001 legislação especifica metro

ATENDIMENTO AO CLIENTE E QUALIDADE

A globalização, os desafios do desenvolvimento tecnológico e cultural e a competição entre as organizações trazem como conseqüência o interesse pela qualidade de seus produtos e serviços. Esse interesse não se restringe às empresas privadas e se estende, também, ao setor público. Assim, vemos que

Os empresários buscam aperfeiçoar o desempenho em suas áreas de atuação (produtos ou serviços) e o ₋relacionamento com os seus clientes.

O setor público enfrenta os desafios de melhorar:₋ (1) a qualidade de seus serviços, (3) aumentar a satisfação dos usuários e (2) instituir um atendimento de excelência ao público. Os clientes e usuários das organizações públicas e privadas também se mostram mais exigentes na escolha de serviços e produtos de melhor qualidade. Assim, a relação com estes clientes e usuários passa ser um novo foco de preocupação e demanda esforços para sua melhoria.

Qualidade

O conceito de qualidade é amplo e suscita várias interpretações. As mais expressivas se referem, por um lado, à definição de qualidade como busca da satisfação do cliente, e, por outro, à busca da excelência para todas as atividades de um processo. Na mesma vertente, a qualidade é também considerada como fator de transformação no modo como a organização se relaciona com seus clientes, agregando valor aos serviços a ele destinados. Em face dessa diversidade de significados, cabe às organizações identificar os atributos ou indicadores de qualidade dos seus produtos e serviços do ponto de vista dos seus usuários. Entre estes, podem ser destacados a eficiência, a eficácia, a ética profissional, a agilidade no atendimento, entre outros.

No Brasil, a questão da qualidade na área pública vem sendo abordada pelo Programa de Qualidade no Serviço Público que tem por objetivos elevar o padrão dos serviços prestados e tornar o cidadão mais exigente em relação a esses serviços. Para tanto, o Programa visa a transformação das organizações e entidades públicas no sentido de valorizar a qualidade na prestação de serviços ao público, retirando o foco dos processos burocráticos. O programa estabelece que o cidadão como principal foco de atenção de qualquer órgão público federal. Define padrões de qualidade do atendimento e prevê a avaliação de satisfação do usuário por todos os órgãos e entidades da Administração Pública Federal direta, indireta e fundacional que atendem diretamente ao cidadão.

Nesse sentido considera-se que o serviço público deve ter as seguintes características: Adequado: realizado na forma prevista em lei devendo atender ao interesse público; ₋ Eficiente: alcança o melhor resultado com menor consumo de recursos; ₋ Seguro: não coloca em risco a vida, a saúde, a segurança, o patrimônio ou os direitos materiais e imateriais do₋

cidadão-usuário; Contínuo: oferecido sem risco de interrupção, sendo obrigatório o planejamento e a adoção de medidas de ₋

prevenção para evitar a descontinuidade.

Usuários/ Clientes

Existem dois tipos de usuários ou clientes de uma organização: •externos - recebem serviços ou produtos na sua versão final. •internos –fazem parte da organização, de seus setores, grupos e atividades. Para identificar esses tipos de usuários, as pessoas da organização devem responder o seguinte:

Com que pessoas mantenho contato enquanto trabalho?₋ Quem recebe o resultado do meu trabalho? ₋ Qual o nível de satisfação das pessoas que dependem do resultado dos serviços executados por mim? ₋

Princípios para o bom atendimento na gestão da qualidade :

1. Foco no Cliente. Nas empresas privadas, a importância dada a esse princípio se deve principalmente ao fato de que o sucesso da venda (lucro financeiro) depende da satisfação do cliente com a qualidade do produto e também com o tratamento recebido e com o resultado da própria negociação. No setor público, este princípio se relaciona sobretudo aos conceitos de cidadania, participação, transparência e controle social.

Para cumprir este princípio é necessário ter atenção com dois aspectos: verificar se o que é estabelecido como qualidade atende a todos os usuários, inclusive aos mais exigentes; ₋ fazer bem feito o serviço e, depois, checar os passos necessários para a sua execução. ₋

Deve se lembrar que tais atitudes levam em conta tanto o atendimento do usuário quanto as atividades e rotinas que envolvem o serviço. 2. O serviço ou produto deve atender a uma real necessidade do usuário. Este princípio se relaciona à dimensão da validade, isto é, o serviço ou produto deve ser exatamente como o usuário espera, deseja ou necessita que ele seja. 3. Manutenção da qualidade . O padrão de qualidade mantido ao longo do tempo é que leva à conquista da confiabilidade. A atuação com base nesses princípios deve ser orientada por algumas ações que imprimem qualidade ao atendimento, tais como:

identificar as necessidades dos usuários; ₋ cuidar da comunicação (verbal e escrita); ₋ evitar informações conflitantes; ₋ atenuar a burocracia; ₋ cumprir prazos e horários; ₋ desenvolver produtos e/ou serviços de qualidade; ₋ divulgar os diferenciais da organização; ₋ imprimir qualidade à relação atendente/usuário; ₋ fazer uso da empatia; ₋ analisar as reclamações; ₋ acatar as boas sugestões. ₋

Essas ações estão relacionadas a indicadores que podem ser percebidos e avaliados de forma positiva pelos usuários, entre eles: competência, presteza, cortesia, paciência, respeito. Por outro lado, arrogância, desonestidade, impaciência, desrespeito, imposição de normas ou exibição de poder tornam o atendente intolerável, na percepção dos usuários.No conjunto dessas ações deve ainda ser ressaltada a empatia como um fator crucial para a excelência no atendimento ao público. A utilização adequada dessa ferramenta no momento em que as pessoas estão interagindo é fundamental. No bom atendimento é importante a utilização de frases como “Bom-dia”, “Boa-tarde”, “Sente-se por favor”, ou “Aguarde um instante, por favor”, que, ditas com suavidade e cordialidade, podem levar o usuário a perceber o tratamento diferenciado que algumas organizações já conseguem oferecer ao seu público-alvo.

PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

São elementos do processo de comunicação: • emissor – o que emite ou envia a mensagem • receptor – o que recebe a mensagem • mensagem – 0 que se quer comunicar • canal – o meio de comunicação pelo qual se transmite a mensagem • ruídos –tudo aquilo que pode atrapalhar a comunicação .

O processo de comunicação é o centro de todas as atividades humanas. No entanto, além de usar palavras corretas e adequadas ao contexto, o emissor deve transmitir à outra pessoa, o receptor, informações, idéias, percepções, intenções, desejos e sentimentos, ou seja, a mensagem do processo de comunicação. Ao mesmo tempo, para que a comunicação ocorra, não basta transmitir ou receber bem as mensagens. É preciso, sobretudo, que haja troca de entendimentos. Para tanto, as palavras são importantes, mas também o são as emoções, as idéias, as informações não-verbais.

Comunicação verbal e não verbal

A comunicação verbal realiza-se oralmente ou por meio da escrita. São exemplos de comunicações orais: ordens, pedidos, debates, discussões, tanto face-a-face quanto por telefone, rádio, televisão ou outro meio eletrônico. Cartas, jornais, impressos, revistas, cartazes, entre outros, fazem parte das comunicações escritas. A comunicação não-verbal realiza-se por meio de gestos e expressões faciais e corporais que podem reforçar ou contradizer o que está sendo dito. Cruzar os braços e as pernas, por exemplo, é um gesto que pode ser interpretado como posição de defesa. Colocar a mão no queixo, coçar a cabeça ou espreguiçar-se na cadeira podem indicar falta de interesse no que a outra pessoa tem a dizer. Também são gestos interpretados como forma de demonstrar desinteresse durante a comunicação: ajeitar papéis que se encontrem sobre a mesa, guardar papéis na gaveta, responder perguntas com irritação ou deixar de respondê-las. A linguagem é um código utilizado pelos indivíduos para processar pensamentos, idéias e diálogos interiores, ou comunicar-se com outros. A linguagem pode ser representada por uma língua ou pela não-verbalização. É importante observar que algumas palavras assumem diferentes significados para cada pessoa. Palavras como amor, solidariedade, fraternidade, igualdade, entre outras, servem de rótulos para experiências universais, mas têm significados particulares para cada indivíduo. A realidade subjetiva de cada pessoa é formada pelo seu sistema de valores, pelas suas crenças, pelos seus objetivos pessoais e pela sua visão de mundo. Daí a importância de checarmos a linguagem utilizada no processo de comunicação e adaptarmos nossa mensagem ao vocabulário, aos interesses e às necessidades da pessoa a quem transmitimos alguma informação.

Barreiras e ruídos

No atendimento é preciso cuidado para evitar ruídos na comunicação, ou seja, é necessário reconhecer os elementos que podem complicar ou impedir o perfeito entendimento das mensagens. Às vezes, uma pessoa fala e a outra não entende exatamente o que foi dito. Ou, então, tendo em vista a subjetividade presente na mensagem, muitas vezes, o emissor tem uma compreensão diferente da que foi captada pelo receptor. Além dessas dificuldades, existem outras que interferem no processo de comunicação, entre elas, as barreiras tecnológicas, psicológicas e de linguagem. Essas barreiras são verdadeiros ruídos na comunicação. As barreiras tecnológicas resultam de defeitos ou interferências dos canais de comunicação. São de natureza material, ou seja, resultam de problemas técnicos, como o do telefone com ruído. As barreiras de linguagem podem ocorrer em razão das gírias, regionalismos, dificuldades de verbalização, dificuldades ao escrever, gagueira, entre outros.As barreiras psicológicas provêm das diferenças individuais e podem ter origem em aspectos do comportamento humano, tais como:

seletividade: o emissor só ouve o que é do seu interesse ou o que coincida com a sua opinião; ₋ egocentrismo: o emissor ou o receptor não aceita o ponto de vista do outro ou corta a palavra do outro, ₋

demonstrando resistência para ouvir; timidez: a inibição de uma pessoa em relação a outra pode causar ₋gagueira ou voz baixa, quase inaudível;

preconceito: a percepção indevida das diferenças socioculturais, raciais, religiosas, hierárquicas, entre outras; ₋ descaso: indiferença às necessidades do outro. ₋

ATENDIMENTO TELEFÔNICO

Na comunicação telefônica, é fundamental que o interlocutor se sinta acolhido e respeitado, sobretudo porque se trata da utilização de um canal de comunicação a distância. É preciso, portanto, que o processo de comunicação ocorra da melhor maneira possível para ambas as partes (emissor e receptor) e que as mensagens sejam sempre acolhidas e contextualizadas, de modo que todos possam receber bom atendimento ao telefone.

Alguns autores estabelecem as seguintes recomendações para o atendimento telefônico: • não deixar o cliente esperando por um tempo muito longo. É melhor explicar o motivo de não poder atendê-lo e retornar a ligação em seguida; • o cliente não deve ser interrompido, e o funcionário tem de se empenhar em explicar corretamente produtos e serviços; • atender às necessidades do cliente; se ele desejar algo que o atendente não possa fornecer, é importante oferecer alternativas;

• agir com cortesia. Cumprimentar com um “bom-dia” ou “boa-tarde”, dizer o nome e o nome da empresa ou instituição são atitudes que tornam a conversa mais pessoal. Perguntar o nome do cliente e tratá-lo pelo nome transmitem a idéia de que ele é importante para a empresa ou instituição. O atendente deve também esperar que o seu interlocutor desligue o telefone. Isso garante que ele não interrompa o usuário ou o cliente. Se ele quiser complementar alguma questão, terá tempo de retomar a conversa.No atendimento telefônico, a linguagem é o fator principal para garantir a qualidade da comunicação. Portanto, é preciso que o atendente saiba ouvir o interlocutor e responda a suas demandas de maneira cordial, simples, clara e objetiva. O uso correto da língua portuguesa e a qualidade da dicção também são fatores importantes para assegurar uma boa comunicação telefônica. É fundamental que o atendente transmita a seu interlocutor segurança, compromisso e credibilidade. Além das recomendações anteriores, são citados, a seguir, procedimentos para a excelência no atendimento telefônico: • identificar e utilizar o nome do interlocutor: ninguém gosta de falar com um interlocutor desconhecido, por isso, o atendente da chamada deve identificar-se assim que atender ao telefone. Por outro lado, deve perguntar com quem está falando e passar a tratar o interlocutor pelo nome. Esse toque pessoal faz com que o interlocutor se sinta importante; • assumir a responsabilidade pela resposta: a pessoa que atende ao telefone deve considerar o assunto como seu, ou seja, comprometer-se e, assim, garantir ao interlocutor uma resposta rápida. Por exemplo: não deve dizer "Não sei", mas "Vou imediatamente saber" ou "Daremos uma resposta logo que seja possível". Se não for mesmo possível dar uma resposta ao assunto, o atendente deverá apresentar formas alternativas para o fazer, como: fornecer o número do telefone direto de alguém capaz de resolver o problema rapidamente, indicar o email ou o número do fax do responsável procurado. A pessoa que ligou deve ter a garantia de que alguém confirmará a recepção do pedido ou chamada; • não negar informações: nenhuma informação deve ser negada, mas há que se identificar o interlocutor antes de a fornecer, para confirmar a seriedade da chamada. Nessa situação, é adequada a seguinte frase: Vamos anotar esses dados e depois entraremos em contato com o senhor. • não apressar a chamada: é importante dar tempo ao tempo, ouvir calmamente o que o cliente/usuário tem a dizer e mostrar que o diálogo está sendo acompanhado com atenção, dando feedback, mas não interrompendo o raciocínio do interlocutor; • sorrir: um simples sorriso reflete-se na voz e demonstra que o atendente é uma pessoa amável, solícita e interessada; • ser sincero: qualquer falta de sinceridade pode ser catastrófica: as más palavras difundem-se mais rapidamente do que as boas; • manter o cliente informado: como, nessa forma de comunicação, não se estabelece o contato visual, é necessário que o atendente, se tiver mesmo que desviar a atenção do telefone durante alguns segundos, peça licença para interromper o diálogo e, depois, peça desculpa pela demora. Essa atitude é importante porque poucos segundos podem parecer uma eternidade para quem está do outro lado da linha; • ter as informações à mão: um atendente deve conservar a informação importante perto de si e ter sempre à mão as informações mais significativas de seu setor. Isso permite aumentar a rapidez de resposta e demonstra o profissionalismo do atendente; • estabelecer os encaminhamentos para a pessoa que liga: quem atende a chamada deve definir quando é que a pessoa deve voltar a ligar (dia e hora) ou quando é que a empresa ou instituição vai retornar a chamada.

Todas estas recomendações envolvem as seguintes atitudes no atendimento telefônico:

receptividade - demonstrar paciência e disposição para servir, como, por exemplo, responder às dúvidas mais ₋comuns dos usuários como se as estivesse respondendo pela primeira vez. Da mesma forma é necessário evitar que interlocutor espere por respostas;

atenção – ouvir o interlocutor, evitando interrupções, dizer palavras como “compreendo”, "entendo” e, se ₋necessário, anotar a mensagem do interlocutor);

empatia - para personalizar o atendimento, pode-se pronunciar o nome do usuário algumas vezes, mas, nunca,₋ expressões como “meu bem”, “meu querido, entre outras);

concentração – sobretudo no que diz o interlocutor (evitar distrair-se com outras pessoas, colegas ou ₋situações, desviando-se do tema da conversa, bem como evitar comer ou beber enquanto se fala);

comportamento ético na conversação – o que envolve também evitar promessas que não poderão ser ₋cumpridas.

ATENDIMENTO PRESENCIAL

Nessa modalidade de atendimento devem ser incorporados alguns princípios relativos ao atendimento telefônico, além de outros específicos a serem abordados a seguir. Por se tratar de uma modalidade de comunicação de grande impacto junto ao usuário, o atendente deve sempre demonstrar simpatia, competência e profissionalismo e ter atenção com as expressões do rosto, da voz, dos gestos, do vocabulário e de aparência. E da mesma forma, considerar os seguintes princípios.

Princípios para a qualidade ao atendimento presencial:

• Competência - O usuário espera que cada pessoa que o atenda detenha informações detalhadas sobre o funcionamento da organização e do setor que ele procurou. • Legitimidade - O usuário deve ser atendido com ética, respeito, imparcialidade, sem discriminações, com justiça e colaboração. • Disponibilidade - O atendente representa, para o usuário, a imagem da organização. Assim, deve haver empenho para que o usuário não se sinta abandonado, desamparado, sem assistência. O atendimento deve ocorrer de forma personalizada, atingindo-se a satisfação do cliente. • Flexibilidade - O atendente deve procurar identificar claramente as necessidades do usuário e esforçar-se para ajudá-lo, orientá-lo, conduzi-lo a quem possa ajudá-lo adequadamente. Para que o cliente ou usuário possa se sentir bem atendido, existem, também, algumas estratégias verbais, não-verbais e ambientais.

Estratégias verbais

Reconhecer, o mais breve possível, a presença das pessoas; ₋ pedir desculpas se houver demora no atendimento; ₋ se possível, tratar o usuário pelo nome; ₋ Demonstrar que quer identificar e entender as necessidades do usuário; ₋ Escutar atentamente, analisar bem a informação, apresentar questões; ₋

Estratégias não-verbais

Olhar para a pessoa diretamente e demonstrar atenção; ₋ Prender a atenção do receptor; ₋ Não escrever enquanto estiver falando com o usuário; ₋ Prestar atenção à comunicação não-verbal; ₋

Estratégias ambientais

Manter o ambiente de trabalho organizado e limpo; ₋ Assegurar acomodações adequadas para o usuário; ₋ Evitar pilhas de papel, processos e documentos desorganizados sobre a mesa. ₋

Atendimento e tratamento

O atendimento está diretamente relacionado aos negócios de uma organização, suas finalidades, produtos e serviços, de acordo com suas normas e regras. O atendimento estabelece, dessa forma, uma relação entre o atendente, a organização e o cliente. A qualidade do atendimento, de modo geral, é determinada por indicadores percebidos pelo próprio usuário relativamente a: • competência – recursos humanos capacitados e recursos tecnológicos adequados; • confiabilidade – cumprimento de prazos e horários estabelecidos previamente; • credibilidade – honestidade no serviço proposto; • segurança – sigilo das informações pessoais; • facilidade de acesso – tanto aos serviços como ao pessoal de contato; • comunicação – clareza nas instruções de utilização dos serviços.

O tratamento é a maneira como o funcionário se dirige ao cliente e interage com ele, orientando-o, conquistando sua simpatia. Está relacionada a:

presteza – demonstração do desejo de servir, valorizando prontamente a solicitação do usuário; ₋

cortesia – manifestação de respeito ao usuário e de cordialidade; ₋ flexibilidade – capacidade de lidar com situações não-previstas. ₋

ORGANIZAÇÃO DO AMBIENTE DE TRABALHO

Limpeza a arrumação do ambiente

Um ambiente limpo e organizado é agradável e causa sensação de bem-estar. Outros requisitos importantes estão relacionados a dimensões e adequação do local, iluminação, ventilação, conforto térmico e acústico. Muitas organizações que vestiram a “camisa do usuário”, além da atenção dispensada aos aspectos estéticos, estão buscando eliminar fatores ligados ao ambiente de trabalho que possam causar danos à saúde. Entre eles, estão:

poluição visual – o excesso de material visual (cartazes, fotos, entre outros) ou a desordem dos objetos ₋disponíveis no ambiente (mobiliário e equipamentos) podem causar desconforto visual;

poluição sonora – barulhos são inadequados ao ambiente de trabalho, uma vez que a exposição contínua a ₋grandes ruídos pode causar sérios prejuízos ao ser humano, tais como nervosismo, fadiga mental, distúrbios auditivos.

Disposição do mobiliário e equipamentos

A aparência de qualquer ambiente chama a atenção quanto a aspectos como iluminação, ventilação, mobiliário, equipamentos, layout. Segundo especialistas, a iluminação adequada causa bem-estar físico e emocional aos indivíduos, e a boa ventilação diminui os níveis de agentes nocivos à saúde. Em linhas gerais, a disposição do mobiliário e dos equipamentos deve obedecer a dois princípios básicos. O primeiro diz respeito à otimização do espaço, de forma a acomodar bem as pessoas, permitir fácil acesso ao material de trabalho e facilitar a circulação no ambiente. O segundo está relacionado ao local reservado ao atendimento do usuário. O ideal é deixá-lo livre de ruídos que possam interferir na qualidade dos serviços prestados. Deve-se considerar, ainda, que a decoração de um ambiente, por mais sofisticada ou planejada que seja, não agrada a todos. Por outro lado, o conhecido preceito “gosto não se discute” está perdendo força na atualidade, e a assessoria de especialistas no assunto pode ajudar a resolver questões dessa natureza.

Composição de ambientes

Composição de ambientes é a organização dos elementos (móveis, cortinas, acabamentos etc.) que compõem o espaço (ambiente), de modo a oferecer ao observador um estímulo harmonioso e equilibrado. A harmonia e o equilíbrio do ambiente são conseguidos pela correta disposição dos elementos decorativos, de modo que o peso visual de cada um seja equivalente ao espaço em que está inserido. Tanto a dimensão do elemento que compõe o espaço quanto sua forma, cor, textura e outras variáveis influenciam o peso visual do ambiente. Também a dinâmica, o ritmo e a proporção dos elementos são de grande importância para a composição decorativa. Denomina-se dinâmica a sensação de movimento que é transmitida pela forma, posição e ordenação dos elementos.

- O ritmo é a repetição de elementos. - A proporção é a relação dimensional entre as partes e o todo. - A decoração ocasiona estímulos visuais no observador, percebidos nas formas, cores, luzes e texturas utilizadas na composição do ambiente. Esses estímulos podem ser organizados pela semelhança, pela repetição ou pelo contraste. Dependendo do princípio escolhido, o ambiente terá uma característica diferente. Um ambiente composto apenas pela semelhança pode tornar-se monótono, repetitivo, cansativo, uma vez que não oferece variedade. Já um ambiente composto por contrastes pode tornar-se agressivo e cansativo pelo excesso de variedade. Percebe-se, portanto, que a semelhança e o contraste são complementares na composição decorativa, uma vez que a semelhança dos estímulos é essencial para se conseguir a harmonia, mas o contraste é fundamental para dar ênfase a uma peça, valorizar determinada área, criar centros de interesse e oferecer variedade visual. Dessa forma, semelhança, repetição e contraste devem ser dosados de acordo com o tamanho do ambiente, com a mensagem que se deseja transmitir, com a necessidade de criar elementos ou áreas dominantes, mas principalmente pelo bom senso.

A qualidade do ambiente de trabalho, fator essencial para causar boa impressão, está relacionada à qualidade no atendimento presencial. É importante que os interlocutores sintam-se bem acolhidos, possam sentar-se, no caso de uma interação mais demorada, possam colocar-se diante de uma mesa bem arrumada, que indique eficiência e eficácia daqueles que ali trabalham. A qualidade do ambiente de trabalho é um fator que transmite segurança ao interlocutor e consolida uma imagem positiva da organização.

ÉTICA, ATITUDES E COMPETÊNCIAS TÉCNICA E COMPORTAMENTAL NO TRABALHO

Atitudes comportamentais

O sucesso profissional e pessoal pode fazer grande diferença quando se une competência técnica e competência comportamental. De acordo com especialistas no assunto, se essas competências forem desenvolvidas, a organização ganha em qualidade e rapidez, e o servidor conquista o respeito dos usuários internos e externos.

A competência técnica tem como base o conhecimento adquirido na formação profissional. É própria daqueles cuja formação profissional é adequada à função que exercem. De modo geral, são profissionais que revelam a preocupação em se manterem atualizados. A competência comportamental é adquirida na experiência. Faz parte das habilidades sociais que exigem atitudes adequadas das pessoas para lidar com situações do dia-a-dia. De modo geral, o desenvolvimento dessa competência é estimulado pela curiosidade, paixão, intuição, razão, cautela, audácia, ousadia Sabe-se que não é fácil alcançar o equilíbrio entre esses dois tipos de competência. É comum se encontrar pessoas capacitadas realizando diferentes atividades com maestria, porém, com dificuldade em manterem relacionamentos interpessoais de qualidade. Tratam de forma grosseira tanto os usuários internos como os externos. Lutam para que suas idéias sempre prevaleçam. Não conversam, gritam. Falam alto ao telefone. Fingem que não vêem as pessoas. As organizações, ao contrário, buscam cada vez mais ter em seus quadros servidores com sólida formação técnica que, capazes de cultivar valores éticos, como justiça, respeito, tolerância e solidariedade, demonstrem atitudes positivas e adequadas ao atendimento de qualidade. Para compor esse perfil, o profissional necessita saber ouvir, conduzir uma negociação, participar de reuniões, vestir-se adequadamente, conversar educadamente, tratar bem os usuários internos e externos.

Regras básicas

A convivência social de qualidade exige do indivíduo a observação de regras simples, com a finalidade de se estabelecer uma relação de respeito entre as pessoas. Entre essas regras, algumas são imprescindíveis a qualquer tipo de atendimento:

pontualidade – sinal de respeito aos usuários internos e externos; ₋ aparência – boa apresentação pessoal e uso de vestimenta adequada ao estilo pessoal e à atividade profissional₋

do indivíduo; cordialidade – utilização de expressões como “Obrigado”, “Por favor”, “Licença”, “Desculpenos pela ₋

demora”; sigilo – com relação aos assuntos confidenciais; ₋ tom da voz – moderado, principalmente em ambientes fechados; ₋ uso do telefone – utilização não-simultânea à realização de outra atividade; ₋ uso do celular – desligado durante o atendimento₋

Dimensões da qualidade nos deveres dos servidores públicos

Os direitos e deveres dos servidores públicos estão descritos na Lei 8.112, de 11 de dezembro de 1990. Entre os deveres (art. 116), há dois que se encaixam no paradigma do atendimento que tem como foco principal o usuário. São eles: (1) “atender com presteza ao público em geral, prestando as informações requeridas” e (2) “tratar com urbanidade as pessoas”. Presteza e urbanidade nem sempre são fáceis de avaliar, uma vez que não têm o mesmo sentido para todas as pessoas, como demonstram as situações descritas a seguir. • Serviços realizados em dois dias úteis, por exemplo, podem não corresponder às reais necessidades dos usuários quanto ao prazo. • Um atendimento cortês não significa oferecer ao usuário aquilo que não se pode cumprir. Para minimizar as diferentes interpretações para esses procedimentos, uma das opções é a utilização do bom senso: • Quanto à presteza, o estabelecimento de prazos para a entrega dos serviços tanto para os usuários internos quanto para os externos pode ajudar a resolver algumas questões. • Quanto à urbanidade, é conveniente que a organização inclua tal valor entre aqueles que devem ser potencializados nos setores em que os profissionais que ali atuam ainda não se conscientizaram sobre a importância desse dever Uma parcela expressiva da humanidade tem demonstrado que não é mais aceitável tolerar condutas inadequadas na prestação de serviços e acredita que o século XXI exigirá mudanças de postura do ser humano. Aos poucos, nasce a consciência de que precisamos abandonar velhas crenças, como “errar é humano”, “santo de casa não faz milagres”, “em time que está ganhando não se mexe”, “gosto não se discute”, entre outras, substituindo-as por:

a) “acertar é humano” – o ser humano tem demonstrado capacidade de eliminar desperdícios, erros, falhas, quando é cobrado por suas ações; b) “santo de casa faz milagres” – organizações e pessoas, quando valorizadas, têm apresentado soluções criativas na identificação e resolução de problemas; c) “em time que está ganhando se mexe sim” – em todas as atividades da vida profissional ou pessoal, o sucesso pode ser conseguido por meio da melhoria contínua dos processos, das atitudes, do comportamento; a avaliação daqueles que lidam diretamente com o usuário do comportamento; a avaliação daqueles que lidam diretamente com o usuário pode apontar os que têm perfil adequado para o desempenho de atividades de atendimento ao público; d) “gosto se discute” – profissões antes não aceitas ou pensadas, além de aquecerem o mercado de trabalho, contribuem para que os processos de determinada atividade ou serviço sejam reformulados em busca da qualidade total. Além dessas mudanças, há necessidade da adoção de outros paradigmas em consonância com as transformações que a globalização e as novas tecnologias vêm trazendo para a humanidade. O desenvolvimento pessoal é um deles e está entre os temas debatidos na atualidade, por se tratar de um valor indispensável à cidadania. Autores de diversas áreas do conhecimento defendem que a humanidade deve conscientizar-se de que cada indivíduo é responsável pelo seu próprio desenvolvimento e que, para isso, cada cidadão necessita planejar e cuidar do seu destino, contribuindo, de forma responsável, para o progresso da comunidade onde vive. O novo século exige a harmonia e a solidariedade como valores permanentes, em resposta aos desafios impostos pela velocidade das transformações da atualidade. Não é à toa que as organizações estão exigindo habilidades intelectuais e comportamentais dos seus profissionais, além de apurada determinação estratégica. Entre outros requisitos, essas habilidades incluem:

atualização constante; ₋ soluções inovadoras em resposta à velocidade das mudanças; ₋ decisões criativas, diferenciadas e rápidas; ₋ flexibilidade para mudar hábitos de trabalho; ₋ liderança e aptidão para manter relações pessoais e profissionais; ₋ habilidade para lidar com usuários internos e externos.₋

2.Compreendendo as equipes de trabalho

As equipes estão se tornando cada vez mais populares, pois, além de as organizações utilizarem melhor os talentos de seus funcionários, elas também são mais flexíveis e reagem melhor às mudanças do que departamentos tradicionais. Elas também têm capacidade para se reestruturar, iniciar seu trabalho, redefinir seu foco e se dissolver rapidamente.

Grupos de trabalho: grupo que interage para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro em seu desempenho na área de responsabilidade.

Equipe de trabalho: grupo em que os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais. Gera também, uma sinergia positiva por meio de um esforço coordenado.

O uso extensivo das equipes gera o potencial para uma organização aumentar seus resultados sem necessidade de aumentar seus investimentos.

Tipos de equipe

- Equipes de resolução de problemas: os membros trocam ideias ou oferecem sugestões sobre os processos e métodos de trabalho que podem ser melhorados.

- Equipes autogerenciadas: realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes, assumindo muitas das responsabilidades que antes eram de seus antigos supervisores.

- Equipes multifuncionais: grupo de funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa.

- Equipes virtuais: usam a tecnologia da informática para reunir seus membros fisicamente dispersos para atingir um objetivo comum.

Fatores que determinam se as equipes são bem sucedidas

- Recursos adequados: A escassez de recursos reduz diretamente a capacidade de a equipe desempenhar seu trabalho de maneira eficaz e atingir seu objetivo. Isso inclui recursos como disponibilização de informações em tempo hábil, tecnologia apropriada, pessoal adequado, incentivo e apoio administrativo.

- Liderança e estrutura: as equipes devem estar de acordo sobre quem faz o quê e assegurar que todos contribuam igualmente nesse arranjo. Evidências recentes sugerem que equipes que estabelecem uma liderança compartilhada e tomam decisões em conjunto são mais eficazes do que aquelas que possuem uma estrutura tradicional que conta com um único líder.

- Clima de confiança: os membros das equipes eficazes confiam uns nos outros, além de demonstrarem confiança em seus lideres, o que facilita a cooperação, reduz a necessidade de monitoramento dos comportamentos individuais e une as pessoas em torno da crença de que nenhuma delas tentará tirar proveito da outra.

- Sistemas de avaliação de desempenho e recompensas: as avaliações individuais de desempenho e os incentivos podem interferir no desenvolvimento de equipes. As avaliações em grupo, a participação nos lucros e nos resultados, os incentivos aos grupos pequenos e outras modificações no sistema podem reforçar o empenho e o comprometimento das equipes.

Composição das equipes

- Capacidades dos membros: parte do desempenho de uma equipe depende dos conhecimentos, das habilidades e das capacidades individuais dos seus membros, que vão determinar os parâmetros do que eles podem fazer e do quanto eficientes serão dentro da equipe. As equipes mais capacitadas também são mais adaptáveis a situações de mudança, pois podem aplicar conhecimentos anteriores a problemas novos de maneira efetiva. É também importante vincular as capacidades da equipe à tarefa.

- Personalidade dos membros: a personalidade tem uma influência significativa sobre o comportamento individual do funcionário. As equipes que apresentam grau elevado ou médio de conscienciosidade e abertura a experiências tendem a ter melhor desempenho, além de um nível mínimo de amabilidade. As pessoas conscienciosas (conscientes das responsabilidades, ética) tem um grande valor nas equipes, pois sabem dar e sentir quando o apoio é necessário. Os membros mais abertos a experiências comunicam-se melhor com os outros e lançam mais ideias, sendo equipes mais criativas e inovadoras.

- Alocação de papéis: as equipes possuem necessidades diferentes e seus membros devem ser selecionados de modo a assegurar que todos os papéis sejam preenchidos.

- Diversidade dos membros: enquanto a diversidade pode ter benefícios potenciais reais, o foco das equipes costuma ser nas informações compartilhadas por seus membros. As equipes heterogêneas que querem realizar seu potencial criativo precisam focar não nas suas similaridades, mas nas suas diferenças, ou seja, comunicar seus conhecimentos exclusivos e também aquilo que não sabem. Quando os lideres oferecem um objetivo comum que inspira os membros de equipe cuja educação e conhecimentos variam, a equipe se torna muito criativa. O grau em que os membros de um grupo compartilham um mesmo atributo demográfico, como sexo, faixa etária, raça, nível educacional ou tempo de serviço na organização é chamado de demografia organizacional.

- Tamanho das equipes: de maneira geral, as equipes mais eficazes são compostas de cinco a dez elementos. Quando a equipe tem excesso de componentes, seus membros tem dificuldade de desenvolver a coesão e o comprometimento, e há aumento da folga social, além do fato de que um número maior de pessoas diminui a comunicação.

- Preferências dos membros: nem todo funcionário é um membro potencial de equipe, e caso for dada a opção, muitos preferirão ficar fora das equipes. Ao selecionar membros para uma equipe, devem-se considerar as preferências individuais, juntamente com as habilidades, personalidades e capacidades.

Processos da equipe:

- Plano e propósito comuns: as equipes eficazes iniciam seus trabalhos analisando a missão, definindo os objetivos para atingi-la e desenvolvendo estratégias para isso. Os membros de equipes bem sucedidas dedicam bastante esforço e tempo para configurar um propósito, tanto em termos individuais como coletivos. Mostram também reflexibilidade, ou seja, refletem sobre o seu plano principal e o ajustam quando necessário.

- Metas específicas: as equipes bem sucedidas traduzem seu propósito comum em metas de desempenho específicas, mensuráveis e realistas, o que ajuda a tornar a comunicação mais clara e a manter o foco na obtenção de resultados.

- Autoconfiança da equipe: as equipes eficazes e bem sucedidas aumentam a convicção sobre seus sucessos futuros, o que aumenta a motivação de trabalhar cada vez mais e melhor.

- Modelos mentais: envolve o conhecimento e crenças dos membros da equipe sobre como o trabalho deve ser feito.

- Níveis de conflito: os conflitos de relacionamento (imcompatibilidades interpessoais, tensões e animosidades entre as pessoas) quase sempre são disfuncionais. O conflito de tarefas (desacordo dos membros sobre o

conteúdo da tarefa) estimula a discussão, promove a avaliação crítica de problemas e opções e pode conduzir a melhores decisões dentro da equipe.

- Folga social: é quando os indivíduos se aproveitam do esforço do grupo e passam a não fazer o trabalho de sua responsabilidade, já que as contribuições individuais não podem ser identificadas.

Transformando indivíduos em membros de equipe

- Seleção: selecionando pessoas que sabem trabalhar em equipe.

- Treinamento: criando pessoas que sabem trabalhar em equipes (treinamentos, workshops).

- Recompensas: oferecendo incentivos, promoções, aumento de salários ou outras formas de reconhecimento que devem ser dados aos indivíduos por sua eficácia como membros colaborativos das equipes.

Mas, nem sempre as equipes são a solução, pois além de tomarem mais tempo e consumir, muitas vezes, mais recursos, elas têm maiores demandas de comunicação, mais conflitos para administrar e mais reuniões a realizar. Portanto, os benefícios de sua utilização precisam superar seus custos. Antes de implementar equipes, os gestores devem avaliar se o trabalho realmente requer esforço coletivo. Três testes podem determinar a adequação das equipes de trabalho:

1) O trabalho pode ser mais bem realizado por mais de uma pessoa (complexidade da tarefa e necessidade de diferentes perspectivas)

2) A tarefa cria um propósito comum ou conjunto de metas para os membros da equipe maior do que a soma de seus objetivos individuais?

3) Determinar se os membros do grupo são interdependentes. As equipes fazem sentido quando existe interdependência entre as tarefas, quando o sucesso geral depende do sucesso de cada um e o sucesso de cada um depende do sucesso dos demais

personalidade e relacionamento(Trabalho em equipe)

Os tipos de personalidade podem contribuir ou não para o desempenho das equipes. Cada personalidade possui características definidas com seus respectivos focos de atenção, que, todavia, se interagem, definindo indivíduos com certas características mais salientes e que incorporam características de um outro estilo.

Vistos de maneira objetiva, nenhum dos tipos de personalidade é bom ou mau, certo ou errado. Cada um é uma combinação distinta de força e fraqueza, beleza e feiura. Nenhum padrão é melhor ou o melhor, pior ou o pior. Às vezes, determinada pessoa pode achar que o seu padrão é o melhor, outra vezes, que é o pior. Mas é possível, num momento, encontrar força em um padrão e, num outro, encontrar uma fraqueza.

O que se observa é que as pessoas acabam ficando perplexas umas com as outras quando começam a perceber os segredos que as outras pessoas ocultam das suas personalidades.

Na análise das personalidades, nada é estanque e tudo pode se ajustar, desde que se esteja disposto a fazê-lo. Nunca um protetor, por exemplo, carrega somente as características da sua tipologia. Uma pessoa com o centro emocional predominante não será necessariamente uma boa artista. Talvez brilhe mais como administradora, quem sabe? Todos os tipos são interligados e se movimentam fazendo contrapontos e complementos.

Cada tipo de personalidade é formado por três aspectos: o predominante, que vigora na maior parte do tempo, quando as coisas transcorrem normalmente e que é chamado de seu tipo; o aspecto que vigora quando se é colocado em ação, gerando situações de estresse; e o terceiro, que surge nos momentos em que não se sente em plena segurança.

Exemplificando, ao ver-se numa situação de estresse, o observador (em geral, quieto e retraído) torna-se repentinamente extrovertido e amistoso, características típicas do epicurista, num esforço de reduzir o estresse. Sentindo-se em segurança, o observador tende a se tornar o patrão, direcionando os outros e controlando o

espaço pessoal.

Todos têm virtudes e aspectos negativos. Então, vivem-se os aspectos mais positivos de cada tipo. Essas qualidades pode se somar a outras de outro tipo, promovendo integração.

Se o tipo empreendedor se integra com o sonhador, ele pode passar a ter auto-estima apurada e a saber levar a vida sem dramas. Ficará mais otimista, espontâneo e criativo também. Não se prende a fazer coisas que não satisfazem seus desejos e os dos outros. Se o tipo individualista integra-se com o empreendedor, provavelmente ele poderá ser capaz de agir no presente e com objetividade, aceitando a realidade e vivendo suas emoções como são, sem tentar ampliá-las. Já se o sonhador integrar-se com o observador, sua capacidade de introspecção será imensa e saberá como ninguém apreciar o silêncio e a reflexão.

Para o sucesso das equipes, se faz necessário que os seus integrantes utilizem-se de empatia, coloquem-se no lugar dos outros, estejam receptivos ao processo de integração e, dessa forma, permitam-se amoldar. Se não houver esse tipo de abertura, em que cada um dos elementos ceda, a equipe será composta de pessoas que competem entre si, o que traz o retrocesso da equipe ao conceito simplista de grupo, ou seja, apenas um agrupamento de indivíduos que dividem o mesmo espaço físico, mas que possuem objetivos e metas diferentes, bem como não buscam o aprimoramento e crescimento dos outros.

2.2 Eficácia no comportamento interpessoal

Está ligada diretamente ao princípio de mesmo nome, que norteia o serviço público, a administração pública e demais atividades em que o interesse público é alvo ou cliente. Significa que o servidor não pode se interpor, em atitude de cunho pessoal, ante os interesses coletivos, sem risco de comprometer a eficácia, a segurança da realização do serviço do atendimento, da prestação pública.

Os funcionários públicos são treinados para atuarem segundo o que hoje se chama etiqueta profissional, uma espécie de código de conduta convencional, nascido no próprio mercado, das relações modernas do mundo dos negócios e que permeou para a qualidade de atendimento e inter-relacionamentos no setor público.

O saber se comportar e a aparência são questões cada vez mais exigidas para o funcionário público. As administrações desenvolvem cursos e treinamento para prepararem seus funcionários.

Quem faz o curso aprende ainda:

A criticar com resultados positivos; Transformar reclamações em sepultadas e lidar com colegas de temperamento difícil; Apresentar ideias e projetos com eficiência; Conduzir reuniões e até mesmo contornar situações mais graves, como o assédio sexual, por exemplo-

dentro de uma dinâmica atual, no setor público, estas seriam as práticas mais procuradas:

TABELA DE EFICÁCIA NO COMPORTAMENTO INTER-PESSOAL

Segundo os estudiosos, alguns critérios servem de orientação ao cliente na hora de avaliar a qualidade do serviço ou produto. Embora o nível de importância de cada critério varie de acordo com as características de cada serviço, podem-se listar os principais critérios de avaliação da qualidade do serviço utilizados pelo cliente:

Aspectos tangíveis – refere-se à qualidade de qualquer evidência física do serviço, bens facilitadores, equipamentos, instalações.

Consistência – é a ausência da variabilidade no resultado ou no processo. Competência – refere-se à habilidade e ao conhecimento para executar o serviço. Velocidade de atendimento – critério importante para maioria dos consumidores de serviços; Atendimento – refere-se à experiência que o cliente tem durante o processo de atendimento a

capacidade de agradar as expectativas, a capacidade de reconhecimento, o grau de cortesia criando o prazer da participação do cliente no processo de produção do serviço.

2.3 Fatores Positivos do Relacionamento

Chamamos de fatores positivos todos aqueles que, num somatório geral, irão contribuir para uma boa qualidade no atendimento. Assim, desde que cumpridos ou atendidos todos os requisitos antes mencionados para o concurso de um bom atendimento, estaremos falando de um bom relacionamento entre servidor e atendidos. Os níveis de relacionamento aqui devem ser elevados, tendo em vista sempre o direito de cada assistido de receber com qualidade a supressão de suas necessidades.

O relacionamento entre pessoas é a forma como eles se tratam e se comunicam. Quando os indivíduos se comunicam bem, e o gostam de fazer, se diz que há um bom relacionamento

entre as partes. Quando se tratam mal, e pelo menos um deles não gosta de entrar em contato com os outros, é um mau

relacionamento.

Tratar com pessoas socialmente carentes

Ser bem-educado exige algumas atitudes fundamentais.Esmerar-se nas boas maneiras quando tiver que:

Expressar-se verbalmente Jamais fale palavrões

Redigir documentos, memorandos Dê sempre um cunho elegante e positivo nos textos

Manter amizades Lembre-se de sempre ser gentil com os atendidos

Respeitar os ausentes Pessoas elegantes não perdem seu tempo com fofocas e comentários sobre a vida alheia

Tratar a todos com respeito

Ser sempre ético e essencialmente profissional

Agir dentro da ética profissional Ética, honestidade nas relações com todos

Pensar sempre primeiro nos outros Idosos, gestantes ou deficientes

Agir com urbanidade Cumprimentar e agradecer a todos

Cuidar da linguagem corporal

Estar atento aos gestos, expressão facial, postura quando em pé ou sentado;

Saber sentar, levantar-se, comer, apresentar corretamente as pessoas, usar cartões de visita, cumprimentar, presentear e ser presenteado, pedir licença, agradecer, dizer não, criticar sem ofender, ser pontual, conversar de forma agradável, ser um bom ouvinte e, principalmente, ter autocrítica e perceber quando deve desculpar-se.

Parceria

Trabalho em conjunto para alcançar um mesmo objetivo. As pessoas tem que ter harmonia te interesses, ou seja, alguém sempre vai ter que ceder (perder) alguma

vantagem para dar certo. Todas as pessoas que se encontrarem devem, no mínimo, se respeitarem, ou seja, tratar com educação; Se não pode ajudar, não atrapalha;

3. Comportamento Receptivo e Defensivo, Empatia e Compreensão Mútua

Receptivo

Quer dizer um comportamento naturalmente aberto, solícito, prestativo, objetivo, claro, sem rodeios, indo direto ao ponto da necessidade do atendido.

Defensivo

Cria obstáculos e dificuldades para livrar-se do encargo, dificultando a qualidade.

Empatia

Resultado de uma preparação do servidor em atender com dedicação o exercício da função. Deve ser natural e quase pessoal. Gostar do que faz O resultado da empatia é a compreensão mútua, que certamente irá facilitar o atendimento e conclusão

pela eficiência.PATRIMÔNIO

Definição, Equação patrimonial, Ativo, Passivo e Patrimônio Líquido, Variações patrimoniais, Estrutura conforme a Lei 6404/76, Estados do Patrimônio Líquido, Variações patrimoniais e Fatos contábeis

Sabendo-se que o patrimônio é o objeto de estudo da contabilidade, então é indispensável conhecê-lo em todos os seus aspectos, pois deste conhecimento depende a eficiência ao estudá-lo.O termo patrimônio é formado por duas palavras latinas “pater” e “monium” que significa “herança paterna”, “recursos herdados dos pais”, e que, por fim ganhou um amplo significado, denotando também a riqueza vinculada a alguém.

Do ponto de vista da ciência contábil, pode-se definir o patrimônio como um conjunto de bens, direitos e obrigações vinculados a uma entidade.

O patrimônio é, portanto, o elemento material ou objetivo da entidade, formado pelos recursos que podem ser avaliados monetariamente.A contabilidade concebe o patrimônio também sob seu aspecto jurídico, por isso o estuda considerando o que a entidade tem, o que ela tem em poder de terceiros, e o que ela deve a terceiros (bens, direitos e obrigações).

Assim, todos os elementos formadores do patrimônio são quantificados e, portanto,representados também monetariamente.

Bens – são as coisas úteis à entidade, das quais ela detém a posse (móveis, dinheiro, ercadorias, marcas, patentes e outros). Eles podem ser corpóreos ou tangíveis (móveis dinheiro, mercadorias etc.) e incorpóreos ou intangíveis (marcas, patentes etc.). Sobre os bens a entidade tem o direito de uso.

Direitos – são os recursos da entidade em poder de terceiros, ou seja, o direito de cobrar ou receber de terceiros (contas a receber, cheques a compensar, adiantamentos, duplicatas a receber, títulos a receber etc.).

Obrigações – são as dívidas que a entidade tem para com terceiros, ou seja, os recursos de terceiros em poder da entidade (contas a pagar, duplicatas a pagar, impostos a pagar, salários a pagar, etc.).Dentre outras formas, esses elementos patrimoniais podem ser classificados da seguinte forma:

Bens numerários – o dinheiro disponível em espécie na empresa, em conta-corrente bancária ou em aplicação de liquidez imediata.

Bens de venda – os estoques de mercadorias para revenda ou materiais para produção de bens ou serviços, podendo, também serem classificados como bens de produção.

Bens de consumo – os estoques de materiais que serão consumidos no expediente. São os materiais de limpeza, de escritório, de manutenção, etc.

Bens de renda – os bens usados para desenvolver atividades paralelas à atividade fim e que rendem, também, resultados paralelos.

Bens fixos – os bens que representam investimentos definitivos e são utilizados na atividade-fim da entidade. São os veículos, móveis, imóveis, máquinas, etc.

Bens tangíveis – os bens corpóreos, que podem ser tocados.

Bens intangíveis – os bens incorpóreos, que não podem ser tocados.

Créditos de funcionamento – as contas a receber de terceiros, provenientes do desenvolvimento da atividade da entidade.

Débitos de funcionamento – as dívidas ou contas a pagar a terceiros, conseqüentes do desenvolvimento da atividade da entidade.

Débitos de financiamentos – as dívidas ou contas a pagar a terceiros, advindas da aquisição de ativos financiados por terceiros, como financiamentos diretos ou empréstimos, geralmente feitos em instituições financeiras.A própria natureza do patrimônio, por ser formado de direitos e dívidas da entidade, enseja-lhe a formação de uma equação, onde:

BENS + DIREITOS – OBRIGAÇÕES = PATRIMÔNIO LÍQUIDO (PL)

Sendo que bens e direitos constituem os direitos ou créditos da entidade. Direitos de uso dos bens e de cobrança dos recursos em poder de terceiros. Portanto, a equação acima poderá ser justificada da seguinte forma: já que bens e direitos têm características comuns (créditos), podem ser somados; as dívidas que serão pagas com os recursos deste conjunto de créditos, logo deverão ser subtraídas dele; e o que sobra dessasubtração representa a parte do patrimônio depois de liquidadas as dívidas, ou seja, o patrimônio líquido.

BENS + DIREITOS = OBRIGAÇÕES + PL

A esta parte do patrimônio (bens e direitos) denominamos ATIVO , já que a entidade exerce sobre ela uma ação ativa, sendo, por conseguinte, agente da ação de usar ou de cobrar:

A ENTIDADE COBRA OS DIREITOS A ENTIDADE UTILIZA OS BENS

Vimos que em ambas as orações a ação (cobrar e utilizar) do sujeito (entidade) sobre o objeto (direitos e bens) é ativa, pois o sujeito pratica a ação, ou seja, ele é agente da ação verbal. Diz-se que o verbo está na voz ativa.Por outro lado, as obrigações ou dívidas são os débitos da entidade. Débitos a terceiros pela posse de seus recursos.A esta parte do patrimônio (obrigações) denominamos PASSIVO, pois a entidade exerce sobre ela ação passiva, a entidade é, pois, paciente da ação verbal:

A ENTIDADE É COBRADA PELAS OBRIGAÇÕES

Nesta oração a ação (é cobrada) do sujeito (entidade) sobre o objeto (obrigações) é passiva, pois o sujeito sofre a ação, ou seja, ele é paciente da ação verbal.Sendo que do patrimônio ativo é deduzido o valor para saldar o patrimônio passivo, restarão apenas os recursos líquidos, já que não há mais dívidas para liquidar, a denominação será de patrimônio líquido. Diz-se que o verbo está na voz passiva. Logo:

BENS + DIREITOS = OBRIGAÇÕES + PL

ATIVO = PASSIVO + PLDIREITOS = DÍVIDAS + PL

CRÉDITOS = DÉBITOS + PL

Então, ficaria de um lado o ATIVO (direitos ou créditos), representando os investimentos ou aplicações de recursos, e do outro lado o PASSIVO (dívidas ou débitos), que representa as fontes de financiamentos ou as origens dos recursos de terceiros, mais o PATRIMÔNIO LÍQUIDO (origens dos proprietários). Lembramosque alguns denominam o PL de passivo não exigível, ou seja não são dívidas a serem pagas pela entidade, a não ser quando da liquidação desta.Então, a estrutura do patrimônio fica assim:

ATIVO PASSIVO

Bens Obrigações Direitos PL

O patrimônio líquido das entidades pode apresentar-se num estado positivo, negativo ou nulo, dependendo apenas do valor do Ativo e/ou do Passivo:É positivo quando o valor do ativo for maior do que o valor do passivo:

ATIVO > PASSIVO

ATIVO PASSIVO

Bens .......... 200,00 Obrigações 250,00Direitos..... 400,00 PL............... 350,00

--------- ---------Total............. 600,00 Total.............. 600,00

É negativo quando o valor do ativo for menor do que o valor do passivo. Chamado também de passivo a descoberto, já que não há ativos suficientes para cobrir a dívida:

ATIVO < PASSIVOATIVO PASSIVO

Bens .......... 200,00 Obrigações 850,00Direitos..... 400,00 PL..............(250,00)

--------- ---------Total............. 600,00 Total............ 600,00

É nulo quando o valor do ativo for igual ao valor passivo:

ATIVO = PASSIVOATIVO PASSIVO

Bens .......... 200,00 Obrigações 600,00Direitos..... 400,00 PL............... 0,00

--------- ---------Total............. 600,00 Total.............. 600,00

A legislação societária, com o fim de promover procedimentos comuns para as empresas, regulamenta por meio da Lei 6.404/1976, a seguinte estrutura para o patrimônio das entidades:

ATIVO ATIVO CIRCULANTE ATIVO NÃO CIRCULANTE Ativo realizável a longo prazo Investimentos Imobilizado Diferido

PASSIVO

PASSIVO CIRCULANTE PASSIVO EXIGÍVEL A LONGO PRAZO RESULTADOS DE EXERCÍCIOS FUTUROS

PATRIMÔNIO LÍQUIDO

Capital Social Reservas de Capital Reservas de Reavaliação Reservas de Lucros Lucros ou Prejuízos Acumulados

O ativo representa os investimentos ou as aplicações de recursos patrimoniais; o passivo representa as fontes de financiamentos ou as origens de recursos de terceiros;e o patrimônio líquido as fontes de financiamentos ou as origens de recursos próprio, provenientes dos proprietários.

Ativo Circulante – formado pelos elementos que representam bens e direitos realizáveis a curto prazo, isto é, os recursos ou valores que serão gastos, consumidos, vendidos, recebidos em um prazo de até um ano.

Ativo Realizável a Longo Prazo – formado pelos elementos que representam bens e direitos realizáveis a longo prazo, isto é, os recursos e valores que só serão gastos, consumidos, vendidos, recebidos em um prazo superior a um ano.

Ativo Permanente – formado pelos elementos que representam bens e direitos que se realizam em função de uma vida útil. São os investimentos definitivos ou permanentes, pois não serão vendidos, consumidos, recebidos, mas serão usados enquanto tiverem utilidade para as atividades da entidade.

Passivo Circulante – formado pelas dívidas que têm prazo para recebimento de até um ano.

Passivo Exigível a Longo Prazo – formado pelas dívidas que têm prazo para recebimento superior a um ano.

Resultado de Exercícios Futuros – formado pelos valores que representam origens de recursos provenientes de receitas que foram recebidas antes do período de realização, e os valores relativos aos gastos feitos em função de tais receitas. Tais receitas não representam obrigações da entidade para com terceiros, por não constituírem apenas adiantamentos, mas são resultados, com garantia contratual de liquidez certa, sou seja,as partes terão os seus direitos e obrigações garantidas, sem possibilidade de desistência.

Patrimônio Líquido – formado pelos valores que representam origens de recursos provenientes dos proprietários, diretamente ou indiretamente por meio de resultados da atividade da entidade, denominados capitais derivados do auto-financiamento.

O patrimônio das entidades sofre alterações constantes, pois a ação do elemento subjetivo, representado pela administração da entidade, põe o elemento objetivo, os recursos patrimoniais, em atividade, provocando os fenômenos ou fatos.

Tais fatos promovem alterações no patrimônio da entidade, que são classificadas em variações qualitativas e quantitativas.

Variações Qualitativas – são aquelas que modificam a configuração do patrimônio, mas não afetam o patrimônio líquido.

Variações Quantitativas – são aquelas que, ao modificarem a configuração do patrimônio, afetam o patrimônio líquido.

Os fatos que promovem essas variações são chamados de fatos contábeis, porque todas as alterações havidas no patrimônio da entidade devem ser registradas contabilmente.

Estes fatos podem ser classificados em: permutativos, compensativos e modificativos.

Os modificativos podem ser aumentativos ou diminutivos. Alguns autores ainda acrescentam os fatos mistos nesta classificação.

Fatos permutativos são aqueles que provocam variações qualitativas no patrimônio das entidades, promovendo uma troca de valores entre as contas do ativo, entre as contas do passivo ou entre as contas do patrimônio líquido, sem alterar o valor do patrimônio líquido.

Fatos compensativos são aqueles que provocam variações qualitativas no patrimônio das entidades, promovendo uma compensação de valores entre as contas do ativo e passivo, ou seja, ao tempo em que aumentam o valor do ativo, aumentam também o valor do passivo, ou ao tempo em que diminuem o valor do ativo, diminuem também o valor do passivo, sem alterar o valor do patrimônio líquido.

Fatos modificativos são aqueles que provocam variações quantitativas no patrimônio das entidades, de forma que as mudanças no ativo e passivo afetam o valor do patrimônio líquido, aumentando-o ou diminuindo-o. Sendo assim, os fatos modificativos aumentativos são os que afetam o patrimônio líquido aumentando-o e, osmodificativos diminutivos, diminuindo-o.

Alguns autores ainda inclui os fatos mistos, que são aqueles que, simultaneamente, provocam variações qualitativas e quantitativas, pois, ao tempo em que promovem uma troca de valores entre as contas do ativo, passivo ou patrimônio líquido (fato permutativo), ou ainda, uma compensação de valores entre as contas do ativo e passivo (fato compensativo), causam também mudanças positivas ou negativas no valor do patrimônio líquido (fato modificativo). Ressalva-se, no entanto, que neste caso não houve 1 (um) fato contábil (fato misto), mas 2 (dois) fatos, sendo um permutativo ou compensativo e outro modificativo.EXEMPLOS :Considerando o estado patrimonial que segue, propõe-se apresentar as mudanças que cada tipo de fato contábil provoca no patrimônio da entidade:

Estado patrimonial IATIVO PASSIVO

ATIVO CIRCULANTE

Caixa................................. 6.500,00Mercadorias...................... 5.000,00

-------------Total................................. 11.500,00

PASSIVO CIRCULANTE

Fornecedores........................ 2.500,00

PATRIMÔNIO LÍQUIDOCapital Social

Capital Subscrito.................. 9.000,00-------------

Total..................................... 11.500,00

Fato Permutativo - Compra de mercadorias à vista no valor de R$ 2.000,00. Este fato causa uma troca de valor entre a conta Caixa e Mercadorias. O valor de R$ 2.000,00 sai da conta Caixa e entra na conta Mercadorias, deixando o estado patrimonial da seguinte forma:Estado patrimonial II

ATIVO PASSIVOATIVO CIRCULANTE


-------------Total................................. 11.500,00

PASSIVO CIRCULANTEFornecedores........................ 2.500,00

PATRIMÔNIO LÍQUIDO

Capital SocialCapital Subscrito.................. 9.000,00

-------------Total..................................... 11.500,00

Fato Compensativo – Pagamento de uma dívida a fornecedores no valor de R$ 500,00. Este fato causa uma compensação de valor entre a conta Caixa e Fornecedores. O valor de R$ 500,00 sai da conta Caixa e também da conta Fornecedores, ficando o estado patrimonial da forma como segue:

Estado patrimonial IIIATIVO PASSIVO

ATIVO CIRCULANTE


-------------Total................................. 11.000,00



Capital Subscrito.................. 9.000,00-------------

Total..................................... 11.000,00

Fato Modificativo – Pagamento de aluguel do imóvel da sede da empresa no valor de R$ 400,00. Este fato causa uma diminuição no valor da conta Caixa e do patrimônio líquido, já que trata-se do consumo de um serviço, ou seja, da evasão de recursos sem uma compensação no passivo ou entrada em outra conta do ativo. O valor de R$ 400,00 sai da conta Caixa, refletindo na diminuição do patrimônio líquido pela entrada de R$400,00 na conta Despesas de Aluguéis, o que resulta no seguinte estado patrimonial:Estado patrimonial IV



-------------Total................................. 10.600,00



Capital Subscrito.................. 9.000,00Lucros ou Prej. Acumulados

(-) Prejuízo........................... (400,00)-------------

Total..................................... 10.600,00Fato Misto – Pagamento de uma dívida a fornecedores no valor de R$ 500,00 com acréscimo de 5% de juros. Este fato causa uma diminuição no valor da conta Caixa, em função da duplicata e juros pagos, compensado por uma diminuição no valor da conta Fornecedores, por conta da baixa da duplicata paga e, simultaneamente, uma diminuição no valor do patrimônio líquido, pelos juros pagos, já que trata-se do consumo de um serviço, ou seja, da evasão de recursos sem uma compensação no passivo ou entrada em outra conta do ativo. Portanto, o valor de R$ 525,00 sai da conta Caixa, sendo R$ 500,00 da duplicata e R$ 25,00 dos juros, refletindo na diminuição no valor do patrimônio líquido pela entrada de R$ 25,00 na conta Despesas de Juros, oque resulta no seguinte estado patrimonial: Estado patrimonial V



-------------Total................................. 10.075,00



Capital Subscrito.................. 9.000,00Lucros ou Prej. Acumulados

(-) Prejuízo........................... (425,00)-------------

Total..................................... 10.075,00

5 Manutenção, planejamento, controle e movimentação de estoques de mercadorias e (ou) materiais.

5.1 Inventário (de materiais e fisico).

Todos os materiais que estão sob posse da empresa normalmente estão cadastrados em um sistema informatizado, de modo a garantir que sua movimentação, localização e outras informações sejam facilmente consultadas e analisadas.

Apesar da facilidade, comodidade e eficiência proporcionada pelo sistema informatizado, ele é passível de erros. E com isso, torna-se necessária a utilização de inventários físicos, a fim de confrontar os valores apresentados pelo sistema com aqueles que foram obtidos durante a elaboração do inventário.

Inventário físico é uma técnica que consiste na contagem física dos itens em estoque, e pode ser realizado de duas maneiras, podendo ser periódico ou rotativo.

O inventário rotativo é realizado de maneira constante, durante todo o ano. Seu principal objetivo é possibilitar a identificação prematura de possíveis erros nos registros dos itens e, com isso, permitir que correções sejam aplicadas antes que os erros possam causar maiores problemas ao processo produtivo.

O inventário periódico normalmente é realizado ao final do exercício fiscal, o que normalmente compreende um ano. Este tipo de inventário busca relacionar a movimentação de todos os itens durante o ano, mostrando suas quantidades de entrada e saída.

A utilização de inventários é muito importante para a detecção de disparidades nos estoques. Disparidade essas causadas que podem ser causados por erros de digitação de notas de entrada, roubo ou destruição de itens, devoluções cujos itens não retornaram ao estoque, erros em relatórios etc.

Apesar de terem abordagens diferentes, é possível a utilização de ambas as formas de realização de inventários físicos, de maneira a aumentar a confiabilidade das informações fornecidas por eles e ao mesmo tempo diminuir os riscos de prejuízos causados pela incorreta alocação de recursos, sobretudo na aquisição de materiais, por exemplo.

Utilizando-se as duas formas de inventário, tem-se um maior controle sobre a gestão física dos estoques, uma vez que o inventário periódico servirá como auditoria das informações passadas pelo inventário rotativo, complementando-o.

5.2 Armazenamento e movimentação de materiais.

6 Eficiência, eficácia, produtividade e competitividade.

O processo decisório nas organizações

Resumo: O presente artigo mostra que o processo decisório nas organizações se converte na essência da habilidade gerencial, em que a responsabilidade do gestor é a de decidir qual a melhor alternativa, para cada momento que se encontra a organização, de modo a garantir os resultados esperados. A capacidade de compreensão e escolha do administrador são desafiadas a todo instante a tornarem-se objetivas pela necessidade da decisão racional diante do cenário de incertezas no qual estão inseridas as rganizações.Evidencia-se que a tomada de decisão é o processo necessário para dar resposta a um problema, em que alternativas de escolha são propostas para possíveis soluções que venham a gerar os melhores resultados para as organizações, sendo considerado, em muitas organizações, como a mais importante tarefa desempenhada pelos administradores.

Introdução

O cenário em que as organizações estão inseridas se modifica constantemente, exercendo nestas, toda a sua influência. Diante disto, faz-se necessário permanente alerta por parte dos administradores, para percepção do que os ambientes interno e externo da organização indicam em relação às ameaças e oportunidades, para que as escolhas sejam feitas com base na realidade organizacional.

O presente artigo mostra que o processo decisório nas organizações se converte na essência da habilidade gerencial, em que a responsabilidade do gestor é a de decidir qual a melhor alternativa, para cada momento que se encontra a organização, de modo a garantir os resultados esperados.

Objetivos

O presente artigo tem por objetivo geral analisar o processo de tomadas de decisão nas organizações.

O trabalho tem como objetivos específicos:

• analisar a informação no processo de tomadas de decisão;

• analisar a importância dos sistemas de informações gerenciais nas tomadas de decisões.

Tomadas de Decisão

O processo decisório nas organizações é um tema bastante abrangente e são numerosas as publicações na literatura. Vários autores propõem estudos estabelecendo modelos de tomadas de decisão, sendo que tais modelos prevêem diferentes fases para o processo decisório, para que os tomadores de decisão possam fazer a escolha mais adequada para a organização.

O cenário em que as organizações estão inseridas se modifica constantemente, exercendo nelas toda a sua influência. Diante disto, faz-se necessário permanente alerta por parte dos administradores, para perceberem o que os ambientes interno e externo da organização indicam em relação às ameaças e oportunidades, pois as escolhas devem ser feitas com base na realidade organizacional. De acordo com Stoner e Freeman (1995 apud JAMIL, 2006), o processo decisório envolve a identificação de um problema específico e a escolha de uma ação para resolvê-lo ou aproveitar uma oportunidade.

Da mesma maneira, Drucker (2001) defende a necessidade da atenção por parte do gestor em relação a sua percepção do que ocorre no mundo. Segundo o autor, este procedimento influenciará a forma como a organização poderá ser vista e será determinante para a tomada de decisão.

A tomada de decisão, segundo Oliveira (2004), é a conversão das informações analisadas em ação. Os desafios impostos levam os administradores a buscar informações que espelhem fielmente a real situação das organizações, para que o processo decisório seja efetuado de forma eficaz, para alcançar os resultados pretendidos. Neste sentido, entende-se que as decisões precisam ser tomadas de forma ágil e correta, pois o desempenho das organizações depende da qualidade de seu gerenciamento.

Constantemente, os administradores deparam-se com um determinado número de opções de decisão e, dentre estas, devem ser escolhidas aquelas que levem a organização a atingir seus resultados. Assim sendo, Mañas (2002) defende a tomada de decisão de forma consciente de um curso de ação, entre as alternativas disponíveis, na busca do resultado que se deseja alcançar.

O processo decisório nas organizações, portanto, converte-se na essência da habilidade gerencial, em que a responsabilidade do gestor é decidir a melhor alternativa para cada momento em que se encontra a organização, de modo a garantir os resultados esperados.

A afirmação de Drucker (1966 apud JAMIL, 2006, p. 8) corrobora o supracitado: “O que define o gerente é justamente esperar-se dele, por virtude da formação e do conhecimento, que tomem decisões com significativo impacto sobre toda a organização, seu desempenho e resultados.”

Fatores tais como a globalização, o avanço tecnológico, o desenvolvimento das telecomunicações e a diminuição do tempo de processamento das informações, fazem com que o ambiente organizacional fique cada vez mais complexo, levando os administradores a reavaliarem constantemente o processo decisório. Deles é exigida visão sistêmica e cautela nas tomadas de decisão. Deste modo, pode-se afirmar que o processo de tomada de decisão envolve riscos para os administradores.

Existem fatores que influenciam direta ou indiretamente no processo decisório. Um desses fatores é a incerteza, bem como a quantidade insuficiente de informações necessárias ao processo decisório. Andrade (2000) define risco como uma estimativa do grau de incerteza que se tem em relação à realização de resultados futuros almejados. Assim sendo, o risco sobrevém quando da incerteza de se prever os resultados.

O processo de tomada de decisão é sempre desafiador para os administradores e exige deles diferentes habilidades. Solino e El-Aouar (2006) destacam a relevância das habilidades dos membros da organização, no sentido de escolher a melhor maneira de enfrentar a dinâmica dos mercados, evidenciando o incentivo à criatividade e ao talento, a partir da delegação de responsabilidades de tomadas de decisão a todos os níveis organizacionais, de forma que o desenvolvimento dessas habilidades resulte em vantagem competitiva.

Os autores afirmam que, para desenvolver tais habilidades, os administradores assumem determinados tipos de comportamentos, ligados a suas funções, sendo que a função de decisão é ligada ao papel decisório, cuja ênfase reside na capacidade analítica de identificação e solução de problemas.

Outro autor que discute a questão das habilidades gerenciais é Mintzberg (1973 apud MAXIMIANO, 1995, p. 83). Este autor afirma que a tomada de decisão sob condições de incerteza, constitui-se em uma das habilidades mais importantes para um gerente. Assim sendo, o tomador de decisão assume um papel fundamental nas organizações, pois o processo decisório deve levar a organização à otimização de seus recursos, redução dos custos, elevação de desempenho e ganhos de resultados.

As medidas adotadas pelo gestor adquirem relevância em todas as etapas do processo decisório, para que possa haver sintonia entre os objetivos pretendidos e os resultados alcançados pela organização. O processo de tomada de decisão, portanto, não se constitui em tarefa fácil para o administrador, que tem que levar em conta as várias nuanças do complexo ambiente organizacional.

As decisões são classificadas por Simon (1965 apud OLIVEIRA, 2004, p. 148) em: decisões programadas e decisões não-programadas. As decisões programadas são caracterizadas por serem repetitivas, rotineiras e estruturadas – decisões automatizadas por uma seqüência de procedimentos, não necessitando da intervenção do decisor – além de serem permanentes, servindo de norteamento para a definição das metas, objetivos, políticas e procedimentos organizacionais. As decisões não-programadas são caracterizadas pela novidade, além de serem desestruturadas – decisões não automatizadas, que dependem de solução do decisor. A característica da novidade se apresenta porque não existem referenciais anteriores para a resolução do problema ou em razão de sua complexidade, ou porque, para sua resolução, torna-se necessária a implementação de medidas específicas. Essas classificações evidenciam as características do processo de tomada de decisão e permitem a programação do que deverá ser feito durante esse processo.

No processo decisório, a qualidade da decisão é fator fundamental, porque afeta o futuro da organização. Conforme Maximiano (1995), a racionalidade do gestor é necessária nas tomadas de decisão, mas deverá estar em consonância com as informações advindas do diagnóstico do problema, bem como da análise e avaliação das alternativas, no sentido de evitar problemas superiores aos que deram origem ao processo decisório. Desta maneira, a capacidade de compreensão e de escolha do administrador são desafiadas a todo instante a tornarem-se objetivas, pela necessidade da decisão racional diante do cenário de incertezas no qual estão inseridas as organizações.

A percepção da realidade organizacional é essencial para que o administrador possa realizar a escolha de uma ou mais alternativas que melhor se adéqüem a esta realidade e levem ao encontro dos objetivos organizacionais. Sendo assim, uma decisão de qualidade está pautada no uso adequado da informação no processo decisório, de modo a traçar as alternativas e escolher a opção que leve a resultados positivos para a organização.

A decisão acertada é, portanto, o fator mais importante do processo decisório, e deve ser embasada pela análise e uso adequado da informação. Segundo Stoner e Freeman (1995), a decisão é pautada pela opção ou seleção, dentre várias alternativas de cursos de ação, daquela que mais se adéqüe à organização.

Para Drucker (1998 apud DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 19), informação é definida como “[...] dados dotados de relevância e propósito.” Deste modo, a informação torna-se relevante quando passa a ter valor agregado. Esse valor agregado é o que confere importância à informação, fazendo-a constituir-se em subsídio essencial para a tomada de decisão. Assim, a informação passa a ser produto qualificado, quando recebe tratamento e interpretação, para que possa gerar impacto nas pessoas que dela se utilizam.

Porter (1986) defende que, no ambiente competitivo, um dos fatores que determina o diferencial das empresas é a forma como a informação é utilizada. Desta maneira, a estreita sintonia entre a informação e as escolhas dos administradores favorecerá o processo decisório.

Mostra-se a seguir a visualização da interação da informação com o processo decisório.

Figura 1 - Interação da Informação com o Processo Decisório

A Figura 1 visibiliza a interligação existente entre a informação dotada de relevância e as tomadas de decisão nas organizações, sendo que a primeira assume grande importância ao subsidiar o processo decisório. Deste modo, a informação, reconhecida como um dos principais patrimônios da organização é o dado trabalhado que permite ao gestor a tomada de decisões (OLIVEIRA, 2004). Possuindo valor agregado, a informação constitui-se em ferramenta de suporte às decisões organizacionais.

• o estado da natureza: condições de incerteza, risco, ou certeza que existem no ambiente decisorial que o tomador de decisão deve enfrentar;

• o tomador de decisão: indivíduo ou grupo que escolhe entre as várias alternativas;

• os objetivos: fins que o decisor almeja alcançar com as suas ações;

• preferências: critérios que o decisor utiliza para determinar sua opção;

• situação: os aspectos ambientais que envolvem o tomador de decisão, às vezes não controláveis, fora do alcance de seu conhecimento ou compreensão que influenciam na sua escolha;

• estratégia: curso de ação que o decisor escolhe no sentido de atingir os objetivos da melhor forma, sendo esta dependente dos recursos disponíveis;

• resultado: conseqüência de uma estratégia.

Dentre os elementos que compõem o processo de tomadas de decisão, alguns influenciam diretamente na escolha dos administradores, e trazem conseqüências diretas para os demais. O estado da natureza, os objetivos e a situação irão determinar as alternativas possíveis para a escolha da estratégia que melhor definirá a tomada de decisão. E, finalmente, os resultados serão conseqüências da estratégia estabelecida para alcançá-los.

Segundo Oliveira (2004), no processo decisório, é estabelecida orientação em relação à alternativa escolhida, necessitando, desse modo, de uma racionalidade objetiva dos administradores. O autor classifica o processo decisório em fases, a saber:

• identificação do problema: consiste em identificar o cenário em que a organização se encontra;

• análise do problema a partir da consolidação das informações sobre o problema, devendo o mesmo ser tratado como um sistema, considerando as ameaças e oportunidades;

• estabelecimento de soluções e alternativas para a resolução do problema;

• análise e comparação das soluções alternativas através do levantamento das vantagens e desvantagens de cada alternativa;

• seleção de alternativas mais adequadas, conforme critérios preestabelecidos, mediante o conhecimento das vantagens e desvantagens dessas alternativas;

• implantação da alternativa selecionada, incluindo o devido treinamento das pessoas envolvidas;

• avaliação da alternativa selecionada, através de critérios aceitos pela organização, em que a tal alternativa deverá fornecer resultados a serem avaliados.

O autor destaca que o sucesso do processo decisório depende da escolha correta durante essas fases. Deste modo, evidencia-se a importância da teoria da decisão, que define o modo pelo qual deverá passar o processo decisório na busca da decisão adequada para a resolução do problema, bem como a definição do futuro da organização.

Modelos de Tomadas de Decisão

Os modelos de tomadas de decisão, no seu início, tratavam o processo decisório como uma questão racional, em que as organizações deveriam, tão somente baseadas na racionalidade, adaptar-se aos cenários em que estavam inseridas. Posteriormente, tais modelos e sua racionalidade passaram a ser questionados, sendo propostos modelos mais flexíveis e adaptáveis à realidade organizacional, que permitiram aos tomadores de decisão fazerem a melhor escolha diante dos limites de conhecimento do problema a ser resolvido no processo decisório, tais como falta de informações.

Modelo Racional

O Modelo racional baseia-se na teoria microeconômica neoclássica, em que a racionalidade é fator fundamental para a tomada de decisão. Trata a informação objetivamente e evidencia a lógica no processo decisório, em que o tomador de decisão não pode deixar envolver-se por otimismo ou pessimismo.

Assim sendo, observa-se que as tomadas de decisão de modo racional levam os gestores a enxergar a organização de forma sistêmica, a considerar o cenário em que se insere a organização, sua cultura, bem como uma gama de alternativas possíveis, de modo a ponderar as conseqüências que podem vir a ocorrer, antes de tomarem suas decisões.

Para Baron (1994 apud DACORSO, 2000), as tomadas de decisão de forma racional decorrem da utilização de métodos que levam o administrador à escolha da melhor solução para alcançar os objetivos pretendidos, sem que, necessariamente, deva existir ausência de erros. O autor entende que, apesar da utilização da racionalidade, o administrador poderá fazer suas escolhas baseado em crenças que, anteriormente, foram concebidas de modo irracional.

Deste modo, considera-se que a racionalidade do processo decisório nasce conforme a escolha do administrador, a partir de alternativas viáveis. O processo de escolha racional, entretanto, demonstra as

limitações do ser humano que conduz o tomador de decisão a não mais fazer escolhas que o levem à rigorosidade nos resultados, mais a resultados aceitáveis, dentro das metas organizacionais.

Modelo Carnegie

O Modelo Carnegie ou Modelo da Racionalidade Limitada, preconizado por Simon, trata da impossibilidade do administrador ter acesso a todas as possibilidades de ação, de modo a conseguir avaliar todas as alternativas, visto que é impossível, fisicamente, ter acesso e processar todas as informações referentes à decisão a ser tomada (AIDAR, 2006).

Nessa perspectiva, a organização é vista como uma aliança entre os diversos interesses que a envolvem, em que o processo decisório advém de acordos entre os decisores, conforme suas preferências.

As informações, bem como as alternativas, estão disponibilizadas de maneira limitada, sendo que as soluções são escolhidas através do processo de estabelecimento de regras, conforme os interesses e objetivos dos envolvidos nesse processo. Assim, a escolha da decisão se faz a partir da opção considerada satisfatória para a organização (RASKIN, 2006).

Desta maneira, percebe-se nesse modelo que, apesar do administrador desejar agir com racionalidade nas organizações, suas ações são limitadas pela reduzida gama de informações necessárias para o processo decisória. Tampouco possui a capacidade de processamento necessária para assimilar todas as informações no devido momento, sendo também limitado pelas várias interposições causadas entre as partes que irão determinar a escolha.

Modelo Incrementalista

O Modelo Incremental de Lindblom e Quinn retrata as impossibilidades do racionalismo e a necessidade de focalização das informações. Nesse modelo, não existe apenas uma decisão correta, mas uma série de tentativas selecionadas por análises e avaliações, em que as ações são tratadas de maneira flexível, até atingir o grau almejado.

Entende-se que no processo de tomadas de decisão, as ações diferem das anteriormente utilizadas, de forma a corrigir ou evitar erros pelas sucessivas mudanças incrementais, levando a organização a um novo curso de ação. Durante o processo, o curso de ação e os objetivos organizacionais podem mudar, todavia, essas mudanças, segundo Raskin (2006), serão efetuadas de forma amena, de maneira tal que a ação corretiva possa ser tomada, no momento da percepção do erro.

Nesse modelo, os administradores não dispõem de informação nem de previsão, entretanto, escolhem cursos de ação alternativos, que diferem incrementalmente dos aplicados no passado. Esta precaução se faz presente no sentido de diminuir as chances de possíveis erros.

Assim sendo, os administradores não se restringem a delimitar objetivos e avaliar as alternativas para alcançá-los, ao contrário, passam a escolhê-las após confrontá-las, visando alcançar os resultados desejados. Deste modo, a decisão mais adequada é gerada a partir de um consenso e visa a garantir a conformidade entre as partes interessadas.

Modelo Desestruturado

O Modelo Desestruturado foi proposto por Mintzberg, que denominou as decisões não-programadas de decisões estratégicas desestruturadas. Segundo esse modelo, no início do processo decisório, o administrador possui pouco conhecimento do problema, das alternativas e das possíveis soluções. Nesse modelo, o processo decisório é caracterizado como dinâmico e com interferências.

Esse modelo se aplica quando o nível de incerteza é alto. O processo decisório não é linear e desenvolve-se de forma desestruturada e não previsível. Ao se depararem com quaisquer dificuldades, as organizações reavaliam

as alternativas, voltando atrás até que seja possível tomar a decisão final. Esse modelo é caracterizado como desestruturado, em função das constantes mudanças.

Conforme Mintzberg (1995), nesse modelo, as fases que compõem o processo decisório são: Identificação, Desenvolvimento e Seleção. Na fase de Identificação, é efetuado o reconhecimento da situação e o diagnóstico; na fase do Desenvolvimento, existem as rotinas e pesquisa de soluções alternativas e de delineamento ou projeto da solução; e a fase da Seleção pode ser dividida em três etapas: pré-seleção; avaliação/escolha; autorização.

Segundo o autor citado, ao final das três fases da tomada de decisão surgem as rotinas de apoio ao processo decisório: rotina de controle, que conduz o processo; rotina de comunicação, que fornece informações e elabora relatórios; e rotina de políticas, que permite ao tomador de decisão procurar uma solução própria em um ambiente cheio de influências.

Nesse modelo, ao se depararem com obstáculos, os gestores reavaliam as alternativas e voltam atrás, se necessário, iniciando novamente o processo. São várias as etapas percorridas em um processo não linear, em que os decisores utilizam-se da intuição até alcançar a melhor decisão, o que demanda um bom período de tempo.

Modelo da Lata de Lixo

O Modelo da Lata de Lixo ou decisão por omissão, de Cohen, March e Olsen, leva em conta a decisão tomada sem a devida consistência. O gestor não procura identificar e analisar o problema para, então, delinear as alternativas possíveis de solução.

Conforme March e Olsen (1976, apud ZANELA, 1999), esse modelo trata do processo decisório em ambientes altamente ambíguos, denominados "anarquias organizadas". Essa ambigüidade aparece de três maneiras:

• preferências problemáticas: os tomadores de decisão, às vezes, possuem preferências inconsistentes e mal definidas, sendo suscetíveis a descobrir suas metas e entender suas prioridades através da ação;

• as pessoas possuem apenas uma leve compreensão dos fins e dos meios. Os participantes da organização ganham conhecimento por tentativa e erro, mas sem um claro entendimento de causas subjacentes;

• anarquias organizadas (as organizações) têm a característica de leve participação. Os tomadores de decisão vêm e vão através do processo.

Entende-se que a decisão ocorre por escolhas, procurando por problemas; problemas, procurando por escolhas; soluções, procurando por problemas para responder; e decisores, procurando por alguma coisa para decidir. Neste sentido, as soluções são anteriores aos problemas. Na lata de lixo estão os problemas disponíveis, sendo que os indivíduos vão à lata de lixo procurar problemas para serem resolvidos.

Percebe-se, nesse modelo, uma fragmentação da visão e estratégia global da empresa numa série de escolhas parciais, separadas no plano temporal, com os subsistemas obedecendo a diferentes calendários.

Diante do exposto, compreende-se que, embora os modelos de tomadas de decisão sejam diferentes entre si, todos eles convergem para as etapas que deverão ser seguidas na resolução de cada problema organizacional. Possuem, todavia, características próprias em relação ao processo decisório, pois cada um delibera sua própria ordem nas fases do processo.

Sistemas de Informações Gerenciais nas Tomadas de Decisão

Observa-se a necessidade de que o processo de tomadas de decisão seja baseado em sistemas de informações gerenciais, pois tais sistemas, dentro de um processo decisório estruturado e disciplinado e com as adequadas informações gerenciais, levam à segurança que o administrador precisa para escolher qual a melhor decisão para a organização (MELO, 2006).

Como a informação gerencial permite ao administrador tomar uma decisão, essas informações, segundo Cassarro (2006), apresentam uma variedade do que chama de “atributos técnicos”, que são por ele definidos conforme sua importância: custo de sua oportunidade versus benefício que ela proporciona; oportunidade; correção; relevância ou significado; comparação e tendência.

• custo de sua oportunidade versus o benefício que ela proporciona: a organização tem um determinado custo para que a informação chegue até o tomador de decisão. Neste caso, se o benefício obtido com a decisão decorrente desta informação for igual ou menor a seu custo, é constatada que esta não se faz necessária para a organização;

• oportunidade: a decisão terá um valor máximo se for tomada dentro de um certo momento; preservará algum valor por algum tempo e, finalmente, não terá nenhum valor, mas apenas custo;

• correção: as informações gerenciais não têm a necessidade de serem exatas, pois, para que isto ocorra, demandam um certo tempo para serem geradas; basta serem corretas e disponíveis no momento certo, para refletir a realidade;

• relevância ou significado: as informações possuem graus de importância para as tomadas de decisão. O administrador utiliza as informações mais apropriadas, vindo a admitir uma margem de risco no processo decisório;

• comparação e tendência: necessidade de comparação entre o desempenho real, o orçado e sua variação, e se possível indicar a tendência do ocorrido, para que se possa encontrar a origem do desvio e corrigi-lo.

O autor enfatiza a importância da utilização, pelos administradores, dos sistemas de informação gerencial, que permitem o correto comando, controle e coordenação do ciclo gerencial.

Observa-se que o processo decisório é, em si, um processo que envolve não apenas fatores objetivos, mas também fatores subjetivos que, de certa forma, estão dentro dos fatores objetivos. Esse processo abarca distintas variáveis que irão influenciar na escolha da melhor decisão ou da decisão mais adequada, a partir análises e ponderações necessárias a esse processo.

Metodologia

No presente artigo foi utilizada uma investigação de cunho qualitativo, em que a pesquisa exploratória foi a sua finalidade, onde abarcou a pesquisa bibliográfica.

Conforme Lakatos (1995), a pesquisa bibliográfica tem por finalidade colocar o pesquisador com o que já foi anteriormente escrito sobre determinado tema, com o objetivo de permitir o reforço paralelo a análise de suas pesquisas ou manipulação de suas informações.

Materiais e Métodos

A primeira fase da análise e interpretação a critica do material bibliográfico selecionado, sendo considerado um juízo de valor sobre determinado material cientifico.

Deste modo, a referida pesquisa passou pelos seguintes procedimentos, conforme recomenda (Gil, 1999):

Levantamento do material selecionado; Leitura; Elaboração de fichas; ordenação e análise das fichas;

Análise e Interpretação das Informações

Este capítulo apresenta a análise e interpretação dos dados do estudo, permeados pela descrição e crítica do material coletado, utilizando as informações ordenadas e classificadas anteriormente.

Os elementos da análise foram extraídos da pesquisa bibliográfica, em que foi efetuada critica do material coletado conforme os fundamentos científicos. Em seguida, foi procedida a análise das informações.

A partir do referencial teórico, pôde ser observado que, cresce, a cada dia, a importância dos gerentes, nas organizações, sendo estes os responsáveis pela definição dos objetivos, bem como implementação da estratégia estabelecida, na busca dos resultados esperados.

Conclusões

Os conceitos abordados sobre o processo decisório e as suas nuances, tais como as habilidades inerentes aos tomadores de decisão, a importância da informação e dos sistemas de informações gerenciais no processo decisório nas organizações, serviram para a elaboração deste estudo.

Assim sendo, evidencia-se que a tomada de decisão é o processo necessário para dar resposta a um problema, em que alternativas de escolha são propostas para possíveis soluções que venham a gerar os melhores resultados para as organizações, sendo considerado, em muitas organizações, como a mais importante tarefa desempenhada pelos administradores.

Em face do exposto, entende-se que a tomada de decisão é o processo necessário para dar resposta a um problema, em que alternativas de escolha são propostas para possíveis soluções que possam gerar os melhores resultados para as organizações, sendo considerado, em muitas organizações, como a mais importante tarefa desempenhada pelos administradores.

8. Planejamento administrativo e operacional

Planejamento Administrativo

“Ou você tem uma estratégia própria, ou então é parte da estratégia de alguém, sintetizando nesta frase a importância de Planejamento futuro da Organização, seja qual for o seu tamanho ou área de atuação”

Na realidade o mais adequado seria nominá-la de “Planejamento Estratégico”, pois o Planejamento administrativo é, normalmente, o nome dado ao Planejamento tático. A condução da disciplina seguirá os caminhos do Planejamento estratégico.

Nessa jornada do aprendizado seguiremos um “mapa estratégico” que guiará nossos passos em direção a nossa “intenção estratégica”, expressa na definição da visão e missão de nossa disciplina, aqui representada por nosso “negócio”, conforme Figura 1.

Introduzindo o assunto lanço a reflexão abaixo, a mesma é uma adaptação feita para os tipos de empresas, de autor anônimo, as respostas devem servir de motivação para o comportamento a ser adotado no transcorrer da disciplina. Devemos buscar a ação, capaz de converter teoria em prática transformadora, não apenas do individuo, mas também da sociedade, que usará os conhecimentos dos futuros administradores para o seu aperfeiçoamento. Reflexão: “Existem 5 tipos de pessoas:

1) aquelas que fazem as coisas acontecerem;

2) aquelas que acham que fazem as coisas acontecerem;

3) aquelas que observam as coisas acontecerem;

4) aquelas que se surpreendem quando as coisas acontecem; e

5) aquelas que não sabem o que aconteceu.” (anônimo)

Qual o significado de planejar? Qual a importância do planejamento para o administrador?Como melhorar o desempenho operacional das organizações? É melhor improvisar ou planejar? São questões que representam desafio atual para a grande maioria das empresas.

Por quê planejar? "Quem não sabe para onde vai, qualquer caminho serve e nunca se chega a lugar nenhum" (adágio popular)

Sem planejamento não há meios para decidir no presente o melhor caminho a seguir para alcançar nofuturo os resultados almejados. Quanto melhor o planejamento maior será a possibilidade de realização do futuro desejado.

As afirmações abaixo respondem à questão: Por quê planejar?

Planejar é tomar decisões. É a necessidade de adaptação organizacional. Planejar é saber como se prevenir. Antecipar situações desejadas e evitar as não desejadas. Planejar é conhecer e entender o contexto. Planejar é a arte de se adaptar às constantes mudanças no meio ambiente. Planejamento é atitude.

Envolvimento da administração. É fundamental conhecer. É primordial se comprometer. Planejamento envolve não apenas a formulação mas também a implementação.

CONCEITOS GERAIS SOBRE PLANEJAMENTO

Planejamento pode ser considerada como a primeira função do administrador. Por meio do planejamento o administrador pensa antecipadamente o que deseja alcançar e determina os meios e recursos necessários para concretizar esse desejo.

Planejar envolve coletar informações e diagnosticar a situação; estabelecer objetivos e metas; formular políticas e procedimentos para orientar as decisões; elaborar e implantar planos, programas e projetos para alcançar as metas e montar seus cronogramas para acompanhar a execução. Manter o diagnóstico atualizado.

Ainda, “Planejamento é a determinação da direção a ser seguida para se alcançar um resultado desejado.É a determinação consciente de cursos de ação, isto é, dos rumos, com base em objetivos, em fatos e na estimativa do que ocorreria em cada alternativa disponível.

(Página 3 de 10 da Nota de Aula nº 1- Planejamento Administrativo- Prof. Arnaldo Santos)

Os mesmos autores apresentam na Figura 2 os componentes do planejamento.

Planejar é decidir antecipadamente

- O QUE - DE QUE MANEIRA FAZER- QUANDO - QUEM DEVE

O Planejamento deve identificar antecipadamente

- OS CUSTOS- OS BENEFICIOS DO QUE VAI SER FEITO

- OS RECURSOS NECESSÁRIOS PARA FAZER O QUE SE DESEJA

O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.Dentro deste raciocínio, pode-se afirmar que o exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, conseqüentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos para a empresa.

Portanto, o planejamento pode ser conceituado como um processo desenvolvido para alcançar uma situação futura desejada, de forma mais eficiente, eficaz e efetiva, com a melhor concentração de esforços.

Relembrando:

Eficiência- indica a competência para se produzir resultados com dispêndio mínimo de recursos e esforços.

Eficácia - capacidade de alcançar os objetivos e as metas definidas para uma ação ou experimento.

Efetividade - capacidade de se promover resultados pretendidos (eficiência + eficácia, os resultados devem ser úteis, permitindo continuidade ao longo do tempo).

Exemplo: Avaliação de projetos sociais:

Eficiência: otimização na aplicação dos recursos financeiros e materiais em relação aos resultados alcançados pelo projeto.

Eficácia: capacidade demonstrada pelo projeto de atingir os objetivos e metas previamente estabelecidas.

Efetividade: capacidade que os resultados do projeto têm de produzir mudanças significativas e duradouras no público beneficiário.

- O QUE - DE QUE MANEIRA - QUANDO - QUEM DEVE FAZER

O Planejamento deve identificar antecipadamente

- OS CUSTOS

- OS BENEFICIOS DO QUE VAI SER FEITO

- OS RECURSOS NECESSÁRIOS PARA FAZER O QUE SE DESEJA

O Planejamento não é Termos Definição

Previsão Esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades.

Projeção Situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica.

Predição Situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento.

Resolução de problemas Aspectos imediatos que procuram tão somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes.

Plano Documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da formalização do planejamento, uma visão estática do planejamento, uma decisão em que a relação benefícios versus custos deve ser observada.

Para compreender o planejamento sem confundi-lo com variados conceitos é preciso atentar para as 5dimensões estabelecidas por Steiner que são:

1) Assunto abordado: podendo ser instalações, pesquisa, produção, marketing, finanças, recursos humanos, etc.

2) Elementos do planejamento: propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos, etc.

3) Dimensão de tempo do planejamento: longo, médio ou curto prazo.

4) Unidades organizacionais onde é elaborado:planejamento corporativo, de unidades estratégicas de negócios, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, departamentos, etc.

5) Características do planejamento: representado por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratégico ou tático ou operacional, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro, etc.

As cinco dimensões acima permitem visualizar a amplitude do planejamento e não são mutuamente exclusivas e nem possuem um limite que demarque cada um aspecto.

A IMPORTÂNCIA DO ENFOQUE SISTÊMICO NO PLANEJAMENTO

Em sua abordagem afirma que desde Galileu a ciência moderna tem sido dominada pelo enfoque analítico ou reducionista, caracterizado pela redução de problemas a componentes menores com o objetivo de facilitar a sua análise. O reducionismo apresenta vantagens evidentes, sendo responsável pelo ferramental metodológico que proporcionou o gigantesco desenvolvimento científico e tecnológico experimentado pela humanidade nos últimos séculos. No entanto, para o autor, o enfoque analítico-reducionista se mostra nadequado para lidar com situações mais complexas, onde os fenômenos devem ser entendidos não só em termos dos seus componentes, mas também em termos do conjunto integral das relações existentes entre eles(Schoderbek et al: 1980, apud Silveira, 2008). A mudança do enfoque analítico dos problemas para o estudo dos problemas como um todo, pode ser visto como uma mudança metodológica; é a mudança para o enfoque holístico ou sistêmico, o enfoque que é usado pelos estudiosos da TSG.

A concepção sobre a análise dos fenômenos considerando o seu conjunto não é recente. Encontra-se em Maximiano (1991, apud Silveira, 2008) que trata sobre o desenvolvimento, em 1924, por psicológos alemães, do conceito de Gestalt (teoria da forma), segundo o qual os fenômenos não devem ser separados uns dos outros para ser explicados, devendo ser considerados como conjuntos indissociáveis, já que a natureza de cada elemento é definida pela estrutura do conjunto a que pertence.

Segundo o mesmo autor, Churchman explora no capítulo 3 do seu livro a necessidade de um novo enfoque da realidade, mostrando como nosso pensamento está sujeito a ser confundido pela tradição. Ele cita como exemplo que as empresas são em geral divididas em departamentos, divisões, repartições e setores, quando, no entanto, o exame cuidadoso mostra que estes não são os componentes reais do sistema-empresa, embora tenham rótulos que parecem indicar que são; as atividades relacionadas com a produção não estão circunscritas ao “departamento de produção”, assim como as atividades de projeto não se restringem ao “departamento de projeto”. É por essa razão que ao pensar em sistema o profissional ignora as linhas tradicionais de divisão e volta-se para as atividades básicas.

Nas citações de autores, feitas por Silveira (2008), é enfatizado que embora a palavra sistema tenha sidodefinida de muitas maneiras, todos autores pesquisados estão de acordo que: um sistema é um conjunto de partes coordenadas realizando determinadas funções.Refere-se ainda, que “Sistema” e “sub-sistemas” são abstrações concebidas com o intuito de servir como ferramenta para um determinado estudo; portanto, para a concepção do “sistema” é importante saber exatamente o objetivo do estudo, quando então essa conceituação torna-se um instrumento útil e poderoso.

Componentes de um sistema empresarial

5.1 O Enfoque Sistêmico nas Empresas

Usar o enfoque sistêmico nas empresas significa estudar as influências mútuas exercidas pelos seus diversos elementos internos, e também a influência exercida sobre eles pelo meio ambiente. Em outras palavras, o enfoque sistêmico interpreta as empresas como conjunto de elementos distintos, porém interrelacionados, que controlam seu próprio desempenho visando à realização de objetivos situados no meio ambiente.

O enfoque sistêmico vem ganhando importância na área organizacional. O autor cita que o enfoque sistêmico oferece um meio efetivo de prover as capacidades estratégicas que são valorizadas pelos clientes e pelo segmentos de mercado onde a empresa atua, sendo essas capacidades a base para se alcançar uma

posição competitiva a longo prazo. Peter Senge (1990, apud Silveira, 2008), criador do conceito de Learning Organization, propõe em seu livro o pensamento ou enfoque sistêmico como a “Quinta disciplina” que tegra as outras quatro que compõem a base de seu conceito “fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prática”.

É necessário, portanto, reconhecer que a empresa é um sistema em transformação, formado por múltiplos níveis de subsistemas que são interdependentes e que interagem entre si buscando prover aquilo que o mercado valoriza. Diversos trabalhos publicados enfocam a empresa como um sistema aberto que troca informação, energia e materiais com seu ambiente.

Dada a pertinência do estudo com a abordagem que iremos realizar, em relação ao planejamento estratégico, convém salientar os estudos de Lobato (1997, apud Silveira,2008) que apresenta um modelo sistêmico de Administração estratégica, cujo núcleo é baseado em cinco atividades:

1) estabelecimento da estrutura formal (organização estratégica);

2) harmonizar os esforços coletivos (coordenação estratégica);

3) orientação das operações a serem executadas (direção e organização estratégica);

4) planejar o sucesso em seu ambiente atual e futuro (planejamento estratégico) e 5) controlar todo o processo resultante (controle estratégico).

Uma síntese deste enfoque sistêmico da empresa pode ser: um sistema técno-social que organiza recursos para atender a dadas necessidades externas (através dos seus produtos).

A Flexibilidade dos Modelos com Enfoque Sistêmico

Silveira (2008), destaca que além de proporcionar os meios para entender o todo sem se perder em detalhes, a análise sistêmica tem a vantagem de ser flexível, propiciando a visão da empresa com qualquer nível de detalhamento, bastando definir o nível do sub-sistema que se quer analisar. Outro aspecto resultante da sua flexibilidade, é que pode-se aplicar o enfoque sistêmico não apenas na empresa toda, mas também a cada uma de suas partes. Dessa forma, um departamento específico pode ser visto como o sistema focal, e seu ambiente é representado pelos demais departamentos e pelo meio externo que cerca a empresa como um todo.

Outro aspecto, levantado pelo autor, que o considera o mais importante de todos, é a flexibilidade decorrente da “modularidade” resultante da modelagem da empresa como um sistema hierárquico. Um sistema consiste de sub-sistemas que podem ser priorizados em uma lista em relação à suas contribuições para alcançar o objetivo a ser alcançado; assim, olhar cada um dos múltiplos sub-sistemas como um módulo, dá ao usuário liberdade para priorizar suas ações segundo os interesses envolvidos. Isto é particularmente importante naimplantação de um sistema gerencial onde, via de regra, as carências são maiores do que os recursos disponíveis para atendê-las. Esse enfoque dá ao usuário também a flexibilidade necessária para lidar com a complexa dinâmica dos mercados atuais, a qual demanda mudanças contínuas, sem perder a coerência e a integridade do sistema como um todo.

Modelos para Sistemas de Gestão Abrangentes

O momento exige uma nova ótica, a qual inclui entender que os abalos que a sociedade e a economia mundiais vêm sofrendo são efeitos da interdisciplinaridade do conhecimento, a qual exige a busca de um raciocínio integrado.Concluindo, um modelo terá o enfoque sistêmico caso contemplem os seguintes pontos:

a) o objetivo global do sistema;

b) as atividades desenvolvidas para alcançar seus objetivos;

c) a sua estrutura;

d) o seu ambiente;

e) os seus recursos;

f) a administração geral do sistema;

g) a maneira pela qual as mudanças serão viabilizadas no sistema focal.

A abordagem aqui exposta permite compreender a importância do enfoque sistêmico não apenas para a função planejar mas para o organizar, dirigir e controlar.

PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO

Segundo Oliveira (2006), o processo do planejamento deve respeitar alguns princípios para que os resultados de sua operacionalização sejam os esperados.

6.1 O autor enumera quatro princípios gerais para os quais os responsáveis devem estar atentos:

1. O princípio da contribuição aos objetivos e, nesse aspecto, o planejamento deve, sempre, visar aos objetivos máximos da Corporação ou da respectiva área.

No processo de planejamento devem-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcança-los em sua totalidade, tendo em vista a interligação entre eles.

2. O princípio da precedência do planejamento, correspondendo a uma função administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle).

Na realidade, é difícil separar as funções administrativas, mas pode-se considerar que o planejamento “do que e como vai ser feito’ aparece na ponta do processo.

Como conseqüência, o planejamento assume uma situação de maior importância no processo administrativo.

3. O princípio da maior penetração e abrangência, pois o planejamento pode provocar uma série de modificações nas características e atividades da organização,.

MODIFICAÇÕES PROVOCADAS PELO PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO PROVOCA MODIFICAÇÕES EM PESSOAS,TECNOLOGIA e SISTEMAS

As modificações provocadas nas pessoas podem corresponder à necessidade de treinamento,substituição, transferências, funções, avaliações etc.; na tecnologia pode ser apresentada pela evolução dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos etc.; nos sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades estabelecidas, nos níveis de autoridade, descentralização, comunicações, procedimentos,instruções etc.

4. O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade. O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências.

Através desses aspectos, o planejamento procura proporcionar à organização uma situação de eficiência, eficácia e efetividade.

6.2 Enumera, ainda quatro os princípios de planejamento que podem ser considerados como específicos:

1. Planejamento Participativo- O principal benefício do planejamento não é seu produto, ou seja, o plano, mas o processo envolvido.

2. Planejamento Coordenado- Todos as aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de uma organização pode ser planejado ficientementese o for de maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto.

3. Planejamento integrado- Os escalões da corporação ou das respectivas áreas devem ter seus planejamentos integrados. Nas organizações voltadas para o ambiente, nas quais os objetivos dominam os de seus membros, geralmente os objetivos são escolhidos de “cima para baixo” e os meios para atingi-los, de “baixo para cima”.

4. Planejamento Permanente- Condição exigida pela própria turbulência do ambiente, pois nenhum plano mantém seu valor com o tempo.

É muito importante que os responsáveis estarem atentos aos princípios gerais e específicos do planejamento, pois estes lhe proporcionarão base mais sólida para o processo decisório inerente ao planejamento na organização.

PLANEJAMENTO PROVOCA MODIFICAÇÕES EM PESSOAS TECNOLOGIA SISTEMAS MODIFICAÇÕES PROVOCADAS PELO PLANEJAMENTO

Partes do Planejamento

Para Oliveira (2006), o planejamento é um processo contínuo que envolve um conjunto complexo de decisões inter-relacionadas que podem ser separadas de formas diferentes:

1. Planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado, ou seja, a missão, os propósitos, os objetivos, os desafios e as metas.

2. Planejamento de meios: proposição de caminhos para chegar ao estado futuro desejado, por exemplo, pela expansão da capacidade de uma unidade e/ou diversificação de serviços prestados. Aqui tem-se a escolha de macroestratégias, macropolíticas, estratégias, políticas, procedimentos e práticas.

3. Planejamento organizacional: esquematização dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos.

4. Planejamento de recursos: dimensionamento de recursos humanos e matérias, determinação da origem e aplicação de recursos financeiros. Estabelecimento de programas, projetos e planos de ação necessários ao alcance do futuro desejado.

5. Planejamento de implantação e controle: corresponde à atividade de planejar o gerenciamento de implantação da organização.

8. TIPOS DE PLANEJAMENTO

Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, Oliveira (2006) destaca três tipos de planejamento com diferentes níveis de decisão:

1) Planejamento estratégico 2) Planejamento tático 3) Planejamento operacional 2) Os níveis de decisão onde são aplicados os tipos de planejamento podem ser visualizados na figura :

Níveis de decisão nas empresas

1. O planejamento estratégico: relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para alcançá-los que afetam a organização como um todo, enquanto o planejamento tático relaciona-se a objetivos de mais curto prazo e com estratégias e ações que, geralmente, afetam somente parte da corporação.

O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, uma vez que o estabelecimento de objetivos a longo prazo, bem como seu alcance, resulta numa situação nebulosa, pois não existem ações mais imediatas que operacionalizem o planejamento estratégico.

Planejamento Estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela organização, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.

O Planejamento Estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da organização e diz respeito tanto à formulação de objetos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à corporação e sua evolução esperada.

2. O planejamento tático: tem por objetivos otimizar determinada área de resultado e não a organização como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico.

Desenvolvimento de Planejamentos Táticos

O Planejamento Tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados.

3. O Planejamento Operacional: pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas.

O planejamento operacional, cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:

- Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implementação;

- Os procedimentos básicos a serem adotados;

- Os produtos ou resultados finais esperados;

- Os prazos estabelecidos;

- Os responsáveis por sua execução e implementação.

FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO

1) Filosofía da satisfação- Essa filosofia designa os esforços para atingir um mínimo de satisfação, mas não necessariamente para excedê - lo.

O nível que define a satisfação é o que o tomador de decisões está disposto a fixar e, freqüentemente, é o mínimo necessário.

2) Filosofía da otimização- O Planejador procura conduzir todo o processo de planejamento através de

modelos matemáticos que serão otimizados, isto é, procura-se otimizar o processo decisório. O executivo deve estar atento ao fato de que mesmo o melhor modelo matemático pode ser sabotado por resistências ativas ou

passivas, pelos indivíduos da empresa que foram motivados para o plano.

3) Filosofía da adaptação- Baseia-se na suposição de que o principal valor do planejamento não está nos planos produzidos, mas no processo de produzi-los. A filosofía da adaptação, também chamada homeostase, procura equilibrio (interno e externo) da organização, após ocorrência de uma mudança. A filosofia da adaptação aplicada no processo de planejamento estratégico pode facilitar o posterior desenvolvimento e implementação da reengenharia em nível de processos estratégicos e organizacionais.

“O Planejamento estratégico com responsabilidade social implica na obrigação gerencial de prever e realizar ações que busquem o bem-estar da sociedade como um todo e os interesses organizacionais específicos.” (A. Santos)

9. Divisão do trabalho

D ivisão do Trabalho: é considerada como princípio fundamental da organização, isto é, a organização existe porque o trabalho do homem é dividido, uma vez que ele não pode fazer tudo. A divisão do trabalho decorre da distribuição da autoridade e das responsabilidades nas empresas. Ao dividir o trabalho estamos

Departamentalizando, ou seja, criando diversas seções que executam as funções (ou serviços) específicos ou próprios.

O trabalho de departamentalizar uma empresa costuma ser desdobrado em duas fases:

- a análise: é o trabalho de decompor um todo, com a finalidade de conhecer suas partes. No caso da organização, a análise consiste em conhecer cada uma das funções (ou serviços), de acordo com sua natureza;

- a síntese: é o trabalho de compor o todo, reunindo todas as partes conhecidas.

No caso da organização, a síntese compreende o agrupamento das funções (ou serviços) em departamentos específicos.

Os gráficos da organização apresentam a estrutura organizacional da empresa, ou então, o movimento ou fluxo de suas atividades, daí sua classificação em dois tipos ou modelos:

a) organogramas: a estrutura organizacional de uma empresa pode ser representada graficamente por meio de pequenos retângulos - também conhecidos por "caixas" - e linhas indicativas das ligações hierárquicas.

b) fluxogramas (flowcharts): serve para designar até um simples rascunho, no qual se faz, por exemplo, uns círculos ou retângulos ligados por linhas em forma de flechas, com a finalidade de mostrar como é que a coisa funciona ou se movimenta. O fluxograma serve também para acusar os defeitos, os erros, as falhas, os retrabalhos, as demoras ou atrasos e assim por diante. Esses fatos ou eventos acabam representando um custo desnecessário ao que se produz ou que se faz (denominado custo agregado). Por causa desses retrabalhos foram criadas organizações para defesa dos consumidores, como por exemplo, o PROCON.

10. Controle e avaliação(Processo organizacional)

CONTROLE DA AÇÃO EMPRESARIAL

A função de controle está relacionada com as demais funções do processo administrativo: o planejamento, a organização e a direção repercutem nas atividades de controle da ação empresarial. Muitas vezes se torna necessário modificar o planejamento, a organização ou a direção, para que os sistemas de controle possam ser mais eficazes.

Controle: significa verificar se o que foi planejado e organizado está sendo, de fato, executado conforme o planejado e organizado. Consiste em medir e corrigir o desempenho dos subordinados para assegurar que os objetivos da empresa sejam atingidos, identificar os possíveis erros ou desvios, a fim de corrigi-los e evitar a sua repetição.

O controle é um processo cíclico e repetitivo composto de quatro etapas a saber:

estabelecimento de padrões; avaliação do desempenho;

comparação do desempenho com o padrão estabelecido e ação corretiva.

À medida que o processo se repete, o controle permite um gradativo aperfeiçoamento, ou, em outros termos, uma gradativa aprendizagem do sistema, que corrige seus erros e melhora seu desempenho. Seguindo esses processos e procedimentos o administrador multiplica suas chances de sucesso em qualquer empreendimento.

Fases do controle

1. Estabelecimento de padrões de desempenho

Os padrões representam o desempenho desejado. Podem ser tangíveis ou intangíveis, vagos ou específicos, mas sempre relacionados com o resultado que se deseja alcançar. Os padrões são normas que proporcionam a compreensão daquilo que se deverá fazer.

A Escola da administração Científica de Taylor deu exagerada ênfase ao desempenho de técnicas e métodos capazes de proporcionais padrões de desempenho. O “estudo de tempos e movimentos” constitui uma técnica desenvolvida para determinar o tempo padrão, isto é, o tempo médio que um operário deverá levar para executar uma determinada tarefa. O custo padrão é um outro exemplo de técnica que fixa padrões para analisar e controlar os custos empresariais.

Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da empresa, a saber:

a. Padrões de quantidade: como número de empregados, volume de produção, volume de vendas, percentagem de rotação do estoque, índice de acidentes etc.

b. Padrões de qualidade: como padrões de qualidade para a produção, funcionamento de máquinas e dos equipamentos, qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela empresa, assistência técnica etc.

c. Padrões de tempo: como permanência média do empregado na empresa, tempos padrões de produção, tempo de processamento dos pedidos dos clientes etc.

d. Padrões de custo: como custo de estocagem das matérias-primas, custo do processamento de um pedido, custo de uma requisição de material, custo de uma ordem de serviço, relação custo-benefício de um novo equipamento, custos diretos e indiretos da produção etc.

Avaliação do desempenho

Para se controlar o desempenho deve-se, pelo menos, conhecer algo a respeito dele e do seu passado, Isto pode parecer coisa simples, porém, se a base da mediação ou mensuração não for bem definida, o processo cairá em erros e confusões. Um sistema de controle depende da informação imediata a respeito do desempenho e da unidade de mensuração deverá estar de acordo com o padrão predeterminado e deverá ser expressa de forma que facilite uma comparação entre o desempenho e o padrão de desempenho desejado.

Comparação do desempenho com o padrão

A comparação do desempenho com o que foi planejado não busca apenas localizar os erros ou desvios, mas também permitir a predição de outros resultados futuros. Um bom sistema de controle, além de proporcionar rápidas comparações, permite localizar possíveis dificuldades ou mostrar tendências significativas para o futuro. Não é possível modificar o passado, mas a sua compreensão pode propiciar auxilio para, a partir do presente, criar condições para que as operações futuras obtenham melhores resultados.

No fundo, a comparação pode ser feita por meio de:

a. Resultados: quando a comparação entre o padrão e a variável é feita depois de terminada a operação. A mensuração realiza-se em termos de algo pronto e acabado, no fim da linha, e apresenta o inconveniente de mostrar os acertos e faltas de uma operação já terminada, uma espécie de atestado de óbito de algo que já aconteceu.

b. Desempenho: quando a comparação entre o padrão e a variável é feita paralelamente à operação, ou seja, quando a comparação acompanha a execução da operação. Embora feita paralelamente ao tempo e, portando,

atual, a mensuração é feita sobre uma operação em processamento e ainda não terminada. Correspondente a uma espécie de monitoração do desempenho, sem interferir no seu resultado ou na sua consecução.

A comparação do resultado ou do desempenho em relação ao padrão pode resultar em três possibilidades:

a. Conformidade ou aceitação: o resultado ou desempenho está de acordo com o padrão e, portanto, aceito.

b. Os resultados ou desempenho apresenta leve desvio quanto ao padrão, mas dentro da tolerância permitida, e, portanto, aceito, embora a conformidade não seja a ideal.

c. Rejeição: o resultado ou desempenho apresenta desvio, afastamento ou discrepância para maio ou para menos em relação ao padrão, além da tolerância permitida e, portanto, rejeitando e sujeito à ação corretiva.

A comparação dos resultados obtidos com os resultados planejados geralmente é feita por meios de apresentação como gráficos, relatórios, índices, percentagens, medidas e estáticas etc. Esses meios de apresentação impõem técnicas à disposição do controle para que este tenha maior informação sobre aquilo que deve ser controlado.

4. AÇÃO CORRETIVA

O controle deve indicar quando o desempenho não está de acordo com o padrão estabelecido e qual a medida a adotar. O objetivo do controle é exatamente indicar quando, quanto, onde e como se deve executar a correção.

A ação corretiva é tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas três fases anteriores do processo de controle. As decisões quanto ‘as correções a serem feitas representam a culminação do processo de controle.

Qualquer que seja o nível, a área de atividade ou o problema envolvido, o processo de controle é basicamente o mesmo e segue aproximadamente estas quatro fases. Pode mudar o mecanismo, mas o processo é sempre o mesmo.

O controle depende e contribui para as outras funções administrativas, guardando estreito inter-relacionamento com todas elas. Sem o planejamento para fixar os objetivos e especificar as atividades, o controle não teria qualquer propósito. Sem a organização, a orientação sobre quem deve fazer as avaliações e quem deve tomar as ações corretivas não existiria. Sem a direção, todos os relatórios de avaliação não teriam nenhuma influência sobre o desempenho atual da empresa.

11.5 Comunicação e Relações Públicas

As Relações Pública

Chama-se esta mesa temática “Comunicação nas Organizações e Relações Públicas”.Coordenada por duas pessoas, a cada um cabe escrever um texto introdutório. Uma questão se poderá pôr logo no início, porquê Comunicação nas Organizações e Relações Públicas? Conceitos diferentes, ou expressões diferentes para um mesmo conteúdo? E eis que subitamente surge um tema interessante de debater.

Dizia Peirce que a melhor forma de clarificarmos ideias é arranjar um novo termo quando os já existentes se recobrem e confundem. Comecemos então por tentar a clarificação dos termos e depois, e em consequência, poderemos pensar em construir uma nova designação, se disso for caso.

No momento em que estou a escrever este texto não faço a mínima ideia do que escreveu a Helena Gonçalves, (segundo o que a própria me disse escreveu sobre comunicação) não sei se vamos estar de acordo, correndo mesmo o risco de nos repetirmos ou se pelo contrário vamos estar em desacordo podendo mesmo contra dizemos.

Não deixa de ser um desafio interessante, e sem falsas modéstias, nem pretensiosismo, (não esqueçamos “O mistério da Estrada de Sintra” que foi escrito sem que cada um dos autores soubesse o que o outro pensava ser a sequência seguinte) escrever sobre algo que para mim é sinónimo mas que pode ser para a Helena algo diferente.

Em síntese poderemos dizer que um de nós escreveu sobre a Comunicação nas Organizações e o outro sobre as Relações Públicas, repetimos, contradissemos?

Como, suponho, nem um nem outro nos consideramos detentores da verdade única, aqui fica o meu contributo.Comecemos então por citar Cutlip, Center e Broom que dizem “As relações Públicas são uma função de gestão que identifica, estabelece e mantém relações mutuamente benéficas entre uma organização e os seus variados públicos, dos quais depende o seu êxito ou fracasso.”

Para que o leitor possa mais facilmente acompanhar o desenvolvimento lógico deste texto, aqui fica a estrutura que suporta o mesmo.

Relações Públicas:

1. A sua importância e a sua indispensabilidade2. O seu desconhecimento e as suas deturpações3. O seu futuro4. A sua presença nesta mesa temática

A SUA IMPORTÂNCIA e A SUA INDISPENSABILIDADE

Função central da vida das organizações, grupos ou indivíduos que pela sua atividade desenvolvem um relacionamento público, as Relações Públicas existem desde sempre, ainda que não qualificadas como tal. Porque Sócrates nunca escreveu o que quer que fosse, poderemos considerar Platão como o primeiro Relações Públicas de que temos conhecimento, visto que é através dele que chegamos àquele. Esta é talvez uma das mais importantes funções das Relações Públicas gerir (construir, manter, alterar) a imagem de alguém (pessoa, grupo ou organização), imagem que se quer fotográfica e não pintura (esta admite a visão do autor, enquanto aquela no momento do disparo apanha aquilo que for registado no suporte. Os tratamentos são à priori e à posteriori, o que faz com que Roland Barthes afirme que a fotografia é uma imagem sem código).Presentes na definição de estratégias de comunicação, presentes nas grandes empresas multinacionais, função permanente junto do presidente dos Estados Unidos, carreira nas Forças Armadas Norte Americanas (onde encontramos generais desta especialidade), as Relações Públicas mostram a sua importância na vida das organizações no vasto número de comunicações apresentadas no congresso internacional desta atividade a realizar em Lisboa no mês de Novembro.

As Relações Públicas e a Responsabilidade Social, as Relações Públicas nas RelaçõesComunitárias, as Relações Públicas nos Programas de Saúde e nos Programas de Defesado Ambiente, as Relações Públicas e as Novas Tecnologias, as Relações Públicas e o Novos Valores e Identidades Organizacionais, as Relações Públicas e a Identidade Corporativa, são alguns aspectos da atividade desta função organizacional.Nascidas da necessidade de gestão de conflitos que as organizações criam, ainda que não intencionalmente, uma vez que qualquer organização surge porque existe no seu espaço uma necessidade que a organização vem resolver. Por isso a organização anuncia-se e anuncia os seus propósitos criando expectativas naqueles a quem se dirige.

Mas porque é humano o erro, as organizações erram e ao errar provocam nos seusdestinatários frustrações que se manifestam em posturas mais ou menos conflituosas oupelo menos a isso tendentes. Porque o conflito se resolve em muitas das vezes atravésdo diálogo as Relações Públicas, actividade dialogante por excelência surgem para gerirestes conflitos É essa componente dialogante que as faz nos dias de hoje desempenharum papel de relevo no domínio da responsabilidade social das organizações.

O SEU DESCONHECIMENTO E AS SUAS DETURPAÇÕES

Mas se é indiscutivelmente verdade que as Relações Públicas são uma funçãoorganizacional, que existe sempre, já não é tão verdade que assim se chamem ou quedelas se tenha consciência, em muitas organizações.

Sintetizando, como função organizacional, ou melhor, como função de gestão, as Relações Públicas são indiscutíveis. Que assim se chamem, que sob o seu nome lhes seja reconhecida a importância que realmente têm, vai uma distância muito grande, para não dizer enorme. Este problema é essencialmente sentido nos países de línguas latinas, onde a própria designação se presta a confusões quando não a aviltamentos. Para os países anglo saxónicos “Public Relations” PR é algo que se situa a nível da Gestão de topo, é frequente encontrarmos vicepresidentes para as Relações Públicas na dependência directa do Presidente da Organização, com preocupações tão dispares, como por exemplo a manutenção da imagem da organização, a criação de Boa vontade Situando nos ainda nos países anglo saxónicos, a dimensão relacional face a face, das organizações com os seus diversos públicos, chama-se “Front Office” e não é na grande maioria dos casos dependente das Relações Públicas, mas antes dependente de departamentos comerciais, de assistência técnica, etc.

Ora acontece que nos países de línguas latinas as Relações Públicas e as Relações com o Público (Atendimento de Público), divergem apenas por uma proposição (com). Daí que tenham sido os franceses os primeiros a tentar resolver estes problemas com a criação dos Directores de Comunicação (os DIRCOM) e consequentemente os técnicos de comunicação e toda uma série de designações que procuram criar uma carreira profissional. A partir daqui Relações Públicas e Comunicação começaram a ser usadas aparentemente para designar coisas diferentes que no fundo são a mesma coisa, dando-se, pelo menos em Portugal, uma maior importância e tentando (sem grandes resultados note-se) convencer que Comunicação tem um âmbito mais vasto do que Relações Públicas.

Neste contexto e porque todos aqueles que contactavam com público se intitulassem relações públicas, surgiram organizações ou mesmo indivíduos, que criaram empresas de eventos (que podem ir desde a organização de casamentos e baptizados, até conferências internacionais) e que uma certa comunicação social chama e mostra (normalmente são mulheres) “A Relações Públicas, Fulana de Tal, na sua casa de férias à beira da piscina”. Sem que esse tipo de atividade deva ser minimizado, quer pela importância que tem quer porque é uma forma de ganhar a vida, não é no entanto um adjuvante para que a atividade Relações Públicas, função estratégica de Gestão, ganhe carta de alforria na sociedade portuguesa.

Tal situação faz com que algumas organizações (empresas de grande porte e projeção no mercado nacional e internacional) tenham um entendimento menor da atividade Relações Públicas considerando as como as responsáveis pela organização de eventos e nunca como gestoras de conflitos, de imagem, etc, cabendo essas funções às direções de Comunicação e cavando assim mais o fosso entre duas designações que tendo o mesmo referente à partida vão ganhando significados diferentes ao longo do tempo.

Empurrando as Relações Públicas cada vez para mais longe do seu lugar, as escolas (Universitárias e Politécnicas, Privadas e Públicas), vão fugindo à designação Relações Públicas e vão-se denominando em redor da Comunicação.

Em resumo uma atividade cuja base é a Comunicação (as Relações Públicas são uma Atividade de Comunicação) aparece especialmente nos países de línguas latinas afastado da sua razão de ser, para nos países anglo saxónicos continuar centrada onde sempre esteve e pensamos que continuará a estar. Esta talvez uma das mais interessantes hipóteses a considerar.

Como a influência anglo saxónica cada vez se mais faz sentir talvez dentro de alguns anos a designação Relações Públicas se desligue da componente eventos e retorne à componente estratégica, isto claro está, em Portugal.

O SEU FUTURO

Independentemente da designação que vier a ser adaptada, alterada, retomada (pensamos que este problema nunca estabilizará), esta atividade continuará a ser desenvolvida por profissionais cada vez mais profissionais. O mundo que se avizinha não parece deixar margem para amadorismos. Mas porque no Século XXI as mudanças são muitas, desde as francamente positivas, como por exemplo o aumento da esperança média de vida, até às mais negativas como a destruição do ambiente, que nos últimos 100 ou 200 anos foi maior do que nos milhões que os antecederam, muito trabalho haverá para esta atividade, com a abertura de novos campos que irão desde a ecologia à preservação do planeta, ao apoio ao 3º mundo etc. etc.

Pensamos que esta é uma das atividades com maior importância nos próximos anos.

Em resumo, atividade de difícil aceitação social sob a sua designação original, mas atividade de franco crescimento sob designações várias mas de importância fundamental num mundo que se vai tornando cada vez mais estranho.

Uma violência claramente visível poderá ser um perigo para o continuar desta atividade espeitando os seus códigos de ética, fazendo a cair para o lado da propaganda política, religiosa e ideológica.No dizer de Grunig e Hunt as Relações Públicas partem do modelo de Propaganda (Press Agentry) para já no final do Século XX chegarem ao modelo Simétrico de Duas Vias, o que não significa a impossibilidade de retorno a um modelo em que a liberdade de discordar é praticamente inexistente.

A SUA PRESENÇA nesta MESA

Terminaremos esta breve resenha apresentando as diversas comunicações aqui recebidas, tentando agrupalas por assuntos abordados, sem nomearmos ou distinguirmos ninguém.A atividade de Relações Públicas pode desenvolver-se segundo quatro fases: A deInvestigação que teoricamente deveria ser a primeira. (Os médicos primeiro observam e só depois receitam), a Planificação das ações a desenvolver para resolver o problema detectado, a Comunicação fase em que os instrumentos são postos a funcionar e finalmente a Avaliação de Resultados que é ao fim e ao cabo um retorno a investigação agora para observar se a terapêutica fez efeito. De um modo sucinto, conhecer o problema, definir uma terapêutica, aplicar essa terapêutica, estar atento aos resultados a fim de introduzir as correções que se entenderam necessárias.

Como seria de esperar num evento desta natureza as comunicações apresentadas têm um forte cariz analítico sendo mais teóricas ou mais práticas consoante os diversos investigadores.Assim temos, dois trabalhos de carácter eminentemente teórico, um virado para as Relações Públicas enquanto comunicação, outro mais sistémico a olhar para a Comunicação Organizacional sob a “lente” de Palo Alto.

Sobre a Imagem surgemnos dois ou três trabalhos, um deles apresentando uma metodologia de análise da imagem institucional, um outro sobre a relação Imagem Institucional/comunicação e possivelmente um terceiro sobre o papel da identidade e da imagem na gestão das organizações.Sobre Responsabilidade Social, aspecto para que a atividade de Relações Públicas se tem virado muito ultimamente e cujas razões atrás indicámos, surgem dois trabalhos ainda que com orientações diferentes.

Porque as Relações Públicas são a gestoras da relação entre pelo menos duas entidades, uma das quais, os Públicos, talvez mesmo a mais importante, porque razão de ser da organização, contamos com dois trabalhos que nos apontam, e como consequência das novas tecnologias da comunicação e informação, novas formas de definir este importante elemento da vida organizacional.

Terminaríamos referindo quatro “case studies” três deles fazendo apelo a metodologias semióticas ou semi o linguísticas em que um se preocupa mais com o método e menos com as aplicações e o outros dois mais com as aplicações do que com o método.

Curioso notar que dois deles, um de cada tipo, tratam de casos de mudança organizacional. O quarto “case study” centrase na Comunicação Interna ainda que sob outra designação.Há ainda nesta mesa uma última comunicação que fugindo à temática aborda um aspecto interessante que tem a ver com o ensino destas matérias.

Um ponto final. Como poderão constatar ao ouvirem as comunicações durante o congresso ou ao lerem estas actas, a questão inicial, Comunicação nas Organizações e Relações Públicas são duas designações para o mesmo conteúdo, devendo os investigadores e profissionais desta área seguir o conselho do filósofo, fundador da semiótica, Charles Sanders Peirce e procurar uma nova designação que acabe com sobreposições e mal entendidos, ou pelo contrário são conceitos diferentes justificando-se as duas designações?13 Noções de Sistema Monetário Nacional.

Agentes Auxiliares do Comércio

Comércio em Geral

Em sua atividade, o comerciante precisa de auxiliares, que a ele estarão ou não subordinados. São

indispensáveis para que a empresa exerça as funções a que está destinada, qual seja, produção ou mera

intermediação de bens ou simplesmente a prestação de serviços. São não apenas os empregados, ligados a ela

por uma relação empregatícia, percebendo salários, mas também outras pessoas que atuam em funções

complementares em condições autônomas. Embora os autônomos sejam eles mesmos considerados

comerciantes, e os dependentes tenham suas relações regidas por leis específicas pertencentes ao campo do

direito do trabalho, todos eles interessam ao direito comercial devido às funções e as responsabilidades

decorrentes de suas atividades.

Aqueles que mantêm vínculo empregatício e, portanto, de subordinação ao comerciante, são os agentes

auxiliares dependentes, contratados quando o comerciante não pode ou não quer atender pessoalmente a

clientela. Eles começaram a surgir na mediada em que evoluiu o estabelecimento ou a empresa, de caráter

familiar para uma organização mais sofisticada, obrigando ao emprego de mão-de-obra, qualificada ou não. São

normalmente conhecidos por prepostos, comerciários, industriários, etc. Estes podem ser internos ou externos,

conforme trabalhem dentro ou fora do estabelecimento comercial. Já os auxiliares independentes, que são

aqueles que auxiliam externamente as funções do comércio e do artesanato, tendo também evoluído, inclusive

com a criação de novas categorias, existiram desde os primeiros tempos.

O Código Comercial de 1850, no Titulo III, Capítulo I, art. 35, enumera os agentes auxiliares do comércio:

“São considerados agentes auxiliares do comércio, sujeitos às leis comerciais, com relação às operações

que nessa qualidade lhes respeitam:

1. os corretores;

2. os agentes de leilão;

3. os feitores, guarda-livros e caixeiros;

4. os trapicheiros e os administradores de armazéns de depósito;

5. os comissários de transportes.”

A abundante legislação trabalhista, em especial a CLT (Decreto-Lei nº 5.542, de 1º de maio de 1943), que,

entre outras medidas, extinguiu a inscrição, no Registro do Comércio, do documento de nomeação do preposto,

substituindo-a pela carteira de trabalho, prejudicou em grande parte o Titulo III, Capítulo IV, do Código

Comercial, sob a epígrafe “dos feitores, guarda-livros e caixeiros”.

Os Auxiliares Dependentes e Independentes

Pode–se classificar em dependentes os feitores, guarda-livros e caixeiros, correspondentes, na linguagem atual,

a gerentes, contadores e empregados em geral (bancários, comerciários, industriários, etc.); e os independentes,

que são considerados impropriamente como agentes auxiliares do comércio, posto que são considerados como

comerciantes, já que exercem suas atividades sob próprio nome, ou seja, os trapicheiros e os administradores de

depósito e os comissários de transporte.

Dependentes Internos Feitores / Gerentes

-Respondem judicialmente pelas obrigações pessoais da administração do negócio.

-Pode receber citação pelo empresário, desde que a demanda seja relativa a ato por ele praticado no

exercício de suas funções técnicas.

Guarda-livros / Contadores

-Organização e execução de serviços de contabilidade em geral;

-Escrituração de livros de contabilidade obrigatórios, bem como de todos os necessários no conjunto a

organização contábil e levantamento dos respectivos balanços e demonstrações;

– Perícias judiciais ou extrajudiciais,revisão de balanços e de custo em geral, verificação de

haveres, verificação periódica de escritas, regulações judiciais ou extrajudiciais de avarias grosas e comuns,

assistência aos conselhos fiscais das sociedades anônimas e quaisquer outras atribuições de natureza técnica.

Caixeiros/Empregados em Geral Bancários; Comerciários; Industriários; Etc.

Os auxiliares dependentes externos, devem receber autorização dos patrões para poder representá-los,

pois, de acordo com os artigos 74 e 75 do Código Comercial, os patrões só se responsabilizam por seu atos

quando estiverem autorizados por escrito. Essa autorização geralmente é a procuração, mas pode ser por carta,

declaração, etc.

Dependentes Externos Preposto

Executam suas atividades fora da empresa.

Vendedores ou Pracistas; Viajantes; Etc. Preposição Mercantil

Contrato de Trabalho e Representação

Os auxiliares independentes possuem funções diferentes e mantêm relação jurídica diversa, com as

empresas, da do contrato de trabalho. Entre eles destacam-se os corretores, leiloeiros, representantes

comerciais, despachantes, tradutores e interpretes.

Independentes

Classificados impropriamente como auxiliares do comércio, pois exercem atividades sob próprio

nome.Trapicheiros: Administradores de Depósitos e Comissários de Transporte

Corretores

Têm como função a aproximação das partes interessadas

– Corretores de mercadorias;

– Corretores de navios;

– Corretores de seguros;

– Corretores de fundos públicos ou em negócios de valores.

Os corretores estão proibidos de exercer o comércio, art. 59 do C. Com.

Deverão ter livros especiais, escriturados sem vícios ou defeitos.

Os corretores de imóveis pertencem à área civil.

Leiloeiros

Têm por função a venda, mediante oferta pública, de mercadorias que lhe são confiadas. Hoje, só

existem leiloeiros oficiais e seu nº é fixado pelas juntas comerciais para cada praça.

Deverá manter os seguintes livros: Diário de entrada; Diário de saída; Contas Correntes;

protocolo; Diário de leilões; Livro talão.

Estão proibidos os leiloeiros: de exercer o comércio;

constituir sociedade;

fazer cobrança ou pagamentos;

adquirir para si ou familiar coisa de cuja venda tenha sido incumbido.

Representantes comerciais

Pessoa física ou jurídica, sem relação de emprego, que desempenha a realização de negócios mercantis,

agenciando propostas e pedidos, para transmiti-las aos representados, praticando ou não atos relacionados com

a execução dos negócios.

Despachantes

Agentes autônomos com conhecimentos especializados junto às repartições em geral, atuando no

sentido de desembaraço de papéis. A função é facultativa.

Tradutores e Interpretes

Possuem a qualificação legal para traduzir textos falados e escritos de um idioma para outro. São

habilitados perante a junta comercial e sua remuneração é feita com base em tabela de emolumentos organizada

pela Junta Comercial. Conforme lição de Ferrari, citada por Rubens Requião, a colaboração pode ser exercida

em duplo setor:

Campo Técnico: Atividade Física Campo Jurídico: Atividade Intelectual

Desenvolvimento de atividade jurídica em lugar do empresário. O auxiliar terá suas funções jurídicas limitadas

pela natureza das funções que o regulamento da empresa lhe conferir.

Os auditores independentes, para todos os fins previstos na Lei nº 4.728, de 14/7/1965

(Lei de Mercado de Capitais), são registrados como auditores independentes, com o exclusivo objetivo de

prestação de serviço de auditoria.

Bancos e câmaras de compensação

Embora as primeiras operações bancárias tenham ocorrido quando a moeda surgiu cunhada em metais preciosos, é no fim da Idade Média, com a Revolução Comercial, que datam as primeiras instituições bancárias. As operações com dinheiro passam a ser realizadas em larga escala e há uma grande expansão do sistema bancário e dos instrumentos de crédito.

Os bancos são instituições que tem por objetivo operar com recursos financeiros, captando, regulando e negociando com dinheiro e crédito.

O Sistema Financeiro Nacional é constituído pelas seguintes entidades: Conselho Monetário Nacional, Banco Central do Brasil, Banco do Brasil S.A, Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico, Bancos comerciais e demais instituições financeiras.

Hoje, os Bancos são peças indispensáveis nos sistemas econômicos das nações e desempenham um papel de capital importância nas relações econômicas da sociedade.

Câmaras de compensação

Câmaras de compensação são instituições de caráter regional, criadas pela associação de Bancos, para realizar a troca (compensação) de cheques e outros documentos bancários, e promover o acerto de contas entre os participantes.

As câmaras de Compensação consistem, hoje, um serviço indispensável para as operações bancárias. Dada a crescente utilização dos cheques no mundo moderno, a centralização dos serviços de compensação através das Câmaras, além de tornar a troca de cheques muito mais rápida e segura do que se efetuada diretamente entre os Bancos, evita o deslocamento de dinheiro em espécie, uma vez que a liquidação de contas é realizada pela diferença entre o crédito e o débito dos participantes.

Bolsas de Valores

Em Economia, dá-se o nome de Bolsa à instituição onde são realizadas negociações com Títulos de Crédito e mercadorias. Por Título de Crédito entende-se o documento representativo da obrigação ou valor, geralmente rentável e negociado em mercado como, por exemplo, as ações das sociedades anônimas.

As Bolsas de Valores, no Brasil, são associações civis, sem fins lucrativos, cujo patrimônio social é, no início, formado de títulos patrimoniais subscritos por Sociedades Corretoras, através da realização em dinheiro.

As atividades das Bolsas são autorizadas, supervisionadas e fiscalizadas pelo Banco Central do Brasil. O órgão deliberativo máximo das Bolsas de Valores é a Assembléia Geral, e a gestão de seus negócios sociais é realizada através do Conselho de Administração e do Superintendente Geral.

Seguros

Entende-se por seguro o contrato (apólice) através do qual alguém (segurado), mediante uma paga (prêmio), e outro (segurador), obtém deste, para si ou para terceiros (beneficiários), uma promessa de reembolso (indenização) de prejuízos que, porventura, venha a sofrer na sua integridade física (seguro de pessoas) ou em seus bens materiais (seguro de coisas), conseqüentes de ocorrência de alguns eventos danosos previstos no contrato.

A atividade assecuratória, no Brasil, pode ser dividida em dois grupos:

1. Seguros Sociais,são os seguros que tem por objetivo dar proteção indistintamente a todas as camadas

sociais. São seguros obrigatórios e operados pelo governo, através do INSS (Instituto Nacional de

Seguridade Social).

2. Seguros Privados, são os seguros com os quais trabalham as empresas privadas.

A importância do seguro movimenta a economia nacional. Somente no ano de 2008 o mercado de seguros pagou mais de R$ 27 bilhões em indenizações aos segurados. Somando as indenizações, resgates, comissões e tributos, o valor pago chega a R$ 73 bilhões.

Armazéns Gerais

Os armazéns gerais são estabelecimentos encarregados de guardar e conservar as mercadorias neles depositadas. Entende-se por armazéns, aqueles estabelecimentos instituídos por iniciativa particular, e autorizada pelos poderes públicos, que tem a finalidade de receber mercadorias ou qualquer espécie de gêneros para sua guarda e depósito mediante uma taxa ou comissão estipulada.

A posse de produtos e mercadorias de terceiros traz obrigações fiscais, tanto para os armazéns como também, para as empresas depositantes. A complexidade das operações envolvendo os armazéns gerais tem despertado o efetivo controle por parte dos fiscos no sentido de coibir a eventuais anormalidades que resultem em sonegação fiscal.

Associações Comerciais e Organizações Sindicais E Associações Comerciais

São entidades da classe empresarial que congregam pessoas jurídicas e físicas de todos os setores da economia. Não possui fins lucrativos, sendo os seus maiores objetivos a defesa dos interesses de seus associados e a prestação de serviços para o desenvolvimento das empresas filiadas.Os recursos financeiros advêm da contribuição espontânea de seus associados, dos serviços prestados e das parcerias municipais, estaduais e federais. Devem prestar contas aos seus associados através de relatórios de movimentação financeira e das atividades desenvolvidas.

Sindicatos

São associações para fins de estudo, defesa e coordenação dos interesses econômicos ou profissionais de todos que, como empregados, empregadores, agentes ou trabalhadores autônomos, ou profissionais liberais exerçam respectivamente as atividades profissionais similares ou conexas, com vistas a melhorar as condições de vida e de trabalho.

Importação e Exportação Importação

Realizar uma importação é o ato de comprar um produto estrangeiro. Os produtos importados muitas vezes são mais baratos que os produtos nacionais. Também é importante salientar que ao contrario da exportação, que é o ato de vender um produto nacional para outros países. O Brasil tem vários produtos de exportação, principalmente no setor dos produtos alimentícios. Mas o desenvolvimento de produtos eletrônicos é desenvolvido por países de empresas estrangeiras, dessa forma a importação torna-se um mercado extremamente atrativo para as pessoas.

Exportações

Estimular as exportações, em geral, com total desburocratização das diversas etapas do processo exportador, objetivando diminuir, com os superávits comerciais, a dependência externa do país e aumentar, com o incremento da produção exportável, a geração de empregos.

Transportes

Tem a função de deslocar mercadorias da fábrica para os depósitos, destes para as lojas e delas para s consumidores; para transportar os funcionários até a empresa e delas para seus lares; para o deslocamento de seus vendedores, inspetores de vendas e representantes.

Feiras e Exposições

Conhecida como feira de comércio, feira de exposição ou feira empresarial é uma exposição organizada de forma que as empresas de uma indústria específica possam expor e demonstrar os seus novos produtos e serviços. Algumas feiras são abertas ao publico, enquanto outras só podem ser freqüentadas por profissionais e membros da imprensa.

As feiras são as ferramentas de marketing mais utilizadas para a produção de produtos, para a ampliação da carteira de clientes e para uma exposição junto aos compradores e fornecedores. O sucesso das feiras no mundo reflete na importância das mesmas para a economia e eficientes para à conquistar quotas de mercado, proporcionando no mesmo espaço uma ampla oferta de produtos e serviços. Permite o contato direto com novos clientes, concorrentes, fornecedores entre outros.

NOÇÕES DE USO E CONSERVAÇÃO DE EQUIPAMENTOS DE ESCRITÓRIO

A educação é primordial para ajudar na compreensão de que as NOÇÕES DE USO E CONSERVAÇÃO DE EQUIPAMENTOS DE ESCRITÓRIO são essenciais no ambiente de trabalho, bem como para fundamentar a utilização da tecnologia de forma sustentável. Para isso, se faz necessário incluir práticas sustentáveis na indução de pessoal, formar pessoal como usar o equipamento e Material de Escritório e fazer circular apelos regulares. Um ambiente de trabalho organizado permitirá mais efetividade produtividade e criatividade. Aqui vão algumas ideias simples:

- Descarte: Como na organização de qualquer ambiente comece com o descarte. Elimine catálogos velhos, folders, material que não é usado e tudo aquilo que não deveria estar lá e não serve para a execução do trabalho. - Cada Coisa em sua Casa: Defina um local para cada item do escritório. Canetas, tesoura, arquivos, livros, agenda, papel, CDs, etc. Dessa maneira quando alguém precisar de algo, basta procurar no local determinado.

- Elimine o Caos da sua Mesa: Uma área de trabalho bagunçada reduz o espaço físico necessário para produtividade, bloqueia a criatividade, aumenta as chances de se perder no meio do caminho e eleva drasticamente o estresse. Certifique-se de que há espaço suficiente. Mantenha uma lixeira próxima a sua mesa, isso servirá de incentivo para realizar uma manutenção diária. Retire da sua área de trabalho todos os “frufrus”, fotos e objetos que não precisa. Mantenha apenas algumas peças inspiradoras de que você realmente goste e que façam algum sentido, mas na parte de trás de sua mesa de trabalho (como um balcão), pois você precisa manter essas coisas fora do caminho.

- Planeje seu Local de Trabalho para ser mais Funcional: Pense em como você usa este espaço diariamente. Se você usar sua mesa em casa para pagar contas, por exemplo, mantenha uma caneta, calculadora, bloco para rascunho e outros suprimentos necessários nessa área. Isso irá contribuir para tornar a sua tarefa mais fácil e eficiente.

- Use Objetos Organizadores: Cestos, bandejas, organizadores de mesa, pastas e porta-arquivos. Essas ferramentas podem ajudar a tornar seu trabalho organizado e produtivo. Mas antes de comprar qualquer uma dessas ferramentas, não se esqueça de se certificar-se que realmente será útil. Responda as seguintes perguntas: 1) Por que você precisa dessa ferramenta? 2) Essa ferramenta é mesmo a melhor para o seu tipo de trabalho?

Pense na Ergonomia: Se você se sente desconfortável fisicamente no seu trabalho - seus olhos se sentem cansados, seus músculos precisão constantemente de alongamento, seus punhos e costas doem, etc. - então é hora de você repensar e reorganizar o seu trabalho. Para o bem de sua saúde física e conforto. Tenha certeza que você está trabalhando em condições suficientes de iluminação. Se não for, você pode considerar alguma iluminação adicional. Sua cadeira é desconfortável? Talvez não seja a cadeira certa para você ou talvez a altura

precise ser regulada. Se o seu pulso dói quando você usa o mouse, você precisa de um mouse pad com amortecimento. Posicione seu monitor abaixo do nível dos olhos e a uma distância confortável.

- Devolva os Objetos no Lugar: Quando você estiver usando qualquer objeto no trabalho, coloque tudo de volta em seu lugar assim que terminar ou no fim do dia. Não deixe seu espaço se transformar em um caos. Agindo assim, da próxima vez que você retornar à sua área de trabalho, você terá um espaço convidativo, o que permitirá que você comece a trabalhar sem demora.

Noções de uso e conservação de Equipamentos de Escritório

A característica mais importante para organizar o escritório é boa funcionalidade. Mas muitas vezes os nossos escritórios estão cheios de máquinas de escritório tantos, equipamentos, suprimentos e peças de papel que os nossos pequenos escritórios ou em casa são completamente disfuncionais. Você tem que mover as coisas fora do caminho antes que você possa sentar e trabalhar? Há assim muitos papéis em sua mesa que está derramando no chão? Do que você precisa para manter contato com uma equipe de busca e salvamento para encontrar tudo o que você está procurando? Então, definitivamente é hora de arregaçar as mangas e organizar o escritório. Se existem obstáculos móveis nos escritórios, você precisa movê-los ou tirá-los completamente. É necessário passagens livres, você precisa ser capaz de andar dentro do escritório, para bem executar suas tarefas, do mesmo modo, uma mesa e equipamentos organizados são primordiais par melhor desempenho nas atividades desenvolvidas.

Equipamentos de Escritório

Computadores -Definir monitores para desligar após períodos de inatividade, em vez de depender de um protetor de tela. -Definir computadores para entrar em modo de espera após 10 minutos de inatividade, o modo de hibernação após 30 minutos de inatividade. -Desligue os computadores se eles estão sentados inativo por longos períodos. -Desligue todos os computadores, impressoras e outros periféricos, no final de cada dia – existem programas que automatizam o desligamento.

As máquinas de fax -Configure o seu número de fax para que os faxes ir diretamente para um arquivo de computador em vez de imprimir em papel. -Sistemas criados para que os faxes podem ser enviados diretamente do computador ao invés de imprimir e usar um aparelho de fax – ele economiza tempo e papel. -Encha a bandeja de fax com papel que já foi impresso em um lado. Assim, você tem garantido uma posição de trabalho em um escritório, talvez como um assistente administrativo ou secretária. Agora você precisa aprender a maneira correta de usar o equipamento em seu escritório, uma vez que seu trabalho vai implicar a utilização de computadores, envio de faxes, fazer fotocópias e muito mais. Com tratamento adequado, o equipamento em seu escritório deve durar vários anos e deve realmente fazer o seu trabalho mais fácil. O melhor que você sabe como usar o equipamento, melhor você será capaz de fazer o seu trabalho.

Fotocopiadora -Leia o manual de instruções fornecido para a fotocopiadora. Localize o interruptor de alimentação e ligar a máquina. Permitir tempo suficiente para que a máquina se aquecer, máquinas mais velhas podem demorar mais tempo do que os modelos mais recentes. -Levante a tampa e coloque o documento que deseja copiar voltado para baixo sobre o vidro. Tome cuidado para posicioná-lo corretamente, a maioria das fotocopiadoras têm marcas que mostram onde colocar os documentos. Abaixe a tampa e, utilizando o painel de controle, selecione o número de cópias que deseja fazer. Aperte “start” e que a cópia deve ser iniciada. -Use a alimentação automática em sua copiadora para copiar documentos de várias páginas de extensão. Seguindo o guia ao lado do animal, a posição do seu pilha de documentos, muitos documentos fotocopiadoras alimentação automática de face para cima. Veja se sua copiadora tem opções para automaticamente cotejar e grampear seus documentos – a maioria dos modelos mais novos fazem. Selecione essas opções no display digital, pressione “start”, e sua pilha de documentos que serão fotocopiados, agrupadas e grampeadas para você.

4 Usando um aparelho de fax -Leia as instruções do fabricante. Verifique se o aparelho estiver conectado a uma fonte de alimentação e um conector de telefone antes de ligá-lo. Obter o número de fax para o destino do fax que você está enviando. Organizar os documentos que estão enviando em ordem. -Preencha um coversheet para o fax, o que irá conter o nome do destinatário e o número do fax, o nome do seu chefe ou do escritório, o número de fax para seu escritório, uma pequena mensagem para o destinatário e o número de páginas, incluindo a coversheet. -Posicione os documentos virados para cima na bandeja de alimentação. Disque o número do fax do destinatário. Pressione o botão “Enviar” ou “fax” para enviar o documento, dependendo da máquina que você está usando. -Certifique-se que há muita tinta no cartucho de toner de sua máquina e que há uma abundância de papel, assim você pode receber um fax sem problemas. Aguarde até que o telefone toque, mas não respondê-la, o que indica um fax está vindo dentro Ouça o “handshake” tons que dizer-lhe máquina de fax do remetente e seu aparelho de fax estão se comunicando. Assista o fax inicie a impressão da máquina e esperar até que todo o documento veio através. A conservação de energia no local de trabalho pode ajudar a reduzir os excessos e incentivar a proteção dos recursos não renováveis. Habituar-se com tarefas simples de conservação e melhor utilização dos equipamentos, pode fazer toda a diferença.Microsoft Excel 2003

A partir de agora você terá contato com um dos melhores e mais populares softwares do mundo “O Microsoft Excel” em sua versão 2003.

O Excel, como é comumente chamado, é considerado um software de planilha eletrônica ou de cálculos. A primeira vista nos parece um pouco complicado, mas é muito simples.

Com o Excel se pode fazer desde simples cálculos, até cálculos mais avançados como financeiros, matemáticos, lógicos, estatísticos, etc. Pode-se fazer desde controle de gastos da sua casa, até controle de estoque ou fluxo de caixa de uma empresa.

Você aprenderá a partir de agora as opções básicas e avançadas que serão utilizadas com o auxílio desta apostila, lembrando esta apostila servirá como referência para a maioria dos comandos e opções do Excel, portanto use-a e cuide bem, pois irá auxiliá-lo por um bom caminho.

INICIANDO O EXCELPara abrir o programa Excel, usaremos os seguintes passos:

1.Clique no botão iniciar

2. Posicione o cursor do mouse na opção todos os Programas

3. Posicione o cursor na opção Microsoft Office

4. Visualize e clique em Microsoft Office Excel 2003

Barra Padrão

Barra de MenusBarra de Título

Barra de StatusBarra de FórmulasBarra de Formatação

A tela do Excel

Para quem já trabalhou com o editor de textos Microsoft Word, a tela acima o lembra um pouco, principalmente a barra de Ferramentas. Alguns botões do Word, porém, o que diferencia mesmo são as células, divididas em linhas e colunas.

CONHECENDO AS BARRAS DO EXCEL Barra de Título

Fornece o nome do software e também o nome do arquivo que está sendo editado (ou que se encontra aberto).

Barra de Menus

Fornece os menus de comandos do Excel.

Barra padrão ou de ferramentas de comandos

Fornece, ao usuário, botões representando alguns dos comandos disponíveis nos menus.

Barra de Ferramentas de Formatação

Permite ao usuário formatar os caracteres do texto na célula, modificando estilo, cor de textos e células, alinhamento do texto, centralizar colunas, formatar em moeda, etc.

Horizontal

Vertical

Barra de Fórmulas

Mostra a célula selecionada pelo cursor, bem como a fórmula, função e ainda textos, se usados, em cada célula.

Área de Trabalho

É

Barras de Rolagens Usadas para que o usuário se desloque pelo texto com o auxílio do mouse, elas podem ser vertical ou horizontal. Desloca pela planilha clicando nas setas ou arrastando o botão.

OS COMPONETES DO EXCEL 2003

Este software é composto de cinco partes fundamentais, que são:

Pasta. Planilha. Coluna. Linha. Célula.

1. Pasta É denominada “PASTA” todo arquivo que for criado neste software “Excel”. Tudo que for criado e posteriormente será um arquivo, porém considerado uma PASTA.

2.3. Planilha Uma planilha é considerada a parte onde será executado todo o trabalho por isso esta é

fundamental, se não temos planilha não podemos criar qualquer calculo que seja.

OBS: Dentro de uma planilha estão contidas as colunas, linhas e células.

3. Coluna É o espaçamento entre dois traços na vertical. As colunas do Excel são representadas em letras de acordo coma a ordem alfabética crescente sendo que a ordem vai de A até IV, e tem no total de 256 colunas em cada planilha.

4. Linha É o espaçamento entre dois traços na horizontal. As linhas de uma planilha são representadas em números, formam um total de 65.536 linhas e estão localizadas na parte vertical esquerda da planilha.

5.6. Célula As células são formadas através da intersecção “cruzamento” de uma coluna com uma

linha e, cada célula tem um endereço “nome” que é mostrado na caixa de nomes que se encontra na Barra de Fórmulas. Multiplicando as colunas pelas linhas vamos obter o total de células que é 16.777.216.

Os componentes…

A PASTA

Todos os arquivos criados no Excel denominamos pasta.

A PLANILHA

O Excel 2003 possui varias planilhas, (Inicialmente temos 03 planilhas para trabalharmos, mas que posteriormente podem podem ser alteradas).

Podemos localizar uma planilha através dos nomes que elas receberam inicialmente PLAN1, PLAN2... Na parte inferior da Área de Trabalho, que recebe o nome de guia de planilhas.

COLUNA

O Excel possui 256 colunas representadas por letras de nosso alfabeto, podemos localizar uma coluna na tela do Excel através das letras que se encontram acima da área de trabalho, como no exemplo abaixo, observe a coluna D. Sinais operacionais

Sinal de * = MultiplicaçãoSinal de / = DivisãoSinal de + = AdiçãoSinal de – = SubtraçãoSinal de ^ = PotenciaçãoSinal de % = Porcentagem

ENTENDENDO FUNÇÕES

Nós podemos fazer cálculos com o Excel usando as funções já existentes ou ainda criando novas funções que veremos a seguir.

Um detalhe muito importante é que uma função no Excel deve ser precedida pelo sinal de = (igual), independentemente da função, pois o Software reconhece uma fórmula ou função a partir do momento que for iniciado com o sinal de igual.

A função é um método para tornar mais rápido a montagem de fórmulas que envolvem cálculos mais complexos e vários valores. Existem funções para cálculos matemáticos, financeiros e estatísticos. Por exemplo, na função: =SOMA(A1:A10), significa

que a função SOMA, somará os valores do intervalo A1 até A10, sem você precisar informar célula por célula.

Algumas funções…

A seguir encontraremos uma pequena relação das funções mais utilizadas. O Excel oferece centenas de funções e agora vamos conhecer algumas delas.

Fórmula da soma

Ex: =SOMA(A1:A8) .

A fórmula irá somar todos os valores que se encontram no endereço A1 até o endereço A8. Os dois pontos indicam até, ou seja, some de A1 até A8. A fórmula será sempre a mesma, só mudará os devidos endereços dos valores que você deseja somar.

Veja o outro exemplo:

A B C D E

1 10 25 15 10 =SOMA(A1:D1)

Neste exemplo estamos somando todos os valores do endereço A1 até o endereço D1. A fórmula seria digitada como no exemplo, e ao teclar ENTER o valor apareceria. No caso a resposta seria 60.

Outra maneira de você somar é utilizando o Botão da Autosoma. Veja o exemplo:

Este é o botão da AutoSoma.

Para trabalhar com o botão da Autosoma você deve fazer o seguinte:

1. Selecionar os valores que desejar somar.2. Depois clique no Botão da Autosoma e ele mostrará o resultado.

Veja mais um exemplo de Soma

Agora você deseja somar todos os valores dispostos nesta planilha usando uma única fórmula, desta vez você terá que digitar a fórmula.

A B C D E

1 10 25 15 10

2 15 20 25 15

3 14 25 25 25

4 TOTAL =SOMA(A1:D3)

Para fazer isto, só basta que você digite o endereço inicial (em destaque) e também o endereço final (em destaque).

Desta forma, você está somando todos os valores numa única fórmula, é o que chamamos de somar matrizes.

Acompanhe mais um exemplo de Soma.

Desta vez você deseja somar números dispostos de maneira alternada, ou seja, em endereços diferentes. Veja o exemplo:

A B C D E

1 ÁGUA LUZ ÁGUA LUZ

2 150 35 75 55

3

4 TOTAL DA ÁGUA =A2+C2

5 TOTAL DA LUZ =B2+D3

6

Você deseja somar somente os valores de água, então, basta digitar o endereço de cada valor, ou seja, o endereço do primeiro valor + o endereço do 2º valor e assim sucessivamente. Lembre-se que sempre devo iniciar o cálculo usando o sinal de igualdade.

Fórmula da subtração

No exemplo abaixo você deseja saber qual o saldo líquido do José. Então é simples: basta que você digite o endereço do salário bruto – o endereço do desconto de maneira mais clara quer dizer que para realizar uma subtração no Excel, você só precisa digitar o endereço dos devidos valores (inicial e final) acompanhado do sinal de subtração (-), como mostrar no exemplo abaixo. Para os demais funcionários você só bastaria copiar a fórmula.

A B C E

1 FUNCIONÁRIO SALÁRIO BRUTO

DESCONTO TOTAL

SALÁRIO LÍQUIDO

2 José 800 175 =B2-C2

3

Fórmula da multiplicação

MULT Multiplica todos os números fornecidos como argumentos e retorna o produto.

Sintaxe =MULT(núm1;núm2;...)

Agora a maneira como você subtraiu é a mesma para multiplicar, será preciso apenas trocar o sinal de subtração pelo o sinal de multiplicação (*). Ou: digitar a função:=MULT(selecionar as células com os seguintes valores a serem multiplicados).

A B C E

1 PRODUTO VALOR QUANT. TOTAL

2 Feijão 1,50 50 =B2*C2

3

Fórmula da divisão

A fórmula ocorre da mesma maneira que as duas anteriores. Você só precisa trocar colocar o sinal para dividir (/).

A B C

1 RENDA MEMBROS VALOR

2 25000 15 =A2/B2

3

Fórmula da porcentagem

O cálculo se realiza da mesma maneira como numa máquina de calcular, a diferença é que você adicionará endereços na fórmula. Veja o exemplo:

Um cliente de sua loja fez uma compra no valor de R$ 1.500,00 e você deseja dar a ele um desconto de 5% em cima do valor da compra. Veja como ficaria a fórmula no campo Desconto.

A B C E

1 CLIENTE TOTAL DA COMPRA

DESCONTO VALOR A PAGAR

2 Márcio 1500 =B2*5/100

ou se preferir assim também:=B2*5%

=B2-C2

3

Onde:

B2 – se refere ao endereço do valor da compra.

* - sinal de multiplicação.

5/100 – é o valor do desconto dividido por 100, ou seja, 5%.

Você está multiplicando o endereço do valor da compra por 5 e dividindo por 100, gerando assim o valor do desconto de 5%.

Se preferir pode fazer o seguinte exemplo:

Onde:

B2 – endereço do valor da compra , * - sinal de multiplicação , 5% - o valor da porcentagem.

Depois para o saber o Valor a Pagar, basta subtrair o Valor da Compra – o Valor do Desconto, como mostra no exemplo.

Fórmula do máximo

Mostra o valor máximo de uma faixa de células.

Exemplo: Suponhamos que desejasse saber qual a maior idade de crianças em uma tabela de dados. Veja a fórmula no exemplo abaixo:

A B C

1 IDADE

2 15

3 16

4 25

5 30

6 MAIOR IDADE: =MÁXIMO(A2:A5)

(A2:A5) – refere-se ao endereço dos valores onde você deseja ver qual é o maior valor. No caso a resposta seria 30. Faça como mostra o exemplo trocando apenas o endereço das células.

Fórmula do mínimo

Mostra o valor mínimo de uma faixa de células.

Exemplo: Suponhamos que desejasse saber qual o peso idade de crianças em uma tabela de dados. Veja a fórmula no exemplo abaixo:

A B C

1 PESO

2 15

3 16

4 25

5 30

6 MENOR IDADE: =MÍNIMO(A2:A5)

Fórmula da média

Calcula-se a média de uma faixa de valores, após somados os valores e divididos pela quantidade dos mesmos.

Exemplo: Suponhamos que desejasse saber qual a média de idade numa tabela de dados abaixo:

A B C

1 IDADE

2 15

3 16

4 25

5 30

6 MÉDIA IDADE =MÉDIA(A2:A5)

Fórmula da data

Esta fórmula insere a data automática em uma planilha. Veja o exemplo

A B C

1 Data =HOJE()

2

Esta fórmula é digitada precisamente como esta’. Você só precisa colocar o cursor no local onde deseja que fique a data e digitar =HOJE() e ela colocará automaticamente a data do sistema.

Fórmula da condição SE

Suponhamos que desejasse criar um Controle de Notas de Aluno, onde ao se calcular a média, ele automaticamente especificasse se o aluno fora aprovado ou não. Então Veja o exemplo abaixo.

Primeiramente, você precisa entender o que desejar fazer. Por exemplo: quero que no campo situação ele escreva Aprovado somente se o aluno tirar uma nota Maior ou igual a 7 na média, caso contrário ele deverá escrever Reprovado, já que o aluno não atingiu a condição para passar. Veja como você deve escrever a fórmula utilizando a função do SE>

A B C

1 ALUNO MÉDIA SITUAÇÃO

2 Márcio 7 =SE(B2>=7;”Aprovado”;”Reprovado”)

Onde:SE – é a função.B2 – refere-se ao endereço da média do aluno. Sendo ela que determinará se o aluno passará ou não.>=7 – é o teste lógico refere-se à condição para o aluno passar, ou seja, para está Aprovado ele deve

atingir uma média maior ou igual a 7.

“Aprovado” refere-se à resposta verdadeira, ou seja, se a condição for verdadeira (a nota for maior ou igual a7) então ele escreverá aprovado. Por isso você deve colocar entre aspas, já que se refere a texto.

; (ponto e vírgula) é o separador de lista, separa o teste lógico da opção para o teste verdadeiro e, a opção verdadeira da opção falsa.

“Reprovado” – refere-se a resposta falso, ou seja, caso ele não tenha média maior ou igual a 7, então escreva Reprovado.

“ (aspas) – quando a opção verdadeira ou falsa for um texto deverá ser colocado entre aspas.Siga esta sintaxe, substituindo somente, o endereço, a condição, as respostas para verdadeiro e para

falso. Não esquecendo que deve iniciar a fórmula sempre com: =SE e escrever dentro dos parênteses.

Veja agora mais um exemplo do SE com mais de uma condição.

Agora, você deseja escrever o aproveitamento do aluno quanto a média, colocando Ótimo para uma média maior ou igual a 9, Bom para uma média maior ou igual a 8, Regular para uma média maior ou igual a 7 e Insuficiente para uma média menor que 7.

Veja a fórmula:

A B C

1 ALUNO MÉDIA SITUAÇÃO

2 Márcio 7 =SE(b2>=9;“Ótimo”;se(b2>=8;“Bom”;se(b2>=7;“Regular”;“Insuficiente”)))

Onde:B2 – refere-se ao endereço da média>=9 – refere-se à condição para ótimo

“Ótimo” - refere-se a resposta se caso for maior ou igual a 9 as demais têm o mesmo sentindo só mudam as condições e as respostas.

Você só precisar ir escrevendo um SE, dentro de outro Se após o ponto e vírgula. Você irá perceber que para parêntese que você abrir, será de uma cor diferente e ao final você deverá fechar todos eles.

Neste exemplo de agora, faremos um cálculo utilizando a condição SE, ou seja, em vez de escrevermos algo para uma resposta verdadeira ou falsa, faremos um cálculo. Veja o exemplo:

Você tem uma certa planilha de pagamento e agora você tem que calcular o Imposto de Renda para os seus funcionários. Mas, o cálculo só será efetuado para aqueles funcionários que ganham mais de R$ 650,00, ou seja, se o salário do funcionário for maior que R$ 650,00, então deverá se multiplicado uma taxa de 5% em cima do Salário Bruto, mas somente se ele ganhar mais de R$ 650,00, caso contrário deverá ficar 0 (zero). Veja a fórmula.

F G H

10 FUNCION. SLBRT TOT. DO IMP. COBRADO PELA EMPRESA

11 Ivan Rocha 1.500,00 =SE(G11>650;G11*5%;0)

Onde:G11 – refere-se ao endereço do Salário Bruto>650 – refere-se a condição para que seja feito o cálculoG11*5% - refere-se a resposta se for verdadeira, ou seja, se no endereço G11 conter um valor maior que

650, então ele multiplicará o Valor do Salário Bruto(G11) por 5% (taxa do Imposto de Renda).0(zero) – refere-se a resposta se for falso, ou seja, caso no endereço G11 não tenha um valor maior que

650, então não haverá cálculo, ele colocará 0(zero).

Lembrete: Sempre coloque primeiro a resposta Verdadeira.

BOLETIM ESCOLARO Boletim Escolar terá o objetivo de mostrar o quadro de avaliação do aluno, mostrando se ele estará

aprovado ou reprovado na respectiva matéria.

Depois de montar a planilha devemos começar fazendo o calculo de Total de Pontos Por Matéria, que será encontrado com a soma dos pontos de cada matéria, sendo todos os meses de março a novembro. Como no exemplo: =SOMA(B9:B16).

O Próximo passo será encontrar a Média de pontos de cada matéria, para isso dividimos o Total de Pontos por Matéria pela quantidade de Meses, faça como no exemplo: =B18/8.

A Situação é um cálculo que nos mostra um resultado de aprovação ou reprovação do aluno na matéria, faça a fórmula como no exemplo: temos que tirar a Situação da Média do aluno: =SE(B20>=7;"Aprovado";"Reprovado").

Faça tudo com atenção e não esqueça de ler em casa...

Lembre-se quem muito lê muito sabe, quem lê pouco, pouco sabe,... e quem não lê nada, nada sabe....não fique nesta última colocação.QUADRO DE RENDIMENTO DO ALUNO

Começamos pela Média dos Bimestres que será somado os resultados dos bimestres de cada matéria e divido pela quantidade de bimestres “4”, como no exemplo: =SOMA(B4:E4)/4.

A Avaliação Conclusiva Anual é uma nota que o professor dará ao aluno pelo seu comportamento e participação nas aulas. Fica a critério do professor a questão da nota.

A Média Anual será encontrada quando somarmos os resultados da Média dos Bimestres com a Avaliação Conclusiva Anual e dividirmos essa soma por dois “2” faça como no exemplo: =(F4+G4)/2.

Quanto a Situação do aluno!!! Se ele não ficou com média inferior em nenhuma matéria colocamos Aprovação Direta, se tirou nota inferior, colocamos Recuperação.

CHAMADA ESCOLAR

Uma aula usada apenas para se ter uma noção de como organizar uma folha de presença de alunos, sendo que os números do mês devem estar corretos.

OBS: nesta aula não há fórmulas basta observar a digitação para organizar. Logo que terminar é só colocar todas as bordas.

MOVIMENTO DO CAIXA DA EMPRESA

Uma planilha de aula representando os gastos e os ganhos da empresa, tendo como objetivo mostrar a estatística do saldo que a empresa obteve no final do mês, semana ou dia.

CÓDIGO serão números que identificam a DESCRIÇÃO do produto (essa descrição pode ser venda, pagamento e compra etc.), você deve observar se essa descrição vai entrar ou sair.

Em seguida deve calcular o

TOTAL / ENTRADA: =SOMA(C7:C18).

O TOTAL / SAÍDA: =SOMA(D7:D18).

Para calcular o SALDO / TOTAL: =C20-C21.

FOLHA DE PAGAMENTO DE FUNCIONÁRIOS

Esta aula será para fins de empresas que tem que fazer uma folha de pagamentos de funcionários devido a grande demanda de funcionários na empresa.

Para encontrar o valor do imposto é só multiplicar o salário do funcionário pelo imposto cobrado, faça como no exemplo: =C4*F4.

O valor a receber será uma fórmula de subtrair, portanto é subtrair o salário do funcionário pelo imposto que ele terá que pagar como no exemplo: =C4-G4.

ORÇAMENTO DE MATERIAIS PARA CONSTRUÇÃO

Uma demonstração usada para se ter um balanço e controle de gastos de uma construção, com relação aos materiais e a mão de obra.

A fórmula do preço total é apenas a multiplicação da quantidade pelo preço unitário, faça como no exemplo: =D5*E5

O subtotal é a soma de todos os preços totais: =soma(F5:F17)

O horas/dias é a multiplicação da quantidade de horas do dia pelo valor da hora dia: =D22*C23.

A horas/semana é a multiplicação do total de horas da semana pelo valor da hora: =E22*C23.

A horas/mês é a multiplicação do total de horas do mês pelo valor da hora: =F22*C23. O total geral é a soma do gasto com materiais e a despesa com a mão de obra do pedreiro e do ajudante: =soma(F19;F23;24).

DUPLICATAAula de desenvolvimento prático sem fórmulas, você deverá observar os endereços para mesclar as

células, e formatação das mesmas. Veja a Figura abaixo:

001 legislação especifica metro

Documents