000147576-redesenho do sistema de planeamento e controlo da produção na sika portugal

Redesenho do Sistema de Planeamento e Controlo da Produção na Sika Portugal SA

Nuno Miguel da Silva Frias

Dissertação de Mestrado

Orientador na FEUP: Prof. João Falcão e Cunha

Orientador na Sika Portugal S.A.: Sr. João Lobão

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gestão

2010-07-29


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Aos meus pais.


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Resumo

O mercado alvo da Sika Portugal SA cada vez mais se caracteriza por uma significativa instabilidade na procura, conduzindo a que quaisquer previsões sejam acompanhadas por uma forte incerteza. Por outro lado, a crescente pressão competitiva força à manutenção de um elevado nível de serviço – que se traduz frequentemente pela capacidade de responder com celeridade a grandes encomendas. Conciliar estas duas realidades de incerteza acentuada na procura e elevado nível de serviço, significava até recentemente, manter um alto nível de stock (com custos consequentemente avultados) e frequentemente nem esta estratégia impedia os atrasos na entrega.

Para enfrentar esta realidade a Sika Portugal SA e o Instituto Kaizen instituíram uma parceria, com vista a redesenhar o sistema de planeamento e controlo da produção da Sika. O objectivo global será assim transitar de um sistema de planeamento tipicamente push para um sistema pull. Um pressuposto basilar desta transição é a criação de fluxo ao longo da cadeia de valor. Este projecto, que se desenvolve no contexto desta parceria, estuda assim o desenho e a implementação do novo sistema de controlo e planeamento da produção, abordando as soluções direccionadas para a criação de fluxo nas áreas da produção e logística interna.

As soluções propostas ao nível da criação de fluxo na produção centram-se exclusivamente no redesenho dos bordos de linha e na implementação de SMED (Single Minute Exchange of

Die) – para tal foi instrumental analisar o funcionamento de cada um dos sectores da fábrica e identificar as respectivas fontes de desperdício. Relativamente às soluções de criação de fluxo ao nível da logística interna, estas focam-se principalmente na implementação de mecanismos destinados a fomentar e a controlar o fluxo de informação e material, donde se destaca o: desenho de um operador logístico que concentre toda a circulação de material e informação e a implementação de um sistema de sincronização com o objectivo de gerir o fluxo de informação. Ainda dentro do domínio da criação de fluxo na logística interna, as soluções incluíram a criação de ferramentas com vista ao nivelamento da produção (protegendo-a de picos inesperados da procura), bem como o dimensionamento do planeamento em pull (i.e. o calculo dos parâmetros base para o funcionamento em pull – Lead Time, stock de segurança, etc.).

Com a concretização das soluções propostas, prevê-se alcançar o objectivo de reduzir em 20% o nível de stock actual e, numa primeira fase, aumentar o OTD (On Time Delivery) dos actuais 87%, para os 90%.

A Sika Portugal SA é pioneira ao nível do grupo Sika na implementação de um projecto desta natureza e com esta ambição e dimensão, o sucesso deste projecto garantirá não só significativos benefícios económicos, mas sobretudo fará da Sika Portugal SA uma plataforma de benchmarking das novas metodologias, para o resto do grupo.


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Redesign of the production planning and control of Sika Portugal SA

The target market of Sika Portugal SA is characterized by a progressive instability which leads to highly uncertain forecasts. On the other hand, the growing competitiveness of this market forces the players to improved the level of their customer service – which typically means being able to provide a fast response to higher demands. To be able to conciliate these two realities meant, until now, maintaining large stocks (with correspondingly high investment costs) and occasionally resorting to overtime.

In order to counter this reality, Sika Portugal SA and Kaizen Institute, established a partnership aimed at redesigning the production planning and control system of the first. The final goal of this partnership is to fully transform the current push planning system into a pull planning system. A basic pillar of this transformation is the creation of flow along the value chain. This project, developed in the context of the referred partnership, studies the design and implementation of the new production planning and control system, focusing on the solutions directed towards the creation of flow in the production and internal logistics.

The solution concerning the creation of flow in the production involve the design of borders of line for each sector and the implementation of SMED (Single Minute Exchange of Die) – the analysis of the workings of each sector as well as pin pointing the sources of “waste” was instrumental in the process of designing these solutions. In terms of the creation of flow within internal logistics, the solution involved the creation of mechanisms to foment and control the flow of information and material, namely: a logistic operator that could take over the entire flow of information and material and synchronization tools that could manage that same flow. Additionally these solutions would include tools to level the production (shielding it against peaks in demand), as well as the definition of the pull-planning parameters (lead time and safety stock).

When fully implemented, these solutions will likely allow the Sika to accomplish a 20% reduction in the stock level, as well an OTD (On Time Delivery) increase of more than 3% – allowing it to rise from 87% to 90%, only in this initial stage.

Sika Portugal initiative to take on a Project of such ambition, is not only evidence of its commitment to continuous improvement but also a testimony of its pioneering vision. The success of this project will not only guarantee an import return, but will transform Sika Portugal SA into a benchmarking platform within the group.


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Agradecimentos

Ao orientador da empresa, o Sr. João Lobão, por todo o apoio prestado, assim como ao Eng. Ricardo Gomes, pela orientação e conhecimentos transmitidos.

A toda a equipa do Kaizen nomeadamente ao Eng. Antonio Sotto Mayor e ao Eng. Gonçalo Duarte, por todo o conhecimento transmitido, pela constante disponibilidade e por toda a ajuda que prestaram.

Ao orientador da faculdade, pela compreensão que sempre demonstrou e pelos preciosos conselhos que transmitiu.

Aos meus pais, pelo apoio e motivação que sempre transmitiram.


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Índice de Conteúdos

1 Introdução ........................................................................................................................................... 1

1.1 O projecto ............................................................................................................................................. 1

1.2 A Sika Portugal SA ............................................................................................................................... 1

1.2.1 Apresentação da Sika Portugal SA .................................................................................... 1

1.2.2 A realidade do mercado ..................................................................................................... 2

1.3 Temas abordados e respectiva organização ........................................................................................ 2

2 A metodologia Kaizen ......................................................................................................................... 3

2.1 Introdução ............................................................................................................................................. 3

2.2 Fundamentos Kaizen ............................................................................................................................ 4

2.2.1 Princípios ........................................................................................................................... 4

2.2.2 7 Formas de desperdício (mudas) ..................................................................................... 4

2.2.3 5S ....................................................................................................................................... 5

2.2.4 Normalização ..................................................................................................................... 5

2.2.5 Gestão visual ..................................................................................................................... 5

2.3 Total Flow Management ....................................................................................................................... 6

2.3.1 Criação de fluxo na produção ............................................................................................ 6

2.3.2 Criação de fluxo na logística interna .................................................................................. 7

2.4 Resumo ................................................................................................................................................ 8

3 O Sistema de Produção da Sika ........................................................................................................ 9

3.1 Introdução ............................................................................................................................................. 9

3.2 Os sectores críticos: Tintas de Base Aquosa e Tintas de Base Solvente ............................................ 9

3.2.1 O sector das Tintas de Base Aquosa ............................................................................... 10

3.2.2 O sector das Tintas de Base Solvente ............................................................................. 13

3.3 Outros sectores .................................................................................................................................. 16

3.3.1 Sector dos Mástiques ....................................................................................................... 16

3.3.2 Sector do Embalamento de Mástiques............................................................................. 18

3.3.3 Sector do Inpail Tinting..................................................................................................... 19

3.3.4 Sector do Embalamento ................................................................................................... 20

3.3.5 Sector dos Adjuvantes ..................................................................................................... 22

3.3.6 Sector do SikaG ............................................................................................................... 23

3.4 O sistema de planeamento da produção da Sika ............................................................................... 24

3.5 Resumo .............................................................................................................................................. 24

4 Solução Proposta ............................................................................................................................. 25

4.1 Introdução ........................................................................................................................................... 25

4.2 Criação de Fluxo na Produção ........................................................................................................... 25

4.2.1 Sector das Tintas de Base Aquosa .................................................................................. 25

4.2.2 Sector das Tintas de Base Solvente ................................................................................ 29

4.2.3 Outros sectores ................................................................................................................ 33

4.3 Criação de Fluxo ao nível da Logística Interna ................................................................................... 38

4.3.1 O operador logístico (Mizusumashi) ................................................................................. 39

4.3.2 Sincronização ................................................................................................................... 43

4.3.3 Nivelamento da Produção ................................................................................................ 46

4.3.4 Planeamento Pull ............................................................................................................. 47


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4.4 Resumo .............................................................................................................................................. 55

5 Apresentação e análise dos resultados ........................................................................................... 56

5.1 Introdução ........................................................................................................................................... 56

5.2 Benefícios decorrentes do desenho dos bordos de linha e implementação do Mizusumashi ............ 56

5.3 Benefícios decorrentes da implementação do SMED ........................................................................ 57

5.4 Benefícios decorrentes da implementação do planeamento em pull .................................................. 58

5.5 Resumo .............................................................................................................................................. 58

6 Projectos Complementares .............................................................................................................. 60

6.1 Registo das linhas de encomendas em atraso e análise de causas .................................................. 60

6.2 Criação de uma base de dados do equipamento ............................................................................... 63

7 Conclusões e perspectiva de trabalhos futuros ............................................................................... 64

8 Referências e Bibliografia ................................................................................................................. 66

ANEXO A: Caracterização dos equipamentos dos sectores das TBA e TBS ............................... 67

ANEXO B: Perfil da procura das referências do sector das TBA .................................................. 72

ANEXO C: Muda no sector das TBA ............................................................................................. 73

ANEXO D: Caracterização da muda no sector das TBS ............................................................... 74

ANEXO E: Caracterização da muda no sector da produção de mástiques .................................. 75

ANEXO F: Caracterização da muda no sector do embalamento .................................................. 76

ANEXO G: Caracterização da muda no sector dos adjuvantes ..................................................... 77

ANEXO H: Disposição das MP no bordo de linha das TBA, tipo de reposição das

mesmas e frequência de consumo ................................................................................................... 78

ANEXO I: Disposição das MP no bordo de linha das TBS, tipo de reposição das

mesmas e frequência de consumo ................................................................................................... 79

ANEXO J: Disposição das MP no bordo de linha da produção de mástiques, tipo de

reposição das mesmas e frequência de consumo ........................................................................... 80

ANEXO K: Disposição das MP no bordo de linha do embalamento de mástiques, tipo de

reposição das mesmas e frequência de consumo ........................................................................... 81

ANEXO L: Outputs de cada um dos sectores em termos de unidades gerais e o número

de carros do Mizusumashi necessários para as transportar. ........................................................... 82

ANEXO M: Inputs de cada um dos sectores em termos unidades gerais e o número de

carros do Mizusumashi necessários para as transportar. ................................................................ 83

ANEXO N: Cálculo do número de carros por rota e por tempo de ciclo do Mizusumashi............. 84

ANEXO O: Tempo dispendido em cada sector .............................................................................. 85

ANEXO P: Tempo total por rota e suas componentes .................................................................. 86

ANEXO Q: Rotas do Mizusumashi ................................................................................................. 87

ANEXO R: Normas do Mizusumashi ............................................................................................. 90

ANEXO S: Carros do Mizusumashi ............................................................................................... 93

ANEXO T: Ensaios do Mizusumashi ............................................................................................. 94


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ANEXO U: Kanbans desenvolvidos ............................................................................................... 95

ANEXO V: Componentes do sistema de sincronização ................................................................ 97

ANEXO W: Norma de preenchimento da caixa de nivelamento .................................................... 98

ANEXO X: Indicadores para o equipamento do sector das TBA com planeamento em Pull ........ 99

ANEXO Y: Componentes do Lead Time Stock e Stock de segurança para as referências

das TBA. 100

ANEXO Z: Matriz produto-equipamento para o sector das TBS ................................................ 101

ANEXO AA: Indicadores para o equipamento do sector das TBS com planeamento em Pull ........... 103

ANEXO AB: Componentes do Lead Time Stock e Stock de segurança para as referências das

TBS. ................................................................................................................................................ 105

ANEXO AC: Nível de stock com planeamento em pull Vs. Nível de stock com planeamento

actual (sector das TBA) .................................................................................................................. 106

ANEXO AD: Norma de preenchimento da folha de registo das causas de atraso das linhas de

encomenda ..................................................................................................................................... 108


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Siglas

AE: Armazém de Embalagens

AMP: Armazém de Matérias-Primas

APA: Armazém de Produtos Acabados

IBC: Intermediate Bulk Container – depósito paralelepipédico, geralmente de plástico, utilizado para o transporte de líquidos.

IPT: Inpail Tinting

MP: Matéria Primas

OTD: On Time Delivery

SMED: Single Minute Exchang of Die

TA: Tinta Aquosa

TBA: Tintas de Base Aquosa

TBS: Tintas de Base Solvente

TS: Tinta Solvente


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1 Introdução

1.1 O projecto

O presente projecto estuda o redesenho do sistema de planeamento e controle da produção da Sika Portugal SA. Este projecto, desenvolvido no contexto da parceria da Sika com o Instituto Kaizen destinou-se a definir uma nova aproximação ao planeamento e controlo da produção para potenciar o nível de serviço e reduzir o investimento em stocks. Em termos gerais, o projecto tem como objectivo transformar o actual sistema de planeamento em push para um sistema pull.

Devido à grande amplitude do projecto este foi dividido em duas vertentes: (i) uma vertente, desenvolvida por Ivo Pinto, que se focou na criação de um sistema de gestão do armazém de produto acabado e na análise do planeamento em pull para as tintas de base aquosa; (ii) e uma outra vertente, desenvolvida neste trabalho, que se centra na criação de fluxo na produção e na logística interna (tratando todos os pontos desta temática não abordados na primeira vertente).

De referir que apesar da divisão conveniente do projecto global nestas duas vertentes, este foi na prática desenvolvido como um todo, de tal forma que o projecto individual aqui descrito, faz uso do trabalho desenvolvido por Ivo Pinto, nomeadamente quando trata o planeamento pull das tintas de base aquosa.

O presente trabalho, correspondente à segunda vertente, aborda especificamente as soluções para criação de fluxo ao nível da produção – analisando detalhadamente o desenho dos bordos de linha e as soluções de SMED (Single Minute Exchange of Die) – e para a criação de fluxo na logística interna – onde estuda a implementação de um operador logístico, a criação de mecanismos de geração e gestão do fluxo de informação, o desenho de soluções de nivelamento da produção e, finalmente, analisa o planeamento em pull (para os sectores das tintas de base aquosa e das tintas de base solvente).

Ao englobar todas as análises efectuadas e descrever todas as ferramentas desenvolvidas (mesmo aquelas cujo crédito não pode ser atribuído a este autor) a presente tese procura oferecer uma visão global e integrada da solução proposta, essencial para compreender o processo de transformação sistema de planeamento e controlo da produção.

1.2 A Sika Portugal SA

1.2.1 Apresentação da Sika Portugal SA

Fundada em 1957 a Sika Portugal, parte integrante do grupo internacional Sika, dedica-se à produção e comercialização dos produtos Sika no nosso país. Actualmente a actividade da Sika organiza-se á volta de duas grandes áreas: a construção (responsável pelo grosso das vendas) e a indústria. Estas áreas estão divididas em quatro grandes unidades de negócio: o betão (que se centra no comércio de aditivos para o betão, sendo responsável pelo grosso das vendas em volume), os aplicadores (que comercializa produtos das áreas da construção às empresas aplicadoras, por exemplo aos grandes empreiteiros), a indústria (que tal como o nome indica comercializa os produtos da área indústria) e a distribuição (que é responsável pela comercialização de uma gama transversal de produtos aos grandes retalhistas).


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Apresentando como grandes trunfos competitivos a grande variedade e qualidade das soluções que apresenta, a Sika Portugal está bem estabelecida no mercado nacional, sendo inclusive líder de mercado em várias gamas de produtos, donde se destacam a título exemplificativo as tintas para pavimentos.

1.2.2 A realidade do mercado

Apesar da posição privilegiada que ocupa no panorama nacional, a Sika tem cada vez mais estado exposta à crescente indisciplina que pauta os dois grandes mercados em que actua: a construção (o principal mercado alvo da Sika e aquele aonde a instabilidade é mais pronunciada) e ultimamente também a indústria (aonde a instabilidade decorre fundamentalmente da crise no sector automóvel). Adicionalmente a Sika tem sofrido uma crescente pressão competitiva, com a entrada de novos concorrentes em sectores tradicionalmente dominados por ela.

A conjugação destes factores coloca uma pressão acrescida ao actual sistema de planeamento e controlo de produção da Sika Portugal SA, que tem que conciliar a crescente variabilidade da procura com a necessidade manter e até elevar o nível de serviço – com a certeza que todos os clientes que a Sika perder vão ser captados pelos concorrentes.

1.3 Temas abordados e respectiva organização

O presente relatório divide-se em cinco grandes secções. A primeira secção correspondente ao segundo capítulo faz-se uma breve referência aos vários aspectos da teoria subjacentes à solução implementada.

A segunda secção, que engloba o terceiro capítulo, faz a caracterização intensiva da situação actual da empresa focando-se na caracterização do desperdício (muda) presente em cada sector e na descrição do sistema de planeamento actual.

Na terceira secção, que corresponde ao quarto capítulo, são utilizados os dados recolhidos na secção anterior para construir passo-a-passo uma solução ao nível da criação de fluxo na produção e na logística interna.

A quarta secção, que equivale ao quinto capítulo, apresenta as melhorias efectivamente obtidas ou estimadas, decorrentes da adopção da solução proposta.

Finalmente a quinta secção, composta pelo sexto capítulo, aborda um conjunto de trabalhos complementares, desenvolvidos em paralelo ao projecto principal e que apesar de directamente relacionados com o trabalho principal não encontram sequência com este.


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2 A metodologia Kaizen

2.1 Introdução

Serve o presente capítulo para apresentar brevemente a teoria que fundamentou a análise e as ferramentas desenvolvidas nos capítulos subsequentes. Como foi referido, o projecto foi desenvolvido em parceria com o Instituto Kaizen, tendo beneficiado de toda a sua experiência e conhecimentos técnicos no redesenho do sistema de planeamento e controlo produção. O template base desta reorganização foi o Kaizen Management System, que assenta em cinco pilares base (ver figura 2.1): (i) Total Productive Management, que engloba o conjunto de metodologias destinadas a optimizar a utilização dos equipamentos (tem na maximização da eficiência dos equipamentos o seu principal objectivo); (ii) Total Quality Management, que engloba o conjunto de metodologias destinadas a melhorar o nível de qualidade; (iii) Total Service Management, que compreende as metodologias referentes à eliminação do desperdício nas áreas de serviços; (iv) Total Flow Management, (o pilar subjacente a este projecto), que inclui o conjunto de metodologias destinadas a criar fluxo produtivo; (v) Total Change Management, que constitui a ferramenta básica e transversal responsável por apoiar e gerir a mudança.

Subjacente a estes cinco pilares estão os fundamentos Kaizen, que sendo transversais a todas as metodologias referidas, lhes providenciam suporte e orientação. O objectivo último da aplicação destas ferramentas consiste em atingir Quality, Cost e Delivery nas relações com clientes e fornecedores.

Figura 2.1 - 5 pilares da filosofia Kaizen (Fundamentos Kaizen, 2009)


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2.2 Fundamentos Kaizen

2.2.1 Princípios

(i) Processos e resultados

A abordagem tradicional privilegia a obtenção de resultados a qualquer custo. Como consequência todo o processo subjacente ao resultado se torna numa componente secundária o que conduz a resultados inconsistentes. A abordagem Kaizen privilegia o binómio processo-resultado, procurando desenvolver processos consistentes que gerem os resultados desejados consistentemente.

(ii) Sistemas globais

A filosofia Kaizen defende a criação de fluxo ao nível inter organizacional de modo a fomentar uma actuação global por parte da organização. Esta visão à diametralmente oposta à tradicional visão funcional da empresa, que privilegia a competição entre departamentos ao invés da cooperação e onde o fluxo de informação é dificultado.

(iii) Não julgar e não culpar

É vital a cooperação de todo o pessoal na identificação e resolução dos problemas – são eles que lidam com eles numa base diária e que melhor sabem identificar as suas causas e potenciais soluções. Uma abordagem persecutória vai eliminar por completo essa cooperação, dificultando grandemente a identificação dos problemas e a obtenção de dados fidedignos.

2.2.2 7 Formas de desperdício (mudas)

Muda é uma palavra japonesa que significa perda ou desperdício, e é um conceito central na filosofia Kaizen que defende a sua eliminação. De facto de acordo com a filosofia Kaizen valor acrescentado inclui apenas as actividades pelas quais o cliente está disposto a pagar. Os mudas caiem em 7 categorias distintas (Imai, 2000a):

• Muda de produção em excesso: ocorre quando a produção não está adaptada às necessidades, ao ritmo, do cliente e geralmente manifesta-se por produção em excesso; tipicamente advém da tendência para maximizar a utilização dos equipamentos e da falta de visão global do processo (procurando optimizar cada elemento individualizado em vez do todo).

• Muda de inventário: decorrente do muda anterior, o muda de inventário é tradicionalmente encardo como conveniente, já que esconde muitos dos problemas produtivos; todavia a acumulação de stock gera por si só muitos outros problemas como o elevado investimento empatado, a necessidade de equipamentos e pessoal para o movimentar o stock e o espaço ocupado.

• Muda de transporte: traduz-se na excessiva movimentação de materiais, que podendo ser efectivamente necessária, não acrescenta valor ao produto, constituindo uma perda de tempo e um risco acrescido de dano do produto.

• Muda de movimentação: decorrente de um espaço de trabalho mal desenhado, ou de uma sequência de trabalho incorrecta, este muda compreende toda a movimentação do operador que não acrescente valor ao produto.


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• Muda de espera: inclui todas as esperas dos operadores, quer por informação ou materiais, quer pelo fim de processamento por parte da máquina.

• Muda de sobre-processamento: inclui todas as operações que não acrescentam valor ao produto; este muda decorre tipicamente da falta de normalização do processo produtivo.

• Muda de defeitos e retrabalho: traduz-se na produção de defeitos que o cliente não aceita e, caso seja possível ou viável, do subsequente retrabalho que traz perdas de tempo e custos acrescidos à empresa.

2.2.3 5S

Trata-se de uma ferramenta destinada a melhorar a organização do posto de trabalho e inclui os 5 elementos que se pode visualizar na Figura 2.2.

2.2.4 Normalização

Tal como o nome indica a normalização constitui o processo de construção de normas, que por seu lado constituem o padrão para efectuar uma determinada tarefa. Construídas de forma iterativa as normas reflectem a melhor maneira encontrada até ao momento, de desempenhar essa tarefa. Adicionalmente as normas permitem reduzir a variabilidade dos processos e democratizam o conhecimento, que não é assim exclusivo de determinados indivíduos.

2.2.5 Gestão visual

Ciente de que a visão é sentido pelo qual o ser humano capta a maioria da informação, a gestão visual procura simplificar e tornar visual a informação por via a fomentar a sua comunicação. Assim elementos como procedimentos de segurança, normas e instrumentos de trabalho deverão ser sempre extremamente visuais.

Figura 2.2 - Esquema representando os 5S (Total Flow Management na Indústria no

Instituto Kaizen, 2008, p.10)


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2.3 Total Flow Management

O pilar do Total Flow Management (gestão total de fluxo) aborda a criação e a gestão do fluxo de materiais e informação ao longo da cadeia de valor. Este pilar inclui assim todas as actividades de produção e logística bem como as actividades de fluxo de informação. Incluídos no pilar do Total Flow Management estão os seus cinco alicerces base (ver Figura 2.3). Destes, apenas o desenho do bordo de linha, o SMED (pertencentes ao pilar da criação de fluxo na produção), o Mizusumashi, a sincronização e o nivelamento (pertencentes ao pilar da criação de fluxo na logística interna vão ser abordados)

2.3.1 Criação de fluxo na produção

Bordo de Linha

O bordo de linha é o local onde estão dispostos todos os materiais que o operador necessita para as operações de fabrico. A consideração base no desenho do bordo de linha é a eliminação do muda, particularmente o muda de movimento, os materiais devem assim estar, dentro do possível, ao alcance do operador. Tipicamente os abastecimentos do bordo de linha não podem ser feitos em paletes (o que não é claramente o caso no projecto desenvolvido), preferindo-se tipicamente unidades como pequenos contentores ou caixas, facilmente transportados à mão.

Figura 2.3 - Componentes do TFM (Total Flow Management na Indústria no Instituto

Kaizen, 2008, p.12)


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SMED (Single Minute Exchange of Die)

Esta ferramenta destina-se a analisar e as mudanças de série, com vista a reduzir o tempo perdido nestas, e consequentemente a perda de eficiência daí decorrente. O esquema da Figura 2.4 ilustra precisamente as vantagens da aplicação desta ferramenta.

2.3.2 Criação de fluxo na logística interna

Mizusumashi

O Mizusumashi é o operador logístico responsável por circular materiais e informação por toda a fábrica. O Mizusumashi tem vantagens significativas sobre o comum empilhador, já que apresenta uma maior produtividade (pode transportar várias cargas em simultâneo e não tem voltas em vazio), para além de materiais também transporta informação, tem uma sequência de trabalho normalizada (o que reduz a variabilidade na distribuição de materiais e consequentemente o desperdício de movimentação) e adicionalmente estabelece uma cadência produtiva (Coimbra, 2009).

Sincronização (Kanban/Junjo)

O kanban (palavra japonesa para cartão) é um componente fundamental na criação de fluxo ao nível da logística interna, ele informa os operadores acerca das quantidades a produzir e quando o deve fazer. Com um movimento orientado de montante para jusante o kanban puxa a produção. De entre as principais vantagens do sistema de kanbans destacam-se: (i) o impedir a produção e o transporte excessivo; (ii) permitir gerir muito mais eficazmente os níveis de stock (os kanbans tornam visual o nível de stock); (iii) criar uma cadência produtiva e garantir a produção em pull. O kanban está intimamente relacionado com o conceito de supermecado, já que é o kanban que despoleta a ordem a ordem de reposição do supermercado (ver Figura 2.5), ou seja quando o stock desce abaixo de determinado nível o kanban sinaliza às operações a montante a necessidade de reabastecer o supermercado.

Figura 2.4 - Vantagens do SMED (Total Flow Management na Indústria no Instituto

Kaizen , 2008, p.18)


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O abastecimento por junjo (palavra japonesa para sequência) é sincronizado, i.e., os materiais são abastecidos na linha de produção em número certo, ao contrário do abastecimento por kanban que é contínuo.

Nivelamento

Através do nivelamento procura-se produzir regularmente o volume e o mix durante o tempo disponível. O objectivo do nivelamento da produção é assim reduzir a amplificação da variabilidade da procura na cadeia de fornecimento, suavizando o consumo de materiais e adaptando a variabilidade da carga à capacidade instalada.

Planeamento em Pull

No modelo de planeamento em pull a produção reage unicamente às encomendas do cliente, ao contrário do modelo push em que a produção é orientada por um plano mestre. Relativamente ao segundo modelo, o planeamento em pull apresenta inúmeras vantagens nomeadamente: (i) é muito menos dependente das previsões (uma vez que se baseia no consumo efectivo); (ii) depende de um fluxo de informação muito mais simplificado; (iii) favorece a produção em pequenos lotes; (iv) e permite Lead Times mais reduzidos.

Um componente base da análise do planeamento pull é a classificação ABC das várias referências. A classe A está reservada às referências correspondentes a 80% do quantidade vendida, valor das vendas, ou frequência das vendas, enquanto que na classe B são incluídas as referências responsáveis por apenas 15% desses valores e na classificação C as referências correspondentes aos restantes 5%. Consoante a classificação em ABC as referências serão categorizadas em MTS (categoria reservada tipicamente para referências A e B – embora neste ultimo caso se faça geralmente uma análise caso a caso) ou alternativamente MTO (categoria reservada para referências C e em determinados casos B).

2.4 Resumo

O presente capítulo fez uma breve referência aos fundamentos teóricos que por um lado suportam a análise presente no capítulo 3 e por outro fundamentam a solução apresentada no capítulo 4. Destaca-se assim desta teoria a referência ao muda, que se revelou instrumental na identificação da perda de valor nos sectores actuais, e que consequentemente orientou o desenho dos bordos de linha propostos. Adicionalmente é também crucial destacar a secção relativa à criação de fluxo na produção e na logística interna já que constitui a base da solução de criação de fluxo proposta.na segunda parte do capítulo 4.

Figura 2.5 - Evolução do stock dos supermercados (Total Flow Management na

Indústria no Instituto Kaizen, 2008, p.21)


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3 O Sistema de Produção da Sika

3.1 Introdução

Tendo já tratado a teoria fundamental para o projecto no anterior capítulo, interessa antes de mais analisar pormenorizadamente a situação inicial do sistema de produção da Sika. De facto, um correcto reconhecimento e caracterização da situação inicial, que possibilite a identificação de todos os defeitos e virtudes do sistema actual, é central no desenvolvimento de uma solução mais eficiente e consistente – de acordo com o princípio de “tomar decisões baseadas em factos” (Kaizen 2009).

Assim, no presente capítulo, explanar-se-á o funcionamento dos principais sectores – i.e. o sector das tintas de base aquosa (TBA) e o sector das tintas de base solvente (TBS) – no que diz respeito às operações que neles decorrem, apresentar-se-ão um conjunto de indicadores representativos dessas mesmas operações (nomeadamente o Lead Time para as referências mais significativas e o tempo de setup) e ilustrar-se-á a evolução da procura para cada um desses sectores. Adicionalmente para cada uma das operações destes sectores críticos listar-se-á os mudas presentes. Esta análise será também estendida, embora de uma forma mais resumida, aos restantes sectores da fábrica.

Embora cruciais, os restantes sectores, ou têm uma capacidade instalada excedentária relativamente à procura, a qual por sua vez apresenta um comportamento bastante estável (como é o caso do sector dos mástiques), ou são de tal forma automatizados que o redesenho das operações se revela um exercício fútil (caso do sector dos adjuvantes). Relativamente a estes sectores, a análise focar-se-á na explanação das operações que neles se processam e no registo dos mudas.

3.2 Os sectores críticos: Tintas de Base Aquosa e Tintas de Base Solvente

Os sectores das TBA e TBS corresponderam, em 2009 a cerca de 8% e 47% das vendas em valor (para produtos produzidos na fábrica), respectivamente – sendo esperado que cota correspondente às TBS venha a aumentar a curto prazo, fruto do aumento das exportações de uma das suas principais linhas de produtos.

A atestar a importância destes dois sectores nas vendas está também o facto das referências produzidas nestes sectores totalizarem cerca de 90%, em quantidade, de todo o stock correspondente às referências produzidas pela Sika Portugal e cerca de 17% de todas as referências em armazém (i.e. o total constituído pelas referências produzidas internamente e aquelas importadas).

Por outro lado uma vez que os produtos aqui produzidos se destinam exclusivamente ao mercado da construção civil, estes sectores estão especialmente vulneráveis à elevada variabilidade da procura que caracteriza este mercado. Esta variabilidade da procura torna-se por demais crítica nas épocas altas, durante as quais a capacidade instalada se revela insuficiente para satisfazer os picos da procura, o que só pode ser contornado pelo recurso à constituição de stocks avultados.

Compreende-se então que um dos objectivos fundamentais do projecto, a redução de 20% do stock, passe invariavelmente pela reestruturação destes dois sectores.


10

3.2.1 O sector das Tintas de Base Aquosa

Descrição do sector

O sector das T.B.A é composto por duas áreas distintas (ver esquema da Figura 3.1): (i) uma área que inclui os equipamentos de plataforma e aonde são fabricadas as referências com maior tamanho de lote; (ii) e uma área aonde se processa o fabrico em caldeiros e que é responsável pela produção das referências com tamanhos de lote mais reduzidos.

A primeira área inclui o principal equipamento produtivo, o misturador-dispersor MD011 (responsável pela produção das principais referências), o depósito intermédio MDF03, os misturadores MDF01 e MDF02 (reservados para o fabrico e armazenamento de determinadas soluções intermédias) e a unidade de enchimento, composta pela máquina MEA02, que trabalha a partir do depósito intermédio MDF03.

Esta área conta também com um suporte de IBC’s que alojam as resinas líquidas de maior consumo (aquando da sua adição os IBC’s são conectados a uma bomba da máquina).

A segunda área, que se desenvolve ao nível do solo, inclui os dispersores DIS01 e DIS02, uma estante contendo um pequeno stock das matérias-primas (MP) mais consumidas e uma balança, a BLE10.

Este sector é responsável pela produção de cerca de 34 produtos distintos, dos quais apenas 6 correspondem a cerca de 70% do volume produzido, nomeadamente: a Tinta Aquosa (TA) A (incluindo as suas três cores base), a TA B, a TA C e a TA D2.

Estes produtos são tipicamente produzidos no misturador-dispersor MD01. Actualmente, e devido sobretudo ao elevado tempo do setup de limpeza deste equipamento (cerca de quatro horas), a produção destas referências é feita em grandes lotes de 2500kg, respeitando sempre uma sequência de gradação das cores – i.e. começando pelas cores mais claras, como branco, e terminando sempre nas mais escuras, como cinzento. Consegue-se desta forma diminuir o número total de setups, na medida em que na transição para cores mais escuras de um mesmo produto não é necessário efectuar o setup – este fica assim reservado para as transições entre produtos distintos e entre sequências de cores.

1 Todos os equipamentos referidos estão descritos com maior detalhe no anexo A. 2 Por motivos de confidencialidade os verdadeiros nomes dos produtos têm que ser mantidos confidenciais.

MD01

MEA02

Da esquerda para a direita: MDF03, MDF02 e

MDF01

DIS01 DIS02

Figura 3.1 - Sector das TBA


11

A produção em caldeiros está reservada a referências com lotes tipicamente inferiores a 1500kg, já que não podem ser produzidos com a qualidade necessária nos equipamentos de plataforma, nomeadamente na MD01. De facto, o recurso aos caldeiros confere uma grande flexibilidade à produção, permitindo o fabrico, com a qualidade requerida, de lotes entre os 300 e os 1000kg. É por este motivo que apesar de metade das referências serem produzidas com recurso a caldeiros, tal só corresponde a 20% do volume total produzido neste sector.

O sector das TBA conta actualmente com um operador em permanência, que é responsável pelas seguintes tarefas:

Efectuar os fabricos: para os fabricos em caldeiros, ele efectua a pesagem e adição de todas as MP, enquanto que nos fabricos na MD01 faz a adição directa das MP sólidas (i.e. vaza os sacos de MP pela “entrada da máquina”), conecta a bomba da máquina aos vários IBC’s3 com as MP líquidas e prepara quaisquer soluções intermédias necessárias.

Transportar as MP: o que inclui tipicamente reabastecer o stock local de MP, que contém aquelas mais utilizadas, para além de trazer e retornar ao AMP todas as MP necessárias ao fabrico e que não constem do stock local.

Proceder aos setups de limpeza dos equipamentos: o que inclui a limpeza do misturador-dispersor MD01 e do depósito intermédio MDF03. Esta tarefa envolve a recolha final das águas contaminadas e o seu transporte em IBC até á estação de tratamento da fábrica.

Efectuar o enchimento do produto acabado: esta tarefa obriga o operador transporte as latas vazias rotuladas e as respectivas tampas desde o armazém de embalagens até á linha de enchimento, que paletize as latas cheias e que frequentemente, carregue as paletes cheias até à área de armazenamento intermédio (aonde os produtos embalados aguardam antes de serem enviados para o armazém).

O enchimento constitui, no caso das TBA a etapa mais demorada do processo, especialmente quando se trata de latas de 6L. Assim sempre que a carga de trabalho neste sector é crítica ou quando há operadores disponíveis, é alocado outro operador nesta tarefa.

Caracterização da Procura

Uma vez que constituem cerca de 76% das vendas em quantidade de todas as referências produzidas neste sector, as seis referências principais (TA A, TA B, TAC e TAD) condicionam decisivamente a evolução do indicador da procura global para este sector. De facto, os vários picos na procura global das várias referências deste sector podem ser directamente relacionados com os picos ocorridos na procura individual do das principais referências (ver gráfico da Figura 3.2), o que permite inferir, com segurança, que as causas por detrás da evolução do indicador global da procura, correspondem às mesmas que motivam os picos.

3 IBC (Intermediate Bulk Container): Contentor paralelipipédico utilizado no transporte de líquidos.


12

Focando a análise no histórico de encomendas dos referidos produtos4 pode-se então evidenciar as seguintes causas para a sazonalidade:

• O pico de Março, Abril e Maio pode ser explicado em larga medida pelo aumento da procura de todas as principais referências, principalmente parte dos aplicadores e retalhistas – o período que precede o fim do Inverno é normalmente o escolhido para obras de manutenção, nomeadamente para pinturas de exterior, para as quais estas tintas estão direccionadas.

• O pico de Setembro, Outubro e Novembro deve-se sobretudo ao aumento da procura de TA A, a qual é motivado pela reposição de stocks levada a cabo pelos retalhistas.

Tendo identificado e fundamentado os picos sazonais na procura interessa agora analisar a capacidade de resposta da produção face aos mesmos. Nesse sentido, fez-se o cruzamento entre o nível de stock e a procura5, motivou as seguintes conclusões:

• Existem rupturas de stock nos períodos correspondentes aos picos de Março, Abril e Maio (nomeadamente neste último mês) e sobretudo ao de Setembro Outubro e Novembro.

• Estas rupturas de stock são motivadas fundamentalmente pela procura do TA A.

Identificação do desperdício (muda) na situação actual

Aplicando o conceito de muda (desperdício) às tarefas do operador foi possível identificar inúmeras fontes de perda de valor. Entre os mudas encontrados, os mais relevantes foram os de movimentação e transporte. Os primeiros prendem-se sobretudo com as deslocações que o operador tem que efectuar durante o fabrico (nomeadamente a deslocação da plataforma até ao nível térreo para efectuar preparações intermédias ou ligar IBC’s ou ainda a deslocação na

4 Ver Figura B.1 do anexo B 5 Ver Figura B.2 do anexo B

Figura 3.2 – Procura agregada das várias referências do sector Vs. Procura total

das principais referências (dados de 2009).

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Vendas totais Vendas das príncipais referências


13

procura do empilhador), os segundos compreendem os transportes de MP e PA que o operador tem que levar a cabo.6

3.2.2 O sector das Tintas de Base Solvente

Descrição do Sector

Para efeitos de análise podemos considerar este sector como sendo composto por três áreas distintas (ver esquema da figura 3.3): (i) uma área contendo cinco dispersores, ou Diaf’s7 (DIS03, DIS03, DIS05, DI06 e DIS08), para o fabrico em caldeiros; (ii) uma outra área contendo três máquinas de plataforma (DIS09, MD02 e MD03) aonde se produz o substrato para as Tintas Solventes (TS) A e, sempre que as quantidades por lote o justifiquem, se pigmenta o substrato fazendo então os componentes A8; (iii) na terceira área, que conta com duas máquinas de plataforma, são produzidos os endurecedores, ou componentes B (no reactor DIS11), e sempre que as quantidades por lote o justifiquem qualquer outro produto (usando para tal o reactor DIS10, apelidado de reactor multiprodutos)9.

6 Ver anexo C para uma explanação mais detalhada das mudas do sector. 7 Todos os equipamentos referidos estão descritos em maior detalhe no anexo E. 8 Todas as tintas da família TS A são comercializadas sob a forma de dois componentes separados, um componente A e um componente B.

9 Apesar da polivalência deste equipamento, ele é tipicamente utilizado para produzir um conjunto relativamente reduzido de produtos, nomeadamente a TS B, a TS C e a TS D.

DIS09 MD02 MD03

DIS10 DIS11

DIS10Da esquerda para direita: DIS08, DIS03, DIS04, DIS05 e DIS06

Figura 3.3 - Sector das TBS


14

O sector conta ainda com dois misturadores de parede (MIS10 e MIS05), utilizados principalmente para efectuar a mistura de pequenas quantidades e para agitar previamente pigmentos e soluções intermédias, aquando da sua adição aos fabricos.

O sector das TBS é responsável pelo fabrico de 351 artigos distintos. Destes, 76 são responsáveis por cerca de 80% das vendas em quantidade – de facto, dentro deste grupo de artigos a esmagadora maioria tem um peso no total de vendas da ordem dos 1%.

Devido à grande dispersão do peso dos artigos no total de vendas, interessa, para efeitos da descrição do sector e da sua análise futura, agrupar os produtos. Neste sentido decidiu-se associar as referências correspondentes às várias cores de um mesmo produto e os seus componentes10.

Tendo por base esta reorganização verifica-se que apenas 6 grupos de produtos concentram a maioria das vendas: as TS A, nomeadamente a TS A1e a TS A4, a TS B (incluindo a versão L e a versão N), o TS C e o TS D.

Para a maioria dos produtos deste sector existe uma grande flexibilidade relativamente à quantidade por lote, já que estes podem ser produzidos nos reactores ou nos caldeiros. Assim por exemplo, para lotes até 2000kg, o componente A da TS B, pode ser feito em caldeiros (dependendo do tamanho do caldeiro pode-se produzir lotes desde os 200kg até aos 2000kg), e para lotes de maior dimensão pode ser produzido no reactor DIS11.

Igualmente no caso dos componentes A das TS A existe uma elevada flexibilidade na determinação do tamanho de lote. A produção destas referências envolve essencialmente a mistura do substrato com o pigmento. Para lotes entre os 50 e os 200Kg esta mistura pode ser feita em caldeiro, nos misturadores de parede; para lotes entre os 200 e 2000kg a mistura continua a ser feita em caldeiro, mas agora nas Diaf’s; para lotes entre 1500 e 3000kg pode ser utilizada a MD03; e finalmente para lotes acima dos 4000kg a MD02. Adicionalmente, com a introdução dos novos equipamentos de Inpail Tinting, verifica-se para o caso das TS A e de outras TBS a possibilidade de flexibilizar ao extremo o tamanho de lote, podendo-se no limite misturar o equivalente a uma lata de tinta11.

Para determinados produtos, o tamanho dos lotes é condicionado pela capacidade dos equipamentos produtivos. Por exemplo, uma grande parte dos endurecedores (componentes B) necessita de ser produzida no reactor DIS11, que é o único que possui um sistema de controlo da temperatura essencial para a reacção – desta forma, todos os lotes destes endurecedores terão de ser pelo menos de 1500kg (a capacidade mínima do reactor). Já no caso dos substratos12 para as TS A1 e A4, como as quantidades por lote são geralmente muito elevadas13 a produção é normalmente feita no reactor DIS09.

Os equipamentos de plataforma, como o reactor DIS09, apresentam ainda outras duas vantagens face aos caldeiros: (i) o fabrico é automatizado e têm adições directas da maioria

10 Tipicamente um produto é constituído pelo componente A e pelo componente B, o endurecedor. 11 Este tema vai ser aprofundado no sector 3.4.3. 12 Substrato: produto intermédio que pode ou não ser misturado com pigmento para obter o componente A. 13 Estes produtos intermédios estão na base de quase todas as TS A produzidos, pelo que a sua procura é elevada.


15

das MP líquidas, facilitando o processo de fabrico; (ii) garantem uma maior uniformidade na qualidade dos produtos14;e (iii) é possível fazer o enchimento directo do reactor15.

O sector das TBS conta actualmente com três operários em permanência. Dois dos operários, estão normalmente responsáveis pela adição das MP enquanto o terceiro está encarregue de operar o empilhador. Contudo, estas posições não são muito rígidas e, frequentemente, os operadores substituem-se nestas tarefas. Apesar de funcionar tipicamente com três operadores, este sector opera com bastante regularidade tendo apenas dois operadores.

Considera-se então que os operadores adstritos a este sector estão encarregues das seguintes tarefas:

• Adição manual das MP nos reactores de plataforma: inclui normalmente a adição saco a saco das MP sólidas, e o ocasional vazamento de IBC’s com MP líquidas e, no caso do fabrico de endurecedores na DIS11, o vazamento de bidões para o reactor com recurso a uma bomba portátil.

• Pesagem e adição das MP nos fabricos em caldeiros: geralmente isto inclui o transporte do caldeiro para a balança e a adição das MP, ou inversamente, a pré-pesagem das MP e a sua posterior adição16.

• Setups de limpeza do equipamento: nomeadamente das máquinas MD02, MD03, DIS10, DIS11 e das Diaf’s.

• Transporte com o empilhador de todas as MP necessárias desde o AMP até ao local de adição e retorno do excedente ao AMP.

• Transporte, com recurso ao empilhador, dos caldeiros contendo pigmentos, ou soluções intermédias, desde o supermercado até ao local de adição17.

• Substituir os bidões e IBC’s com MP ou soluções intermédias na área das adições automáticas sempre que necessário.

• Transporte, com recurso ao empilhador, dos caldeiros até à balança sempre que é necessário adicionar uma MP que não possa ser pré-pesada e retorno do caldeiro à Diaf para prosseguir o fabrico.

• Transporte, de novo com recurso ao empilhador, dos caldeiros ou IBC’s (no caso dos endurecedores) cheios com produto acabado até ao sector de embalamento de caldeiros.

14 Por exemplo: quando se pretende fabricar uma quantidade tal de um componente A de TS A pigmentada que seja superior à capacidade de um caldeiro, deve-se empregar sempre um dos dois reactores de plataforma ao invés de dois caldeiros, dado que é extremamente difícil garantir a uniformidade da cor em dois fabricos distintos.

15 Por exemplo: tendo uma máquina de enchimento (como já existe) conectada à máquina, o embalamento pode ser feito directamente no sector, ao invés de ser necessário transportar os caldeiros cheios para o sector de embalamento.

16 Método empregue quando se trata de pequenas adições, normalmente de MP sólidas. 17 Por exemplo: sempre que é necessário adicionar pigmento ao substrato é preciso, conforme a mistura seja feita num reactor de plataforma ou caldeiro, transportar o caldeiro com pigmento até à bomba ou até à balança respectivamente.


16

• Sempre que necessário, transportar, com recurso ao empilhador, as paletes de produto acabado, embaladas no local, até à área de armazenamento intermédio.

O enchimento, que também no caso do sector das TBS se revela uma operação crítica em termos de tempo, é sempre levado a cabo por um operador exterior ao sector.

Identificação do desperdício (muda) na situação actual

Analisando as tarefas dos operadores à luz do conceito de muda, identificaram-se como maiores fontes de perda de valor (desperdício): (i) a constante movimentação de MP e materiais (muda de transporte), donde se destaca a constante circulação de MP entre o AMP e o sector; (ii) as deslocações dos operadores dentro do sector (muda de movimentação), nomeadamente a permanente subida e descida da plataforma; e (iii) as esperas (muda de espera), donde se denota a espera dos operadores responsáveis pela adição das MP, pelo retorno do operador do empilhador com novas MP para adicionar18.

3.3 Outros sectores

À parte dos sectores críticos já tratados existem cinco outros sectores cujo impacto para os resultados do projecto é menor. Ou seja, tratam-se de sectores, em que a procura é relativamente estável e previsível, ou a capacidade instalada é excedentária, garantindo assim uma adequada capacidade de resposta e a consequente manutenção de stocks de produto acabado pouco significativos.

Os cinco sectores compreendem:

• Sector da produção de mástiques.

• O sector dos adjuvantes.

• O sector do Inpail Tinting.

• O sector do embalamento de caldeiros.

• O sector do embalamento de mástiques.

• O sector do Inpail Tinting.

3.3.1 Sector dos Mástiques


O sector dos mástiques (ver Figura 3.4) é responsável pela produção de 8 produtos distintos. Para tal conta com três amassadeiras industriais: a AMZ08, a AMZ01 e a AMZ02. Nenhum destes equipamentos é automatizado, i.e. em todos eles o operador tem de pesar previamente e temporizar as adições. O equipamento com maior capacidade, a AMZ08 (é capaz de processar lotes até 1500kg), é o mais frequentemente utilizado, sendo normalmente empregue na fabricação dos produtos com maior tiragem, nomeadamente o Mástique A. As amassadeiras AMZ01 e AMZ02 têm ambas uma capacidade inferior à do anterior equipamento (apenas conseguem processar lotes até aos 750kg) e uma utilização bastante infrequente (foram unicamente utilizadas em 21% dos fabricos). Tipicamente estes equipamentos são empregues

18 Ver anexo D para uma explanação mais detalhada das mudas do sector.


17

na fabricação de produtos com uma procura inferior e consequentemente menor tiragem, nomeadamente o Mástique B.

Os principais clientes da Sika Portugal, para este género de produtos são as restantes empresas do grupo Sika (correspondem a cerca de 88% das vendas). Como a política do grupo, requer que as várias unidades de negócio entreguem as previsões relativas às suas necessidades com 3 meses de antecedência, é relativamente simples planear a produção destes produtos e gerir os stocks com vista á sua minimização.

O sector dos mástiques conta actualmente com um operador em permanência, sendo que as suas tarefas incluem:

• Transportar as MP necessárias ao fabrico desde o AMP até ao sector dos mástiques e retornar o excedente (caso haja) ao AMP.

• Fazer a pré-preparação da receita, o que envolve a pesagem prévia de cada uma das MP

• Fazer a adição das várias MP, o que envolve controlar o tempo de cada uma das fases do fabrico com vista a temporizar cada uma das adições de MP

• Participar no enchimento dos caldeiros com PA, o que envolve a extracção mecânica do material nas paredes internas da máquina.

Nas raras ocasiões em que vários fabricos estão a decorrer em simultâneo é colocado outro operador no sector para controlar e executar as adições num dos fabricos. Também a operação de enchimento dos caldeiros conta com a participação de um dos operadores do embalamento de mástiques. Este operador ajuda na remoção do PA e é responsável por alisar o material ainda quente e maleável, por via a criar uma superfície nivelada e uniforme no caldeiro – que é vital para o processo de extrusão.

AMZ08AMZ02 e AMZ01

Figura 3.4 - Sector da produção de Mástiques


18

PEM02

PEM01Linha de enchimento de sacos

Linha de enchimento de cartuchos

Identificação da muda na situação actual

Dentro das tarefas actuais do operador é destacam-se os seguintes exemplos de muda19: (i) deslocação do operador na pesagem dos bidões das resinas líquidas (muda de movimento); (ii) transporte das MP desde o AMP até ao sector (muda de transporte); e (iii) a espera do operador pela disponibilidade do empilhador (muda de espera).

3.3.2 Sector do Embalamento de Mástiques


Tal como o nome indica no sector do embalamento de mástiques (ver Figura 3.5) procede-se ao embalamento da produção do sector mástiques. Este sector é constituído por duas linhas de embalamento: (i) uma linha aonde se procede ao enchimento dos cartuchos e que é constituída pela prensa PEM02 e pela máquina de enchimento MEC02; e (ii) uma outra linha aonde se procede ao enchimento de sacos e que é constituída pela prensa PME01 e pela máquina de enchimento MEC01. O enchimento de bidões é levado a cabo em ambas as linhas.

Com uma capacidade excedentária relativamente à procura e com previsões fiáveis da procura a três meses, a carga de trabalho neste sector não só não é crítica como já é actualmente alvo de algum nivelamento.

O sector do embalamento de mástiques conta actualmente com dois operadores em permanência, responsáveis entre outras pela execução das seguintes tarefas:

• Preparar os caldeiros vazios para receber material: o que envolve revestir as suas superfícies com plástico.

• Preparar os caldeiros cheios para a extrusão: o que envolve alisar o material dentro do caldeiro e colocar um anel de borracha no rebordo deste.

• Transportar os caldeiros cheios do sector da produção de mástiques até ao sector de embalamento dos mástiques ou até à estufa (geralmente quando se enchem dois caldeiros, um segue imediatamente para o embalamento enquanto o seguinte segue para a estufa).

19 Ver anexo E para uma explicação mais detalhada das mudas do sector.

Figura 3.5 - Sector do embalamento de mástiques


19

• Preparar os equipamentos para o enchimento: inclui a colocação dos caldeiros cheios na prensa, a ligação destes à máquina de embalamento e a activação dos vários equipamentos.

• Reabastecer as máquinas de embalamento com os respectivos materiais de embalamento: inclui o reabastecimento de cartuchos na máquina de embalamento de cartuchos e o reabastecimento de filme de alumínio na máquina de embalamento de sacos.

• Repor o stock de materiais de embalamento presente no sector, nomeadamente: cartuchos, caixas e filme de alumínio.

• Embalar os cartuchos e sacos: inclui a colocação dos cartuchos, ou sacos em caixas e a aglomeração das mesmas em paletes.


A análise das tarefas do operador evidencia o muda de transporte como, o principal problema do sector. De facto, no muda de transporte podemos incluir todas as deslocações do operador com os caldeiros cheios, assim como as deslocações ao armazém de embalagens para repor o stock de material de embalamento.

3.3.3 Sector do Inpail Tinting


Neste sector (ver Figura 3.6), o mais recente da fábrica, são efectuadas as afinações das TBA20. As afinações são feitas numa máquina completamente automática que mistura as quantidades exactas de pasta de pigmento na embalagem final contendo substrato. A mistura do substrato com as pastas é feita posteriormente pela acção do agitador21. Para o fabrico das diferentes cores são necessários três substratos ou bases distintas (a base incolor, a média e a branca), para além das pastas de pigmentos. Estes materiais são armazenados apenas neste sector.

20 Por afinação entende-se o processo de misturar vários pigmentos num determinado substrato com vista a produzir tintas de cor complexa.

21 Agitador: equipamento que como o nome indica agita a lata de tinta promovendo uma mistura uniforme dos seus constituintes.

MáquinaIPT TBA

Figura 3.6 – Sector do Inpail Tinting


20

As pastas de pigmento são, na sua maioria, produzidas na fábrica, tal como os substratos. Todavia, ao contrário das pastas de pigmento, que podem ser produzidas em quantidades adequadas às necessidades, as bases que são produzidas em caldeiro numa quantidade mínima rígida de 200kg.

Este sector tem uma procura média mensal de apenas 80kg em afinações de Passivol e 9kg em afinações de TA E, estando por isso grandemente desocupado. O grande diferencial entre a procura e a quantidade mínima de base que se consegue produzir, motiva o stock muito avultado que se acumula no sector.

Presentemente existe um operador parcialmente dedicado a este sector, sendo que as tarefas pelas quais é responsável neste contexto são:

• Preparação das afinações: i.e., colocação da lata com capacidade exacta (6L ou 20L) na máquina de InPail Tinting, inserção dos parâmetros da afinação no controlo da máquina e posterior colocação da lata no agitador.

• Reabastecer os vários depósitos de pigmento da máquina quando estes se esgotam.

• Repor o stock de pigmentos do sector, o que envolve, na maioria dos casos, fabricar as pastas de pigmento em falta.


Analisando o estado actual do sector, tendo por base os 7 mudas, é possível identificar o muda de inventário como o problema crítico do sector. O muda de inventário manifesta-se sobretudo pelo excesso de stock de bases – que fica frequentemente retido no sector durante longos períodos (em determinados casos perto de um ano). Paralelamente a este muda, pode ainda verificar-se o muda de movimento – que se manifesta sobretudo pelas ocasionais deslocação do operador ao AMP para trazer as MP necessárias para produzir as pastas de pigmento.

3.3.4 Sector do Embalamento


No sector do embalamento (ver Figura 3.7) procede-se ao vazamento dos caldeiros e IBC’s provenientes do sector das tintas de base solvente, do sector das TBA, do sector dos adjuvantes e do sector dos mástiques22.

22 Embora neste último caso apenas para um produto muito específico.


21

Normalmente os caldeiros e os IBC’s são vazados por gravidade directamente para as embalagens; para tal o sector está dotado de uma grua de pórtico para elevar caldeiros e de dois suportes móveis elevados aonde os caldeiros e os IBC’s são pousados – ocasionalmente quando estes equipamentos estão indisponíveis é ainda utilizado um porta-paletes com elevação para esta tarefa. Para controlar a quantidade vazada por lata estas são cheias em cima de uma balança (existem três neste sector). O sector conta ainda com equipamento para selar as latas cheias.

Este sector tem normalmente uma elevada carga de trabalho, embalando uma média de 8 caldeiros e 2 a 3 IBC’s por dia. Para responder a estas exigências o sector conta em permanência com três operadores, embora seja frequente a presença de um operador extra nos períodos de maior trabalho. As tarefas dos operadores que actuam neste sector são assim:

• Transporte ocasional dos caldeiros e IBC’s desde o sector de origem até ao sector de embalamento.

• Elevar os caldeiros ou IBC’s para vazar, quer por utilização da grua (no caso dos caldeiros) quer por utilização dos suportes ou mesmo do porta-paletes.

• Vazar o produto acabado para as embalagens vazias; o que envolve o monitorizar constantemente o peso da lata durante a adição.

• Construção das paletes.

• Transporte do armazém de embalagens de todas as embalagens, paletes e cartões necessários.

• Transporte ocasional das paletes de P.A até à área de armazenamento intermédio.


De entre os mudas identificados neste sector destacam-se: (i) as esperas dos operadores pela disponibilidade dos equipamentos, nomeadamente do porta-paletes com elevação (muda de espera); (ii) as constantes deslocações de materiais de e para o sector destacando-se sobretudo

Suporteselevados

Grua de pórtico

Figura 3.7 - Sector do embalamento


22

o transporte dos caldeiros de PA (muda de transporte); e (iii) as movimentações dos operadores dentro do sector no decorrer operações de enchimento (muda de movimento)23.

3.3.5 Sector dos Adjuvantes


Em termos de quantidade vendida o sector dos adjuvantes (ver Figura 3.8) revela-se o mais profícuo da fábrica sendo responsável por 74% do total das vendas. Os produtos aqui fabricados são na sua maioria vendidos a granel (84%) directamente ao cliente final – tipicamente as grandes construtoras e cimenteiras.

O produto final, o adjuvante, está normalmente sujeito a margens muito esmagadas, tornando-se assim absolutamente necessário criar economias de escala na produção para poder competir eficazmente neste mercado. A necessidade de minimizar o custo de produção traduziu-se portanto na adopção de um layout de produto, materializado num processo produtivo quase totalmente automatizado.

O sector dos adjuvantes pode, para efeitos de análise, ser dividido em duas áreas distintas: (i) uma área contendo os reactores de plataforma MAL03, MAL02 e SIG01, aonde são produzidas todas as referências do sector (exceptuando uma); (ii) e uma área contendo o reactor D1 e a máquina de embalamento MEA03, aonde é produzida e embalada uma única referência – o Adjuvante A.

Existe um operador adstrito a tempo inteiro a este sector, sendo que as suas tarefas se resumem ao conjunto seguinte:

• Activar os fabricos no sistema: i.e., inserir os parâmetros do fabrico no computador.

• Fazer as adições manuais das MP cuja adição não é automática – nomeadamente das poucas MP sólidas necessárias e de algumas resinas líquidas.

• Substituir os IBC’s com as MP de adição automática.

23 Ver anexo F para uma explanação mais detalhada das mudas do sector.

SIG01 MAL02 MAL03

D1

MEA01

Figura 3.8 – Sector dos adjuvantes


23

• Fazer as transfegas dos PA produzidos na área dos reactores de plataforma para os depósitos exteriores: isto envolve fazer as ligações das tubagens e inserir os parâmetros da transfega no sistema.

• Fazer os enchimentos de IBC’s e bidões com os produtos fabricados na área dos reactores de plataforma

O embalamento do Adjuvante A é normalmente conduzido por um outro operador exterior ao sector.


Tendo em conta as 7 mudas é possível destacar neste sector os seguintes exemplos de muda: deslocações do operador da plataforma até ao nível do chão para repor MP (muda de movimento) e movimentações de materiais, nomeadamente de MP (muda de transporte)24.

3.3.6 Sector do SikaG


O sector do SikaG é responsável pela produção de duas referências de um mesmo produto: o SG 25L e o SG 6L. Este produto, o SG é produzido num reactor, convenientemente denominado SGR, cujo funcionamento é completamente automatizado. O sector tem um funcionamento pontual, i.e., sempre que é necessário repor o stock de qualquer uma das referências são realizadas grandes campanhas de produção e enchimento, findas as quais o sector para. Este sector é peculiar na medida em que funciona como uma fábrica inserida na própria fábrica, i.e., tem um stock local de embalagens e o armazena todo o PA.

As tarefas do operador prendem-se sobretudo com o enchimento e incluem:

• Proceder ao desempacotamento e rotulagem das latas vazias.

• Enchimento do PA.

• A construção das paletes de PA.

• A filmagem das paletes de PA.

• A ocasional substituição do IBC contendo uma das MP.

• A execução do setup limpeza do equipamento de enchimento e do sector.


Actualmente o sector conta três tipos fundamentais de muda: (i) o muda de inventário, que se manifesta pelo excesso de stock de PA25; (ii) o muda de movimento, concretizado pelo operador nas inúmeras deslocações que efectua com as latas de PA desde a máquina de enchimento até aos locais onde constrói as paletes26; (iii) e o muda de espera motivado pela espera do operador pela disponibilidade de um empilhador para empilhar as paletes de PA, criando mais espaço stock no sector (de referir que este muda é pouco significativo).

24 Ver anexo G para uma explanação mais detalhada das mudas do sector. 25 Embora este problema seja comum a muitos outros sectores, neste ele é especialmente visível. 26 Convém clarificar que actualmente o operador dispõe as várias paletes vazias pelo sector e completa-as sequencialmente, o que significa, que tem de se movimentar entre cada uma das paletes vazias e a máquina de enchimento.


24

3.4 O sistema de planeamento da produção da Sika

Actualmente a Sika funciona de acordo com um típico sistema de planeamento em push. Este é orientado pelas previsões, fornecidas pelos responsáveis das várias áreas de negócio e colmatadas pela análise do histórico levada a cabo pelo director de operações. Estas previsões auxiliam na definição dos níveis de stock mínimos, e conjuntamente com estes, orientam as produções. Ou seja, uma produção pode ser despoletada, quer se o nível de stock passar abaixo de um dado mínimo27 (determinado com base nas previsões), quer se se previr um grande aumento da procura.

O actual sistema de planeamento é fortemente influenciado pelos paradigmas da maximização da capacidade do equipamento, que se traduzem na opção por lotes máximos (limitados unicamente pela capacidade do equipamento). E pela realização de campanhas (produção de referências consecutivas que dispensam a realização de setups de lavagem.

A opção por esta metodologia implica assim grandes lotes, que contribuem para avultados investimentos em stock e tempos de resposta longos (que prejudicam o OTD). Aliás estes problemas sobressaírem imediatamente na análise dos dados do OTD recolhidos no armazém (este ponto será desenvolvido na secção 6.1).

3.5 Resumo

O presente capítulo abordou principalmente a caracterização dos vários sectores da fábrica em termos do seu propósito e das tarefas que aí eram desempenhadas. Esta demorada caracterização revela-se vital para a compreensão da dinâmica destes sectores e, sobretudo, para a justificação dos mudas que lhes foram imputados. De facto, com a descrição pormenorizada de cada sector e a identificação dos mudas respectivos procurou-se transmitir o processo analítico que foi efectuado no terreno e que orientou, não só a criação de fluxo na produção (nomeadamente através do desenho dos bordos de linha) mas também a criação de fluxo ao nível da logística interna (através da determinação das necessidades de transporte e movimentação de cada sector pôde-se implementar uma solução de Mizusumashi adaptada a cada sector).

A caracterização do sistema de produção actual da Sika foi remetida para um plano secundário, não só por que os seus defeitos não diferem significativamente dos de um outro sistema de planeamento em push (e que foram cobertos com o detalhe necessário no capítulo 2), mas também porque a caracterização da procura, efectuada na secção 3.2.1, os expôs claramente.

Toda a análise desenvolvida no presente capítulo permitiu descobrir o enorme potencial de melhoria que a Sika possui – de facto da análise do muda verifica-se que somente a eliminação dos mudas de movimentação e transporte acarretará grandes benefícios à empresa. É neste espírito de poder concretizar esse potencial que se desenvolveram as soluções detalhas no capítulo seguinte.

27 Curiosamente este aspecto da metodologia de planeamento actual tem claras reminiscências do sistema pull.


25

4 Solução Proposta

4.1 Introdução

Tendo por base a caracterização do estado inicial dos vários sectores da fábrica efectuada no anterior capítulo, é agora possível desenhar uma solução adaptada a cada um dos sectores que colmate as suas falhas e que reforce as suas mais-valias.

A solução proposta abrange dois domínios complementares e interdependentes, a criação de fluxo ao nível da produção e a criação de fluxo ao nível da logística interna.

No domínio da criação de fluxo na produção a solução passou pelo desenho de bordos de linha e criação de soluções de SMED para os sectores críticos – fundamentalmente para o sector das Tintas de Base Aquosa.

O segundo domínio da solução passou pela criação de fluxo na logística interna, o que incluiu as seguintes etapas: (i) o desenho de um operador logístico, o Mizusumashi (responsável pela circulação dos materiais e informação); (ii) a criação de processos de sincronização (que garantam a gestão e controlo dos abastecimentos); (iii) o nivelamento da produção (responsável por balancear a produção em termos de mix e volume); e (iv) o planeamento em Pull, que visa redimensionar o tamanho de lote, por via adaptar a produção ao nível de procura real do mercado e em consequência disso reduzir o nível de stock.

4.2 Criação de Fluxo na Produção

Tal como no ponto 3.2 em que se focou a análise da situação actual nos sectores críticos, também no presente ponto a análise da solução de criação de fluxo vai-se centrar nestes sectores.

Os restantes sectores, por enfrentarem uma procura previsível, apresentarem uma capacidade excedente (como é o caso da produção de mástiques ou o sector do Inpail Tinting respectivamente) ou, então, por estarem directamente relacionados com os sectores críticos (sendo a criação de fluxo criada quase que por “arrastamento”), vão ser unicamente alvo de uma análise mais ligeira focada quase fundamentalmente no redesenho dos respectivos bordos de linha.

4.2.1 Sector das Tintas de Base Aquosa

Relativamente á solução de criação de fluxo na produção para o sector das TBA foram apenas focadas duas etapas: a criação da solução de SMED para o setup de lavagem do misturador-dispersor MD01 e o redesenho do bordo de linha. Etapas também importantes como a normalização do trabalho foram relegadas para uma fase posterior do projecto e por isso não constam na solução proposta. Outras ainda como o redesenho do layout e a automação de baixo custo, não constam sequer dos objectivos do projecto.

SMED nos processos de Setup

Um dos requisitos essenciais para tornar viável o planeamento em Pull no sector das tintas de base aquosa consistia na diminuição do tempo do setup de lavagem do misturador-dispersor MD01. De facto, com o anterior tempo de setup de 4 horas, não só era impossível efectuar


26

mais de um setup de lavagem por dia28, como o setup consumiria cerca de meio dia, forçando certos fabricos, que demoram mais de meio-dia a completar, a serem prolongados pelo dia seguinte.

Foi assim necessário redesenhar o processo de setup de modo a reduzir o tempo nele empregue. Inicialmente, o setup de lavagem decorria da maneira ilustrada no esquema da Figura 4.1.

Como se pode observar no referido esquema, a ligação entre o misturador-dispersor MD01 e o depósito intermédio MDF03 não permitia que se lavasse a tubagem entre ambos os equipamentos separadamente, i.e., era necessário que a água transitasse do misturador-dispersor para o depósito intermédio para que esta fosse limpa. Isto implicava que, para uma lavagem completa do sistema, fosse necessário que tanto o misturador-dispersor MD01 como o depósito intermédio MDF03 estivessem vazios.

28 O que se revelaria um factor impeditivo dado que a cada 21 dias seria necessário efectuar dois setups por dia, como preconizava o planeamento em Pull.

1ª Etapa•Lavagem inicial com a mangueira do interior do

misturador-dispersor MD01

•Esta lavagem destina-se a remover a maior

sujidade

2ª Etapa•Vazamento da primeira água – muito

contaminada – para o caldeiro.

•Levar posteriormente o caldeiro à ETAR

(estação de tratamento de águas residuais) da

fábrica

3ª Etapa•Lavagem secundária do misturador-dispersor

MD01através da adição automática de água e da

agitação desta recorrendo aos agitadores da

máquina.

4ª Etapa•Limpeza da tubagem de ligação entre o

misturador-dispersor MD01 e o depósito

intermédio MDF03 com a água resultante da

segunda lavagem do MD01.

•Lavagem da MDF03 utilizando a mesma água

5ª Etapa•Lavagem do depósito intermédio MDF03 com

uma mangueira.

•Vazamento desta água num IBC.

•Vazar continuamente água limpa no MDF03,

com a válvula de saída aberta, e esperar que

esta saia limpa.

Figura 4.1 - Antigo processo de setup


27

1ª Etapa•Lavagem inicial com a mangueira do interior do

misturador-dispersor MD01

•Esta lavagem destina-se a remover a maior

sujidade

2ª Etapa•Vazamento da primeira água – muito

contaminada – para o caldeiro.

3ª Etapa•Lavagem secundária do misturador-dispersor

MD01através da adição automática de água e da

agitação desta recorrendo aos agitadores da

máquina.

4ª Etapa•Vazamento da água correspondente á segunda

lavagem para um IBC.

O novo processo de setup (ver esquema da Figura 4.2) evita precisamente que o sistema tenha de ser integralmente limpo de cada vez que for necessário efectuar um novo fabrico. De facto, basta unicamente proceder à lavagem do misturador-dispersor MD01 entre fabricos, pelo que o tempo de setup fica reduzido ao tempo que este demora a vazar e a lavar – 10 e 20 minutos respectivamente.

Tem-se assim que o tempo total de setup seria de 30 minutos – o que difere significativamente do tempo utilizado nos cálculos do Pull-Planning, 55 minutos. Tal diferença deveu-se fundamentalmente a dois motivos: (i) a necessidade de acautelar quaisquer atrasos por parte do operador no processo de setup; (ii) e principalmente, ao facto de futuramente se passar a recorrer a uma máquina de lavagem à pressão para a primeira fase do setup de limpeza – o que, tendo em conta um teste realizado, garantirá uma melhor, embora mais demorada, limpeza do equipamento.

Redesenho do Bordo de Linha

O redesenho do bordo de linha (ver Figura 4.3) e, por consequência, do posto de trabalho, obedeceu a dois princípios básicos: (i) o mais importante foi eliminar a muda (desperdício) presente no trabalho do operador; (ii) sendo o segundo, construir um bordo de linha que permitisse uma articulação simples com o Mizusumashi – i.e. que simplificasse as operações de descarga de M.P, carga de PA, troca de informação e a comunicação entre o operador do Mizusumashi e o operador do sector.

Figura 4.2 - Novo processo de setup


28

Atendendo ao princípio da eliminação do desperdício, analisou-se quais as principais mudas que afectavam os vários processos deste sector (ver ponto 3.2.1), tendo-se destacado as mudas de movimentação, transporte e espera. Estas mudas, para além de serem cumulativamente as mais importantes em termos de tempo dispendido, são aquelas mais directamente adereçadas pelo redesenho do bordo de linha.

Através da articulação do novo bordo de linha com o Mizusumashi, pretende-se eliminar todas os mudas de transporte presentes nos processos levados a cabo pelo operador. Para tal no redesenho do bordo de linha, teve-se em conta os seguintes pontos:

• Criação de espaços (em estante ou no solo) para a colocação de todas as MP necessárias aos vários fabricos no sector – sendo estas repostas exclusivamente pelo Mizusumashi – evita-se deste modo todas as deslocações do operador de e para o armazém de MP (para trazer as MP e em alguns casos retornar os excedentes).

• Criação de espaços para o estacionamento de carrinhos com material de embalamento (nomeadamente latas, tampas, paletes e cartões), o qual será também reposto pelo Mizusumashi – substitui-se assim uma muito mais demorada deslocação do operador até ao armazém de embalagens, por uma breve deslocação até a estes espaços de estacionamento.

• Criação de espaços para o estacionamento de carros com paletes de produto acabado (os quais são periodicamente recolhidos pelo Mizusumashi) – evita-se assim que o operador tenha de transportar as paletes de PA até à área de armazenamento intermédio sempre que deixa de ter espaço para elas no sector.

O novo bordo de linha visa ainda a redução, a todos os níveis, dos movimentos que o operador tem que efectuar no sector. Deste modo, a colocação das MP é feita ao nível em que vão ser empregues e o mais perto possível do local de utilização29, por via a eliminar do sector

29 Ver Figura H.1 do anexo H com a disposição das MP no bordo de linha.

Espaços para

estacionamento dos

carros com paletes de PA

Estante com

IBC’s de

baixa rotação

Estante com

pigmentos e

outras MP

Espaços para

material de

embalamento

Plataformas de rolos

para o abastecimento

de paletes de MP

Plataforma de rolos

para a recolha de

paletes vazia

Nível com

Bidões

Nível com

IBC’s

Figura 4.3 - Novo bordo de linha para o sector das TBA


29

a utilização do empilhador e a diminuir a movimentação necessária. Assim o novo bordo de linha inclui as seguintes características:

• Colocação das paletes com as MP sólidas de adição manual ao nível da plataforma eliminando a necessidade do operador elevar a palete com o empilhador. Adicionalmente as MP de maior consumo estão também mais perto da entrada da máquina, enquanto que a plataforma e rolos destinada às paletes vazias está mais distanciada.

• Colocação dos bidões com as MP líquidas de menor consumo no segundo nível da estante, bastando ao operador deslocar-se ao nível térreo para encher os baldes com estas MP. Na situação inicial, o operador tinha de se deslocar à estante da área dos fabricos em caldeiros para recolher essas MP

• Concentração das bilhas com pigmentos e de outras MP na área dos fabricos em caldeiros, em vez de no sector da afinação.

A muda de espera que decorria em parte da necessidade de aguardar pela disponibilidade de algum empilhador ou porta-paletes fica desta forma parcialmente eliminada.

4.2.2 Sector das Tintas de Base Solvente

A solução para o sector das tintas de base solvente assentou unicamente no redesenho do bordo de linha. De novo, etapas como a normalização do trabalho foram relegadas para uma fase posterior do projecto, enquanto que outras como o redesenho do layout e a automação de baixo custo não foram sequer consideradas.

Os processos de SMED não foram focados nesta solução fundamentalmente devido a dois motivos: quer a aquisição de novos equipamentos de limpeza com solventes (essenciais dado que as tintas são de base solvente), quer a melhoria dos existentes representa um investimento muito avultado, para além de que a diminuição do tempo de setup não é muito relevante para a reorganização do sector.

Redesenho do Bordo de Linha (TBS)

Atendendo à análise da situação actual levada a cabo no ponto 3.2.2, redesenhou-se o Bordo de Linha (ver Figura 4.4) de modo a minimizar a muda registada e a facilitar a articulação com o Mizusumashi. Tal como no novo bordo de linha das tintas de base aquosa, a prioridade na concepção deste bordo de linha foi a eliminação das diferentes causas de muda e só depois se procurou adaptar o novo layout para facilitar a interacção com o Mizusumashi. Também neste bordo de linha o Mizusumashi ficará responsável pelo abastecimento de MP, recolha de PA e transporte de informação.


30

As principais causas de muda encontradas neste sector foram a muda de movimento, donde se destacam os movimentos do operador de embalamento e dos operadores de produção, a muda de transporte, que inclui principalmente os transportes de MP, e a muda de espera, que surge como parcialmente decorrente destas duas.

Relembrando a situação inicial, dentro da muda de movimento incluíam-se todos movimentos do operador de embalamento na arrumação provisória das paletes de PA no sector e na recolha das embalagens vazias (bidões ou latas) para encher. No novo bordo de linha estes movimentos vão ser suprimidos com a criação de uma “célula de enchimento” e com a articulação entre o enchimento e o Mizusumashi; concretizando:

• A “célula de enchimento” (ver Figura 4.5) vai permitir ao operador responsável pelo enchimento efectuá-lo com a menor movimentação possível, ao disponibilizar na envolvente próxima do operador todos os materiais necessários (paletes, latas vazias e tampas) e ao dispô-los de modo a facilitar e a harmonizar as operações.

• A responsabilidade pelo abastecimento da célula e recolha de PA fica exclusivamente a cargo do Mizusumashi; i.e., toda a muda que representava a arrumação provisória do material e as deslocações até ao armazém de embalagens são eliminadas ou absorvidas pelo Mizususmashi. No novo bordo de linha é o Mizusumashi que traz o material de embalamento e os carros vazios para paletes de PA e os dispõe nas posições designadas da “célula de enchimento”, igualmente também é ele que reboca os carros com as paletes de PA.

Estante (A) para

a colocação das

MP da solução

860

Supermercado

de pigmentos

Estante (B) para a

colocação de MP

várias (conforme

os fabricos)

Espaço para as MP

utilizadas nas máquinas de

plataforma (DIS10 e DIS11)

Estacionamento

de IBC’s para o

vazamento de

endurecedores

Figura 4.4 - Novo bordo de linha para o sector das TBS


31

Relativamente a muda movimento que afecta as operações dos operadores de produção foram tomadas as seguintes medidas para a eliminar:

• Colocar a estante pequena com as MP de baixo consumo junto da zona de pesagem – aonde essas MP são doseadas e adicionadas.

• Reduzir as deslocações dos operadores do sector das TBS à área das adições automáticas ao absolutamente necessário – i.e. apenas para substituir os IBC’s e bidões vazios; para tal procurou-se reduzir o numero de soluções intermédias que são fabricadas no sector das TBS, especificamente para um fabrico e que são levadas para a área das adições automáticas no início de cada um desses fabricos. Ao invés, apostou-se em ter essas soluções intermédias permanentemente na área das adições automáticas e ligadas aos sistemas de doseamento automático.

A solução para colmatar as mudas de transporte, partiu, como no sector anterior, por criar no sector espaços para o armazenamento temporário das MP30 necessárias aos vários fabricos. O sector conta para isso com duas estantes – a estante “A” e “B”.

A estante “A”, composta por apenas um módulo, comporta nos três primeiros níveis as MP utilizadas na produção da solução 900, um componente que actualmente integra as TA A1, A2, A3 e A6, e que a curto prazo se tornará a mais importante produção (em termos de quantidade) do sector; o quarto nível é utilizado no armazenamento de duas soluções intermédias produzidas no sector e empregues em vários fabricos.

A estante “B” é composta por dois módulos de quatro níveis cada, sendo que apenas podemos considerar os três níveis do topo, já que o primeiro – ao nível do chão – está ocupado com os caldeiros com pigmentos. O segundo e terceiro nível estão reservados para MP várias, sendo que o quarto nível é utilizado para as paletes de MP utilizadas.

Neste sector, exceptuando para as M.P da solução 900 e para as soluções intermédias, colocadas na estante “A”, não existem posições fixas. De facto, uma vez que a variedade de referências produzidas neste sector é elevada, seria impraticável, em termos de espaço

30 Ver Figura I.1 do anexo I com a disposição das várias MP no bordo de linha.

Espaço para carros com latas – precisam

de ser reabastecidas

com muita frequência

por isso estão mais

acessíveis.

Espaço para carros com tampas –

precisam de ser

reabastecidas com

pouca frequência por

isso não estão muito

acessíveis.Espaço para carros com paletes – como

as paletes são

pesadas têm que ser

colocadas perto do

local aonde vão ser

utilizadas

Figura 4.5 – "Célula de enchimento" para o sector das TBS


32

ocupado, ter posições fixas para todas as MP utilizadas. Optou-se assim por criar posições variáveis nos segundos e terceiros níveis, aonde as MP a utilizar proximamente (nos 4 ciclos seguintes do Mizusumashi) são armazenadas. As paletes, consumidas apenas parcialmente, são colocadas no quarto nível da estante para serem retornadas ao armazém pelo Mizusumashi).

O facto de o novo bordo de linha conter todas as MP necessárias ao fabrico diminui significativamente a deslocação do operador do empilhador – este não mais tem de se deslocar ao armazém de MP para as trazer para o sector e depois de novo de volta ao armazém de MP (logo aqui eliminando as mudas de movimento e transporte na procura e movimentação das MP). Apesar de tudo, este sector continua a necessitar do empilhador fundamentalmente porque todas as operações que envolvam a movimentação de caldeiros (transporte dos caldeiros até à balança para pesagem e da balança até à Diaf) têm que ser levadas a cabo com empilhador31. Adicionalmente, o empilhador constitui o método mais flexível e menos oneroso para elevar as MP até às plataformas32; a alternativa, uma plataforma elevatória, seria muito menos flexível e representaria um custo acrescido, dado que o empilhador é um equipamento já existente.

Quanto às mudas de espera, vão ser em parte suprimidas simplesmente pela eliminação das mudas de movimentação e transporte, nomeadamente a espera dos operadores de produção enquanto o operador do empilhador vai buscar novas MP.

A espera pelo fim do fabrico para proceder ao enchimento foi também adereçada, embora o processo não tenha envolvido nenhum redesenho do sistema existente. De facto, constatou-se a possibilidade de fazer o enchimento da solução 900 indirectamente a partir do depósito, utilizando qualquer um dos reactores MD02 ou MD03. Como estes equipamentos estão ligados ao depósito de solução 90033 e como se pode fazer o enchimento directo a partir de qualquer um deles, basta vazar a solução do depósito para qualquer um dos reactores e proceder ao enchimento.

Apesar de tanto a MD02 como a MD03 estarem aptas a fazer o enchimento de solução 860, a primeira, pela menor eficácia dos setups de limpeza que permite, não é de todo aconselhada a este papel, restando somente a MD03. Todavia, como este equipamento efectuou apenas 56 fabricos durante o ano de 2009 correspondendo isto a uma ocupação de cerca de 60% do tempo total disponível, existe uma margem confortável para ocupar o equipamento com o enchimento de solução 900. Coordenando os ciclos de fabrico e os ciclos de enchimento na DIS09 (o reactor aonde é produzida e tradicionalmente cheia a solução 900) com os ciclos de fabrico da MD03, é possível sempre que a DIS09 está a produzir, encher a partir da MD03 e quando a DIS09 não produzir ou a MD03 estiver ocupada, fazer o enchimento a partir da primeira.

31 Devido ao elevado peso dos caldeiros estes são extremamente difíceis de arrastar, mesmo quando assentes em bases com rodas.

32 Nomeadamente as MP da solução 900 que têm de ser elevadas até à entrada do reactor DIS09 e as MP empregues nos fabricos na DIS1O e DIS11.

33 A solução 900 é utilizada no fabrico dos componentes A pigmentados de certas TS A, que são levados a cabo nos reactores MD02 e MD03.


33

4.2.3 Outros sectores

Sector dos Mástiques

A solução para o sector dos mástiques passou exclusivamente pelo redesenho do bordo de linha. O motivo para isto baseou-se no facto de a procura para este sector ser, em grande medida, previsível e da capacidade do mesmo ser excedente, pelo que o sistema de planeamento actualmente implementado (uma variante do sistema push) se adapta perfeitamente às necessidades do sector. Isto não invalida contudo que futuramente se alargue o planeamento pull a este sector da fábrica, todavia nesta fase inicial, tal não revelou crítico.

Também a implementação de SMED foi relegada para uma segunda fase, dado que o sector tem uma capacidade excedente e as várias referências já estão distribuídas pelos equipamentos de modo a minimizar os setups necessários – de facto a AMZ01 e a AMZ02 estão dedicadas a dois únicos produtos (respectivamente Mástique A branco e o Mástique B cinzento) dispensando por isso quaisquer setups de limpeza, enquanto a AMZ08, que produz apenas quatro produtos distintos (Mástique A cinzento e preto e Mástique C cinzento) apenas necessita de setups na transição de referências pretas para cinzentas.

O redesenho do bordo de linha (ver Figura 4.6) propriamente dito respeitou os mesmos preceitos que o redesenho dos bordos de linha das TBA e TBS, i.e. reduzir e se possível eliminar a muda presente (o que constitui o objectivo prioritário) e providenciar uma boa articulação com o Mizusumashi.

No registo das mudas do sector levado a cabo na secção 3.3.1, destacaram-se as mudas de movimento e transporte como as mais significativas. Relativamente às mudas de movimento foram tomadas as seguintes medidas para as colmatar:

• Disposição dos espaços para a colocação das MP de forma a diminuir a movimentação do operador34 aquando da pré-preparação da receita; por exemplo:

34 Ver Figura J.1 do anexo J com a disposição das MP no bordo de linha.

Espaço para o

estacionamento de MP

Espaço para a

construção de

palete

Espaço para o estacionamento

do IBC/Bidão com solvente –

quando o IBC/Bidão estiveram

vazios são colocados na área

vermelha para sinalizar a

necessidade de reposição

Espaço para o

estacionamento de

caldeiros cheios

Espaço para o estacionamento

do Bidão de resina – quando

estiver vazio é colocado na

zona vermelha para sinalizar a

necessidade de recolher

Figura 4.6 – Novo bordo de linha do sector da produção de mástiques


34

as MP mais utilizadas estão dispostas mais perto da área de pré-preparação do que aquelas de menor uso.

• Criação de espaços junto de cada uma das amassadeiras para a colocação do IBC ou do bidão com o solvente e para a colocação do bidão com a resina líquida. A colocação e recolha do IBC ou bidão com o solvente é feita directamente pelo Mizusumashi, bem como a recolha dos bidões vazios da resina líquida, eliminando assim a movimentação do operador.

• Criação de espaços junto de cada amassadeira para a colocação dos caldeiros vazios, para que, aquando do fim do fabrico, seja rápido posicionar os caldeiros para vazar o material e seja fácil estacionar os caldeiros cheios enquanto esperam para ser recolhidos pelo Mizusumashi. Desta forma, pôde-se suprir a deslocação dos caldeiros para a área de armazenamento provisório deste sector.

Quanto à muda causada pela necessidade de transportar os bidões de resina por pesar e o IBC ou bidão para encher com solvente para o sector das TBS, esta pode ser adereçada transferindo para o Mizusumashi estas tarefas, libertando desta forma o operador.

A muda de transporte, causada principalmente pela necessidade de trazer as MP desde o armazém de MP até ao sector (e eventualmente pelo retorno das quantidades não consumidas), foi adereçada através da criação de espaços no bordo de linha para armazenar as MP, muito à semelhança daquilo que foi feito nos outros bordos de linha. As MP com maior consumo, ou que necessitam de ser pré-pesadas noutro sector são abastecidas por junjo, enquanto as MP de baixo consumo são-no por Kanban. Uma vez que o abastecimento dessas MP é levado a cabo pelo Mizusumashi, a muda de transporte existente é absorvida por este.

A muda de espera tem duas grandes componentes: a espera pela disponibilidade do empilhador e pelas várias fases de adição da máquina. No bordo de linha actual o empilhador, para além de efectuar o transporte das MP, é utilizado para elevar as paletes contendo as receitas pré-preparadas para as plataformas (a partir das quais a adição é feita) e o IBC/bidão com o solvente e os bidões com resinas líquidas até aos respectivos suportes. Como todas estas operações dependem do empilhador, sempre que este está indisponível é necessário adiá-las, causando atrasos nos fabricos.

O novo bordo de linha pretende reduzir ao mínimo a necessidade de empilhador através da utilização de bombas para elevação do solvente e da resina líquida (que se conservam assim ao nível do chão dispensando a utilização do empilhador). O Mizusumashi fica encarregue da inevitável tarefa de elevar as paletes com as receitas preparadas para as plataformas.

A espera pelas diferentes fases do fabrico, que já hoje é aproveitada pelo operador para tarefas como a pesagem de bidões, pode continuar a ser canalizada para actividades semelhantes. A própria pesagem dos bidões de resina que envolve uma significativa muda de espera (já que é necessária a utilização do empilhador e o próprio vazamento da resina é um processo lento), pode ser francamente melhorada pela utilização da bomba – dispensando a utilização do empilhador e acelerando o vazamento.

Sector do SikaG

A solução para o sector do SikaG focou-se exclusivamente no redesenho do layout do da “célula de enchimento”, embora a implementação de uma solução de automação de baixo custo na operação de enchimento se revelasse potencialmente vantajosa.


35

O desenho da “célula de enchimento”, (ver Figura 4.7) do sector do SikaG obedeceu ao princípio geral da eliminação do muda. Os principais mudas registados neste sector são os mudas de movimentação e inventário. Os mudas de movimentação que resultam da deslocação que o operador tem que efectuar entre a máquina de enchimento e as paletes de PA que está a completar são eliminados no novo desenho através da criação de uma espécie de linha de enchimento de paletes na qual os carros vazios com as paletes para construir circulam até à plataforma da filmadora, que constitui a localização mais vantajosa para completar as paletes dado que está mais próxima da terminação da máquina de enchimento. As paletes cheias são então filmadas em cima dos carros e posteriormente empurradas para um “corredor de espera”, aonde os carros com as paletes de PA esperam para ser recolhidos pelo Mizusumashi. O espaço de armazém que é libertado no sector pode assim ser utilizado para armazenar as embalagens vazias por rotular e as já rotuladas.

Relativamente ao muda de inventário, que neste sector se torna especialmente visível uma vez que o PA é lá armazenado, este irá ser adereçado pelo nivelamento da produção. Ou seja, através do planeamento em pull, vão-se redefinir os níveis de stock e os tamanhos de lote, evitando assim os picos pontuais na produção e o trabalho para stock.

Sector do Inpail Tinting

A concepção do bordo de linha para sector do Inpail Tinting revelou-se um maior desafio na medida em que, como estava planeado expandir o sector com dois novos equipamentos (a máquina de IPT para as tintas de base solvente e a máquina de IPT para as TS A), foi necessário ter em conta uma série de pressupostos, nomeadamente a futura procura pelas referências produzidas no sector e o consumo de MP (no caso substratos e pigmentos). Estas variáveis, essenciais na definição dos espaços reservados para as MP e para os PA, afectam decisivamente o desenho do novo bordo de linha.

“Corredor de

espera” aonde

são estacionados

os carros com

paletas de PA já

filmadas

Estacionamento

dos carros vazios

Espaço para a

colocação de

latas vazias

rotuladas

Armazenamento

de latas vazias

rotuladas

Stock local de

paletes

Espaço para

colocação de

paletes vazias

aquando do

enchimento

Figura 4.7 – Novo bordo de linha para o sector do enchimento do SikaG


36

Uma vez que a referência do sector antigo relativamente ao muda era maioritariamente inútil, o redesenho do novo bordo de linha (ver Figura 4.8) teve como princípio a eliminação da generalidade do muda.

Com vista a eliminar o muda de movimentação, dispuseram as latas de pigmentos e substratos numa estante localizada atrás dos equipamentos de acordo com a sequência de utilização destes. Adicionalmente, os pigmentos e substratos são colocados na proximidade do equipamento aonde são empregues e os agitadores são colocados junto às máquinas de IPT para minimizar a distância que o operador tem que transportar a lata cheia. Os próprios equipamentos estão dispostos de forma a minimizar a deslocação do operador enquanto coordena mais de um fabrico em simultâneo35. Assim os equipamentos previsivelmente mais utilizados, o IPT das TS A e o IPT das TBS, estão frente-a-frente permitindo o operador conduzir os dois fabricos simultaneamente. Destaca-se também o facto de as áreas para a construção da palete estarem colocadas junto aos agitadores, de novo numa tentativa de minimizar a distância percorrida pelo operador quando transporta as latas cheias.

Relativamente ao muda de transporte, este foi adereçado, através da criação de espaços ao nível da estante para a colocação de MP (nomeadamente latas de substrato e pigmento), de espaços para o estacionamento dos carros com PA e do caldeiro com substrato36. Tanto o reabastecimento de MP como a recolha dos carros de PA é feita pelo Mizusumashi. O operador pode assim concentrar-se nas operações produtivas que acrescentam valor.

O muda de inventário, o principal muda que afectava o sector foi adereçado através da redefinição do tamanho do lote de produção para os substratos das TBA, o qual em face da baixa procura, foi dimensionado pelo mínimo.

35 Por motivos de qualidade um operador não poderá coordenar mais de dois fabricos em simultâneo. 36 O caldeiro com substrato destina-se a reabastecer o depósito de substrato da máquina de IPT das TS A.

Estante com latas

de pigmentos e

substratos

Espaço para

estacionamento

do caldeiro com

substrato

Espaços para estacionamento

de carros com paletes de PA

Espaços para a

construção de paletes

Espaços para

a colocação

das latas de

MP vazia

Figura 4.8 - Novo bordo de linha para o sector do Inpail Tinting


37

O muda de espera, foi atacado pela introdução da possibilidade de o operador poder efectuar um segundo fabrico enquanto um primeiro está a ser processado.

O muda de retrabalho, não é de todo relevante, uma vez que, partindo do princípio que os substratos e os pigmentos são aprovados pelo controlo de qualidade, a mistura automática destes, feita nas máquinas de IPT, é também aprovada. Também o muda de produção em excesso não é significativo uma vez que a maioria das produções deste sector corresponde a referências MTO, ou seja as quantidades produzidas são mesmas pedidas pelo cliente.

Sector do Embalamento de Mástiques

Na análise a este sector, levada a cabo no ponto 3.4.4, identificaram-se dois tipos fundamentais de muda: o muda de movimento e o muda de transporte (como de resto vem sendo sintomático nos vários sectores). Com vista a eliminar estas fontes de desperdício incluiu-se no novo bordo de linha (ver Figura 4.9) as seguintes características: (i) pequena estante para a colocação dos vários materiais de embalamento e dos carros com as paletes de PA; (ii) e espaços para o estacionamento de caldeiros cheios.

A existência da estante com o seu pequeno stock de material de embalamento37, que é regularmente reposto pelo Mizusumashi, evita as frequentes deslocações dos operadores ao armazém de embalagens para suprir as necessidades do sector. Por outro lado, os espaços para o estacionamento de caldeiros permitem ao Mizusumashi deixar periodicamente caldeiros cheios no sector evitando que os operadores se tenham de deslocar ao sector dos mástiques ou, alternativamente, à estufa para os trazer. Adicionalmente os espaços para carros paletes de PA, que são periodicamente recolhidos pelo Mizusumashi, retiram aos operadores o encargo de ter que requisitar um operador com o empilhador para fazer o transporte de material do sector.

37 Ver Figura K.1 do anexo K com a disposição das MP no bordo de linha do sector.

Espaços para o

estacionamento

dos caldeiros

cheios / vazios

Espaços para o

estacionamento

dos carros com

PA.

Espaços para a

colocação de

material de

embalamento

Espaço para a

construção de

paletes

Figura 4.9 - Novo bordo de linha para o sector do embalamento de mástiques


38

Sector do Embalamento

Tal como nos restantes bordos de linha o esforço no sentido de eliminar os mudas e conseguir uma boa articulação com o Mizusumashi foi instrumental no redesenho do bordo de linha (ver Figura 4.10). No capítulo dos mudas destacam-se os de movimentação e transporte como mais críticos.

De novo as soluções para adereçar os mudas de movimentação e transporte passaram por criar espaços no bordo de linha aonde pudessem ser estacionados os caldeiros e IBC’s cheios com PA, os carros com as paletes de produto embalado e os carros com material de embalamento (latas, tampas, cartões e paletes). A responsabilidade pelo transporte destes materiais recai exclusivamente sobre o Mizusumashi. Os operadores ficam assim libertos das operações de transporte, evitando as consequentes movimentações. A resposta a estas mudas contribui também para a eliminação da muda de espera. De facto, se é o Mizusumashi a levar a cabo os transportes de e para o sector é desnecessário esperar pela disponibilidade de empilhadores ou porta-paletes. A espera pela disponibilidade do porta-paletes com elevação pode ser adereçada pela criação de normas que regulem a sua utilização e que evitem o seu uso indevido (ou seja para elevar caldeiros, ou IBC’s enquanto estão a ser vazados) – embora nesta fase o trabalho não tenha sido normalizado.

4.3 Criação de Fluxo ao nível da Logística Interna

A solução de criação de fluxo ao nível da logística interna, que foi desenvolvida paralelamente com a criação de fluxo ao nível da produção, conta com quatro componentes complementares: (i) o desenho de um operador logístico (o Mizusumashi); (ii) a criação de um sistema de sincronização empregando simultaneamente Kanbans e Junjo; (iii) a criação de mecanismos para nivelar a produção; (iv) assim como a redefinição dos tamanhos de lote e stocks de segurança através da análise de Pull-Planning.

Espaço para o

estacionamento

de caldeiros e

IBC’s vazios

Espaço para o

estacionament

o de caldeiros /

IBC’s cheios

Espaços para o

estacionamento do

material de embalamento:

carros com latas

Espaço para

a construção

de paletes

Espaço para

a paletes de

PA

Figura 4.10 - Novo bordo de linha para o sector do embalamento


39

O sucesso na criação de fluxo ao nível da logística interna é crucial para um funcionamento pleno e eficaz em pull. Embora os conceitos base e as metodologias empregues sejam instrumentos estandardizados, a solução aplicada deve ser customizada de acordo com cada realidade. Neste sentido, todas as soluções inicialmente propostas foram sujeitas à prática da fábrica e adaptadas com base nos inputs recebidos. Deste modo apresentam-se nesta secção as soluções adaptadas, até ao momento da elaboração do relatório, com a certeza porém que as soluções finais poderão ainda divergir significativamente.

4.3.1 O operador logístico (Mizusumashi)

A implementação de um operador logístico (ou Mizusumashi), responsável por assegurar a movimentação dos materiais e o fluxo de informação é basilar para a criação de fluxo. A concepção de um Mizusumashi não se revelou simples numa empresa como a Sika em que os fabricos não podem ser discretizados e a produção tem que ser feita em lotes relativamente grandes e na maior parte dos casos pouco flexíveis. De facto, o ambiente tradicional do Mizusumashi são as indústrias em que a produção pode ser discretizada, no limite até ao lote unitário, permitindo um nivelamento (também no limite até à unidade) dos inputs e outputs e consequentemente uma distribuição mais uniforme da carga de trabalho.

Devido ao layout da fábrica e ao tipo de equipamentos que possui foi decidido que o tractor do Mizusumashi fosse um empilhador. De facto como em muitos dos bordos de linha o armazenamento dos materiais é feito em altura (devido fundamentalmente a constrangimentos de espaço), o Mizusumashi deverá ter a capacidade de elevar e descer materiais. Esta capacidade é também vital nos bordos de linha em que seja necessário que o Mizusumashi eleve materiais para as plataformas dos equipamentos. Pesaram ainda na escolha do empilhador para tractor a necessidade de restringir os custos de investimento – que disparariam caso se tivesse optado por um tractor dedicado.

Desenho das Rotas do Mizusumashi

A primeira fase na criação do operador logístico, o Mizusumashi, envolveu a definição das rotas que iria efectuar. Processo este que incluiu as seguintes etapas:

(iv) Determinação dos inputs e outputs de cada sector numa base diária

Para a primeira etapa determinou-se inicialmente o output diário de cada um dos sectores38, quer inquirindo directamente os operadores, como no caso do sector das TBA, dos adjuvantes e do embalamento de mástiques, quer calculando a produção diária do sector39 como no caso dos sectores das T.B.S e da produção de mástiques. Para este cálculo, utilizaram-se os dados relativos à produção de 2009 de cada referência.

Apesar de futuramente o tamanho e o número dos lotes a produzir vir a ser alterado, pelo menos para os sectores das TBA e das TBS, admitiu-se como sendo mais seguro utilizar a informação relativa às produções actuais do que confiar nos cálculos de Pull-planning – o que acabou por revelar-se uma decisão acertada em virtude dos ajustamentos de que foram alvo.

38 Ver anexo L. 39 O cálculo da produção diária foi feito através da desambiguação da produção anual por sector (resultante da agregação da produção anual das referências do sector) por dia.


40

O cálculo dos inputs40 para cada sector revelou-se significativamente mais complexo devido à grande variedade de MP consumidas – nomeadamente no sector das TBA e, principalmente, no sector das TBS Para o sector das TBA e dos adjuvantes um valor aproximado dos consumos de MP pôde ser obtido através da inquirição do operador – este constitui uma fonte relativamente segura uma vez que actualmente é ele quem faz o reabastecimento de todas as referências do sector. Para o sector das TBS e da produção de mástiques o valor para o consumo de MP foi inferido através do cálculo dos lotes médios para cada referência aí produzida e pela determinação, com base nas receitas, da quantidade de MP utilizada na sua preparação41. Para sectores como o embalamento e o embalamento de mástiques, os inputs foram em parte determinados pela inquirição dos operadores e em parte pelo cálculo dos outputs dos sectores de onde provém o material a embalar, i.e., se no sector de embalamento se procede ao vazamento dos caldeiros ou IBC’s provenientes do sector das TBA e das TBS, então o input deste sector em termos destas unidades tem de ser igual ao output dos sectores anteriores.

Tanto os resultados dos inputs como dos outputs são apresentados em unidades genéricas que sejam comuns a todos os sectores como por exemplo: paletes de MP, paletes de PA, caldeiros, IBC’s e carros de latas. Deste modo é não só possível estabelecer acções genéricas para o Mizusumashi

42 independentes de cada bordo de linha, mas também se torna possível determinar o número de carros do Mizusumashi necessários para efectuar o transporte dessas unidades43.

Sabendo á partida a capacidade de cada carro do Mizusumashi, é possível traduzir os inputs e outputs de um sector, no número de carros necessários para os transportar. Este indicador do número de carros por sector é fundamental na definição das rotas e consequentemente do tempo de ciclo, feito na terceira etapa seguinte.

(v) Definição de um conjunto de rotas que abarque todos os sectores

Na segunda etapa definiu-se uma solução inicial para as rotas do Mizusumashi – foram estabelecidas 3 rotas por ciclo. Estas rotas servem apenas de base para auxiliar na determinação do tempo de ciclo e como ponto de partida para definir as rotas finais na quinta etapa. O princípio orientador na criação destas rotas é a distribuição uniforme (na medida do possível) da carga de trabalho do operador do Mizusumashi, respeitando naturalmente as precedências entre sectores44.

As três rotas foram definidas para que os sectores com maior carga de trabalho ficassem concentrados em duas rotas, enquanto todos sectores com menor carga de trabalho ficavam concentrados na terceira rota. As duas rotas com maior carga de trabalho são mais curtas que

40 Ver anexo M. 41 Posteriormente estes dados foram comparados com registos de consumo feitos pelos próprios operadores do sector, tendo-se revelado suficientemente fiáveis.

42 Por exemplo: a acção de descarregar paletes. 43 Por exemplo: sabendo que cada carro carrega uma palete é mais simples determinar o número de carros necessários para transportar 2500Kg de uma dada MP para um dado sector se se tratar essa quantidade como 2 paletes.

44 i.e.: sectores cujos inputs correspondem a outputs de outros sectores e que por isso convém serem incluídos na mesma rota na sequência correcta.


41

a terceira, já que o Mizusumashi apenas pode servir um número reduzido de sectores até atingir o limite de carros a transportar. Para a rota com menor carga de trabalho o Mizusumashi pode visitar mais sectores antes de acumular um número significativo de carros.

(vi) Definição de um tempo de ciclo para o Mizusumashi

Na terceira etapa do desenho da solução determinou-se o tempo de ciclo geral para o Mizususmashi, i.e., o período de tempo entre duas passagens no mesmo sector. Esta determinação atendeu a três considerações: (i) garantir uma frequência de controlo da produção suficientemente elevada; (ii) um tempo de ciclo que à partida permita levar a cabo as potenciais tarefas de cada sector; (iii) e, num plano secundário, um tamanho comportável, em termos do número de carros, do comboio logístico.

O tempo de ciclo definido com base nestas considerações foi assim de 60 minutos, o que possibilita um controlo horário da produção em cada sector, para além de garantir um tamanho aceitável do Mizusumashi (14, 11 e 13 carros por rota45). Esta frequência de passagem revela-se crítica pois apenas o Mizusumashi estabelece o contacto entre o planeamento e o sector e entre este e o armazém de MP. Uma menor frequência significaria que o sector ficaria sem receber inputs de informação e MP durante um maior intervalo de tempo, perdendo a produção a capacidade de responder com celeridade a aumentos de volume.

(vii) Determinação das tarefas que o operador do Mizusumashi tem que efectuar em cada sector e do tempo que demora a concluí-las

Na quarta etapa definiram-se as acções a realizar pelo Mizusumashi em cada sector tendo em conta os inputs e outputs do mesmo. Seguidamente mediu-se o tempo de cada tipo de acção para cada um dos bordos de linha, tendo para tal simulado com um operador e no local as movimentações necessárias – por uma questão de segurança ao tempo base foi adicionada uma margem de 10%. Cruzando a informação das acções a efectuar em cada sector com a duração das mesmas é possível determinar o tempo dispendido em cada sector46. Em determinados sectores, nos quais o número de acções a desempenhar é ditado pela sequência de rotas47, o Mizusumashi vai despender um tempo diferente consoante a rota. Assim a demora nestes sectores (que muitas vezes é crítica) vai variando de acordo com as rotas definidas.

(viii) Determinação do tempo total de cada rota e redefinição das mesmas

Na quinta e última etapa calcularam-se os tempos totais de cada rota48, em função dos quais se redefiniram as três rotas propostas na segunda etapa49. Para determinar o tempo total de uma dada rota é necessário entrar em conta com três tempos distintos: (i) o tempo dedicado às acções a realizar em cada sector; (ii) o tempo consumido com a deslocação do Mizusumashi entre os vários sectores (admitindo para isso uma velocidade conservadora de 7Km/h); (iii) e o tempo empregue nas deslocações do operador desde o tractor do Mizusumashi até aos vários

45 Ver anexo N. 46 Ver anexo O. 47 Por exemplo: o número de paletes deixadas no APA é ditado pela rota que o Mizusumashi percorreu. 48 Ver anexo P. 49 Ver anexo Q.


42

carros do comboio para os desatrelar (este tempo pode ser razoavelmente aproximado pelo tempo que o operador demora a percorrer a pé, metade do comprimento do comboio).

O valor do tempo obtido pressupõe uma eficiência máxima por parte do operador, que é muito improvável verificar-se na realidade, sobretudo durante os primeiros tempos da implementação do Mizusumashi. Neste sentido multiplicou-se um factor de eficiência de 90% ao somatório dos tempos para cada rota para obter um valor mais aproximado do tempo efectivo.

Depois de determinado o tempo efectivo por rota é necessário redefinir as rotas de modo distribuir uniformemente os tempos por rota durante o ciclo de 60 minutos – o que equivale a que as três rotas durem cerca de 20 minutos cada. É muito importante nivelar os tempos das rotas, já que a existência de rotas muito díspares fomenta o aparecimento e a propagação de atrasos50. Este processo de redefinição das rotas é na verdade um processo iterativo em que se testa diferentes rotas procurando, como foi referido, nivelar a duração das rotas e respeitar o tempo de ciclo definido.

De entre os vários sectores que o Mizusumashi vai ter de servir destacam-se dois como sendo mais críticos em termos do tempo consumido: o sector das TBS e o sector do embalamento de caldeiros (respectivamente 5,52 e 2,52 minutos) – para agravar a situação estes dois sectores têm uma relação de precedência entre si pelo que têm de ser incluídos na mesma rota. Tem-se assim que qualquer rota onde sejam incluídos ficará significativamente sobrecarregada em termos de tempo e, consequentemente, carga de trabalho, relativamente às outras.

A solução para contornar este problema passou por incluir estes sectores em duas das rotas, obtendo-se assim um tempo de ciclo de 30 minutos. Reduziu-se deste modo os inputs e outputs requeridos e, consequentemente, a carga de trabalho e o tempo consumido pelo Mizusumashi em cada um dos sectores, equilibrando as três rotas.

O passo final após definir as rotas consistiu em criar as normas que definem o fluxo de acções a realizar pelo Mizusumashi (ver anexo R).

Desenho dos carros do Mizusumashi

O desenho dos carros do constitui um outro factor crucial no desenho de um Mizusumashi uma vez que é necessário conceber carros adaptados ás necessidades da fábrica e que sejam suficientemente flexíveis para se adaptarem ao maior número possível de transportes. Outro ponto essencial na concepção dos carros foi a opção por designs simples, práticos e robustos, que para além de simplificarem a utilização dos carros, tornam mais fáceis quaisquer reparações e resultam num preço de aquisição mais reduzido.

De acordo com as premissas atrás enunciadas criaram-se três tipos de carros (ver anexo S): um carro plataforma, um carro estante e um carro para caldeiro (ver características na Tabela 4.1).

50 Por exemplo: numa rota muito longa com uma maior carga de trabalhos há uma grande tendência para que se verifiquem atrasos, inversamente, numa rota relativamente curta com uma carga de trabalho ligeira há maior margem para desleixe por parte do operador, resultando em atrasos adicionais


43

Tabela 4.1 - Características gerais de tipo de carro

Tipo de

Carro

Aplicação

Carro Plataforma

Este carro é utilizado no transporte de paletes (de MP e PA), IBC’s, bidões e material de embalamento diverso (embalagens vazias, tampas, paletes e cartões).

Este carro tem um corrimão em forma de “T” amovível, de forma a permitir a filmagem das paletes de PA em cima do carro.

Carro Estante

Este carro é utilizado no transporte das pequenas unidades, i.e. latas de pigmento, bilhas, sacos, kit’s de ferramentas, etc.

Carro para Caldeiro

Este carro é utilizado para o transporte dos vários caldeiros. A sua estrutura em forma de grelha permite que as rodas dos caldeiros, ou dos suportes destes encaixem, providenciando um transporte seguro para os caldeiros.

Durante o processo de desenho do Mizusumashi levaram-se a cabo 3 ensaios (ver anexo T). O primeiro ensaio destinou-se a determinar a capacidade do empilhador para actuar como tractor do comboio de carros, e apesar de não ter sido concluído, permitiu inferir que pelo menos o empilhador a diesel poderia ser empregue. Os outros dois ensaios destinaram-se a testar a capacidade de manobrabilidade do comboio de carros na fábrica, tendo ficado demonstrado a importância de uma ligação sem folgas entre os vários carros e entre estes e o empilhador51.

Destes ensaios pôde-se retirar que os carros e as respectivas ligações teriam de ser fabricados com grande precisão, o que motivou a decisão de os comprar em vez de os fabricar internamente e de que a ligação entre os carros deveria ser fácil de engatar e desengatar, tendo-se por isso optado por um mecanismo de engate de esfera.

4.3.2 Sincronização

Para a criação de fluxo na logística interna é vital a criação de fluxos de informação que envolvam toda a fábrica e, como tal, a existência de sistemas para manter e gerir esses fluxos. O Kanban é o componente por excelência destes sistemas, sendo transversal a todos eles. O fluxo global de informação que se propõe criar nesta solução é na verdade constituído por uma série de fluxos discretos – cada qual envolvendo sectores distintos e estando associado a um Kanban específico.

Não obstante terem funções distintas, estes fluxos discretos de informação são complementares e interdependentes garantindo a sincronização entre a procura e a produção e o constante fluxo de materiais. Estes fluxos podem resumir-se do seguinte modo:

51 Uma folga mínima era suficiente para causar um movimento oscilatório muito pronunciado nos últimos carros do comboio.


44

(i) Fluxo de informação entre o armazém de PA o planeamento da produção e os sectores de produção

O fluxo de informação entre o armazém de PA, o planeamento da produção e os sectores produtivos compreende, genericamente o movimento dos Kanbans de produção (ver Figura U.1 do anexo U) desde a caixa de construção de lote, no armazém de MP, até à caixa de nivelamento, no planeamento, e desta, até ao sequenciador em cada sector de produção (ver Figura 4.11).

Este fluxo é iníciado no armazém de PA, e quando os Kanbans de produção, que seguem com cada palete, são recolhidos pelo operador de reposição e colocados na caixa de construção de lote (ver Figura V.2 do anexo V), quando o lote em paletes está completo (o qual é definido para cada referência na análise de Pull-Planning), os Kanbans são transportados pelo Mizusumashi até ao gabinete de planeamento.

O planeamento da produção vai gerar ordens de produção em função dos Kanbans que recebe (respeitando obviamente os tamanhos de lote definidos pelos próprios Kanbans), preenchendo a caixa de nivelamento (ver Figura V.1 do anexo V), com as ordens de produção e os respectivos Kanbans, em função do planeamento que efectuar.

As ordens de produção juntamente com os Kanbans são depois transportados pelo Mizusumashi até ao sequenciador de cada sector produtivo, aonde aguardam pelo fim dos fabricos anteriores. O operador do sector produtivo recorre então à ordem de produção para consultar os parâmetros do fabrico, nomeadamente a receita (a ordem é depois descartada no final do fabrico). Aquando do enchimento do PA o operador coloca então cada Kanban na base das paletes de PA. Pode ainda nesta fase verificar-se um fluxo adicional de informação desde os sectores produtivos até aos sectores responsáveis pelo embalamento, como é o caso do produto ser fabricado em caldeiros ou ser vazado temporariamente para IBC’s, sendo estes depois enviados para um sector de embalamento. Neste caso os Kanbans seguirão juntamente com o caldeiro ou o IBC para o sector de embalamento aonde serão colocados nas paletes de PA.

Caixa de Construção de Lote

Caixa de Nivelamento

KanbansProdução

Sector de

Produção

Palete

P.A.

Sector

Embalamento

Armazém de P.A.

Palete

P.A.

Expedição

Figura 4.11 - Esquema do fluxo de informação entre o APA, o planeamento da produção

e os sectores produtivos


45

Este fluxo é concluído, por assim dizer, com o retorno dos Kanbans ao armazém de PA. Como este processo decorre ciclicamente, os Kanbans de produção são permanentes, ou seja, completam repetidamente o ciclo até que seja necessário substituí-los, o que pode ocorrer por degradação ou pela alteração da informação neles cosntante.

Os Kanbans de produção estão definidos apenas para as referências MTS. No caso das encomendas para referências MTO, estas são transportadas pelo Mizusumashi do armazém de MP para o planeamento assim que são recepcionadas. No planeamento é gerada uma ordem de produção assim como um conjunto de etiquetas. A ordem de produção e as etiquetas são colocadas na caixa de nivelamento de acordo com o planeamento definido. A ordem de produção e as respectivas etiquetas seguem, de novo transportadas pelo Mizusumashi, até ao sector, aonde aguardam juntamente com as outras ordens (e respectivos Kanbans ou etiquetas) no sequenciador. Depois de despoletar o fabrico a encomenda é descartada, enquanto que as etiquetas são coladas nas paletes de PA. As paletes de PA etiquetadas seguem depois para o armazém de PA e seguidamente para o cliente.

(ii) Fluxo de informação entre o planeamento de produção e o armazém de MP

O fluxo de informação entre o planeamento da produção e o armazém de MP compreende simplesmente o movimento dos Kanbans de preparação de MP (ver figura U.2 do anexo U) do primeiro para o segundo. Estes Kanbans tem por função despoletar no armazém de MP a preparação das MP necessárias aos vários fabricos, de modo a que aquando do seu inicio estas estejam disponíveis no bordo de linha. Os Kanbans de preparação de MP são gerados no planeamento em simultâneo com a ordem de produção sendo depois colocados na caixa de nivelamento de acordo com o planeamento efectuado. O transporte dos Kanbans de preparação de MP para o armazém é levado a cabo pelo Mizusumashi, que o coloca no respectivo sequenciador. Quando a preparação das matérias é concluída o Kanban é descartado.

(iii) Fluxo de informação entre o planeamento de produção e o armazém de embalagens

O fluxo de informação entre o planeamento de produção e o armazém de embalagens é semelhante ao fluxo anterior. Também neste caso circula um Kanban, agora de preparação de embalagens (ver figura U.3 do anexo U), entre o planeamento de produção e o armazém de embalagens, que como o nome indica, despoleta no segundo a preparação das embalagens. O Kanban de preparação das embalagens é gerado no planeamento da produção juntamente com a ordem de produção e o Kanban de preparação de MP. Ele é transportado pelo Mizusumashi até ao sequenciador do armazém de MP, aonde aguarda pelo fim das preparações anteriores. Depois de orientar a preparação de embalagens o Kanban é descartado.

(iv) Fluxo de informação entre os sectores de produção e o armazém de MP

O fluxo de informação entre os sectores de produção e o armazém de MP (ver Figura 4.12) é materializado pela movimentação dos Kanbans de reposição de MP (ver figura U.4 do anexo U). Este fluxo é paralelo àquele entre o planeamento da produção e o armazém de MP e destina-se à reposição daquelas MP’s para as quais existe um stock permanente no bordo de linha (as MP’s repostas por Kanban), não sendo por isso a sua preparação despoletada pelo Kanban de preparação de MP

Estes Kanbans são permanentes á semelhança dos Kanbans de produção. De facto também este fluxo de informação é cíclico, iniciando-se quando o operador do sector sinaliza a necessidade de repor uma determinada MP e em consequência o Mizusumashi recolhe o


46

respectivo Kanban de reposição que transporta até ao armazém de MP. Aí a MP é preparada sendo posteriormente transportada pelo Mizusumashi até ao sector, juntamente com o Kanban.

4.3.3 Nivelamento da Produção

Na solução proposta o nivelamento da produção é assegurado pelo planeador, que distribui as ordens de fabrico pelos sectores por via a garantir, na medida do possível, uma produção regular em termos de volume e mix.

Existem duas fases de planeamento ao longo de um dia: uma fase que decorre das 12h às 12h:30, na qual se efectua o planeamento para a tarde das ordens de produção geradas durante a manhã, e uma segunda fase que decorre das 17h às 17h30, na qual se efectua o planeamento para a manhã do dia seguinte, das ordens de produção geradas durante a tarde.

Para cada um dos sectores o planeador procura distribuir os fabricos pelos equipamentos durante o tempo disponível que é tipicamente meio dia. Não obstante, o planeador pode em qualquer das fases agendar um fabrico para qualquer altura do dia – por exemplo: se a limitação do tempo para fabrico disponível, num dado equipamento, não permitir planear todas as ordens geradas durante a tarde na manhã seguinte, poderá agendar-se parte desses fabricos para a tarde do dia seguinte.

Para distribuir correctamente os fabricos em cada sector o planeador utiliza a informação sobre o equipamento empregue e do tempo de processamento (apresentado sobre a forma de ciclos do Mizusumashi) que consta do Kanban de produção. Esta informação permite-lhe saber qual o intervalo de tempo entre fabricos num mesmo equipamento.

A caixa de nivelamento é composta por 6 linhas, cada qual correspondendo a um sector produtivo, e 24 colunas, correspondentes aos 24 ciclos que o Mizususmashi completa durante um dia. A intercepção entre uma linha e uma dada coluna corresponde a uma célula.

O planeamento da produção para um dado sector é feito na prática, através do preenchimento das células da caixa de nivelamento (ver norma presente no anexo W) pertencentes à linha do

Sector de Produção

Necessidade

repor

referência por

Kanban

Sequenciador A.M.P.

M.P.

Armazém M.P.

KanbansReposição

M.P.

i iii

Caixa de Nivelamento

i. O operador do Mizusumashi

recolhe o Kanban de

Reposição de M.P., quando

houver sinal de reposição

ii.O operador transporta o

Kanban de reposição de M.P.

até ao planeamento produção.

iii.O planeador designa um ciclo

para o Kanban de reposição.

iv.O operador do Mizusumashi

transporta o Kanban até ao

A.M.P. no ciclo designado e

coloca-o no sequenciador

v.O Kanban segue com a M.P.

até ao sector de produção e o

operador do Mizusumashi

coloca-o no local designado

após repor a M.P.

iv

ii

KanbansReposição

M.P.

v

Figura 4.10 - Fluxo de informação entre os sectores de produção e o

AMP


47

sector em causa, com as ordens produção e os respectivos Kanbans de produção, os Kanbans de preparação de MP e os Kanbans de preparação de embalagens. A acção de colocar uma ordem de produção numa das células, sinaliza ao sector que este deverá iniciar a produção da referência em causa. Assim que o Mizusumashi deixar a ordem no sector (assumindo claro que não há ordens em atraso no sequenciador), o que deverá acontecer algures durante o intervalo de tempo definido para o ciclo do Mizusumashi.

O planeador deverá também ter em conta as rotas do Mizusumashi aquando do preenchimento das células da caixa de nivelamento. Ou seja, como o Mizusumashi passa em cada sector apenas numa única rota (exceptuando no caso do sector das TBS e do embalamento de caldeiros nos quais passa em duas), a ordem de produção juntamente com os Kanbans, só pode seguir no ciclo correspondente á rota que passa nesse sector.

De modo a garantir que as MP’s necessárias ao fabrico estão disponíveis no sector aquando do início do fabrico, o planeador deve garantir que os Kanbans de preparação de MP chegam ao armazém de MP com algum tempo de antecedência – para o caso definiu-se um período de 2 horas ou 6 ciclos do Mizusumashi, entre o envio do Kanban de preparação de MP para o armazém e o envio da ordem e dos Kanbans de produção para o sector. Quanto aos Kanbans de preparação de embalagens, basta que sejam enviados para o armazém de embalagens no mesmo ciclo em que as ordens de produção são enviadas para o sector.

4.3.4 Planeamento Pull

Através do planeamento Pull pretende-se adaptar a produção de cada referência ao nível de procura real do mercado. Tipicamente esta adaptação consiste no redimensionamento do tamanho de lote – favorecendo geralmente lotes menores – e consequentemente na alteração da frequência das produções – a qual deverá aumentar. A adaptação da produção às necessidades de mercado, não só preconiza tempos de resposta mais rápidos como permite uma redução do nível de stock.

Relativamente à análise de Pull-Planning para o sector das TBS, importa referir que esta será futuramente sujeita a profundas alterações, motivadas principalmente pela descontinuação de uma das principais referências deste sector o TS A152. Todavia, como as conclusões são transponíveis (como se demonstrará na secção referente à Análise de Pull-Planning para o sector das TBA) para situação futura deste sector, decidiu-se apresentar análise de Pull-Planning efectuada.

Análise de Pull-Planning (TBA)

A classificação das referências como ABC, o passo inicial da análise de Pull-Planning, foi efectuada tendo unicamente por base as quantidades vendidas por referência. Seguidamente, analisou-se para cada referência a frequência das respectivas vendas aplicando a fórmula:

( )∏= mêsRemessadeGuiasNFrequência º 53. A partir de um valor de frequência de 600, o qual foi adoptado pela análise caso a caso, as referências eram classificadas com MTS, caso contrário ficavam como MTO. Esta classificação era depois cruzada com a anterior análise ABC, resultando a classificação final da ponderação descrita na Tabela4.2.

52 Futuramente a TS A1 será substituída pela TS A4. 53 Guia de Remessa: Documento gerado aquando da venda e que lista para um dado cliente todas as referências pedidas.


48

Tabela 4.1 - Metodologia de classificação das referências em MTS/MTO

Classificação das referências em ABC dependente da quantidade vendida

Classificação das

referências em

MTS/MTO

A (até 80% do volume da

quantidade vendida)

B (até 10% do volume do

volume da quantidade

vendida)

C (até 10% do volume da

quantidade vendida)

Referência MTS

(frequência de

vendas > 600)

MTS MTS MTO (sujeito a uma

análise individual)

Referência MTO

(frequência de

vendas < 600)

MTO (sujeito a uma análise

individual para despistar

grandes encomendas pontuais)

MTO MTO

A classificação final obtida foi posteriormente comparada com a classificação oficial da empresa, tendo sido analisadas as discrepâncias identificadas. É contudo de referir que na maior parte das situações de discrepância a classificação proposta se revelou mais consistente que a classificação oficial.

Partindo da classificação em MTS e MTO, o passo seguinte consistiu em calcular os lotes médios (por dia e por encomenda, respectivamente) e em função deles, atribuir um equipamento produtivo. No sector das TBA, em que os PA podem ser fabricados unicamente em dois equipamentos – no misturador-dispersor MD01 e nos misturadores, MIS01 e MIS02 para fabricos em caldeiro – a escolha revelou-se relativamente simples. De facto, uma vez que o operador só pode conduzir dois fabricos em simultâneo, um num caldeiro e outro no misturador-dispersor, a escolha do equipamento só pode recair entre um deles. Tem-se assim que para a generalidade dos produtos, para lotes de tamanho inferior 1000Kg o equipamento de eleição é o caldeiro e para os restantes é o misturador-dispersor MD01. Certos produtos, que necessitam de condições especiais de fabrico, são forçosamente produzidos em equipamentos específicos – como é o caso dos TA A e TA E que, por necessitarem de vácuo durante uma fase do seu fabrico são sempre produzidos no MD01.

A etapa seguinte da análise de Pull-Planning consiste em determinar o tempo total de ciclo para cada referência. Este corresponde normalmente á agregação do tempo de cada uma das operações que medeiam entre o início do fabrico e o início do embalamento, o que inclui tipicamente: o tempo de produção, o tempo de controlo de qualidade e o tempo de retrabalho e de novo o tempo de controlo da qualidade54. Em parte devido á inexistência de dados fiáveis relativos ao número médio de ciclos de retrabalho por referência apenas se considerou um ciclo de retrabalho. Todavia, para evitar uma subestimação do tempo de ciclo considerou-se uma taxa de retrabalho total (i.e. admitiou-se que todas as referências são retrabalhadas uma vez). Ainda para as referências cheias em latas de 6Kg, para as quais os tempos de

54 De facto para cada referência os sucessivos ciclos de retrabalho e controlo de qualidade têm que ser contabilizados.


49

enchimento superam o tempo total de ciclo, adicionou-se um tempo extra para compensar o diferencial entre estes tempos.

Tendo definido os tempos de ciclo, a próxima etapa consistiu em determinar os tamanhos de lote para as referências MTO, tendo-se empregue a regra explanada na Tabela 4.3.

Tabela 4.2 - Definição do tamanho do lote para MTO

Quantidade média por encomenda

Menor que o tamanho

mínimo de lote para o

equipamento

Entre o tamanho mínimo

e máximo de lote para o

equipamento

Maior que o tamanho máximo

de lote para o equipamento

Tamanho de lote a

produzir

Lote mínimo para o

equipamento

Lote equivalente à

quantidade média por

encomenda

Lote máximo para o

equipamento

O passo seguinte consistiu em determinar o tempo médio gasto por dia para produzir cada referência MTO (Tempo MTO). Para tal empregou-se a seguinte fórmula:

Com base nesta informação, é assim possível determinar o tempo dedicado à produção de referências MTO (Tempo prod. de MTO) para cada equipamento, recorrendo á fórmula:

Seguidamente determinou-se o tempo necessário, por dia, para efectuar os setups necessários à produção das referências MTO por via da fórmula:

Uma vez que a produção de um lote corresponde a um setup, esta fórmula que devolve o número de lotes MTO por dia, devolve também por equivalência o número de setups por dia necessários para a produção destas referências. O tempo de setups diário resulta muito simplesmente da multiplicação do número de setups num dia pelo tempo que demora cada um deles.

Agregando as referências por equipamento consegue-se determinar o tempo de setups de um equipamento na produção de referências MTO – como ilustra a seguinte fórmula:

O tempo disponível para referências MTS vai ser assim calculado pela subtracção ao tempo total dos tempos já calculados. Deste tempo, importa isolar as duas componentes: tempo de produção de referências MTS e tempo reservado aos setups. Este último tem que ser tal que permita um número de setups suficientemente alto para que se possam produzir o número estipulado de lotes MTS por dia.

( )trabalhodiasNref.(min)ciclotemporeflotetamanho

refKgtotaldia)minref.(porMTOTempo º

.

.÷

×=

∑= )(..)(. oequipamentMTOrefporprodTempooequipamentMTOdeprodTempo

)º()(.

.. trabalhodiasN

Kgreflotetamanho

refKgtotaldiaporrefporSetups ÷

=

∑= )(.)( oequipamentMTOrefsetuptempooequipamentMTOsetupsTempo


50

A decisão sobre o tamanho de lote parte assim de um processo iterativo em que arbitrando os tamanhos de lote (favorecendo sempre que possível lotes menores) se procura atingir um tempo conjunto de produção de referências MTS e de setups inferior ao tempo disponível para referências MTS (ver Figura 4.13).

Tendo definido o tamanho de lote para uma dada referência, o tempo de produção dessa referência por dia (Tempo MTS), pode ser determinado pela fórmula:

De novo, agregando os tempos de produção de todas as referências MTS, produzidas num equipamento, determina-se o tempo total de produção de referências MTS para esse equipamento – como de resto é claro pela fórmula seguinte:

O número de setups diários é calculado utilizando uma fórmula semelhante àquela empregue para as referências MTO; sendo o tempo total empregue nos setups, para a produção de referências MTS num dado equipamento, determinado pela fórmula:

trabalhodiasNciclotempoKgreflotetamanho

refKgtotaldiarefporMTSTempo º(min)

)(.

.)(min/. ÷

×=

∑= )(..)(. oequipamentMTSrefporprodTempooequipamentMTSdeprodTempo

∑= )(.)( oequipamentMTSrefsetuptempooequipamentMTSsetupsTempo

Tempo de

produção

de ref.

MTS

Tempo

disponível

para

Setups

Tempo

disponível para

referências

MTS

Diminuição

tempo de

produção

Aumento do

tempo de

setup

Diminuição

do tamanho

dos lotes

Aumento do

tempo de

produção

Diminuição

tempo setup

Aumento do

tamanho

dos lotes

Tempo de

produção

de ref.

MTS

Tempo

disponível

para

Setups

Situação Inicial Fase iterativa Situação Final

Tempo

disponível

para

referências

MTS

Solução de equilíbrio

favorecendo lotes

menores

Figura 4.13 - Esquema do processo iterativo de definição do tamanho do lote


51

Adicionalmente, considerou-se o tempo de abertura de cada equipamento como sendo equivalente ao período de funcionamento da fábrica, i.e. 8 horas. Relativamente ao cálculo dos tempos de paragem este foi feito pela soma do tempo médio de avaria diário (correspondente ao quociente entre o tempo total de avaria e o número de dias de trabalho) com tempo de manutenção médio por dia.

Tendo por base estes tempos é agora possível determinar os indicadores globais para cada um dos equipamentos (ver anexo X).

O passo final da análise do Pull-Planning consiste na determinação do nível de stock para cada uma das referências MTS. Tipicamente a definição dos níveis de stock tem em conta a procura esperada durante o Lead Time a qual pode ser caracterizada de acordo com o esquema da Figura 4.14.

O Lead Time Stock resulta da agregação de um stock de segurança com a procura durante 4 períodos distintos: (i) o período correspondente a um dia de planeamento; (ii) dois períodos correspondentes a 2 ciclos do Mizusumashi; (iii) o período relativo à espera pela conclusão do fabrico dos 2 lotes anteriores; (iv) e ainda aquele relativo ao tempo de produção da referência.

O primeiro período, correspondente a um dia de planeamento, inclui o tempo que medeia entre a chegada dos Kanbans de produção ao gabinete de planeamento e a colocação da ordem de produção na caixa de nivelamento (aquando do planeamento da produção). No pior cenário, um Kanban que chegue no início da tarde de um dia só verá a produção planeada no fim da manhã do dia seguinte, i.e., um dia depois.

O segundo período, correspondente ao ciclo do Mizusumashi, tem em conta também o pior cenário, no qual a ordem de produção tem de aguardar que o Mizusumashi complete as duas rotas anteriores (demorando cerca de 20 minutos por rota) antes de ser levada por este para o sector. Ora se o sector de destino do Kanban se localizar perto do fim da rota, então o Mizusumashi poderá demorar praticamente o tempo de duração da rota (cerca de 20 minutos)

LEAD TIM

E STOCK

Procura durante 1 ciclos do Mizusumashi

Procura durante o tempo de espera – definido como o

tempo que consome a

produção de 2 lotes da

referência com maior tempo de

ciclo

Procura durante o tempo de produção

Stock de Segurança

ref.daanualProcura(min.)anualtrabalhodeTempo

(min.)iMizusumashCicloTempo×

ref.daanualProcura

(min.)anualtrabalhodeTempo

(min.)demoradamaisreferênciadaproduçãodeTempo

×

×2

Procura durante 1 ciclos do Mizusumashi


(min.)iMizusumashCicloTempo×


(min.)refdaproduçãodeTempo×

.

[ ]anualmédiaprocuramêsmédiaprocuraMax −× )(%80

Procura durante 1 dia de planeamento


(min.)diáriotrabalhodeTempo×

Figura 4.14 - Determinação do Lead Time Stock


52

a entregar a ordem de produção. Tem-se então que no pior caso, demora um ciclo inteiro (três rotas de 20 minutos cada) a entregar a ordem de produção.

Caso existam ordens já em espera no sequenciador, é necessário completá-las antes de se poder iniciar o fabrico da ordem em causa. Admitiu-se assim, tendo em conta a carga média e o bom senso por parte do planeador, que no pior dos casos estariam dois lotes da referência com maior tempo de ciclo em espera – correspondendo este intervalo de tempo ao período de espera.

O quarto período corresponde naturalmente ao tempo de ciclo da própria referência. Enquanto o quinto período corresponde ao segundo ciclo do Mizusumashi. Este período diz respeito ao ciclo, i.e. às três rotas, que na pior situação vai ser necessário concluir antes que o Mizusumashi retorne ao sector para levar o produto acabado – o que ocorre sempre que o produto é acabado de embalar momentos depois do Mizusumashi passar pelo sector. Neste caso será necessário aguardar que o Mizusumashi complete a rota actual (a que passa pelo sector em causa), para além das duas rotas seguintes (40 minutos) e retorne ao sector55 – o que perfaz um tempo de 60 minutos.

Para além de incluir a procura durante estes períodos o Lead Time Stock engloba também um stock de segurança, que nos termos do projecto foi definido como devendo acomodar até 80% da variação máxima da procura.

A procura em cada um dos períodos descritos, o stock de segurança e o Lead Time Stock para cada referência produzida neste sector estão presentes na tabela do Anexo Y.

Análise de Pull-Planning (TBS)

A metodologia base da análise de Pull-Planning mantém-se essencialmente igual à descrita na secção anterior. De facto, as principais diferenças prendem-se com a atribuição dos equipamentos produtivos e com a determinação do tempo de ciclo.

No sector das tintas de base solvente existe uma muito maior flexibilidade relativamente ao tamanho de lote, a qual é motivada principalmente pela maior variedade de equipamentos aos quais o fabrico do lote pode ser atribuído. Relembra-se por exemplo, o caso do TS A4 pigmentado que, dependendo do tamanho de lote, pode ser produzido em caldeiros (para quantidades entre os 50 até aos 200Kg utilizando os misturadores de parede, e entre os 200 aos 1500Kg utilizando as Diaf’s) ou nos equipamentos de plataforma (para quantidades superiores a 1500Kg).

Outro factor que incrementará a flexibilidade na definição do tamanho dos lotes irá ser a introdução dos novos equipamentos no sector de InpailTinting, nomeadamente a máquina de inpail tinting para a produção de TS A4 pigmentado (denominada IPT TS A) e a máquina de inpail tinting para a produção de TS F, G, H e I pigmentados (denominada IPT tintas de base solvente – IPT TBS). A estes equipamentos, essencialmente focalizados para a produção de pequenos lotes, irão ser atribuídos os fabricos de lotes desde uma única lata até aos 300Kg.

55 O tempo total de demora corresponde ao tempo que o Mizusumashi demora a completar o percurso entre o sector e o ponto final/inicial da rota actual (1), mais o tempo que demora a completar as duas rotas seguintes, mais o tempo que demora a finalizar o percurso entre o ponto final/inicial da rota e o sector (2). Como adicionando os tempos 1 e 2 tem-se o tempo de uma rota completa, então no global este período do Lead Time corresponde a um ciclo (três rotas).


53

O desafio relativo à atribuição dos equipamentos, prende-se assim em desenvolver critérios que permitam alocar as referências aos equipamentos que mais se adaptam em termos de capacidade e características técnicas, aos lotes médios56 e às especificidades do fabrico. Com vista a harmonizar essa adaptação entre os equipamentos e as referências concebeu-se uma espécie de matriz produto-equipamento (ver anexo Z).

Importa referir que para a atribuição do equipamento produtivo, as considerações de ordem técnica se sobrepõe à adaptação entre a capacidade do equipamento e o lote médio. Por exemplo, para o fabrico de lotes até 200Kg seria mais vantajoso, atendendo ao critério da adaptação, utilizar os misturadores de parede. Todavia, uma vez que estes equipamentos têm uma potência relativamente baixa, opta-se antes por empregar as Diaf’s. Um outro exemplo ainda mais premente prende-se com o fabrico de determinados tipos de endurecedores, o qual, independentemente do lote médio, é sempre feito no reactor DIS10, que admite um lote mínimo de 1500Kg. A contrapartida destas escolhas é a de que os lotes produzidos são significativamente superiores aos lotes médios o que se traduz em stocks mais elevados. Para fazer a atribuição dos equipamentos ás várias referências construiu-se um algoritmo que, com base no tipo de referência e no tamanho de lote, alocava o equipamento mais apropriado.

Ao contrário da análise de Pull-Planning para as tintas de base aquosa, em que os equipamentos eram atribuídos às referências numa fase inicial e o processo iterativo para desenhar a solução se centrava na definição do tamanho dos lotes, para as tintas de base solvente o processo de desenho da solução, também iterativo, envolve a atribuição dos equipamentos. Ou seja, partindo de uma solução inicial (obtida com base no algoritmo) procura-se redistribuir os equipamentos e redimensionar o tamanho dos lotes de forma a equilibrar a carga de trabalho pelos equipamentos, respeitando as restrições de tempo de produção e tempo de setup disponíveis. Procurava-se assim colmatar situações como a dos equipamentos MD03 e Diaf’s que, constituindo escolhas populares por parte do algoritmo (o qual levava apenas em conta: a adaptação entre a capacidade do equipamento e o lote médio e as condições necessárias de fabrico), apresentavam tempos de produção e de setup muito superiores ao seu tempo de abertura57, enquanto outros equipamentos eram claramente subaproveitados.

Outra componente desta análise que diferiu significativamente da análise efectuada para as tintas de base aquosa consistiu no cálculo do tempo de ciclo dos produtos. Ou seja, ao contrário da análise anterior, em que se assumiu um tempo de retrabalho único para cada referência, para a análise de Pull-Planning das tintas de base solvente consideraram-se as percentagens de retrabalho sucessivo dos produtos, tendo-se imputado os tempos de retrabalho nesta base; i.e. calculou-se para cada referência a percentagem de fabricos que necessitavam de 1, 2, 3 ou 4 ciclos de retrabalho (sendo cada ciclo composto pelo controlo da qualidade seguido do retrabalho, propriamente dito) recorrendo à seguinte fórmula:

56 Os Lotes médios são em quilogramas por dia no caso das referências MTS, ou em quilogramas por encomenda no caso das referências MTO.

57 Tempo total de funcionamento da máquina por dia – admitiu-se igual ao tempo de abertura do sector (8 horas).

( )

vezésimaiàsucedidosbemfabridempercentageF

trabalhodeTempoQCdeTempoFProduçãodeTempociclodeTempo

i

i

i

'cos:

,Re..4

1

+×+= ∑=


54

Este tempo de ciclo reflecte assim mais fielmente a situação real do sector, para além de constituir uma base sólida para orientar a atribuição dos equipamentos. Isto porque o tempo de ciclo, nomeadamente os sucessivos tempos de retrabalho, depende do equipamento utilizado na produção. Ou seja, sempre que determinada referência produzida em caldeiro está a ser submetida a sucessivos ciclos de retrabalho apenas o caldeiro está ser ocupado – o equipamento produtivo (a Diaf ou o misturador de parede) está livre para outros fabricos. Por outro lado, se for produzida num reactor, o equipamento ficará ocupado durante o tempo dos sucessivos ciclos de retrabalho. Tem-se assim que, para aquelas referências mais críticas em termos de retrabalho (que necessitam de muitos ciclos sucessivos), dever-se-á preferir o fabrico em caldeiros.

Tendo definido as diferenças da análise de Pull-Planning relativamente ao sector das tintas de base aquosa, determinaram-se os indicadores globais para cada um dos equipamentos do sector (ver Anexo AA).

A determinação do Lead Time Stock é, na generalidade, feita de modo semelhante à da análise de Pull-Planning para as tintas de base aquosa. As únicas diferenças significativas estão no método de cálculo do tempo de espera e no tempo de ciclo do Mizusumashi. De facto, na análise das tintas de base aquosa considerou-se para tempo de espera o período correspondente ao ciclo de 2 lotes da referência com o fabrico mais demorado, independentemente do equipamento em que era produzida. Esta questão é relevante dado que uma determinada referência tem que aguardar que um equipamento específico esteja livre. Assim, e utilizando o mesmo critério que as tintas de base aquosa, o tempo de espera corresponde ao tempo de ciclo de 2 lotes das referências com fabricos mais demorados que partilhem o mesmo equipamento.

Relativamente ao tempo de ciclo do Mizusumashi importa referir que se considerou apenas 30 minutos, ao invés dos 60 admitidos no sector das tintas de base aquosa. Isto é explicado pelo facto de mais rotas do Mizusumashi passarem por este sector.

Os resultados da procura para cada um dos períodos do Lead Time, nomeadamente os períodos correspondentes aos ciclos do Mizusumashi, ao dia de planeamento, ao tempo de espera e de processamento, bem como o stock de segurança (calculado como anteriormente – i.e. 80% da variação máximo da procura mensal, relativamente à média do ano), são explanados no anexo AB.

Exceptuando o caso já mencionado da TS A1, a análise de Pull-Planning continua válida para todas as outras referências. De facto mesmo para o caso da TS A1 pode muito facilmente adaptar-se esta análise.

Uma abordagem simplista para adaptar análise efectuada á situação futura, poderia consistir na adição das procuras das referências pertencentes à linha TS A1, às correspondentes referências da linha TS A4 – admitindo claro que a futura procura de TS A4 absorverá a actual procura de TS A1. Bastaria depois, repetir unicamente a análise para as referências da família TS A4.

Como tanto os produtos da linha TS A1, como os da linha TS A4, utilizam os mesmos equipamentos produtivos, verificar-se-á inclusivé que os indicadores globais para os equipamentos se manterão idênticos. De facto a única alteração mais significativa será na classificação MTS/MTO das futuras referências do grupo de produtos TS A4. Esta alteração é motivada pelo facto de a agregação das procuras alterar as quantidades e sobretudo a frequência, da procura das novas referências TS A4.


55

4.4 Resumo

Este capítulo abordou por inteiro a solução para a criação de fluxo. Iniciando com a criação de fluxo na produção, a qual envolveu fundamentalmente o redesenho dos bordos de linha (exceptuando no caso do sector das TBA aonde se estendeu ao SMED), o capítulo focou-se mais intensamente na criação de fluxo ao nível da logística interna. De facto, a solução apresentada abrangeu e interligou todas as ferramentas e componentes da criação de fluxo ao nível da logística interna (exceptuando os supermercados).


56

5 Apresentação e análise dos resultados

5.1 Introdução

Tendo apresentado as várias soluções de criação de fluxo no anterior capítulo, interessa agora quantificar o benefício para Sika destas alterações. Os resultados apresentados centram-se fundamentalmente em três domínios: redução do desperdício de tempo (contabilizado em termos do custo horário da mão-de-obra).

De referir que nesta fase, muitos dos indicadores de melhoria apresentados são incipientes, i.e. são sustentados num número reduzido de dados. Não obstante, estes dados sugerem melhorias no sistema de planeamento, e em certa medida, no sistema de controlo da fábrica, tanto mais que surgem numa altura crítica em termos de procura.

Em projectos como o Mizusumashi que à data da conclusão do presente relatório ainda estavam em fase de testes, os resultados apresentados não passam de estimativas. Ainda assim, como neste caso é espectável que os resultados reais não se desviem significativamente das estimativas decidiu-se incluí-los.

Importa referir que não se realizaram quaisquer benefícios do planeamento em pull para o sector das TBS (embora estes se pudessem revelar muito significativos), uma vez que este projecto foi protelado para uma fase posterior.

5.2 Benefícios decorrentes do desenho dos bordos de linha e implementação do Mizusumashi

A implementação do Mizusumashi, conjuntamente com a reorganização dos bordos de linha trará definitivamente melhorias visíveis ao eliminar uma grande parte da muda de movimentação, transporte e espera. Estes benefícios são frequentemente difíceis de contabilizar, sobretudo nesta fase inicial do projecto em que a fase de testes ainda não foi completamente concluída. De facto, concretizar benefícios decorrentes por exemplo da eliminação do muda de espera ou movimentação é meramente um exercício especulativo, já que as situações utilizadas para ilustrar estes tipos de mudas são apenas ocasionais58, pelo que a determinação do tempo gasto com os mudas é para além de muito complicada, altamente incerta.

Já no caso dos mudas de transporte determinar o benefício decorrente da sua eliminação, revelou-se um processo mais simples com resultados bastante consistentes e realistas. De facto, uma vez que as tarefas que constituem estes mudas estão bem definidas e são feitas com uma regularidade determinada, calcular os gastos de tempo que acarretam é uma tarefa relativamente simples. Os próprios indicadores (ver Tabela 5.1) apresentam-se como estimativas bastante credíveis, se bem que conservadores, do tempo ganho com a eliminação do muda.

58 Nem sempre um operador terá de esperar pela disponibilidade de um empilhador (poderá tê-lo imediatamente disponível) assim como só ocasionalmente o operador terá que aguardar pelo fim do fabrico (se tiver mais do que um fabrico a decorrer em simultâneo ou se tiver outras actividades a desenvolver o operador poderá ocupar estes tempos de espera).


57

Tabela 1 - Poupança de tempo em cada sector decorrente da eliminação do muda

transporte

Sector Poupança em

termos de

deslocações

(metros)

(1) Tempo

poupado com a

eliminação das

deslocações

(minutos)

(2) Tempo poupado

com a eliminação da

manipulação dos

materiais (minutos)

(1) + (2) Tempo

poupado com a

eliminação do muda

de transporte

(minutos)

Tempo

poupado em

relação ao

tempo total do

sector (%)

TBA 532 11 5 16 3%

TBS 1890 36 18 54 12%

Produção de

Mástiques

509 9 12 21 4%

Embalamento

de Mástiques

144 6 2 8 2%

Embalamento 873 24 8 32 6%

Adjuvantes 241 5 2 7 1%

Destaca-se da análise da anterior tabela, o benefício decorrente do redesenho dos bordos de linha e da implementação do Mizusumashi na eliminação do muda, para os sectores das TBS e do embalamento – sectores que tradicionalmente dependiam muito do empilhador e aonde se verificava um maior fluxo de materiais. Nos restantes sectores as melhorias são menos significativas, o que se deve à menor expressão do muda de transporte.

Apesar da eliminação do tempo para cada sector não ser suficiente para libertar nenhum dos funcionários a eliminação das tarefas de transporte vai colmatar a necessidade por operadores de empilhador. Tem-se assim que no sector das TBS deixará de ser preciso um operador com empilhador tal como no sector do embalamento.

Como os encargos médios com um operador da produção se cifram em 8€/hora o benefício económico da eliminação do muda de transporte situa-se nos 4500€ ao ano. Maior seria este benefício caso se dispensasse completamente os operadores dos empilhadores (cerca de 31500€59), embora nesta fase tal esteja fora de questão.

5.3 Benefícios decorrentes da implementação do SMED

A implementação do SMED no sector das TBA revelou-se fundamental para a implementação do planeamento em pull no sector. De facto com o novo processo de setup consegue-se actualmente fazer uma média de 2 fabricos por dia contra um único, conseguido com a metodologia de setup anterior.

59 Admite-se por simplificação o custo anual do operador como sendo o seu custo horário multiplicado pelo tempo total de trabalho durante um ano.


58

5.4 Benefícios decorrentes da implementação do planeamento em pull

Apesar de ainda estar numa fase incipiente o planeamento em pull trás já vantagens evidentes ao nível da redução de stock das referências das TBA e ao nível da redução do tempo de resposta.

Relativamente ao nível de stock destaca-se uma redução previsível de 20% face ao stock médio durante o período de Junho de 2009 a Maio de 201060 (e que correspondia ao stock definido com base no anterior sistema de planeamento). De facto, o número médio de paletes previstas em stock previstas com o planeamento em pull situa-se nas 83, enquanto que a média durante o período de Junho de 2009 a Maio de 2010 era de 103 paletes. Cruzando a redução do stock por referência com o respectivo preço de custo é possível realizar um benefício da ordem dos 4000€.

De referir que esta diferença significativa entre os níveis de stock, não só se deve à redução do tamanho de lote mas também ao facto de um número significativo de referências, anteriormente classificadas como MTS (e que por isso contribuíram para o aumento do nível de stock) terem sido reclassificadas como MTO.

A redefinição do tamanho dos lotes e a eliminação do fabrico em campanhas contribuíram também para diminuir significativamente o tempo de resposta. Com o sistema de planeamento anterior este tempo cifrava-se em cerca de 6 dias61, por oposição aos 4 dias que na pior situação se obterão com o sistema de planeamento em pull62. Na realidade tem-se observado que estas estimativas são até demasiadamente conservadoras tendo-se obtido na prática tempos de resposta de apenas 2 dias.

Outra vantagem inerente ao planeamento pull é a diminuição das rupturas de stock. Nesta fase inicial adoptou-se como objectivo, a redução em 30% das rupturas de stock de uma das principais referências do sector (a TA A). Baseado nos dados relativos ao stock de segurança com planeamento em pull, conjuntamente com o comportamento real do nível de stock (na última semana de Junho e primeira de Julho) conclui-se que este objectivo será alcançável. Só esta melhoria de 30% no número de rupturas de stock desta referência representará uma melhoria de 6% no indicador do OTD (principalmente pelo facto de esta ser uma das principais referências do sector).

5.5 Resumo

Apesar de constituírem apenas estimativas promissoras, os resultados atingidos até ao momento reforçam indubitavelmente o potencial deste projecto. De entre os indicadores mais significativos salienta-se a diminuição do tempo de resposta que trará resultados benéficos para o OTD (um dos principais indicadores do projecto) no muito curto prazo.

A diminuição do nível de stock para as TBA, que será completamente realizada no presente mês, também trará importantes benefícios económicos para a empresa com uma redução do investimento em stock de pelo menos 4000€.

60 Ver anexo AC 61 Média do Lead Time durante períodos de ruptura de stock das principais referências para o sector das TBA. 62 Média do Lead Time previsto para cada referência no planeamento em pull.


59

Por outro lado a eliminação dos desperdícios de transporte e o colmatar da necessidade por operadores de empilhador concretizaria ganhos ainda mais significativos, da ordem dos 36000€.


60

6 Projectos Complementares

Neste capítulo vão-se detalhar os trabalhos efectuados em paralelo ao projecto principal, nomeadamente: (i) o registo do indicador de atrasos das linhas de encomenda, OTD (On Time Delivery), das causas subjacentes às mesmas, bem como a análise destes dados; (ii) a criação de uma base de dados do equipamento da fábrica, destinada a inventariá-lo e a facilitar o processo de planeamento das manutenções.

O registo dos atrasos das linhas de encomenda e a respectiva análise, apesar de directamente relacionado com a temática do planeamento de produção (tendo produzido dados valiosos para a caracterização da situação inicial), não foi incluído em nenhum dos anteriores capítulos. Isto foi principalmente motivado pelo facto deste projecto não ter influenciado (apenas confirmado) o curso das acções ao nível do planeamento e controlo da produção.

O trabalho da base de dados do equipamento revelou-se também relevante para o projecto, não só porque como primeiro trabalho realizado, potenciou o contacto com as pessoas e permitiu perceber a dinâmica da empresa, mas também porque envolveu o levantamento das características dos equipamentos, o que se revelou crucial para a definição dos tamanhos de lote, na análise de Pull-Planning.

6.1 Registo das linhas de encomendas em atraso e análise de causas

O registo das linhas de encomenda em atraso e consequente análise de causas dos atrasos teve como objectivo determinar os principais factores que influenciavam negativamente o indicador do OTD (On Time Delivery)63.

Até ao presente, o indicador do OTD tem-se baseado em dados fornecidos pelo sistema ERP da empresa, todavia, o modo como a informação é tratada, desvirtua a medição do OTD, por exemplo: (i) a classificação de uma encomenda como atrasada depende unicamente da diferença em dias consecutivos entre o prazo de entrega previsto e a data de entrega planeada, o que não leva em conta o facto de o armazém funcionar apenas nos dias úteis, e consequentemente ter na realidade menos dias disponíveis para responder à encomenda; (ii) por outro lado, o sistema elimina da contagem do OTD todas as ordens anuladas, mesmo quando a anulação destas se deve a incumprimento por parte da empresa.

Assim, tem-se que por um lado o sistema subestima o valor do OTD, ao trabalhar com dias consecutivos em vez de dias úteis e por outro sobrestima o valor do OTD, ao eliminar as encomendas anuladas por falha na entrega.

Para além da medição do OTD através do sistema se apresentar como pouco fiável, ela não permite inferir as causas por detrás das falhas. Neste sentido desenvolveram-se procedimentos para o registo dos atrasos nas linhas de encomenda ao nível do armazém.

De acordo com estes novos procedimentos implementados o registo das linhas de encomenda em atraso e da respectiva causa é levado a cabo pelo responsável pela preparação das encomendas, o chefe do armazém. Com o objectivo de orientar o registo dos atrasos, foi

63 Muito simplesmente este indicador é calculado como o quociente entre a diferença entre o número total de linhas de encomenda e o número de linhas de encomenda em atraso sobre o número total de linhas de encomenda, para um mesmo período de tempo.


61

criada uma norma64 com as causas recorrentes dos atrasos, nomeadamente: (i) inexistência de stock para referências MTS; (ii) inexistência de referências MTO (à data da entrega da encomenda); (iii) prazo de entrega incorrecto para referências MTS65; (iv) prazo de entrega incorrecto para referências MTO; (v) e atraso dos clientes no levantamento das encomendas66.

Adicionalmente a norma conta ainda com o detalhe dos passos necessários para determinar se a referência constante na linha de encomenda atrasada é MTS, ou MTO e o respectivo prazo (o que é feito pela consulta de uma simples base de dados em Excel). A norma fornece também alguns exemplos de preenchimento.

Dos dados registados durante um período de três semanas (ver Figura 6.1) foi possível inferir as seguintes conclusões: (i) a inexistência de stock de referências MTS (causa A1) é a principal causa dos atrasos na entrega das encomendas (respondendo por 73% das falhas); (ii) a maioria (69%) dos atrasos por inexistência de stock correspondem a referências importadas; (iii) a maioria (60%) das inexistências de stock estão concentradas à volta de um mesmo conjunto de referências.

Outro dado importante que se pode retirar dos registos é o próprio valor do OTD medido no terreno que após três semanas de medições se situou nos 83%, 4% abaixo dos valores do OTD calculados pelo sistema para o ano anterior – o que ilustra bem as deficiências da medição do sistema. Curiosamente, para o mesmo período de três semanas o sistema registou um OTD de 90%.

Esta disparidade deveu-se fundamentalmente a dois factores: (i) intervalo de tempo entre o registo dos atrasos pelo operador (que os regista sempre que tem a certeza da impossibilidade

64 Ver anexo AD. 65 O prazo de entrega é definido arbitrariamente pelo Serviço de Atendimento ao Cliente e ocasionalmente não respeita o tempo mínimo de resposta definido no sistema para as várias referências (MTS e MTO).

66 Existe a possibilidade do cliente vir recolher directamente a encomenda. Nesse caso, qualquer atraso do cliente corresponderia também a um atraso da encomenda. Destaca-se todavia o facto de o número de ocorrências correspondentes a esta causa ser marginal – motivo pelo qual esta causa será eliminada de normas futuras e incluída no domínio de outras causas.

Non-existent

stock of MTS

products

Incorrect

schedule

for MTS

products

Non-existent

MTO

products

Other

Causes

Incorrect

schedule

for MTS

products

Incorrect

schedule

for MTO

products

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

A1 B1 B2 A2 E D

72,4% 14,3% 6,5% 5,5% 1,4% 0%

Figura 6.1 – Pareto das causas de atraso das encomendas


62

de cumprimento do prazo de entrega de uma linha de encomenda) e o registo dos atrasos pelo sistema (que só regista o atraso de uma linha de encomenda aquando da expiração do prazo se entrega previsto); (ii) e o facto de o sistema não contabilizar as encomendas anuladas (como de resto já foi referido), mesmo quando a anulação se deve ao atraso na entrega da linha.

Após três semanas de recolha de dados avançou-se para reuniões de Kobetsu, destinadas a determinar quais os principais problemas a adereçar e o modo como isso deveria ser feito. O problema seleccionado para “atacar” foi naturalmente a inexistência de stock de referências MTS (de resto o principal problema encontrado) e dentro deste decidiu-se abordar mais concretamente a inexistência de stock de referências MTS produzidas internamente. Não obstante corresponderem a apenas 31% dos atrasos dentro desta causa, ao nível da fábrica este problema é muito mais fácil de combater do que a inexistência de stock de referências importadas (o que implicaria alterar procedimentos comerciais e renegociar prazos estabelecidos corporativamente com inúmeras unidades do grupo Sika).

A referência que constitui o alvo central da acção do Kobetsu foi a TA A. Esta referência, produzida no sector das TBA, é responsável por cerca de 83% das inexistências de stock entre as referências internas.

Com vista a determinar as causas base para a inexistência de stock de TA A, concebeu-se um diagrama se Ishikawa (ver Figura 6.2) e classificaram-se as tais causas base por grau de importância.

Definiu-se assim, que as principais causas a adereçar para a resolução do problema da falta de stock de TA A são: (i) melhorar a comunicação entre o departamento comercial e a produção de modo a permitir para picos de vendas (quer devido a campanhas do marketing quer devido a grandes encomendas pontuais); (ii) melhorar o planeamento da produção por via a permitir uma resposta mais célere ás necessidades de mercado; (iii) diminuir o tempo de setup do

Absence of stock

of Sikagard 570W

ManMaterial

MethodMachine

Environment

Long response time

to production changes

Demand peaks during

marketing campaigns

Lack of inputs from

sales department

Inadequate

production planning

Long setup

time (washing

setup)

Lack of Raw-

Material

Delays from

Sikagroup

Very Important

Of little Importance

Figura 6.2 - Diagrama de Ishikawa para a análise do problema da inexistência

de stock de TA A (Frias 2010 “Kobetso OTD”, apresentação interna na Sika).

TA A


63

equipamento para conjuntamente com a alteração do sistema de planeamento (de push para pull) promover tempos de resposta mais curtos.

6.2 Criação de uma base de dados do equipamento

A necessidade de conceber uma ferramenta que permitisse rápida e facilmente catalogar as características dos vários equipamentos, organizando estes dados de maneira a simplificar a consulta, ditou a criação de uma base de dados informatizada do equipamento. Esta ferramenta, que foi desenvolvida em Microsoft Access, permitia adicionalmente gerir a informação relativa aos planos de manutenção dos vários equipamentos.

Antes da implementação da referida base de dados a catalogação dos equipamentos estava dispersa por folhas de Excel e por documentos físicos. O projecto da construção da base de dados envolveu não só o desafio de criar uma plataforma informática suficientemente flexível para catalogar todos os equipamentos da fábrica, mas também o desfio de reunir toda a informação relativa aos vários equipamentos – frequentemente dispersa por vários documentos e ocasionalmente inexistente.

Outra funcionalidade essencial da base de dados era a de gerir as manutenções periódicas e correctivas dos vários equipamentos. Inicialmente as manutenções eram geridas através de ficheiros de Excel, o que dificultava a gestão e a consulta da informação67. A base de dados facilitou grandemente esse processo ao associar o histórico de manutenções a um equipamento específico. Uma vantagem evidente deste cruzamento de informação é a de se poder identificar problemas recorrentes nos equipamentos.

Adicionalmente a ferramenta informática permitia ainda criar planos de manutenção para um determinado período de tempo, i.e., o utilizador poderia visualizar para um período de tempo arbitrário quais as manutenções previstas (caso o intervalo de tempo escolhido abranja o futuro) ou efectuadas (caso o intervalo de tempo escolhido inclua unicamente o passado), para todos os equipamentos.

Com a introdução desta ferramenta, não só o processo de gestão das manutenções foi grandemente encurtado, como a empresa passou a dispor de uma fonte de informação centralizada acerca dos equipamentos vitais.

67 Por exemplo era bastante moroso consultar o histórico de manutenções de um equipamento específico.


64

7 Conclusões e perspectiva de trabalhos futuros

O projecto desenvolvido principiou a criação de fluxo no sistema de produtivo da Sika Portugal S.A.. Os estudos desenvolvidos até ao momento e as ferramentas implementadas no terreno criaram a base para a transição do actual sistema push para um sistema pull.

A fase inicial de estudo durante a qual foram apresentados os fundamentos teóricos das ferramentas que estão a ser implementadas (i.e. onde foram recolhidos e trabalhados todos os dados que fundamentaram o planeamento em pull, o redesenho dos bordos de linha e a criação do Mizusumashi), ocupou a grande maioria do projecto até ao momento. Um dos principais motivos para a tão grande demora foi a dificuldade em recolher e tratar os dados.

De facto, para além de as fontes de informação não estarem centralizadas nem completas, levando a que fosse necessário cruzar dados de múltiplas fontes, frequentemente os dados eram de todo inexistentes, levando a que fosse necessário fazer levantamentos no local para obter a informação necessária. Exemplos prementes desta situação foram a inexistência de uma matriz máquina-produto que, para cada referência e consoante o lote, designasse um equipamento68, a dificuldade em obter valores de vendas para os diferentes componentes dos produtos compostos69, e sobretudo a falta de fiabilidade da informação referente às linhas de encomenda em atraso (conforme descrito na secção 6.1).

Numa segunda fase do projecto, que começou mais recentemente, levou-se a cabo a implementação das ferramentas desenvolvidas, nomeadamente do Pull-Planning e mais recentemente do Mizusumashi. Os maiores constrangimentos que perturbaram o andamento do projecto nesta fase foram indubitavelmente os atrasos dos fornecedores (que têm sucessivamente protelado a implementação de um Mizusumashi e dos novos bordos de linha) e os paradigmas vigentes, nomeadamente: (i) a tendência para produzir para stock (produção em push); (ii) o recurso a campanhas (de modo a minimizar os setups); (iii) e a tendência maximizar a utilização dos vários equipamentos. Apesar da fase incipiente em que se encontra a fase de implementação os resultados obtidos reforçam as estimativas efectuadas que previam uma redução de stock da ordem dos 20% para as TBA, a que corresponde uma poupança da ordem dos 4000 €. Relativamente ao OTD o principal indicador do projecto, crê-se que a adopção da metodologia de planeamento em pull venha a diminuir em 30% as inexistências de stock de pele elástica o que se traduziria num aumento de 6% do OTD para os 93%70 – cumprindo assim o primeiro objectivo para o OTD (ultrapassar a barreira dos 90%). Não obstante a redução de 30% seja muito conservadora, o projecto ainda está numa fase demasiado incipiente para que seja seguro dá-la como garantida.

68 A inexistência desta informação levou a que toda a análise subjacente ao planeamento em pull tivesse que ser revista no último momento atrasando a implementação deste.

69Foi necessário desambiguar manualmente as vendas dos produtos compostos para determinar as vendas dos seus componentes.

70 De referir que o ponto de partida para a melhoria do OTD foi o valor extraído do sistema que correspondia a 87%.


65

Relativamente aos trabalhos futuros destaca-se: (i) a expansão do planeamento em pull ao sector das TBS; (ii) o desenvolvimento de ferramentas com vista a aumentar a First Run Capability 71 e diminuir o muda de retrabalho daí decorrente; (iii) e o desenho de uma solução para permitir o doseamento de MP líquidas directamente no AMP.

De ressalvar que, apesar de as novas metodologias propostas contrariarem em grande medida os paradigmas vigentes, os responsáveis da Sika e a generalidade do pessoal mostraram grande abertura na sua adopção e contribuíram decisivamente para o seu aperfeiçoamento.

A decisão em avançar com um projecto desta natureza é demonstrativa do pioneirismo e da capacidade de iniciativa da Sika. Os resultados obtidos até ao momento, ainda que incipientes, testemunham o potencial do trabalho efectuado, e servem de garantia de que a prossecução do projecto, trará uma significativa vantagem competitiva à Sika.

71 First Run Capability: capacidade de fazer bem à primeira.


66

8 Referências e Bibliografia

Coimbra, E. “Total Flow Management: Achieving Excellence with Kaizen and Lean Supply Chains”. New Zealand, Kaizen Institute, 2009

Imai, M. “Gemba Kaizen - Estratégias e Técnicas do Kaizen no Piso da Fábrica. 2ª edição IMAM, 2000

Kaizen Institute, Fundamentos Kaizen (apresentação), 2009

Pestana de Vasconcelos, Nuno Moreira, “Total Flow Management na Indústria no Instituto Kaizen” (Relatório do Projecto Final), 2008.

Monden, Y. “Toyota Production System”. Industrial Engineering and Management Press, 1993.

Chase, Jacobs e Aquilano (Ninth Edition), “Operations Management for Competitive Advantage”. New York, McGraw-Hill, 2006

http://www.programa5s.net/treinamento/curso/ppt/creatingflow/pullsimulator/simulator_br.php


67

ANEXO A: Caracterização dos equipamentos dos sectores das TBA e TBS

Caracterização dos equipamentos do sector das TBA

Misturador-Dispersor MD01

Este equipamento (ver Figura A.1) é dotado de um controlo automatizado, isto é, a execução da receita, em termos das quantidades exactas de M.P. e tempos de mistura, é controlada por um autómato. Neste caso o autómato efectua directamente a adição de água e certas resinas líquidas, e faz a pesagem das M.P. sólidas que são adicionadas pelo operador.

Esta máquina é essencial para produzir tintas da série 570W, pela sua capacidade de induzir o vácuo parcial, requerido nas fases finais do fabrico.

Tamanho de lote: 1500 a 2500kg

Tempo de setup: 4 horas

Uma vez que está conectada ao misturador-dispersor MDF03, o setup de limpeza destas máquinas tem de ser feito em conjunto.

Misturador-dispersor MDF03

Dotado de uma reduzida capacidade de dispersão, este equipamento (ver Figura A.2) não está qualificado para a produção. Ele é assim utilizado como depósito intermédio (buffer) entre o misturador-dispersor MD01 e a máquina de enchimento MEA02.

Figura A.1 - Misturador-

dispersor MD01

Figura A.2 - Misturador-

dispersor MDF03


68

Misturadores-dispersores MDF01 e MDF02

Com uma reduzida capacidade de dispersão, estes equipamentos (ver Figura A.3) são utilizados na produção e armazenamento de soluções intermédias com reduzidas exigências em termos de dispersão. Estas soluções são posteriormente empregues na fabricação das tintas em caldeiros.

Devido ao facto de estes equipamentos estarem sempre adstritos às mesmas soluções não é necessário efectuar quaisquer setups de limpeza.

Dispersores DIS01 e DIS02

Estas máquinas (ver Figura A.4) são utilizadas exclusivamente na produção em caldeiros e são completamente desprovidas de automatismos. Dependendo do tamanho do caldeiro, são empregues no fabrico de lotes entre os 300 e os 1000Kg.

Tempo de setup: 10 minutos

O setup de limpeza destes equipamentos é muito simples na medida em que envolve unicamente a limpeza do veio e do disto de dispersão.

Máquina de enchimento MEA02

É através desta máquina (ver Figura A.5) que está directamente conectada ao buffer (MDF03), que se faz o enchimento das latas.

Não há qualquer setup de limpeza envolvido aquando da transição entre enchimentos de produtos diferentes, nem entre cores de um mesmo produto.

Figura A.3 - Misturadores-dispersores

MDF01 e MDF02

Figura A.4 - Dispersores DIS01 e DIS02

Figura A.5 - Máquina de

enchimento MEA02


69

Caracterização dos equipamentos do sector das TBS

Dispersor DIS09

Este equipamento (ver Figura A.6) destina-se unicamente à produção dos substratos para as TS A1 e TS A4, as soluções 700 e 900 respectivamente.

Este equipamento é completamente automatizado, i.e. as adições da maioria das MP são controladas pelo autómato.

O equipamento dispensa setups de lavagem na transição entre fabricos uma vez que a contaminação não é significativa.

Tamanho de lote: 7000Kg


Este equipamento (ver Figura A.7) destina-se à produção dos componentes A pigmentados das TS A1 e TS A4.

Este equipamento é completamente automatizado, sendo todas as adições controladas pelo autómato.

Os setups de lavagem são bastantes complexos devido à geometria da máquina.


Tamanho de lote: 4000 até 7000Kg

Figura A6 - Dispersor DIS09

Figura A.7 - Misturador-Dispersor

MD02


70


À semelhança do anterior, também este equipamento (ver Figura A.8) se destina à produção dos componentes A pigmentados das TS A1 e TS A4.

De novo, também este equipamento é completamente automatizado, sendo todas as adições controladas pelo autómato.



Dispersor DIS10

Destinado à produção dos endurecedores (componentes B), este equipamento (ver Figura A.9) é completamente automatizado, com as adições da maioria das MP controladas pelo autómato. Este reactor possui uma serpentina de arrefecimento que lhe permite controlar a temperatura dos fabricos

Tempo se setup: 40 minutos


Dispersor DIS11 (Reactor Multiprodutos)

Destinado à produção de uma vasta gama de produtos, o dispersor DIS11 (ver Figura A.10), é completamente automatizado com a maior parte das adições controladas pelo autómato.



Figura A.8 - Misturador-Dispersor

MD03

Figura A.9 - Dispersor DIS10

Figura A.10 - Dispersor DIS11


71

Dispersores DIS03, DIS04, DIS05, DIS06 e DIS08 (Diaf’s)

Estes dispersores (ver Figura A.11) são destinados ao fabrico em caldeiros. O seu controlo é inteiramente manual.

Dependendo do tipo de caldeiro podem fabricar lotes entre os 200 e os 2000Kg.


Misturadores de parede MIS10 e MIS05

Com um reduzido poder de dispersão estes equipamentos (ver Figura A.12) são empregues sobretudo para efectuar pequenas misturas. O seu controlo é inteiramente manual.

Dependendo do tipo de caldeiro podem fabricar lotes entre os 50 e os 200Kg.


Figura A.11 - Dispersores

DIS03

Figura A.12 - Misturadores

de parede MIS10


72

ANEXO B: Perfil da procura das referências do sector das TBA

Figura B.1 - Evolução da procura das principais referências do sector das TBA durante o ano de 2009

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

90000

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Procura das

príncipais

referências

Stock das

príncipais

referências

Figura B.2 - Procura das principais referências vs. Respectivo stock (TBA)


73

ANEXO C: Muda no sector das TBA

Muda de Movimento

Deslocação do operador na procura de empilhador.

Deslocação do operador da plataforma ao piso térreo sempre que é necessário conectar um

IBC diferente à bomba da máquina.

Deslocação do operador, da plataforma ao sector de planeamento da produção, para activar o

ciclo de esvaziamento da máquina.

Deslocação do operador, desde o empilhador até à entrada da máquina, para fazer a adição das

M.P. que transporta no garfo do empilhador.

Deslocação do operador com empilhador ao sector de lavagem de caldeiros para trazer um

caldeiro limpo (aonde vai vazar a água do setup de limpeza).

Deslocação do operador à estação de tratamento de águas da fábrica para retornar o caldeiro

com a água contaminada.

Deslocação do operador até à área do fabrico em caldeiros para fazer preparações intermédias.

Muda de Transporte

Transporte de M.P. e preparações intermédias desde a estante local até à entrada da máquina.

Transporte das M.P. desde o armazém de M.P. até à estante local ou ao suporte de IBC’s.

Retorno das paletes e dos IBC’s vazios ao armazém de M.P.

Transporte das latas rotuladas, das tampas e das paletes desde o armazém de embalagens até à

linha de enchimento.

Transporte de cada palete cheia desde a linha de enchimento até à área de armazenamento

intermédio e retorno.

Transporte dos caldeiros com tinta até ao sector de embalamento de caldeiros.

Muda de Espera

Espera do operador até que haja um empilhador disponível.

Espera do operador até que haja um porta-paletes disponível.

Espera pela aprovação do departamento de controlo de qualidade, para vazar a tinta da MD01

par o Buffer MDF03.

Necessidade de esperar até ao fim do enchimento para efectuar o setup de lavagem do

misturador-dispersor MD01 e do buffer MDF03. Só depois deste setup é possível iniciar novo

fabrico – pressupondo que se trata da transição entre produtos diferentes ou entre duas

sequências de cores, como foi explicado. Verifica-se assim que entre dois fabricos sucessivos

(em que se verifiquem as condições referidas) é necessário esperar o tempo do enchimento e o

do setup de limpeza.

Muda de Retrabalho

Para o produto TA A verifica-se percentagem de retrabalho de 68%, i.e. 68% dos lotes

produzidos no espaço de um ano tiveram de ser retrabalhados pelo menos uma vez.


74

ANEXO D: Caracterização da muda no sector das TBS

Muda de Movimento

Constantes deslocações dos operadores do nível térreo para a plataforma

Deslocação do operador até à área das adições automáticas para fazer as ligações entre as

bombas e os IBC’sou cladeiros com soluções.

Deslocação do operador até à estante contendo as latas de MP e retorno à balança.

Deslocação do operador responsável pelo enchimento, do sector das TBS até ao armazém de

embalagens para retornar mais latas vazias.

Deslocação do operador responsável pelo enchimento de bidões até á extremidade do

“corredor” para trazer bidões vazios.

Deslocação do operador responsável pelo enchimento para arrumar as paletes de latas cheias ao

longo do “corredor”.

Muda de Transporte

Transporte das soluções intermédias desde o sector das T.B.S até à área das adições

automáticas.

Transporte, com o empilhador, das MP desde o AMP até ao local de adição e retorno do

excedente ao AMP

Transporte do caldeiro até à balança para se efectuar a adição de MP; retorno do caldeiro à Diaf

para retomar o fabrico.

Transporte dos caldeiros e IBC’s (no caso dos endurecedores) para o sector de embalamento de

caldeiros.

Transporte das latas vazias desde o armazém de embalagens até ao sector das T.B.S.

Transporte dos bidões vazios desde a área de armazenamento anexa ao sector do SikaG, até ao

sector das TBS.

Transporte das paletes de produto acabado deste sector até á área de armazenamento intermédio.

Muda de Espera

Espera dos operadores responsáveis pela adição de MP enquanto o operador do empilhador vai

retornar o eventual excedente de MP e buscar nova MP

Espera do operador do empilhador enquanto os outros operadores fazem a adição de MP – isto

ocorre porque tipicamente a palete ou IBC em adição são suspensos nos garfos do empilhador,

inviabilizando qualquer outro uso do empilhador durante este período.

Espera pelo aval do departamento de controlo de qualidade para proceder ao enchimento do

produto acabado – isto significa que a máquina ou caldeiro no qual a produção foi efectuada

ficarão necessariamente ocupados durante o processo de controlo da qualidade e caso o produto

não seja aprovado, durante os subsequentes ciclos de controlo da qualidade e retrabalho.

O enchimento dos substratos é feito exclusivamente através do reactor DIS09, pelo que, apesar

de existir produto acabado com o aval do controlo de qualidade num depósito anexo a este

equipamento, este não pode ser embalado. De facto só terminado o fabrico é que o produto pode

ser embalado.

Muda de Retrabalho

Para os produtos da família TS A a percentagem de retrabalho situa-se genericamente nos 11%.


75

ANEXO E: Caracterização da muda no sector da produção de mástiques

Muda de Movimento

Deslocação do operador até à balança (localizada na área das Diaf’s) com os bidões de resinas

liquidas para efectuar o vazamento e a pesagem destas.

Deslocação do operador até à balança (localizada na área das Diaf’s) com o IBC ou bidão

vazio para efectuar o seu enchimento com solvente.

Deslocação do operador da zona de pré-preparação da receita até às várias posições do stock

local de MP (e.g.: borrachas e pigmentos).

Deslocação pelo operador, dos suportes elevados do IBC e do bidão, das máquinas até à área

de armazenamento intermédia deste sector.

Deslocação dos caldeiros revestidos com plástico da zona de armazenamento intermédia do

sector até ás máquinas.

Deslocação do operador na procura de empilhador

Muda de Transporte

Transporte das MP desde o AMP até ao sector dos mástiques – mais precisamente, até ao local

de preparação. Retorno do excedente ao armazém MP

Transporte dos bidões de resinas já pesados desde o seu stock local até ás máquinas.

Muda de Espera

Espera do operador pela disponibilidade do empilhador para efectuar o transporte das MP

desde o armazém até ao sector dos mástiques.

Espera do operador pela disponibilidade do empilhador para elevar as paletes com as pré-

preparações até ás plataformas das máquinas.

Espera do operador pela disponibilidade do empilhador para elevar os bidões de resina até á

entrada da máquina e o IBC ou bidão de solvente até ao respectivo suporte.

Espera do operador pela disponibilidade da balança para pesar as resinas líquidas e o solvente

Espera do operador pelas várias fases de adição.

Muda de Produção

em Excesso

Frequentemente o operador executa em sequência duas ou mais pré-preparações para vários

fabricos, ora uma vez que o fabrico de uma parte significativa dos produtos dura cerca de um

dia, isto significa que durante dois ou mais dias o operador não terá de efectuar nenhuma

preparação – tem-se neste caso uma carga de trabalho desnivelada.


76

ANEXO F: Caracterização da muda no sector do embalamento

Muda de Movimento

Deslocação do operador na procura pelo porta-paletes de modo a poder levar as latas de PA

até à área de armazenamento intermédia.

Deslocação do operador da zona de vazamento até á zona aonde a palete é construída.

Deslocação do operador até ao carro das embalagens para trazer mais embalagens.

Muda de Transporte

Transporte dos caldeiros e IBC’s de PA desde os vários sectores até este sector.

Transporte de embalagens vazias, paletes e cartões do armazém de embalagens até este sector.

Transporte das paletes de PA até à área de armazenamento intermédio.

Muda de Espera

Espera do operador pela disponibilidade do porta-paletes com elevação. Por exemplo: sempre

que o operador quer elevar um caldeiro até um dos suportes e o referido equipamento está a

ser utilizado para suportar um caldeiro ou IBC que esteja a ser vazado;

Espera do operador pela disponibilidade de um porta-paletes para transportar as paletes de PA

até à área de armazenamento intermédio.

Espera do operador pela disponibilidade de um empilhador para carregar caldeiros ou IBC’s

dos outros sectores para o embalamento.

Como cada caldeiro ou bidão apenas pode ser vazado por um operador, se o outro operador

estiver desocupado não existe possibilidade de auxiliar o primeiro – i.e. fica à espera que surja

outro caldeiro ou IBC para encher.


77

ANEXO G: Caracterização da muda no sector dos adjuvantes

Muda de Movimento

Deslocação do operador da plataforma até ao chão da fábrica sempre que é necessário trocar

IBC’s de MP de adição automática.

Deslocação do operador com MP desde a área de armazenamento local (situada na plataforma)

até á entrada da máquina.

Deslocação das MP de adição manual desde o local aonde são colocadas na plataforma, até ao

local aonde tipicamente são armazenadas em cima da plataforma.

Muda de Transporte

Transporte dos IBC’s de MP de adição automática e das MP de adição manual desde o AMP

até ao sector.

Transporte das unidades de PA (IBC’s, bidões e paletes de embalagens) desde o sector até ao

armazém de PA

Transporte das embalagens vazias desde o armazém de embalagens até ao sector, bem como

dos IBC’s e bidões vazios desde a sua área de armazenamento até ao sector – estas

deslocações são pouco significativas uma vez que este sector é adjacente ao armazém de

embalagens.

Muda de Espera

Espera do operador pelas várias fases da adição manual em cada fabrico.

Espera do operador pela conclusão dos fabricos.

Espera do operador pela disponibilidade de um empilhador para trazer as MP desde o AMP

até ao sector.


78

ANEXO H: Disposição das MP no bordo de linha das TBA, tipo de reposição das mesmas e frequência de

consumo

Posição da frente na

estante (1ªa consumir)

Posição de trás na

estante (2ªa consumir

Código da M

P

Consu

mo diário

Carro do

Mizusumashia

utilizar

Embalagem

Modo de

reposiçã

o

Posição da frente na

estante (1ªa consumir)

Posição de trás na

estante (2ªa consumir

Código da M

P

Consu

mo diário

Carro do

Mizusumashia

utilizar

Embalagem

Modo de

reposiçã

o

Figura H.1 - Disposição das MP no bordo de linha das TBA, tipo de reposição das mesmas e frequência de consumo


79

ANEXO I: Disposição das MP no bordo de linha das TBS, tipo de reposição das mesmas e frequência de consumo

Código da MP

Consumo diário

Carro do

Mizusumashi a

utilizar

Embalagem Modo de

reposição

Código da MP

Consumo diário

Carro do

Mizusumashi a

utilizar

Embalagem Modo de

reposição

Figura I.1 - Disposição das MP no bordo de linha das TBS, tipo de reposição das

mesmas e frequência de consumo


80

ANEXO J: Disposição das MP no bordo de linha da produção de mástiques, tipo de reposição das mesmas e frequência de consumo

Figura J.1 - Disposição das MP no bordo de linha da produção de mástiques, tipo

de reposição das mesmas e frequência de consumo


81

ANEXO K: Disposição das MP no bordo de linha do embalamento de mástiques, tipo de reposição das mesmas e frequência de consumo

Figura K.1 - Disposição das MP no bordo de linha do embalamento

de mástiques, tipo de reposição das mesmas e frequência de

consumo


82

ANEXO L: Outputs de cada um dos sectores em termos de unidades gerais e o número de carros do

Mizusumashi necessários para as transportar.

Figura L.1- Outputs de cada um dos sectores em

term

os de unidades gerais e o número de carros do

Mizusumashi necessários para as transportar.


83

ANEXO M: Inputs de cada um dos sectores em termos unidades gerais e o número de carros do Mizusumashi

necessários para as transportar.

Figura M

.1 - Inputs de cada um dos sectores em

termos unidades gerais e o número de carros do M

izusumashi necessários para as transportar.


84

ANEXO N: Cálculo do número de carros por rota e por tempo de ciclo do Mizusumashi

Figura N.1- Cálculo do número de carros por rota e por tempo de ciclo do

Mizusumashi


85

ANEXO O: Tempo dispendido em cada sector

Figura O.1 - Tempo dispendido em cada sector


86

ANEXO P: Tempo total por rota e suas componentes

Figura P.1 - Tem

po total por rota e suas componentes. De cima para baixo: determinação do tem

po total por rota, do tem

po de deslocação

do operador e do tem

po de deslocação do Mizusumashi.


87

Pontos de paragem

A.Ponto de paragem para

Armazém de M.P. e

Lavagem de Caldeiros

B.… para os sectores das

Tintas de Base Solvente e

Produção de Mastiques

C.…para o sector SG700

D.…para os sectores das

Tintas de Base Aquosa,

Embalamento de Caldeiros e

Embalamento de Mastiques

E.…para os sectores dos

Adjuvantes e Armazém de

Embalagens

F.…para os sectores do

InpailTinting e Caldeiros p/

Lavar

G.…para o Armazém de P.A.

ANEXO Q: Rotas do Mizusumashi

Antes de introduzir as rotas do Mizusumashi é necessário explicar o conceito de pontos de paragem e a sua relação com as rotas propriamente ditas. Devido às restrições de espaço impostas pelo layout da fábrica foi impossível criar locais de estacionamento para o Mizusumashi em cada bordo de linha (é necessário considerar que para além do espaço necessário para estacionar os carros também é necessário ter em conta o espaço para o empilhador manobrar), como tal foi necessário criar nas áreas mais amplas da fábrica pontos de paragem (ver Figura S.1). É nos pontos de paragem que o Mizusumashi vai estacionar e servir os vários sectores, sendo que ponto de paragem é comum a vários sectores.

Definiram-se três rotas para o Mizusumashi: a rota 1, 2 e 3 (ver Figuras S.2, S.3, S.4). Todas estas rotas passam pelo APA, AE e pelo AMP. As rotas 1 e 3 servem os sectores com inputs e outputs mais significativos como as TBS, TBA e embalamento. Por seu lado, a rota 2 serve os sectores com necessidades e produções menos significativas como o sector da produção de mástiques, o embalamento de mástiques e os adjuvantes.

Figura Q.1 - Pontos de paragem


88

Figura Q.2 - Rota 1

Figura Q.3 - Rota 2


89

Figura Q.4 - Rota 3


90

ANEXO R: Normas do Mizusumashi

Figura R.1 - Norm

a do Mizusumashi para a rota 1


91

Figura R.2 - Parte inicial da norm

a da rota 2


92

Figura R.3 - Norm

a da rota 3


93

ANEXO S: Carros do Mizusumashi

Figura S.1 - Carro plataforma (ver pormenor do braço amovível) para

permitir a filmagem em cima do carro.

Figura S.2 - Carro Estante Figura U.3 - Carro para caldeiro (vista

de cima)


94

ANEXO T: Ensaios do Mizusumashi

Figura T.1 - 1º ensaio relativo à implementação de um Mizusumashi, o principal objectivo

consistiu em determinar a capacidade do empilhador. Na fotografia da direita o

empilhador tinha acabado de rebocar sem grande esforço uma palete de MP e um caldeiro

cheio, totalizando no global mais de 3000Kg.

Figura T.2 - 2º ensaio relativo á implementação do Mizusumashi, o principal objectivo

consistiu em demonstrar que o comboio conseguia manter a trajectória do tractor;

infelizmente devido á existência de folgas tal não foi demonstrado

Figura T.3 - 3º ensaio; destinado a demonstrar a capacidade do comboio para seguir a

trajectória do tractor; a fotografia da direita ilustra a grande manobrabilidade do comboio


95

ANEXO U: Kanbans desenvolvidos

Figura U.2 - Kanban de preparação de MP; traduz a receita nas unidades de MP

(paletes, sacos, IBC’s, etc.) a serem enviadas do AMP.

Figura U.3 - Kanban de preparação de embalagens; informa o AE acerca do número e

tipo de embalagens a preparar e o produto a que se destinam.

Figura U.1 - Kanban de produção; inclui todas as informações essenciais para os

vários agentes que o vão utilizar; destaca-se na parte inferior a informação do tempo

de ciclo em ciclo do Mizusumashi, destinada a auxiliar o planeador no nivelamento da

produção (ele sabe assim durante quantos ciclos não pode destinar nova produção

para o mesmo equipamento), bem como um campo de controlo destinado a facilitar a

monitorização do número de Kanbans em circulação.


96

Figura U.4 - Kanban de reposição de MP.


97

ANEXO V: Componentes do sistema de sincronização

Figura V.1 - Caixa de nivelamento

Figura V.2 - Caixa de construção de lote


98

ANEXO W: Norma de preenchimento da caixa de nivelamento

Figura W.1 - Norma de preenchimento da caixa de nivelamento


99

ANEXO X: Indicadores para o equipamento do sector das TBA com planeamento em Pull

Indicadores (minutos/dia) MD01 Caldeiro

(1) Tempo de abertura (funcionamento)

480 480

(2) Tempo total de paragem 18,22 0,73

(3) Tempo de produção das referências MTO

11,66 71,44

(4) Número de Setups necessários à produção das referências MTO

0,048 (aprox.: 1 setup a cada 21 dias)

0,39 (aprox.: 1 setup a cada 3 dias)

(5) Tempo de Setup 55 25

(6)

=(4)×(5)

Tempo necessário para os Setups (MTO)

2,67 9,68

(7) = ((1)-

(2)-(3)-(6)

Tempo de abertura para referências MTS

447,45 398,15

(8) Tempo de produção das referências MTS

302,71 319,49

(9) = (7)-

(8)

Tempo disponível para os Setups necessários à produção das referências MTS

144,74 78,66

(10) =

(9)/(5)

Número de Setups (MTS) possíveis

2,63 3,14

(11) Número de Setups necessários (MTS)

1,08 (aprox.: 1 setup por dia)

1,35 (aprox.: 4 setups a cada 3 dias)

(12) EPE72 4,5 4

72 EPE (Each Part Each): constitui um indicador da rotação das referências MTS em cada equipamento, i.e. indica qual é o período de tempo que medeia entre a produção de duas referências MTS.


100

ANEXO Y: Componentes do Lead Time Stock e Stock de segurança para as referências das TBA.

Tabela Y.1 - Componentes do Lead Time Stock e Stock de segurança para as

referências das TBA.; Nota: os dados presentes nesta tabela estão desactualizados, para

consultar os dados mais recentes e acertados ver tese de Ivo Pinto


101

ANEXO Z: Matriz produto-equipamento para o sector das TBS

Referências MTO

Lote Médio

(quilogramas

por

encomenda)

TS A1 ou TS A4

componente A

com cor

Outros

tipos de TA

A

TS F, TS G,

TS H e TS T

Endurecedores Outras

Referências

50 – 200Kg IPT TS A

Fabrico em

caldeiro no

misturador

de parede se

possivél

IPT TBS

Fabrico em

caldeiro nas

Diaf’s

Fabrico na

DIS10 de

referências com

requisitos de

produção

especiais

Fabrico em

caldeiro no

misturador

de parede se

possivél

200 – 300Kg

Fabrico em

caldeiro nas

Diaf’s

Fabrico em

caldeiro nas

Diaf’s

300 – 1500Kg

Fabrico em

caldeiro nas

Diaf’s

Fabrico em

caldeiro nas

Diaf’s

1500 –

2400Kg MD03

DIS10 2400 –

3000Kg MD03 DIS11 DIS11 DIS11

3000 –



102

Referências MTS

Lote Médio

(quilogram

as por

encomenda)

TS A1 ou TS A4

componente A

com cor

Outros

tipos de TA

A

TS F, TS G,

TS H e TS T

Endurecedores Outras

Referências

50 – 200Kg Fabrico em caldeiro

no misturador de

parede

Se o tempo

disponível para MTS

do IPT TS A for

suficiente então estas

referências podem ser

aí produzidas

Fabrico em

caldeiro no

misturador

de parede se

possivél

Fabrico em

caldeiro no

misturador de

parede

Se o tempo

disponível para

MTS do IPT TS

A for suficiente

então estas

referências

podem ser aí

produzidas

Fabrico em

caldeiro nas

Diaf’s

Fabrico na

DIS10 de

referências com

requisitos de

produção

especiais

Fabrico em

caldeiro no

misturador

de parede se

possível

200 –

300Kg

Fabrico em

caldeiro nas

Diaf’s

300 –

1500Kg

Fabrico em

caldeiro nas Diaf’s

Fabrico em

caldeiro nas

Diaf’s

Fabrico em

caldeiro nas

Diaf’s

1500 –

2400Kg MD03

DIS10 2400 –


3000 –



103

ANEXO AA: Indicadores para o equipamento do sector das TBS com planeamento em Pull

Indicadores

(minutos/dia)

DIS10 DIS11 MD02 MD03 Diaf Misturador

de parede

IPT TS

A

IPT

TBS

(1) Tempo de

abertura

480 480 480 480 2400 2400 480 480

(2) Tempo total

de paragem

1,75 1,75 1,36 1,36 0,83 0,66

(3) Tempo de

produção das

referências

MTO

48 26 10,2 62,7 278 223 15 33

(4) Número de

Setups

necessários à

produção das

referências

MTO

0,06 0,08 0,02 0,13 2 0,16 0,96 0,51

(5) Tempo de

Setup

40 40 40 40 15 15 15 15

(6) = (4) ×

(5)

Tempo

necessário

para os

Setups

(MTO)

2,4

(7) = (1) -

(2) - (3) -

(6)

Tempo de

abertura para

referências

MTS

432 454 470 417 2161 2176 464 446

(8) Tempo de

produção das

referências

MTS

221 108 80,5 111,98 263,8

5

20,1 300 300

(9) = (7) - Tempo 209 344 387 303 1856 2156 164,9 146,9


104

(8) disponível

para os

Setups

necessários à

produção das

referências

MTS

(10) = (9)

/ (5)

Número de

Setups (MTS)

possíveis

6 8,6 9,7 7,7 123,7 143,7 9,8 11

(11) Número de

Setups

necessários

(MTS)

6 8 3 6 43 13 6 8

(12) EPE 1,9 1,3 0,62 2 1,3 0,2 7,5 5


105

ANEXO AB: Componentes do Lead Time Stock e Stock de segurança para as referências das TBS.

Tabela Y.1 - Componentes do Lead Time Stock e Stock de segurança para as

referências das TBS;


106

ANEXO AC: Nível de stock com planeamento em pull Vs. Nível de stock com planeamento actual (sector das TBA)

Tabela AC.1 - Nível de stock com planeamento em pull


107

Tabela AC.2 - Nível de stock com planeamento actual


108

ANEXO AD: Norma de preenchimento da folha de registo das causas de atraso das linhas de encomenda

Figura AD.1 - Norma de preenchimento da folha de registo dos atrasos das

linhas de encomenda

000147576-redesenho do sistema de planeamento e controlo da produção na sika portugal

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