indiretamente

afetar as partes durante a negociação. Alguns exemplos de fatores intangíveis são a

necessidade de parecer bem para a pessoa que você está representando, o desejo de

realizar mais negócios que qualquer outro vendedor do setor, o medo de abrir

precedentes nas negociações. Fatores intangíveis poder gerar grande impacto no

resultado da negociação, devendo ser gerenciados proativamente (Lewicki et al.,

1999a).

Necessidades humanas básicas, quando não satisfeitas, podem ser um obstáculo

para o entendimento. As pessoas têm necessidade de segurança e um profundo desejo

serem respeitadas, querem se identificar com algum grupo e ter controle sobre o próprio

destino. Essas motivações intangíveis devem ser levadas em conta (Ury, 2006).

Por exemplo, pensar na negociação como um assunto de duas partes não deve

cegar-nos para a presença corriqueira de outras pessoas, outros lados e outras

influências. Afinal, uma negociação não transcorre em um vácuo social. Todo

negociador tem um “eleitorado” a cujos interesses é sensível, um grupo de pessoas com

cuja opinião se preocupa, seja o chefe, os colegas, a família, os amigos. Compreender os

interesses desse negociador significa compreender a variedade de interesses um tanto

diferentes que ele precisa levar em conta. A outra parte precisará justificar o acordo aos

seus “constituintes”. Assim, para que não haja entraves, é importante fornecer

argumentos para que possa, posteriormente, apresentar a tais “constituintes”,

justificando o acordado, de modo a manter seu prestígio, atendendo ao desejo de ser

admirado pelos outros (Fisher et al., 2006; Ury, 2006).


19

Participação

Negociação não é um simples exercício técnico de solução de problemas, mas um

processo político no qual as diferentes partes devem elaborar um acordo em conjunto. O

processo é tão importante quanto o produto. As pessoas vêem as coisas de maneira

diferente quando se envolvem, podendo simpatizar com idéias que antes rejeitariam. À

medida que a outra parte insere suas própria idéias na proposta, passa a considerá-la de

sua autoria (Ury, 2006).

Quando se quer que o outro lado aceite uma conclusão desagradável, é crucial que

o envolva no processo de chegar a essa conclusão, porém isso é precisamente o que as

pessoas tendem a não fazer. Elaboram a proposta e só então apresentam à outra parte,

deixando a parte mais difícil para o final. Mesmo que os termos de um acordo pareçam

favoráveis, o outro lado pode rejeitá-los simplesmente por uma desconfiança nascida de

sua exclusão do processo de preparo. À parte os méritos substantivos, o sentimento de

participação no processo talvez seja, isoladamente, o fator mais importante da

determinação da aceitação de uma proposta por um negociador. Em certo sentido, o

processo é o produto (Fisher et al., 2006).

2.4 Táticas de negociação

Táticas são manobras, artimanhas, de forma a conseguir um acordo mais

favorável, em detrimento da outra parte. Le Poole (1996) afirma que mesmo

negociadores que preferem não usar tática nenhuma devem saber alguma coisa sobre o

assunto, pois precisam estar em condições de reconhecer quando estão sendo usadas

táticas contra eles e saber anulá-las. Vale lembrar que o uso de táticas, quando

descoberto, mina a credibilidade de uma pessoa. Segue relação de táticas (Aaronson,

1999; Fisher et al., 2006; Gotllieb & Healy, 1998; Schatzki, 1981):

1- Adiar

Você está negociando a compra de um barco. Mostrou interesse, passou um bom

tempo com o vendedor, o que deu a ele um sentimento de que vai fechar o acordo. “É

realmente um bom barco. Vou pensar com carinho. Podemos conversar na quinta que

vem?”. Essa tática trabalha com a possibilidade de a outra parte precisar fechar o acordo

logo, estar ansiosa para tal, ou com a preocupação que você compre com outro. Se por

qualquer razão, a outra parte precisar vender o barco imediatamente ou não quiser

arriscar não fechar negócio, não vai deixar você simplesmente ir embora. Irá oferecer

uma proposta mais vantajosa para você fechar negócio logo.


20

2- Autoridade Limitada

Ocorre da seguinte forma: “Se você quiser esse negócio agora, nós podemos fazer

isso nos termos que eu lhe apresentei. Caso você não concorde, eu terei que levar a

questão para meus superiores, pois eu não estou autorizado a mudar esses pontos”. Essa

tática tem por objetivo pressionar você a aceitar certas condições para evitar passar por

todo processo de novo e arriscar não fechar o negócio. Nesse caso, a parte pode ter

autoridade para ceder, porém diz que não a tem.

Uma outra forma ocorre quando a parte negocia com você, consegue o máximo

possível e depois te obriga a continuar a negociação com outra pessoa a partir do ponto

em que pararam. O outro lado pode levá-lo a crer que, tal como você, ele tem total

autoridade para assumir compromissos, quando de fato não tem. Depois de havê-lo

pressionado o máximo possível e depois de você ter elaborado o que acredita ser um

acordo firme, a outra parte anuncia que precisa submetê-lo a uma outra pessoa para

aprovação. Essa técnica destina-se a dar ao outro lado “uma segunda mordida na maçã”.

3- Bom moço e mau moço

Um membro da equipe de negociação assume uma “linha dura”, enquanto o outro

membro se torna amistoso e acessível. Quando o mau sujeito sai da mesa de negociação

por alguns instantes, o bom sujeito oferece uma alternativa que, diante das

circunstâncias, parece boa demais para ser recusada. O bom sujeito se põe “do seu

lado”, como que tentando conseguir o melhor acordo para você. A sua guarda vai

baixar. O bom sujeito está lhe ajudando muito, fazendo o melhor que pode. Você aceita

o melhor que ele conseguir em relação à outra parte.

4- Colocar-se por cima

Você está pensando em negociar uma franquia de fast-food. Você senta para

discutir a questão com o diretor de franquia e, logo de início, ele lhe faz perguntas,

todas buscando avaliar se você estaria apto a ser seu franqueado. Pergunta sobre

referências pessoais, referências creditícias, situação financeira, experiência

profissional. Você nem percebe que você é que é o comprador, que é ele que deveria

estar buscando te mostrar que a franquia dele é boa para você. Essa tática visa

enfraquecer o seu poder na negociação, colocando-o em uma posição inferior. É como

se a outra parte estivesse lhe fazendo um grande favor em lhe receber.

5- Demanda extrema

Você está disposto a vender por R$100,00, então pede R$130,00. Uma posição

inicial extrema é uma tentativa de forçar o outro a baixar as expectativas e fornece uma

margem de concessão a quem aplica. Busca conseguir um melhor resultado final,

partindo do pressuposto que as partes acabarão por dividir a diferença entre suas

respectivas posições. A oferta inicial deve ser razoável para manter a credibilidade.


21

6- Dividir para conquistar

Marido e mulher comprando geladeira. Os dois se separam por um instante. O

vendedor mostra para um deles as suas múltiplas funções, suas inovações, convencendo

de que se trata da geladeira dos sonhos. Cheio de entusiasmo, sem se preocupar que

poderia vir a negociar alguns itens, busca agora convencer o seu parceiro. O poder de

negociação do casal diminuiu. É menos provável que o vendedor faça concessões. Além

disso, o vendedor passa a colocar em jogo variáveis intangíveis. “Ela não merece isso?”

Se você convence um segmento ou parte de uma equipe a fechar negócio com você, o

segmento relutante deverá negociar não apenas com você, mas também com os outros

membros de seu próprio lado.

7- Investimento

Consiste em levar a outra parte a investir tempo, dinheiro ou energia em uma

situação. Há uma razão direta entre o tamanho do investimento e a disposição de chegar

a um compromisso. O investimento de tempo pode tornar a outra parte mais flexível no

fim da negociação.

8- Salame

Consiste em não colocar todas as exigências na mesa imediatamente, mas sim

fazer as exigências gradualmente, uma por vez. O raciocínio é que, pedindo fatia a fatia,

pode ser possível ganhar uma parte maior de um “salame” do que pedindo tudo de uma

só vez.

9- Separação de itens

Consiste em buscar negociar separadamente itens de uma mesma negociação, com

fins de enfraquecer a outra parte. Você recebeu uma ótima oferta de trabalho. A

companhia realmente quer você. Você diz: eu fiquei feliz com a oferta, mas não me

sinto em condição de decidir até chegarmos a um acordo sobre qual será meu

orçamento, qual será o meu grau de autonomia e para quem e de que forma me

reportarei. A outra parte pode tentar separar esses itens: “Podemos resolver essas coisas

menores mais tarde, não podemos? Vamos primeiro entrar em um acordo se você

trabalhará conosco.” Depois de já estar na empresa, sua capacidade de conseguir essas

outras questões poderá estar debilitada.

10- Silêncio

O silêncio gera constrangimento e ansiedade. Como resposta, muitas vezes a outra

parte melhora a oferta ou então começa a preencher o vazio falando, dando-lhe

informações que podem ser preciosas. Para obter informações sobre determinado


22

assunto, você pode introduzir tal assunto e então fazer silêncio. A outra parte, para

preencher o vazio, começará a falar sobre o assunto que você direcionou.

11- Só mais uma coisa

Com o acordo praticamente fechado, uma das partes tenta mudá-lo a seu favor. O

princípio é que a outra parte não vai querer arriscar perder o negócio por causa de só

mais uma concessão.

2.5 Processos relacionados

Existe uma grande relação entre o processo de negociação e os processos de

criatividade e de tomada de decisão.

2.5.1 Negociação e tomada de decisão

No que toca à relação entre decisão e negociação, dois aspectos se sobressaem.

De um lado, no decorrer do processo de negociação, o indivíduo toma várias decisões.

Deve, então, estar atento para os fenômenos psicológicos que podem ocorrer,

desviando-se das chamadas armadilhas decisórias. Por outro lado, atualmente, as

decisões são cada vez mais tomadas de forma coletiva, exigindo habilidades de

negociação. Nesse sentido, Ury (1999) assinala que:

“[...] há uma revolução silenciosa ocorrendo hoje no mundo, tanto nos

negócios como na política e na família. É uma revolução na maneira de as

pessoas tomarem decisões. À medida que as organizações piramidais se

achatam em redes, a forma básica da tomada de decisão se desloca da

vertical – pessoas dando ordens para as de baixo – para a horizontal. O

que é tomada de decisões horizontal senão negociação? [...] A fim de

conseguir realizar suas tarefas hoje, as pessoas dependem de dezenas de

indivíduos e organizações sobre as quais não possui nenhum controle

direto. Não podemos impor uma decisão: somos forçados a negociar.”

[p. 6]

A tomada de decisão em grupo, de forma negociada, de fato oferece algumas

vantagens potenciais (Bateman & Snell, 1998):

a) Há mais informação disponível quando várias pessoas estão tomando uma

decisão. Se um membro não conhece todos os fatos ou não tem a perícia

adequada, algum outro membro poderá ter;


23

b) Um maior número de perspectivas das questões, ou diferentes abordagens

para resolver um problema estarão disponíveis. O problema pode ser novo

para um membro do grupo, mas familiar para outro. Ou então o grupo pode

precisar considerar outros pontos de vista financeiro, legal, de marketing, de

recursos humanos e assim por diante para chegar a uma solução ótima;

c) Discussões em grupo fornecem oportunidades para estimulação intelectual.

Podem fazer as pessoas pensarem e soltarem muito mais a criatividade do que

seria possível numa tomada de decisão individual;

d) As discussões em grupo tendem a conduzir a um alto nível de

comprometimento com a decisão, contribuindo para o sucesso em sua

implementação.

Porém, podem surgir problemas que afetam negativamente a participação

pretendida, exigindo certos cuidados. Algumas vezes um membro do grupo domina a

discussão. Quando isso ocorre por exemplo, quando um líder forte deixa claro quais

são as suas preferências o resultado será o mesmo se essa pessoa tomar a decisão

sozinha. A dominância individual tem duas desvantagens. Primeiramente, a pessoa

dominante não necessariamente tem as opiniões mais válidas, podendo inclusive ter as

piores idéias. Em segundo lugar, se as preferências dessa pessoa conduzirem a uma boa

decisão, reunir-se em grupo poderá ter sido uma perda de tempo para todos os outros

(Bateman & Snell, 1998). Assim, os líderes devem evitar enunciar suas próprias

opiniões no início das deliberações, porque muitos membros do grupo ficarão com

receio de expor suas próprias idéias, se elas contradisserem as do líder (Russo &

Schoemaker, 1993).

Muitas vezes pode ocorrer a chamada satisfação em grupos, ou seja, a escolha de

uma opção aceitável, ao invés de se insistir na busca da melhor solução para o caso. A

maioria das pessoas não gosta de reuniões e fazem o possível para terminá-las. Isso

pode incluir a crítica aos membros do grupo que querem continuar buscando

alternativas novas e melhores. O resultado é uma decisão satisfatória em vez de uma

decisão maximizada ou otimizada (Bateman & Snell, 1998).

A capacidade de tomada de decisões em grupo pode ser diminuída pelo padrão de

comportamento chamado de pensamento grupal. Embora a coesão possa ser vista como

uma força positiva nos grupos e nas organizações, à medida que os grupos se tornam

mais coesos, eles podem desenvolver um clima de “elite”, caracterizado por sensações

de superioridade, exclusividade e invulnerabilidade. Isso freqüentemente ocorre em

grupos homogêneos que começam a banir opiniões divergentes. Assim, qualquer

informação nova, levada à atenção dos membros do grupo que possa ser vista como

inadequada, irrelevante ou mesmo ameaçadora, será subseqüentemente ignorada. A falta

de vontade de examinar as opiniões e alternativas divergentes leva a um tipo de

“autocensura”, à medida que os membros do grupo tendem a se fechar para as novas

idéias (Bowditch & Buono, 1992).

O paradoxo do consenso ou o Paradoxo de Abilene consiste em fenômeno no qual

grupos tomam decisões e realizam ações em direção oposta a vontade e entendimento


24

de cada um dos seus membros individualmente, prejudicando a obtenção de resultados

satisfatórios. Desse modo, não apenas o gerenciamento do conflito representa desafio

relevante, pois a inabilidade de gerenciar o consenso pode ser a causa de graves

disfunções organizacionais. Esse fenômeno caracteriza-se pelo fato de os indivíduos,

separadamente, pensarem igual sobre a natureza da situação e a forma pela qual

deveriam lidar com ela. Porém, falham em comunicar aos outros com exatidão seus

desejos e crenças, levando uns aos outros a uma percepção equivocada da realidade

coletiva. A assunção incorreta sobre o consenso, sobre os desejos e crenças dos outros,

por sua vez, realimenta a ausência de comunicação aberta, levando o grupo a decidir,

com base em informações equivocadas, de forma contrária a que seus membros

desejariam. Como conseqüência de resultados insatisfatórios, os indivíduos

experimentam frustração e tendem a acusar uns aos outros pelo insucesso (Harvey,

1988).

2.5.2 Negociação e criatividade

Criatividade é um aspecto essencial nas negociações, seja para invenção de

opções de ganhos mútuos, seja no desenvolvimento de alternativas para o caso de não se

chegar a um acordo. Seja na preparação, seja na interação face a face. O ato criativo tem

como centrais as dimensões relevância e originalidade, isto é, tal ato deve ser

apropriado a uma dada situação e representar algo mais que o próximo passo lógico

(Alencar, 1993).

Para compreender como se dá a produção de idéias originais e relevantes,

precisamos conhecer as dinâmicas do pensamento, a saber: pensamento divergente e

pensamento convergente. O pensamento divergente está voltado para a busca de novos

contextos, novas opções e novos significados. Explora possibilidades, procura múltiplas

respostas, não busca soluções certas, evita julgamentos, aceita todas as idéias. É

germinativo. O pensamento convergente, por sua vez, é analítico. Procura a melhor

solução, usa critérios avaliadores, busca a objetividade, examina prós e contras, julga e

critica as respostas. O pensamento divergente deve vir sempre em primeiro lugar

quando se busca resolver um problema de forma criativa, devendo ser seguido pelo

pensamento convergente. Ou seja: com o pensamento divergente busca-se novas idéias,

novas possibilidades para se resolver o problema, e, com o pensamento convergente,

avalia-se, dentro de uma gama de possibilidades, a solução mais eficaz, mais adequada

(Wechsler, 1993). O Brainstorm é uma técnica de divergência, cujos princípios são: não

criticar; suspender o julgamento e avaliações; gerar o máximo possível de idéias; pegar

carona na idéia dos outros; criar um ambiente de humor e livre de punições.

Um ponto a ser observado, na convergência, está relacionado à forma como as

idéias são avaliadas. Muitas vezes, os indivíduos ao ouvirem novas idéias realizam

afirmações imbuídas de descrença e ceticismo, como, por exemplo, “não vai dar certo”,

“não dá para fazer”, “não é prático”. A literatura de criatividade as chama de “frases

assassinas”. A técnica PPC fornece uma estrutura para avaliar idéias, permitindo

desenvolvê-las e estimulando quem propôs a idéia. Essencialmente, funciona da

seguinte forma: quando alguém propõe uma idéia, freie o impulso natural de destruí-la;


25

invista um tempo buscando os aspectos positivos (Pluses) e potenciais (Potencials);

depois, aborde os aspectos negativos, demonstrando as preocupações (Concerns),

sempre em forma de pergunta. Os pontos positivos e potenciais da idéia devem ser

aproveitados, devendo ser buscadas formas de superar os aspectos negativos, as

preocupações (Firestien, 1996).

2.6 Preparação da negociação

Fisher & Ertel (1997) propõem que, em média, deve-se gastar na preparação o

mesmo tempo que se espera gastar na negociação face a face. À medida que crescem a

importância do que está sendo negociado e a complexidade da situação, cresce também

a necessidade de uma preparação mais efetiva.

Uma preparação efetiva envolve coletar informações sobre a outra parte, outras

pessoas envolvidas e o objeto da negociação. Deve-se refletir sobre os próprios

interesses e os da outra parte, buscar criar opções de ganhos mútuos e desenvolver uma

boa BATNA. Adicionalmente, deve-se buscar critérios objetivos, para o caso de o

compromisso vir a ser a melhor solução. É de relevo pensar em como será a sua linha de

ação, incluindo o gerenciamento dos fatores críticos para a cooperação (emoção,

percepção, comunicação, elementos intangíveis, participação). Por fim, pode ser útil

realizar uma simulação da negociação, de forma a adquirir mais tranqüilidade na

interação com a outra parte.

2.7 Referências bibliográficas

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28

3. Material Complementar


29

AVALIAÇÃO DA NEGOCIAÇÃO

NEGOCIAÇÃO: ________________________________ DATA: ___/___/___

OUTRA PARTE: __________________________________________________

SEU DESEMPENHO

1. Qual foi a sua linha de ação na negociação?

2. Quais foram os seus pontos fortes?

3. Quais foram os seus pontos fracos? O que você faria diferente?


30

DESEMPENHO DA OUTRA PARTE

4. Qual foi a linha de ação da outra parte?

5. Quais foram os pontos fortes da outra parte?

6. Quais foram os pontos fracos do outro negociador? Como poderia melhorar

seu desempenho?

OBSERVAÇÕES


31

INTERDEPENDÊNCIA

A nossa vida começa pela infância, quando somos totalmente dependentes dos

outros. Somos orientados, alimentados e sustentados por outras pessoas. Sem este apoio,

viveríamos apenas umas poucas horas, ou no máximo alguns dias.

Depois, gradualmente, com o passar dos meses e dos anos, nós ficamos cada vez

mais independentes física, mental, emocional e financeiramente até chegarmos ao

ponto em que conseguimos tomar conta de nós, e nos tornamos confiantes e seguros.

Conforme prosseguimos em nosso crescimento e amadurecimento, tomamos

consciência, cada vez mais, de que tudo na natureza é interdependente, de que existe um

sistema ecológico que governa a natureza, inclusive as sociedades. Mais tarde

descobrimos que o ponto culminante de nossas vidas tem a ver com nosso

relacionamento com os outros, pois a vida humana se caracteriza pela interdependência.

O crescimento, desde a infância até a idade adulta, se faz em conformidade com

as leis naturais. Claro, existem diversas direções no crescimento. Atingir a maturidade

física total, por exemplo, não assegura automaticamente a maturidade emocional ou

intelectual. Por outro lado, a dependência física de uma pessoa não significa que esta

seja intelectual ou emocionalmente imatura.

No processo de amadurecimento, a dependência é o paradigma do você: Você tem

de tomar conta de mim. Você fez a coisa certa. Você não fez a coisa certa. A culpa é

toda sua.

A independência é o paradigma do eu: Eu sei fazer. Eu sou responsável. Eu tenho

certeza. Eu sei escolher.

A interdependência é o paradigma do nós: Nós podemos fazer isso. Nós podemos

cooperar. Nós vamos unir nossos talentos e habilidades para juntos criarmos algo maior.

As pessoas dependentes precisam das outras para conseguir o que desejam. As

pessoas independentes conseguem obter o que desejam através de seu próprio esforço.

As pessoas interdependentes combinam seus próprios esforços com os esforços dos

outros para conseguir um resultado muito melhor. [...]

Não é difícil perceber que a independência revela mais maturidade do que a

dependência. A independência é, em si e por si, uma grande conquista. Mas a

independência não é suprema.

Não obstante, o paradigma social privilegia a independência. Ela representa o

objetivo supremo de muitos indivíduos e movimentos sociais. A maioria da literatura

sobre motivação coloca a independência em um pedestal, como se a comunicação, o

trabalho em equipe e a cooperação fossem valores secundários.

Mas grande parte da ênfase atual na independência reflete uma reação à

dependência ao fato de outras pessoas controlarem, definirem, usarem e manipularem

nossas vidas.


32

O conceito de interdependência, tão mal compreendido, lembra para muita gente a

dependência. Sendo assim, encontramos muitas pessoas, às vezes por razões egoístas,

destruindo o casamento, abandonando os filhos e deixando de lado todas as

responsabilidades sociais, sempre em nome da independência.

O tipo de reação que leva as pessoas a “arrancar as algemas”, “promover a

liberação”, “buscar a afirmação” e “se impor”, com freqüência revela uma dependência

mais profunda, da qual elas não podem fugir, pois vem de dentro, e não de fora uma

dependência que permite à fraqueza alheia arruinar sua vida emocional, ou que coloca a

pessoa na posição de vítima dos outros e de acontecimentos que escapam

completamente do seu controle.

Claro, por vezes é preciso mudar as circunstâncias. Mas o problema da

dependência é uma questão ligada à maturidade emocional, tendo pouco ou nada a ver

com as circunstâncias. Mesmo que as condições sejam mais favoráveis, a imaturidade e

a dependência freqüentemente persistem.

A verdadeira independência da personalidade nos dá o poder para agir,

abandonando a posição passiva. Ela nos liberta da dependência das circunstâncias e das

outras pessoas, sendo um objetivo valioso, libertador. Mas nem por isso é o objetivo

supremo de uma vida eficaz.

Uma postura independente, por si só, não se adapta à realidade interdependente.

Pessoas independentes podem ser eficazes a nível individual, mas não constituem

líderes adequados ou bons elementos em uma equipe. Eles não adquiriram ainda o

paradigma da interdependência, necessário para se conseguir o êxito na vida familiar, no

casamento e no mundo profissional.

A vida é, por natureza, totalmente interdependente. Tentar atingir o máximo de

eficácia através da independência equivale a tentar jogar tênis com um taco de golfe a

ferramenta não serve para a tarefa.

A interdependência é um conceito muito mais maduro e avançado. Se eu sou

fisicamente interdependente, continuo mantendo minha autoconfiança e capacidade,

além de saber que nós dois juntos podemos fazer muito mais do que um de nós

isoladamente, por melhor que seja. Caso eu seja emocionalmente interdependente, tenho

noção do meu próprio valor, e esta noção vem do íntimo, mas também reconheço a

importância do amor, de compartilhar e de saber receber as dádivas dos outros. Sendo

intelectualmente interdependente, tenho consciência de que preciso de toda a

capacidade mental das outras pessoas, para somar a minha.

Como pessoa interdependente, tenho a oportunidade de me relacionar de modo

mais profundo e significativo com os outros, conseguindo o acesso ao potencial e aos

imensos recursos dos demais seres humanos.

Extraído de Os 7 hábitos das pessoas muito eficazes, de Stephen R. Covey.


33

DECISÃO E NEGOCIAÇÃO

[...] há uma revolução silenciosa ocorrendo hoje no mundo, tanto nos

negócios como na política e na família. É uma revolução na maneira de as

pessoas tomarem decisões. À medida que as organizações piramidais se achatam

em redes, a forma básica da tomada de decisão se desloca da vertical – pessoas

dando ordens para as de baixo – para a horizontal. O que é tomada de decisões

horizontal senão negociação? [...]

A fim de conseguir realizar suas tarefas hoje, as pessoas dependem de

dezenas de indivíduos e organizações sobre as quais não possui nenhum controle

direto. Não podemos impor uma decisão: somos forçados a negociar. A nova

realidade também se aplica até no meio militar, uma organização piramidal por

excelência, em que as pessoas estão acostumadas a dar ordens e receber

obediência imediata.

Numa série de palestras na Colômbia, fiquei surpreso ao receber uma

solicitação do general Zuniga, chefe das Forças Armadas colombianas, para dar

uma palestra a seus generais e almirantes. Eles necessitavam de treinamento em

negociação, explicou o general, para obter dos políticos o orçamento que

buscavam, dos líderes da guerrilha o cessar-fogo que queriam e de seus colegas

de farda a cooperação de que precisavam.

Mesmo com os subordinados diretos, acrescentou ele, eles não conseguiam

obter o desempenho que desejavam com meras ordens: precisavam negociar para

conseguir as coisas.

[...] cada vez mais se realizam trabalhos em equipe e com forças-tarefas,

empreendem-se negócios por meio de joint-ventures e alianças estratégicas e

faz-se empresas crescer com fusões e aquisições.

Cada uma dessas formas organizacionais exige negociação contínua e

renegociação, à medida que o ambiente dos negócios muda. Temos pouca

escolha senão aprender a tomar nossas decisões em conjunto.

Extraído de Negociar na era da informação, de William Ury. HSM Management, jul./ago. 1999.


34

CONCENTRE-SE NOS INTERESSES,

NÃO NAS POSIÇÕES

Consideremos a história de dois homens que discutem numa biblioteca. Um deles

quer a janela aberta e o outro a quer fechada. E ficam ambos a espicaçar-se acerca de

quanto abri-la: uma fresta, metade ou três-quartos. Nenhuma solução satisfaz aos dois.

Entra a bibliotecária. Ela pergunta a um dos homens por que ele quer que a janela

fique aberta: “Para que entre algum ar fresco”. Ela pergunta ao outro por que a quer

fechada. “Para evitar a corrente de ar”. Depois de pensar por um minuto, a moça abre

inteiramente a janela de um aposento ao lado, deixando entrar ar fresco sem correnteza.

A história acima é típica de muitas negociações. Uma vez que o problema das

partes parece ser um conflito de posições e já que a meta de ambas é concordar quanto a

uma posição, elas tendem naturalmente a pensar e a falar sobre posições e, nesse

processo, chegam freqüentemente a um impasse.

A bibliotecária talvez não tivesse podido inventar a solução que criou se se

houvesse concentrado apenas nas posições manifestadas dos dois homens, no sentido de

quererem a janela aberta ou fechada. Em vez disso, ela examinou seus interesses

subjacentes de ar puro e nenhuma correnteza. Essa diferença entre as posições e os

interesses é crucial.

DISCUTIR POSIÇÕES PÕE EM RISCO A MANUTENÇÃO DO

RELACIONAMENTO

A barganha posicional converte-se numa disputa de vontades. Cada negociador

afirma o que fará e o que não fará. A tarefa de conceber conjuntamente uma solução

aceitável tende a se transformar numa batalha. Cada um dos lados tenta, através da mera

força de vontade, forçar o outro a alterar sua posição. “Não vou ceder. Se você quiser ir

ao cinema comigo, é para ver O Falcão Maltês ou nada.” A raiva e o ressentimento são

um resultado freqüente quando um dos lados se percebe curvando-se à rígida vontade

do outro, enquanto seus próprios interesses legítimos são postos de lado. Assim, a

barganha posicional tensiona e, por vezes, destrói o relacionamento entre as partes.

Empresas comerciais que negociam juntas há anos acabam por separar-se. Vizinhos

deixam de falar uns com os outros. Os ressentimentos gerados por um encontro desse

tipo podem durar a vida inteira.

Extraído de Como chegar ao sim, de Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton


35

TEMPO

OK, Cohen, vou mandá-lo a Tóquio, para negociar com os japoneses.

Fiquei satisfeitíssimo. Em minha euforia, dizia a mim mesmo: “Chegou minha

hora! O destino me chama! Vou arrasar os japoneses, e depois circular pelo resto do

mundo.”

Uma semana depois, estava num avião com destino a Tóquio para quatorze dias

de negociações. Tinha levado comigo um monte de livros a respeito da mentalidade

japonesa. Repetia sempre comigo mesmo: “Vou fazer tudo direitinho.”

Quando o avião aterrissou em Tóquio, fui o primeiro passageiro a desembarcar.

Ao pé da rampa, dois senhores japoneses esperavam por mim, curvando-se

polidamente. Eu gostei muito daquilo.

Os dois japoneses me ajudaram a passar pela alfândega e depois me

acompanharam até uma enorme limusine. Reclinei-me confortavelmente no banco de

veludo e eles sentaram-se rígidos em dois tamboretes dobráveis. Eu disse

expansivamente:

Por que os senhores não vêm para cá? Há bastante lugar aqui atrás.

Eles responderam:

Oh, não, o senhor é uma pessoa importante, precisa descansar.

Gostei disso também.

No caminho, um de meus anfitriões perguntou:

A propósito, o senhor sabe o idioma?

O senhor quer dizer japonês?

Sim, é o que falamos no Japão ele respondeu.

Bem, não. Mas espero aprender algumas expressões. Trouxe um dicionário

comigo.

O senhor está preocupado em pegar seu avião de volta na hora marcada? (Até

aquele exato momento, ainda não havia me preocupado.) Podemos colocar esta

limusine à sua disposição para levá-lo ao aeroporto dizia o outro.

“Que gentileza!”, pensei comigo.

Tirei do bolso a passagem de volta e entreguei a eles, para que soubessem quando

deveriam me pegar com a limusine. Eu não percebia então que eles já conheciam meu

prazo limite, enquanto eu não conhecia o deles.

Ao invés de começar as negociações imediatamente, primeiro me fizeram

experimentar a hospitalidade e a cultura japonesas. Por mais de uma semana, rodei pelo

país, desde o Palácio Imperial aos santuários de Kioto. Até me matricularam num curso

sobre zen em língua inglesa, para estudar a religião.


36

Todas as noites, por quatro horas e meia, me faziam sentar numa esteira sobre o

chão duro para um jantar tradicional acompanhado de espetáculos.

Você pode imaginar o que é sentar-se no chão duro durante tanto tempo? Se não

pegasse hemorróidas dessa vez, provavelmente nunca mais as teria. Sempre que

indagava sobre o início das negociações, murmuravam:

Tem bastante tempo! Tem bastante tempo!

Por fim, no décimo segundo dia, começamos as negociações, mas terminamos

cedo para podermos jogar golfe. No décimo terceiro, começamos novamente a negociar,

e novamente terminamos cedo por causa do jantar de despedida. Finalmente, na manhã

do décimo quarto dia, retomamos nossas negociações resolutamente. Quando estávamos

chegando ao ponto culminante, chegou a limusine para levar-me ao aeroporto. Todos

nós entramos no carro, ainda concluindo tudo às pressas. No momento em que a

limusine freou no terminal, fechamos o negócio.

Como acha que me saí nas negociações? Por muitos anos meus superiores

referiram-se a elas como “a primeira grande vitória japonesa desde Pearl Harbor”.

Por que aconteceu a derrocada? Porque meus anfitriões conheciam o meu prazo

limite e eu não conhecia o deles. Não fizeram concessões, convencidos de que eu não

queria voltar para casa de mãos abanando. Além do mais, a impaciência que eu sem

dúvida demonstrava fê-los compreender que esse prazo de partida era muito importante

para mim. Como se aquele avião fosse o último a sair de Tóquio.

Extraído de Você pode negociar qualquer coisa, de Herb Cohen.


37

O PODER DOS RISCOS

Em um dos meus seminários recentes, durante o intervalo, um homem

chamado Smith aproximou-se de mim e disse:

– Herb, foi ótimo eu vir a esta sessão. Tenho um problema. Nós estamos

nos mudando e encontramos uma casa maravilhosa. É a casa dos nossos sonhos.

– E daí? – perguntei, olhando para ele.

– Daí que o proprietário quer 150 mil dólares por ela, e eu estou disposto a pagar 130 mil – continuou ele. – Como vou conseguir comprar esta casa por 130

mil se o proprietário quer 20 mil a mais? Me ensine algumas táticas de

negociação.

– O que aconteceria se você não conseguisse comprar esta casa dos seus

sonhos? – perguntei.

– Nem pense nisso! Acho que minha mulher se mataria! E meus filhos

sairiam de casa! – ele respondeu.

– Hum. Diga-me... como você se sente em relação a sua mulher e a seus

filhos? – murmurei, então.

– Ora, Herb... eu os amo muito! Faria qualquer coisa por eles! A gente quer

dar um jeito de diminuir o preço – foi sua resposta.

Adivinhe se o tal de Smith pagou 130 mil ou 150 mil dólares pela casa de

seus sonhos? Você acertou, ele pagou 150 mil. Do jeito que estava, teve sorte de

não ter pago 160 mil. Aquela casa significava tanto que ele não estava disposto a

correr o risco de perdê-la. Estando tão interessado (moral: Interesse-se, mas não

exagere), não podia ter ficado na incerteza (“Talvez haja outra casa que me

interesse ...”), e a incerteza é que poderia ter feito o proprietário diminuir o preço.

Ele se agarrou com unhas e dentes àquela casa, e não conseguiu soltá-la porque

não tinha outra coisa em que se agarrar.

O resultado foi que pagou os olhos da cara. Lembre-se: quando acha que

tem que adquirir algo, você sempre paga o preço mais alto, pois coloca-se numa

posição em que a outra parte pode manipulá-lo facilmente.



38

PERCEPÇÕES

INQUILINO PROPRIETÁRIA

O aluguel já é alto demais. O aluguel não é aumentado há

muito tempo.

Com a elevação dos preços de

outras coisas, não posso pagar

mais pela habitação.

Com a elevação dos preços de

outras coisas, preciso de uma

renda maior dos aluguéis.

O apartamento está precisando de

pintura.

Ele submeteu aquele apartamento

a um desgaste terrível.

Sei de pessoas que pagam menos

por um apartamento comparável.

Sei de pessoas que pagam mais

por um apartamento comparável.

Pessoas jovens como eu não

podem arcar com o pagamento de

aluguéis elevados.

Pessoas jovens como ele tendem a

fazer barulho e a maltratar muito

o apartamento.

O aluguel deveria ser baixo,

porque a vizinhança é bem ruim.

Nós, locadores, deveríamos elevar

os aluguéis para melhorar a

qualidade da vizinhança.

Sou um inquilino desejável, que

não tem cães e gatos.

O toca-discos dele me

enlouquece.

Sempre pago o aluguel quando

ela me pede.

Ele nunca paga o aluguel

enquanto eu não pedir.

Ela é fria e distante; nunca me

pergunta como vão as coisas.

Sou uma pessoa polida que nunca

se intromete na privacidade dos

inquilinos.

Extraído de Como chegar ao sim, de Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton.


39

SITUAÇÕES DE IMPASSE

1) A Editora Alpha está negociando com a escritora Glória Prado os direitos pelo

seu último romance. As duas partes estão em um impasse: a editora está disposta a

pagar R$ 120.000,00 e Glória quer receber R$ 140.000,00.

2) Dois sócios, Humberto e Aída têm partes iguais em um empreendimento.

Surgiu uma oportunidade inédita: um negócio que tem 50% de chance de render R$

210.000,00 (lucro) e 50% de chance de não render nada, dando um prejuízo de R$

10.000,00. Aída quer entrar nesse negócio, mas Humberto não quer. Houve um

impasse.

3) Suzana está vendendo um equipamento de cozinha industrial para Pedro. Ela

aceita no mínimo R$ 16.000,00. Ele está disposto a pagar no máximo R$ 15.000,00.

Ocorreu um impasse.


40

O BOLO PODE CRESCER

Mesmo que você tenha identificado os interesses de seu oponente, você pode

achar que não pode satisfazê-los sem prejudicar os seus. Talvez você esteja presumindo

que o tamanho do bolo a ser dividido seja sempre o mesmo: quanto maior a parte de seu

oponente, menos sobra para você. Todavia, você pode fazer o bolo crescer e satisfazer

os interesses de seu oponente sem nenhum prejuízo e possivelmente algum benefício

para você.

Procure Transações de Baixo Custo e Alto Benefício. A maneira mais comum de

fazer o bolo crescer é por meio de transações de baixo custo e alto benefício. Procure

determinados itens que você pode conceder a seu oponente e que sejam de alto

benefício para ele e baixo custo para você. Em troca, procure itens que sejam de alto

benefício para você e baixo custo para ele.

Veja o exemplo de uma negociação entre um executivo norte-americano e um

motorista de táxi moscovita. Em um russo mal falado, o executivo perguntou quanto

custaria uma corrida do aeroporto até o hotel. “Quarenta rublos”, respondeu o motorista.

O executivo achou o preço muito alto; equivalente, na época, a 70 dólares; mas ao

abordar outro motorista foi-lhe pedida a mesma quantia. Ele então voltou ao aeroporto e

comprou uma garrafa de vodca em uma loja que trabalhava com moeda estrangeira.

Ofereceu-a ao primeiro motorista como pagamento da corrida, e este aceitou

prontamente. Por quê? Porque o russo teria de ficar em uma fila de quatro horas para

comprar a mesma garrafa em uma casa comercial local. A vodca era de baixo custo para

o americano e alto benefício para o russo. A corrida de táxi era de baixo custo para o

russo e de alto benefício para o americano.

Use a Fórmula “Se-Então”. Outra maneira de fazer o bolo crescer é usando a

fórmula “se-então”. Suponha que você é um consultor de marketing negociando o preço

de um serviço com um cliente. Você cobra normalmente 15 mil dólares pelo serviço de

consultoria, mas seu cliente recusa-se a fazer negócio por mais de 10 mil dólares. A

resistência dele deve-se em grande parte à incerteza de saber se seus esforços irão

realmente ajudá-lo ou não. Em vez de tentar persuadi-lo de que ele está errado,

neutralize o ceticismo dele com a fórmula “se-então”: “Que me diz se fizermos o

seguinte: vamos fixar os honorários em 10 mil dólares como um valor básico, mas se

suas vendas subirem 20 por cento nos próximos seis meses, então você me paga um

adicional de 20 mil dólares?” Seu cliente concorda prontamente, pois o aumento das

vendas justificará o pagamento do adicional. Você assume um risco, mas se for bem-

sucedido, ganhará mais do que pediu na proposta original. Em suma, não lute contra o

ceticismo de seu oponente; tire vantagem dele criando uma solução que faça o bolo

crescer.

Extraído de Supere o não: negociando com pessoas difíceis, de William Ury.


41

EXERCÍCIO

Selecione a figura abaixo que tenha um critério que a torne

diferente de todas as outras


42

O QUE VOCÊ DIRIA?

Você está conduzindo uma entrevista de avaliação com um subordinado. Este lhe diz:

“Gosto de trabalhar aqui, mas agora que tenho tudo organizado já não encontro muito

estímulo”. O que você diria?

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Numa reunião você questiona o trabalho de um dos integrantes da sua equipe e ele

coloca: “Estamos sendo muito pressionados ultimamente”. O que você diria?

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Seu filho adolescente fala para você: “Sabe, eu estou cheio! Escola é coisa de panaca!”.

O que você diria?

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________


43

AR PSICOLÓGICO

Ouvir as pessoas é outra maneira de criar Zapp!.

Sim, e daí? perguntou Jô Pontes. Ouço as pessoas o tempo todo.

Raul ficou calado.

Não é verdade? perguntou Jô.

Raul continuou calado.

É OU NÃO É?

Às vezes eu não sei não, Jô disse Raul.

E por que não?

Porque você fica fazendo outras coisas enquanto estou falando com você, ou não

me deixa terminar o que tenho para dizer, ou muda de assunto quando termino

respondeu Raul.

Extraído de Zapp! o poder da energização, de William Byham

Se todo o ar fosse repentinamente sugado para fora do local onde está agora, o que

aconteceria com seu interesse por este livro? Você não ligaria mais para ele, não daria a

mínima para nada, a não ser conseguir respirar. Sobreviver seria sua única motivação.

Mas agora que você tem ar, isso não o motiva. Esta é uma das grandes

descobertas no campo da motivação humana: Necessidades satisfeitas não motivam.

Apenas as necessidades insatisfeitas motivam as pessoas. Depois da sobrevivência

física, a maior necessidade humana é a sobrevivência psicológica ser compreendido,

se afirmar, receber incentivo, ser amado.

Quando você ouve com empatia o que a outra pessoa tem a dizer, está dando ar

psicológico àquela pessoa. E, depois que esta necessidade vital é satisfeita, você pode se

concentrar na solução dos problemas ou nos conselhos que tem a dar.

A necessidade de ar psicológico causa um grande impacto nas comunicações em

todas as áreas da vida.

Extraído de Os 7 hábitos das pessoas muito eficazes, de Stephen Covey


44

COMUNICAÇÃO E NEGOCIAÇÃO

Geralmente as negociações transcorrem da seguinte maneira: a Parte A expõe sua

posição inicial. A Parte B está tão concentrada no que vai dizer que nem escuta o que o

outro fala. Quando chega a vez de a Parte B expor sua posição, a Parte A pensa: “Ele

não respondeu ao que eu disse. Ele não deve ter ouvido. É melhor eu repetir”. Então a

Parte B chega à conclusão de que também não foi ouvida apropriadamente, e repete sua

posição. E assim a coisa prossegue, num diálogo de surdos. [...] Você tem uma

oportunidade de interromper o coro de monólogos se estiver disposto a ser o primeiro a

escutar.

Extraído de Supere o não: negociando com pessoas difíceis, de William Ury

Se eu fosse resumir em uma frase o princípio isolado mais importante que aprendi

no campo das relações interpessoais, diria o seguinte: Procure primeiro compreender,

depois ser compreendido. Este princípio é a chave para a comunicação interpessoal

eficaz.

[...]

“Tentar primeiro compreender” implica uma mudança profunda no paradigma.

Tipicamente, nós procuramos primeiro que nos compreendam. A maior parte das

pessoas não consegue escutar com a intenção de compreender. Elas ouvem com a

intenção de responder. Elas estão sempre falando ou se preparando para falar. Elas

filtram tudo através de seus próprios paradigmas, lêem sua autobiografia na vida de

outras pessoas.

[...]

Um pai certa vez me falou:

Não consigo entender meu filho. Ele simplesmente não me escuta.

Vamos repassar o que você acabou de dizer. Você não entende seu filho porque

ele não o escuta?

Isso mesmo ele retrucou.

Vamos tentar de novo disse. Você não entende seu filho porque ele não

escuta o que você diz?

Foi o que falei ele confirmou impaciente.

Pensei que, para entender outra pessoa, você precisasse ouvir o que ela dissesse

comentei.

Ah! Houve uma longa pausa. Ah! ele repetiu, ao começar entender. É!

Mas eu o entendo. Sei o que está passando. Passei pelas mesmas coisas. Acho que não

entendo o motivo dele não me escutar.

O homem não tinha a menor idéia do que estava realmente acontecendo no íntimo

do garoto. Ele olhava para dentro de sua própria cabeça e achava que via o mundo, o

garoto inclusive.

Extraído de Os 7 hábitos das pessoas muito eficazes, de Stephen Covey


45

E EU, ENTÃO?

Fico impressionada com o número de pessoas que reclamam de não ter amigos, ou

do quanto foram leais e como só receberam ingratidão em troca...

Também se encontra quem afirme, categoricamente, como é mais fácil haver

companheirismo entre homens do que entre mulheres; há também os que dizem ser mais

viável a lealdade entre um homem e uma mulher do que entre homens ou entre

mulheres.

Enfim, vivemos cercados de estereótipos. Acreditando neles ou não, muitos

parecem concordar em uma coisa ao menos: na insatisfação com os amigos,

especialmente no que se refere à lealdade e à solidariedade. A impressão é de que todos

poderiam contar nos dedos de uma das mãos o número de amigos “de verdade” que têm.

Por outro lado, e ironicamente, desde que o Betinho retornou e engajou todo um

Brasil em suas campanhas de solidariedade, milhares de pessoas, das mais diversas

áreas se engajam, colaboram, doam-se, tentando ajudar os menos favorecidos, fazendo,

enfim, sua parte.

Mesmo assim, no campo pessoal, a insatisfação parece aumentar e persistir. Quase

todos se queixam de não ter com quem conversar, da solidão, do individualismo, da

competitividade, de não ter com quem trocar idéias, ou, minimamente que seja,

desabafar. Há pouco tempo, um jornal de grande circulação nacional noticiou que

pesquisa realizada nos EUA demonstrou que os casais modernos conversam, em média,

entre trinta minutos e duas horas por semana.

Conseguem imaginar isso? Juntar suas vidas, morar na mesma casa, ter filhos, e

só conversar duas horas, em média, por semana? Deve ser a soma dos “bons-dias”,

“boas-noites” e “quem leva as crianças à escola amanhã?” – e só! E isso no momento

em que cerca de 50% dos casais se separam...

Talvez seja por isso mesmo, quem sabe? Talvez a falta de diálogo, de

companheirismo, de amizade, de solidariedade seja um dos fatores. Ou quem sabe, por

outro lado, se conversassem, se falassem verdadeiramente o que sentem, se deixariam

mais rápido ainda?

É tão difícil encontrar pessoas que estejam, de fato, dispostas a ouvir o outro... Já

perceberam quantas vezes, comentando com amigos sobre pequenas agruras do dia-a-

dia (tipo: “ai, estou com uma dor de cabeça...” ou “nossa, estou moída, peguei uma

gripe...”), recebemos como resposta a emudecedora frase: “E eu, então?”... Mal você

começa a contar o problema que está vivenciando com seu filho ou a briga que teve com

a namorada, a discussão com o marido, as contas que não pôde pagar e entrou no juro

bancário, o quanto está preocupado com a doença de sua tia, imediatamente ouve “e eu,

então?” Se você diz que está assoberbado de tanto trabalho e compromissos, de chofre

escuta “e eu, então?”


46

Enfim, parece que vivemos cercados de pessoas que competem tanto, mas tanto,

que lutam até por estar pior que você... Dá a impressão de ser uma disputa para saber

quem está sofrendo mais, em vez de um apelo ao amigo – um desabafo, um pedido de

“colo” a quem se considera solidário... O “e eu, então?” tem a capacidade mágica de

fazer calar qualquer um que tenha um mínimo de sensibilidade. Afinal, significa, para

um bom entendedor, “não me conte nada, já tenho os meus próprios problemas,

suficientes e piores que os seus...”

Se tanto se fala em solidariedade, não será hora de começarmos a rever quantas

anda a nossa própria? Estaremos permitindo ao outro encontrar “aquele ombro amigo”

(que procuramos e vivemos reclamando não encontrar), cada vez mais raro? Ou, sem

perceber, apressamo-nos a jogar-lhe em cima o “e eu, então?” de forma a impedir

qualquer queixa, e, portanto, o mínimo apoio?

Ah, que coisa boa ter alguém com quem conversar, que apenas nos dê um olhar

carinhoso e compreensivo, aquele tapinha nas costas quando a gente diz “ai que dor de

cabeça...” em vez de “e a que eu tive ontem, então?” (O que faz a simples dor de cabeça

virar, de imediato, uma tremenda enxaqueca.) Não precisa resolver nada, apenas ouvir,

com afeto e empatia, e responder: “Que pena! Vamos ver se encontro algum

comprimido na minha bolsa!” ou “Será que você pegou uma gripe?” ou “Você está

preocupado com alguma coisa? Algo que eu possa ajudar?”...

O que as pessoas precisam, no momento em que buscam o amigo, é sentir que ele

se esquece dos seus próprios problemas e, por alguns minutos, dedica-se a olhar, ouvir e

sintonizar o que você está dizendo. É só isso que querem: um ouvido amigo, um gesto

de afeto e de atenção – mas verdadeiros.

É por aí que começa a solidariedade: pelas atitudes de interesse; e é assim que a

vida se torna mais fácil, as pessoas menos amargas, menos frustradas, porque não se

sentem tão sozinhas.

Enquanto cada um julgar que é o único que sabe ouvir e ser amigo, e, exatamente

por isso, mal alguém começa a contar a sua dificuldade joga, por pura mágoa, a muralha

invisível e intransponível do “e eu, então?”, estaremos perpetuando um círculo vicioso

que jamais será rompido.

Se, ao contrário, pensarmos – com isenção e sinceridade – se também nós não

andamos, ainda que por pura revanche, repetindo esse modelo, aí sim estaremos

possibilitando um reinício de verdadeiro companheirismo.

Solidariedade começa junto àqueles com os quais a gente convive, para daí então

se espraiar para a sociedade como um todo.

Tania Zagury


47

TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO COMPETITIVA

1- Adiar

2- Autoridade limitada

3- Bom moço e mau moço

4- Colocar-se por cima

5- Demanda extrema


48

6- Dividir para conquistar

7- Investimento

8- Salame

9- Separação de itens

10- Silêncio

11- Só mais uma coisa


49

AUTORIDADE AMBÍGUA

O outro lado pode levá-lo a crer que, tal como você, ele tem total autoridade para

assumir compromissos, quando de fato não tem. Depois de havê-lo pressionado o

máximo possível e depois de você ter elaborado o que acredita ser um acordo firme, a

outra parte anuncia que precisa submetê-lo a uma outra pessoa para aprovação. Essa

técnica destina-se a dar ao outro lado “uma segunda mordida na maçã”.

É ruim cair nessa situação. Se apenas você estiver autorizado a fazer concessões,

somente você as fará.

Não pressuponha que o outro lado tem plena autoridade pelo simples fato de estar

negociando com você. Um inspetor de seguros, um advogado ou um vendedor pode

levá-lo a pensar que sua flexibilidade está tendo uma contrapartida na flexibilidade por

parte deles; porém, mais tarde, você descobre que o que supôs ser um acordo é tratado

pelo outro lado como um simples piso para negociações adicionais.

A SEQÜÊNCIA MOCINHO / BANDIDO

Uma forma de pressão psicológica que também envolve trapaça é a seqüência do

“bom sujeito” e do “mau sujeito”. Essa técnica aparece em sua forma mais crua nos

antigos filmes policiais. O primeiro policial ameaça o suspeito de processo por

inúmeros crimes, coloca-o sob uma luz ofuscante. Empurra-o de um lado para outro e,

por fim, faz uma pausa e se retira. O “bom moço” então apaga a luz, oferece um cigarro

ao suspeito e pede desculpas pelo policial rude. Afirma que gostaria de controlá-lo, mas

não pode fazê-lo, a menos que o suspeito coopere. Resultado: o suspeito diz tudo o que

sabe.

Similarmente, numa negociação, duas pessoas do mesmo lado encenam uma

briga. Uma delas adota uma posição dura: “Estes livros custam oito mil dólares e não

pretendo aceitar um centavo a menos”. O parceiro parece desgostoso e um tanto

embaraçado. Finalmente, intervém: “Frank, você não está sendo razoável. Afinal, esses

livros já têm dois anos, mesmo que não tenham sido muito usados”. Voltando-se para a

outra parte, o sócio indaga em tom razoável: “O Sr. poderia pagar 7.600 dólares?” A

concessão não é grande, mas se afigura quase como um favor.

Extraído de Como chegar ao sim, de Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton.


50

O PODER DO INVESTIMENTO

Há uma razão direta entre o tamanho do investimento e a disposição de chegar a

um compromisso. [...]

Digamos que meu chefe me incubiu de negociar com um sujeito chamado

Copperfield. Ele declara:

- Quero que você consiga este preço. Pode abrir mão de outras coisas secundárias,

mas não do preço. Isto é essencial.

Começo a negociar com Copperfield. Abordamos o primeiro item. Eu exponho

minha posição, e Copperfield expõe a dele. Encontramos algumas dificuldades, mas

resolvemos nossas diferenças. Entramos no item número 2, o preço. Exponho

novamente minha posição; Copperfield expõe a dele. Esforçamo-nos para chegar a um

acordo, mas não conseguimos.

- Copperfield , podemos voltar a isso mais tarde? – eu digo.

- Tudo bem – ele concorda.

Em outras palavras, após muita irritação e dor de cabeça, deixamos de lado o

assunto que levava a um impasse.

Passamos para o terceiro item. Apesar de levarmos tempo, chegamos a um acordo

quanto ao item número 3. Seguimos para o número 4. Discordamos, mas também

chegamos a uma conclusão. O próximo é o quinto item e, após muito discussão,

concordo, finalmente, com a sugestão criativa de Copperfield.

Finalmente, nos aproximamos da reta de chegada, tendo fechado quatro dos cinco

itens em discussão. Copperfield sorri. Ele está satisfeito. A negociação está

praticamente em seu bolso, ou pelo menos ele pensa que está.

- Copperfield, podemos voltar ao item número 2? – digo.

- Claro. Talvez possamos chegar a um acordo quanto ao preço – ele responde.

- Olhe, Copperfield, sinto muito, mas não posso fazer nenhuma concessão. O

preço é inflexível. Não tem jeito.

Vejamos qual é a posição de Copperfield agora. Se ele desistir a essa altura,

perderá todo o seu investimento de tempo e esforço. Terá que negociar novamente com

outra pessoa. Talvez essa “outra pessoa” seja muito mais difícil de se negociar do que

eu. Por isso, ele tende a se tornar maleável. E eu acabo conseguindo o preço que quero.

O que quero dizer é o seguinte: se você tiver algo difícil de negociar – uma

questão emocional, ou um problema prático que possa ser exposto numericamente, tal

como preço, custo, taxa de juros ou salário – deixe-o para o final da negociação, após o

outro lado ter gasto muita energia e investido muito tempo.

E se essa questão aparecer no começo da negociação? Converse sobre ela, mas

adie a discussão mais séria para depois – e só volte ao assunto quando a outra parte já

tiver gasto bastante tempo com você. Você ficará surpreso ao ver como o investimento

de tempo torna a outra parte mais flexível no fim da negociação.



51

TÁTICA DO SALAME

Alguém tem um salame e você quer comer aquele salame. Mas você sabe que se

pedir o salame inteiro não o conseguirá. Contudo, se você pedir apenas uma fatia, é

improvável que o dono diga não. Nem dirá não quando você pedir uma segunda fatia. E

dali por diante, cada vez que você pedir mais uma fatia – só mais uma, fininha -, será

difícil para ele recusar. E, no final do dia, você terminará, se não com o salame todo,

pelo menos com uma parte maior do que aquela que o dono inicialmente estava

preparado para dar.

Não ponha todas as suas exigências na mesa imediatamente. Ao contrário, faça

exigências graduais, pequenas, bastante insignificantes – mas muitas! Você quer

discutir com seu chefe um aumento de salário, mais dias de férias e uma verba para

despesas maior. Você sabe que estas três exigências juntas confundirão seu chefe. Você

também estará dando a ele um pretexto fácil para adiar a discussão, em vista da

importância do pacote total. Comece, portanto, discutindo seu salário. Depois que seu

chefe – sem saber que outros pedidos viriam – tiver aumentado o seu salário, você dirá:

“Obrigado. Agora vamos discutir meus direitos a férias”. E após seu chefe ter feito

algumas concessões nessa área, você estará pronto para abordar o problema da verba

para despesas.

Um comprador pode ter que discutir preço, desconto por volume, financiamento,

serviço e vários tipos de questões diferentes. Se o vendedor soubesse que um pacote

grande assim iria ser negociado, seria difícil negociar com ele cada item separado.

Porém, se inicialmente for discutido apenas o preço e o vendedor não atinar que há mais

itens, ele pode reduzir seu preço a um nível para o qual não estaria preparado se

soubesse que precisaria fazer concessões em outras áreas também.

[...]

Algumas vezes eu utilizo a tática do salame quando desejo deixar um hotel tarde.

Geralmente o horário de saída é meio-dia ou uma hora. Se eu desejar ficar até às 16

horas, não vou logo pedir a eles um intervalo tão longo. Isso provavelmente seria

demais para eles. Além do mais, vou colocá-los totalmente à vontade para polidamente

recusar. Peço, portanto, permissão para manter o quarto até às 14 horas. Geralmente está

bem. Às 14 horas chamo-os para pedir mais uma hora extra. Às 15 peço mais meia hora

e às 15h:30m aviso que ainda tenho que arrumar as malas e fazer uma ligação. Quando

finalmente às 16 horas eu saio, agradecendo a eles pela cooperação, a resposta que eu

invariavelmente recebo é: “Foi um prazer, senhor”.

Extraído de Nunca aceite um não como resposta, de Samfrits Le Poole.


52

FENÔMENOS PSICOLÓGICOS

Escalada irracional do compromisso

Armadilha da sequência

Estruturação

Ancoragem

Diluição de argumentos


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Estereotipagem

Efeito halo

Assunção de restrições inexistentes

Armadilha da confirmação


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ESTRUTURAÇÃO

Trata-se da história de um jovem padre que se aproximou de seu cardeal e

indagou:

– Posso fumar enquanto rezo?

– Oh, não! – replicou o cardeal. – Isto seria totalmente errado.

O jovem padre afastou-se e um colega também fumante disse-lhe:

– Você deveria ter mais tato. Observe.

Dirigiu-se ao cardeal.

– Padre, estou com uma questão teológica incômoda. Rezo com a máxima

freqüência possível, principalmente nos intervalos do dia atarefado. Às vezes,

enquanto relaxo fumando o meu cachimbo, caio em contemplação e sinto um

desejo terrível de rezar. Padre, seria sábio conter a ânsia de rezar nessas ocasiões

ou deveria ir em frente?

O cardeal respondeu prontamente:

– Vá em frente! Nunca reprima o desejo de rezar, meu filho, não importa a

circunstância.

Extraído de Anatomia do grande executivo, de J. Wareham.


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A COMPRA DE UM IMÓVEL

Uma casa de três quartos estava a venda por US$ 170.000,00. O comprador

fez a oferta de US$ 155.000,00. Em resposta, a vendedora fez a contra-oferta de

US$ 165.000,00, para a qual o comprador respondeu com US$ 157.000,00. A

vendedora falou que fecharia, então, por US$ 164.000,00. A essa altura, o

comprador, já cansado dessa “dança negocial”, ofereceu dividir a diferença: US$

160.500,00. A vendedora rejeitou a oferta, pedindo US$ 163.000,00. A seguir

deu-se a seguinte conversação entre o agente de vendas e o comprador:

COMPRADOR: Então, a proprietária aceita a minha oferta ?

AGENTE: Infelizmente não. Ela está contando com US$ 163.000,00.

COMPRADOR: US$ 163.000,00 ? Eu não posso acreditar que ela rejeitou a

minha oferta. O que ela quer ? Eu fiz uma oferta bastante justa de dividir a

diferença e ela só quer baixar US$ 1.000,00 ? O que está acontecendo ?

AGENTE: Vou tentar te explicar o que está acontecendo: A vendedora

pagou US$ 200.000,00 pelo imóvel. Ela sabe que não pode vender a casa por

essa quantia, porém cada dólar perdido dói muito para ela. E além disso, a

diferença entre as propostas é de apenas US$ 2.500,00. Ela provavelmente tem

em mente que US$ 2.500,00 para você é apenas US$ 19,56 por mês para um

empréstimo de 30 anos a juros de 8,5 %.

COMPRADOR: Pode ser verdade que US$ 2.500,00 seja apenas US$

19,56 por mês, mas US$ 2.500,00 é ainda DOIS MIL E QUINHENTOS

DÓLARES! Você está tentando me dizer que US$ 2.500,00 não é muito

dinheiro ? Pense nos móveis que posso comprar com esse dinheiro. E, se eu

pagar um valor extra de US$ 2.500,00 agora, terei que recuperar essa quantia

adicional quando for vender a casa.

Adaptado de Two psychological traps in negotiation, de George Wu.


56

SAVE MORE TOMORROW

(Trecho de entrevista com Richard Thaler, professor de economia comportamental da

Universidade de Chicago)

Por que as pessoas não poupam?

O motivo principal é falta de autocontrole. Mesmo conscientes de que

precisam economizar, elas simplesmente não conseguem. Há certos fatores

psicológicos envolvidos: ausência de força de vontade, procrastinação e inércia.

Por fim, também há dificuldade em definir o nível exato de poupança para cada

um. Até para quem tem certa educação financeira essa não é uma tarefa fácil.

Imagine para o cidadão comum. No que diz respeito à aposentadoria, há mais um

item que concorre para postergar o início da poupança: inconscientemente, as

pessoas tendem a dar um peso maior a supostas perdas imediatas do que à

perspectiva de ganhos futuros. O corte no consumo imediato explica a relutância

em começar a poupar no presente. Trabalhei no desenvolvimento de um plano de

aposentadoria que foi aplicado em algumas empresas americanas (o plano é

conhecido como Save More Tomorrow, SMT). Nele usamos psicologia para

contornar essas características.

Qual é a idéia central do SMT?

Contornar os fatores psicológicos que adiam a poupança e fazer com que a

pessoa se comprometa hoje a poupar mais no futuro. Como? Bom, ela assume

com seu empregador o compromisso de que, a cada aumento de salário,

aumentará proporcionalmente sua contribuição ao plano de aposentadoria da

empresa. O valor é descontado direto do contracheque. Esse comportamento

continua até que o funcionário peça para parar ou até atingir o teto. Consegue-se

com isso contornar a sensação de perda imediata, já que o saque é feito direto do

contracheque antes de ser incorporado ao consumo diário. É possível se

beneficiar também da inércia, porque a maioria das pessoas não se dá ao trabalho

de pedir ao gestor de RH que cancele os aumentos automáticos de contribuição.

Na primeira companhia que aplicou nossa teoria, a média do nível de poupança

no SMT aumentou de 3,5% para 11,6% ao fim de 28 meses.

Extraído de Você S/A, outubro de 2002, p. 96.


57

JOGO DOS NOVE PONTOS


58

A HISTÓRIA DA MÁQUINA REGISTRADORA

Um negociante acaba de acender as luzes de uma loja de calçados, quando surge um

homem pedindo dinheiro. O proprietário abre uma máquina registradora. O conteúdo da

máquina registradora é retirado e o homem corre. Um membro da polícia é

imediatamente avisado.

Declarações acerca da história: Verdadeiro Falso Desconhecido

1. Um homem apareceu assim que o proprietário

acendeu as luzes de sua loja de calçados.

V F ?

2. O ladrão foi um homem. V F ?

3. O homem não pediu dinheiro. V F ?

4. O proprietário da loja de calçados retirou o

conteúdo da máquina registradora e fugiu.

V F ?

5. Alguém abriu uma máquina registradora. V F ?

6. Depois que o homem que pediu o dinheiro

apanhou o conteúdo da maquina registradora,

fugiu.

V F ?

7. Embora houvesse dinheiro na máquina

registradora, a história não diz a quantidade.

V F ?

8. O ladrão pediu dinheiro ao proprietário. V F ?

9. A história registra uma série de

acontecimentos que envolvem três pessoas: o

proprietário, um homem que pediu dinheiro e

um membro da polícia.

V F ?

10. Os seguintes acontecimentos da história são

verdadeiros: alguém pediu dinheiro; uma

máquina registradora foi aberta; seu dinheiro

foi retirado e um homem fugiu da loja.

V F ?


59

PENSAMENTO GRUPAL

CENA n° 1

Um homem entra na sala de espera de um médico. Olha em volta e

fica espantado com o que vê: todo mundo sentado só com a roupa de

baixo. As pessoas estão tomando café, fumando, lendo revistas,

conversando, mas só com a roupa de baixo. Primeiro, o homem fica

chocado. Depois, conclui que aquele pessoal deve estar sabendo de

alguma coisa que ele ignora. Passados vinte segundos, ele também tira

a roupa e senta de cuecas para esperar pelo médico.

CENA n° 2

Um homem aguarda pacientemente a chegada do elevador num prédio

de escritórios. Não demora muito, o elevador chega e a porta se abre.

Ao olhar para dentro, ele vê que todos estão de costas para a porta e de

frente para os fundos do elevador. Então, ele entra no elevador e

também fica de costas para a porta.

Essas imagens são da série de TV Câmara Indiscreta, gravada por Allen Funt na

década de 60. As duas confirmam o que inúmeros testes psicológicos descobriram – ou

seja, que a melhor maneira de se dar bem num grupo é acompanhar o grupo.

Todos estamos sujeitos a pressões do grupo. Se estudar seu próprio

comportamento, vai ver até que ponto você se adapta às diversas situações. Suponha

que você esteja dirigindo numa auto-estrada e todo mundo está rodando a 120 (até o

presente, o limite da velocidade ainda é de 100 quilômetros por hora nas rodovias de

alta velocidade). O que acontece? Dificilmente você vai deixar de desrespeitar a lei: será

levado pelo “fluxo do tráfego”. Imagine agora que você seja um pedestre parado numa

esquina de uma grande cidade. Dez ou doze pessoas estão paradas ali, como você. O

sinal está vermelho para os pedestres, mas não há carro passando. Então, um dos

pedestres atravessa a rua com o sinal vermelho. Logo vai outro e, depois, outro. Num

instante, todos os pedestres terão atravessado com o sinal vermelho. Você também,

porque se sentiria um perfeito idiota se ficasse lá, sozinho, esperando o sinal abrir.

VANTAGENS DA ADAPTAÇÃO

Adaptar-se é coisa que tem pelo menos duas finalidades práticas. Primeiro, a vida

em sociedade requer cooperação entre seus membros. Sem isso, o trânsito ficaria

engarrafado, as metas de produção não seriam atingidas e o tecido social se


60

desintegraria. Parte do preço que pagamos pelos benefícios de viver em sociedade é a

perda de uma fatia da nossa individualidade.

Em segundo lugar, o que a gente faz quando sente que está sem rumo? Olha para

os outros em busca da forma correta de agir e do conhecimento necessário para se safar.

Imagine que está numa lavanderia automática e não sabe operar a máquina de lavar. O

que acontece? Provavelmente, você observa a pessoa mais próxima e procura fazer

como ela.

O melhor exemplo disso é Santo Agostinho. Quando era um jovem padre em

Milão, na Itália, Agostinho se defrontou com um problema e procurou aconselhamento

junto de seu bispo, Ambrósio. Agostinho ia passar o fim de semana em Roma e o

problema era que, em Roma, se costumava celebrar o dia santo no domingo, enquanto

que em Milão era sábado o dia santificado. Agostinho estava confuso quanto ao dia

adequado para a celebração. Ambrósio resolveu o problema dele dizendo:

Em Roma, como os romanos.

PENSAMENTO GRUPAL

Novas idéias, porém, não nascem num ambiente conformista. Sempre que há

reunião de pessoas, existe o perigo do “pensamento grupal”. Esse fenômeno consiste em

que os membros do grupo se interessam mais em manter a aprovação dos outros do que

em tentar propor soluções criativas para os problemas em pauta. A pressão do grupo

pode inibir a originalidade e as idéias novas. Quando todo mundo pensa de jeito

parecido, ninguém está se dando o trabalho de pensar muito.

Alfred Sloan sabia dos perigos do pensamento grupal. No fim da década de 30,

Sloan presidiu uma reunião do conselho na General Motors. Durante o encontro, foi

feita uma proposta e todos os presentes ficaram entusiasmados com a idéia. “Vamos

ganhar um monte de dinheiro com essa proposta”, disse um. Outro ponderou:

“Precisamos implantá-la o mais rápido possível”. Ainda outro declarou: “Vamos arrasar

com a concorrência”.

Depois da discussão, Sloan disse: “Agora, vamos votar a proposta”. Todos os

membros do conselho em volta da mesa votaram “sim”, um por um. Quando chegou a

sua vez, Sloan argumentou: “Também voto „sim‟, o que torna a decisão unânime. Por

isso mesmo, vou agendar a proposta de novo para o mês que vem. Não estou contente

com o que está acontecendo com o nosso pensamento. Estamos bloqueados, vendo essa

idéia sob um ângulo só. Esse é um jeito perigoso de tomar decisões. Gostaria que cada

um de vocês passasse o mês estudando o assunto sob uma perspectiva diferente”. No

mês seguinte, a proposta voltou a ser colocada na reunião. Dessa vez, porém, foi

derrotada. Os membros do conselho tinham tido a oportunidade de superar os efeitos do

pensamento grupal.

Extraído de Um “toc” na cuca, de Roger Von Oech


61

PARADOXO DE ABILENE

Aquela tarde de julho em Coleman/Texas (população: 5.607 habitantes) estava

particularmente quente: 40° C, de acordo com o termômetro de Walgreen Rexall. Além

disso, o vento estava trazendo a poeira fina do oeste do Texas para dentro de casa.

Ainda assim, a tarde estava suportável, até potencialmente agradável. Havia um

ventilador no alpendre atrás da casa; havia limonada gelada; e, finalmente, havia

entretenimento. Dominó. Perfeito para as circunstâncias. O jogo requer pouco mais

esforço físico que um resmungo ocasional (“Misture-os!”), e um desapressado

movimento dos braços para colocar as pedras na posição apropriada sobre a mesa.

Resumindo, as condições propiciavam uma agradável tarde de domingo em Coleman.

Isto é, até meu sogro subitamente propor: “Vamos pegar o carro e ir jantar no self-

service em Abilene”.

Eu pensei: “O quê, ir para Abilene? Oitenta e cinco quilômetros neste calor e

poeira? Num velho Buick de 1958 sem ar condicionado?”. Só que minha mulher

concordou: “Parece uma ótima idéia. Eu gostaria de ir. E você, Jerry?”. Visto que

minhas preferências estavam fora de sintonia com os demais, eu respondi: “Parece uma

boa idéia”, e acrescentei: “Eu só espero que sua mãe queira ir”.

“É claro que eu quero”, disse minha sogra. “Há muito tempo eu não vou a

Abilene.”

E assim nós fomos para Abilene. Minhas previsões se confirmaram. O calor era

brutal. O suor havia cimentado uma fina camada de poeira sobre nossa pele quando nós

chegamos. A comida do self-service estava um horror.

Quatro horas e 170 quilômetros depois, estávamos de volta a Coleman, suados e

exaustos. Ficamos sentados em silêncio em frente ao ventilador por um longo tempo.

Então, para ser sociável e quebrar o silêncio, eu disse: “Foi um ótimo passeio, não foi?”.

Ninguém abriu a boca.

Finalmente, minha sogra falou, com alguma irritação: “Bem, para ser franca, eu

não gostei muito e preferia ter ficado aqui. Eu só fui porque vocês três estavam muito

animados. Eu não teria ido se todos vocês não tivessem me pressionado”.

Eu não podia acreditar. “O que a senhora quer dizer com „vocês todos‟? Não me

inclua nesse „vocês todos‟. Eu estava feliz em fazer o que estávamos fazendo. Eu não

queria ir. Só fui para agradá-los. Vocês são os culpados”.

Minha mulher parecia chocada. “Não ponha a culpa em mim. Você, papai e

mamãe é que queriam ir. Eu fui para satisfazê-los. Só se eu fosse maluca para querer

sair com um calor daqueles”.


62

O pai dela entrou na conversa com uma única palavra: “Droga!”. Ele então se

estendeu no que já estava absolutamente claro: “Escutem, eu não queria ir a Abilene. Eu

achei que vocês podiam estar entediados. Vocês aparecem tão pouco, e eu queria que

vocês aproveitassem bem a visita. Eu preferia ter jogado uma outra partida de dominó e

comido aqui em casa”.

Após a explosão de recriminação, nós todos sentamos em silêncio. Lá estávamos

nós, quatro pessoas razoavelmente sensatas que, por vontade própria, tínhamos acabado

de fazer uma viagem de 170 quilômetros, sob calor escaldante e muita poeira, para

comer uma comida horrorosa em um self-service fuleiro em Abilene, quando nenhum

de nós realmente queria ir. Para ser preciso, nós fizemos exatamente o oposto do que

queríamos. Toda a situação simplesmente não fazia sentido.

Adaptado de The Abilene paradox and other meditations on management, de

Jerry B. Harvey.


63

LABIRINTO

Tente achar o caminho de A para B.


64

A RESPOSTA CERTA

Quando eu estava no meio do curso colegial, meu professor de inglês fez uma

pequena marca de giz no quadro-negro. Um ponto exatamente como esse que está aí

embaixo.

Ele perguntou à turma o que era aquilo. Passados alguns segundos, alguém disse:

“É uma marca de giz no quadro-negro” . O resto da classe suspirou de alívio, porque o

óbvio foi dito e ninguém tinha mais nada a dizer. “Vocês me surpreendem” , o professor

falou, olhando para o grupo. “Fiz o mesmo exercício ontem, com uma turma do jardim

da infância, e eles pensaram em umas cinqüenta coisas diferentes: o olho de uma coruja,

uma ponta de charuto, o topo de um poste telefônico, uma estrela, uma pedrinha, um

inseto esmagado, um ovo podre e assim por diante. Eles realmente estavam com a

imaginação a todo vapor”.

Nos dez anos que vão do jardim da infância ao colegial, nós tinhamos aprendido a

encontrar a resposta certa, mas também havíamos perdido a capacidade de procurar

outras respostas certas. Tínhamos aprendido a ser específicos, mas havíamos perdido

muito em capacidade imaginativa. Como bem observou o educador Neil Postman,

“quando as crianças vão para a escola, são pontos de interrogação; quando saem, são

frases feitas”.

O hábito de procurar “a resposta certa” pode acarretar sérias conseqüências para a

nossa maneira de pensar e de enfrentar problemas. Em geral, as pessoas não gostam de

problemas. Quando dão de cara com um, normalmente reagem pegando a primeira saída

para fugir dele. Não há coisa mais perigosa. Se você só tem uma idéia, também só tem

uma linha de ação para utilizar – e isso é bastante arriscado num mundo onde a

flexibilidade é requisito indispensável à sobrevivência.

Uma idéia é como uma nota musical. Da mesma forma como uma nota de música

só pode ser compreendida em relação a outras notas (seja um trecho de melodia ou um

acorde), uma idéia é mais bem compreendida no contexto de outras idéias. Assim, se

você só tem uma idéia, não tem com que compará-la. Não sabe reconhecer suas

vantagens e fragilidades. Para mim, o filósofo francês Emile Chartier pôs o dedo

exatamente na ferida quando disse: “Nada é mais perigoso do que uma idéia quando ela

é a única coisa que você tem.”


65

Para pensar melhor, precisamos de diferentes pontos de vista.

Há pouco tempo, realizei uma série de seminários de Pensamento Criativo para

executivos de uma grande empresa de tecnologia de ponta. O presidente me chamou por

considerar preocupante o clima intelectual que imperava no mais alto escalão de sua

empresa. Ele tinha a impressão de que seus subordinados sempre faziam uma proposta e

ficavam naquilo uma só proposta , não ofereciam quaisquer idéias alternativas.

Como haviam sido treinados para buscar a resposta certa, normalmente não iam além da

primeira que encontravam. O presidente sabia que seria mais fácil tomar boas decisões

se dispusesse de um elenco de idéias entre as quais escolher.

Outra preocupação dele era saber até que ponto essa tendência à “idéia única”

havia feito o pensamento de sua equipe se tornar conservador. Se uma pessoa

apresentava apenas uma idéia, geralmente propunha alguma coisa “segura”, ao invés de

se arriscar com uma idéia mais original e menos garantida. Essa situação criava um

clima inadequado à geração de idéias inovadoras.

O que eu disse àquela gente foi que uma maneira de ser mais criativo é “buscar a

segunda resposta certa”. Em geral, a segunda resposta pode ser diferente ou inusitada,

mas é exatamente dela que se precisa para resolver um problema de forma inovadora.

In: OECH, Roger V. Um “toc” na cuca. 11ª ed. São Paulo: Cultura, 1995.


66

PERCY E AS BATATAS

Após um longo e quente verão europeu, as batatas tornaram-

se muito caras. Num sábado, fui fazer compras com um amigo, um

corretor marítimo de sucesso, um daqueles homens declaradamente

muito ricos, mas que sempre precisava economizar dinheiro, pois o

seu estava todo empregado. Ficamos estarrecidos com o preço das

batatas e fomos embora, sem comprar nenhuma.

Duas semanas depois, encontrei-me com ele novamente:

- “Lembra-se daquelas batatas?” - ele perguntou. - “O que

você fez a respeito?”

- “Fui para casa e resolvi comprar arroz” - respondi. - “Por

que, você não?”

- “Oh, não, entrei em contato com Calcutá, comprei 2.000

toneladas de batata indiana, a 100 libras por tonelada, consegui frete e

seguro a 30 libras por tonelada e as vendi adiantadamente a um

comerciante londrino, que conheço, por 230 libras a tonelada.”

- “Mas, Percy” - disse eu. - “Isso lhe dá um lucro de 100 libras

por tonelada e em 2.000 toneladas ...”

-“Não se preocupe”- disse ele, sorrindo. - “O negócio não foi

realizado. O governo hindu bloqueou o embarque nas docas [...]

Eu mudei para arroz. Ele quase fez 200.000 libras [...].

Extraído de Deuses da administração, de Charles Handy


67

CRIANÇA DIZ CADA UMA ...

(Frases extraídas de Dicionário de Humor Infantil, de Pedro Bloch)

ASTRONAUTA - Mamãe quer que eu seje advogado como ela. Eu só quero ser

astronauta como eu.

AVESTRUZ - É a girafa dos passarinhos.

BEIJA-FLOR - É um passarinho que inventou o movimento parado.

BESTEIRA - É uma bobagem que, quando dá certo, já não é besteira.

BOLETIM - O pior de um boletim é quando papai briga e me passa um carão pelas

notas que ele tirou.

BRINQUEDO - Adulto sempre pensa que brinquedo é para deixar inteiro.

BRINQUEDO - Que não deixa a gente pensar que ele pode ser outra coisa, não é

brinquedo. Por isso é que eu gosto mais de vassoura, que pode ser cavalo, pode ser

espada de mocinho e ser, até, cabo de vassoura mesmo.

CÉU - A cor do céu depende da hora, do tempo e de quem olha. Quem diz que o céu é

azul, nem desconfia que, de noite, ele pode ser preto e, quando vai anoitecendo, pode

até ser rosa ou vermelho. Quem diz que o céu é azul, é analfabeto de céu.

CHARADA - O que sai na chuva e não se molha não é só sombra, não. É homem com

guarda-chuva.

CORAGEM - É quando a gente tem muito medo e faz uma cara que nem parece.

CURIOSIDADE - É uma coisa assim: eu, por exemplo, quero saber se em Marte tem

videogame.

DEVER - Não vou fazer. A professora só deu dever de casa. E eu moro em

apartamento.


68

DISTÂNCIA - A Europa fica mais distante que a Lua. A Lua eu vejo.

ESCURO - Quando acende a luz, pra onde é que vai o escuro?

ESTRELA - Pode ser de céu, cinema, televisão ou uma pessoa chamada Estrela.

INTELIGÊNCIA - Eu sou inteligente porque sei que sou inteligente. Nenhum menino

bobo sabe que é bobo.

LÓGICA - Adulto é uma pessoa que não pensa. Mamãe me comprou capa, chapéu,

guarda-chuva e galocha e, agora, não me deixa sair, porque está chovendo. Pode?

NECESSIDADE - Tem coisa que a gente só precisa, depois que tem.

PENSAMENTO - É uma coisa que faz a gente ver coisa que nem existe. Pensando,

você pode ver tudo. Até disco voador.

PERGUNTA BOBA - “Você gosta mais de seu pai ou de sua mãe?” Eu, só pra chatear,

respondo sempre “gosto mais do meu tio Alfredo”.

PICASSO - Ele pintava todo mundo torto porque queria. Sabia pintar direito. Mas, se eu

pintar torto, minha professora me bota de castigo.

PÍLULA - É uma coisa que mamãe toma pra não ter filhos. Só não sei o que ela faz para

ter.

PRESENTE - É uma coisa que pai acha caro e avô acha barato.

PRIORIDADE - É uma coisa que a gente devia fazer primeiro. Se eu ganhasse na Sena,

por exemplo, a primeira coisa que eu ia fazer era ir buscar o dinheiro.

PROSA E POESIA - Prosa é palavra em preto e branco. Poesia é palavra a cores.

REFLEXO - É quando a água do lago se veste de árvores.

RELÓGIO - É uma coisa que eu uso, mas não sei ver horas. Se alguém perguntar “que

horas são?”, reclamo mostrando meu relógio: “Você não sabe ver horas, poxa!”

OTIMISTA - Eu sou otimista, sim. Nunca penso nos oito gols que deixei entrar, mas

nos cinco que eu não deixei.


69

PARA QUE SERVE UM BARÔMETRO?

A pressão do ensino

Anda circulando pela Internet uma historinha falsa, mas muito edificante. Nossa

versão foi retirada do site do professor de ciências da computação Valdemar Setzer, da

USP. Uma versão em francês (também reproduzida no site) afirma que a história é do

começo do século:

Há algum tempo recebi um convite de um colega para servir de árbitro na revisão

de uma prova de física que recebera nota zero. O aluno dizia merecer nota máxima.

Professor e aluno concordaram em submeter o problema a um juiz imparcial, e eu fui o

escolhido.

Chegando à sala de meu colega, li a questão da prova: „Mostre como se pode

determinar a altura de um edifício bem alto com o auxílio de um barômetro.‟ A resposta

do estudante foi a seguinte: „Leve o barômetro ao alto do edifício e amarre uma corda

nele; baixe o barômetro até a calçada e em seguida levante, medindo o comprimento da

corda; esse comprimento será igual à altura do edifício.‟

Sem dúvida a resposta satisfazia o enunciado, e por instantes vacilei quanto ao

veredicto. Recompondo-me rapidamente, disse ao estudante que ele tinha respondido à

questão, mas sua resposta não comprovava conhecimentos de física, que era o objeto da

prova. Sugeri então que ele fizesse outra tentativa de responder à questão. Meu colega

concordou prontamente e, para minha surpresa, o aluno também.

Segundo o acordo, ele teria 6 minutos para responder à questão, demonstrando

algum conhecimento de física. Passados 5 minutos, ele não havia escrito nada, apenas

olhava pensativamente para o forro da sala. Perguntei-lhe então se desejava desistir,

pois eu tinha um compromisso logo em seguida. Mas o estudante anunciou que não

havia desistido. Ele estava apenas escolhendo uma entre as várias respostas que

concebera.

De fato, l minuto depois ele me entregou esta resposta: „Vá ao alto do edifício,

incline-se numa ponta do telhado e solte o barômetro, medindo o tempo t de queda

desde a largada até o toque com o solo. Depois, empregando a fórmula h = (l/2)gt2,

calcule a altura do edifício‟. Nesse momento, sugeri ao meu colega que entregasse os

pontos e, embora contrafeito, ele deu uma nota quase máxima ao aluno.

Quando ia saindo da sala, lembrei-me de que o estudante havia dito ter outras

respostas para o problema: Não resisti à curiosidade e perguntei-lhe quais eram essas

respostas. Ele disse: „Ah! sim, há muitas maneiras de achar a altura de um edifício com

a ajuda de um barômetro. Por exemplo: num belo dia de sol pode-se medir a altura do

barômetro e o comprimento de sua sombra projetada no solo, bem como a do edifício.

Depois, usando-se uma simples regra-de-três, determina-se a altura do edifício. Um


70

outro método básico de medida, aliás bastante simples e direto, é subir as escadas do

edifício fazendo marcas na parede, espaçadas da altura do barômetro. Contando o

número de marcas tem-se a altura do edifício em unidades barométricas. Um método

mais complexo seria amarrar o barômetro na ponta de uma corda e balançá-lo como um

pêndulo, o que permite a determinação da aceleração da gravidade (g). Repetindo a

operação ao nível da rua e no topo do edifício, obtêm-se duas acelerações diferentes, e a

altura do edifício pode ser calculada com base nessa diferença. Se não for cobrada uma

solução física para o problema, existem muitas outras respostas. Minha preferida é bater

à porta do zelador do prédio e dizer: „Caro zelador, se o senhor me disser a altura deste

edifício, eu lhe darei este barômetro‟.

A essa altura, perguntei ao estudante se ele não sabia qual era a resposta

“esperada” para o problema. Ele admitiu que sabia, mas estava farto das tentativas do

colégio e dos professores de dizer como ele deveria pensar.

Extraído de Exame, de 26 de julho de 2000.


71

ELES É QUE ESTAVAM ERRADOS !

(Frases da história extraídas de Criatividade e Marketing, de Duailibi & Simonsen, e

Mavericks!, de Blohowiak)

A teoria dos germes de Louis Pasteur é uma ridícula ficção. (Pierre Pochet, professor de Fisiologia em Toulosse, 1872)

É totalmente impossível que os nobres órgãos da fala humana sejam substituídos por um

insensível e ignóbil metal. (Jean Boillaud, da Academia Francesa de Ciências, a respeito do fonógrafo de

Thomas Edison, 1878)

Quando a Exposição de Paris se encerrar, ninguém mais ouvirá falar de luz elétrica. (Erasmus Wilson, da Universidade de Oxford, 1879)

O cinema será encarado por algum tempo como uma curiosidade científica, mas não

tem futuro comercial. (Auguste Lumière, 1895, a respeito de seu próprio invento)

O Raio-X é uma mistificação. (Lord Kelvin, físico e presidente da British Royal Society of Science, 1900)

Recuso-me a acreditar que um submarino faça outra coisa além de afundar no mar e

asfixiar sua tripulação. (H.G.Wells, escritor inglês, 1902)

O avião é um invento interessante, mas não vejo nele qualquer utilidade militar. (Marechal Ferdinand Foch, titular de estratégia na Escola Superior de Guerra da

França, 1911)

Até julho sai de moda. (Revista Variety, a propósito do rock‟n‟roll, março de 1956)

O cinema sonoro é uma novidade que durará uma temporada. (Revista American Cinematographer, 1900)

A televisão não dará certo. As pessoas terão de ficar olhando sua tela, e a família

americana média não tem tempo para isso. (The New York Times, 18 de abril de 1939, na apresentação do protótipo de um

aparelho de TV)

Esqueça, Louis; nenhum filme sobre a Guerra Civil jamais rendeu um níquel. (Irving Thalberg, diretor de produções da MGM, para Louis B. Mayer sobre a

compra dos direitos do romance ...E o Vento Levou.)


72

BINGO

Já morou no

exterior

Toque um

instrumento

Tenha um pássaro

em casa

Fale três línguas

estrangeiras

Leia livros de

desenvolvimento

gerencial

Tenha três irmãos

ou mais

Goste de ler

romances e lê

aproximadamente

um por mês

Nasceu no interior Pratique esportes

radicais

Use lentes de

contato

É formado em mais

de uma faculdade

Saiba cozinhar bem Já fez ecoturismo

mais de duas vezes

Saiba fazer sites na

internet

Goste de andar a

cavalo

Corra pelo menos

três vezes por

semana

Faça trabalho

voluntário

Goste de comida

apimentada

Entenda de

mecânica de carros

Escreva contos,

poemas

Já morou em mais

de três cidades

Acompanhe algum

seriado na TV

Goste de pescar

Conheça muitas

piadas

Seja vegetariano


73

EMOÇÃO

Numa negociação, particularmente numa disputa acirrada, os sentimentos

podem ser mais importantes do que as palavras. Talvez as partes estejam mais

preparadas para uma batalha do que para elaborarem conjuntamente uma solução

para um problema comum. Freqüentemente, as pessoas entram numa negociação

conscientes de que os riscos são altos e sentindo-se ameaçadas. As emoções de

um lado geram emoções no outro. O medo pode gerar raiva, e a raiva pode gerar

medo. As emoções podem levar rapidamente a negociação a um impasse ou ao

fim.

Extraído de Como chegar ao sim, de Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton

SUBA À GALERIA

Quando você se defronta com uma negociação difícil, é preciso recuar,

esfriar a cabeça e analisar a situação de maneira objetiva. Imagine-se negociando

num palco e, em seguida, imagine-se subindo à galeria (ou balcão superior) do

teatro, de onde se tem uma visão melhor do palco. A “galeria” é uma metáfora

para uma atitude mental de distanciamento. Da galeria, você pode analisar

calmamente o conflito, quase como se você fosse uma terceira parte. Pode

raciocinar de maneira construtiva para ambos os lados e procurar uma maneira

mutuamente satisfatória de resolver o problema.

Entre os antigos samurais japoneses, os discípulos eram instruídos a olhar

para o oponente como se ele fosse uma montanha distante. Musashi, o mais

grandioso dos samurais, dizia que isso era uma “visão distanciada de coisas

próximas”. Esta é a visão que se tem da galeria.

Extraído de Supere o não: negociando com pessoas difíceis, de William Ury.


74

TÊNIS x FRESCOBOL

Depois de muito meditar sobre o assunto concluí que os casamentos são

de dois tipos: há os casamentos tipo tênis e há os casamentos do tipo frescobol.

Os casamentos do tipo tênis são uma fonte de raiva e ressentimento e sempre

terminam mal. Os casamentos do tipo frescobol são uma fonte de alegria e têm a

chance de ter vida longa.

... O tênis é um jogo feroz. O seu objetivo é derrotar o adversário e a sua

derrota se revela no seu erro: o outro foi incapaz de devolver a bola. Joga-se tênis

para fazer o outro errar... o frescobol se parece muito com o tênis: dois jogadores,

duas raquetes e uma bola. Só que, para o jogo ser bom, é preciso que nenhum dos

dois perca. Se a bola veio meio torta, a gente sabe que não foi de propósito e faz

o maior esforço do mundo para devolvê-la, gostosa, no lugar certo, para que o

outro possa pegá-la. Não existe adversário porque não há ninguém para ser

derrotado...

A bola: são as nossas fantasias, irrealidades, sonhos sob a forma de

palavras. Conversar é ficar batendo sonho para lá, sonho para cá... Mas há casais

que jogam com os sonhos como se jogassem tênis. Ficam a espera do momento

certo para a cortada...

Tênis é assim: recebe-se o sonho do outro para destruí-lo, arrebatá-lo

como bolha de sabão... Já no frescobol é diferente: o sonho do outro é um

brinquedo que deve ser preservado, pois se sabe que, se é sonho é coisa delicada,

do coração. O bom ouvinte é aquele que, ao falar, abre espaços para que as

bolhas de sabão do outro voem livres.

Bola vai, bola vem - cresce o amor. Ninguém ganha para que os dois

ganhem. E se deseja então que o outro viva sempre, eternamente, para que o jogo

nunca tenha fim...

Rubem Alves

01 negociacao a pessoas 24h fgv marcelo carpilovsky

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