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7/29/2019 000 - Libro Krajewsky Todo

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Adm. de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman

CAPITULO 1: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA

Administracin de operaciones se refiere a la direccin y el controlde los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienesy servicios terminados. Forma parte de un sistema de produccin.

Sistema de produccin consiste en insumos, procesos, productos yflujos de informacin, que lo conectan con los clientes y el ambienteexterno.

Proceso cualquier actividad o grupo de actividades mediante las cuales

uno o varios insumos son transformados y adquieren un valor agregado,obtenindose as un producto para un cliente.

Participacin de consumidores o clientes tiene lugar cuando recibe

los productos y cuando toman parte activa en el proceso.

Informacin sobre rendimiento incluye informes internos acerca delservicio a clientes o la administracin de inventarios, e informacinexterna procedente de investigaciones de mercado, informes de gobierno,etc. el gerente de operaciones necesita todo tipo de informacin paradirigir el sistema de produccin.

Clientes clientes intermedios y finales externos; y clientes internos enla siguiente oficina, taller o departamento, que depende de los insumosque aquel produce.

Decisiones estratgicas menos estructuradas y tienen consecuenciasa largo plazo. Tienden a enfocarse sobre toda la organizacin.

Decisiones tcticas ms estructuradas, rutinarias y repetitivas, ytienen consecuencia a corto plazo. Tienden a enfocarse solo en ciertosdepartamentos, equipos y tareas.

Lo que distingue a los gerentes de operaciones son los tipos dedecisiones que toman:

1. Primera parte: Seleccin de estrategias . Se comienza con las decisionesestratgicas que afectan la direccin futura de la compaa.

2. Segunda parte: Procesos . Tipos de trabajo que sern realizados en laplanta, cantidad de automatizacin que se usara, mtodos que mejoraranlos procesos actuales, tecnologas ms convenientes, formas deestructurar la organizacin, fomentar el trabajo en equipo, grado deespecializacin.


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3. Tercera parte: Calidad . Establecen objetivos de calidad, se sirven deinspecciones y mtodos estadsticos para vigilar la calidad producida porlos diversos procesos.

4. Cuarta parte: Capacidad, localizacin y distribucin . Determinar la

capacidad, localizacin de nuevas instalaciones, la organizacin de undepartamento y la distribucin fsica de instalaciones.5. Quinta parte: Decisiones de operacin . Funcionamiento de la instalacin

una vez que ha sido construida.

La toma de decisiones implica:a) Reconocer y definir claramente el problema;b) recabar la informacin necesaria para analizar posibles alternativasc) Elegir la alternativa ms atractiva y ponerla en practica.

Diferencias entre manufacturas y servicios.

Bienes manufacturados ServiciosSon productos fsicos, durables Son productos intangibles, perecederosSon producidos, almacenados ytransportados en previsin de lademanda futura (inventarios)

No pueden ser producidos de antemano.No se pueden usar inventarios de bienesterminados.

Contacto escaso o nulo con la clientela Mucho contacto con la clientelaTiempo de respuesta largo Tiempos de respuesta cortosRequieren grandes instalaciones Pequeas instalaciones

Requieren capital intensivo Mano de obra intensivaCalidad fcil de medir Calidad difcil de medir

Semejanzas entre manufacturas y servicios.

En cada proceso se debe usar algn tipo de tecnologa. A todas las organizaciones lesinteresa la calidad, la productividad y la respuesta puntual a los clientes. Se tomandecisiones sobre la capacidad, localizacin y distribucin de sus instalaciones. Todas lasorganizaciones alternan con proveedores de servicios y materiales externos, y se enfrentana problemas de programacin. Ambos tipos de organizacin ofrecen un paquete combinadode bienes y servicios.

- Tendencias en la administracin de operaciones:

a. Crecimiento del sector de servicios . Los servicios pueden dividirse en gobierno (local,estatal y federal); ventas al mayoreo y al detalle; y otros servicios.

b. Cambios de productividad . La productividad es el valor de los productos (bienes yservicios), dividido entre el valor de los recursos (salarios, costo de equipo), que se hanusado como insumos. El desafo del gerente de operaciones es acrecentar el valor de laproduccin en relacin con el costo de los insumos.


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c. Competencia mundial. Las empresas, para prosperar, deben visualizar en trminosmundiales a sus clientes, proveedores y competidores, as como la localizacin de susinstalaciones.

d. Competencia basada en la calidad, tiempo y tecnologa . Sin productos o servicios decalidad, una empresa pierde su habilidad para competir en el mercado. Atender pedidos

antes que la competencia, llegar primero al mercado. Cambio tecnolgico cada vez msrpido.

e. Cuestiones ambientales, ticas y de diversidad de la fuerza de trabajo . Procedimientoms tico para los negocios: las empresas tengan responsabilidades ms amplias que lade producir bienes y servicios en forma lucrativa; ayuden a resolver problemas socialesimportantes; respondan a un publico ms amplio y no solo a sus accionistas; produzcanun impacto mas all de las simples transacciones del mercado; y estn al servicio de unagama de valores humanos que trascienden los valores econmicos.

Coordinacin interfuncional esencial para una administracin de

operaciones eficaz. La conexin mas fuerte es con la funcin demarketing, la cual determina la necesidad de nuevos productos y serviciosy la demanda de los ya existentes. Tambin se requiere informacin de lafuncin contabilidad, para saber cual es su rendimiento actual, de lafuncin financiera, para valorar los costos de mano de obra, los beneficiosa largo plazo de nuevas tecnologas y el mejoramiento de la calidad. Lafuncin RRHH interacta con operaciones para contratar y capacitar atrabajadores y le brinda su ayuda en los cambios relacionados con nuevosprocesos y diseos de trabajo. La funcin ingeniera, considera el pro ycontra de las opciones tcnicas.

Logro de la coordinacin interfuncional se pueden aplicar variosmtodos para lograr la coordinacin interfuncional:

1. La alta gerencia debe desarrollar una estrategia unificada como punto departida, dando a cada departamento una idea clara de lo que debe hacerpara ayudar a aplicar la estrategia general de la organizacin.

2. Marcar divisiones departamentales, puede ser perjudicial.3. Establecimiento de metas y sistemas de recompensas, son alentadoras.4. Mejoramiento de los SI.5. Los sistemas sociales informales, producen un mejor entendimiento entre

las distintas funciones.

6. Seleccin y promocin de empleados, exalta las perspectivas amplias y lasmetas comunes.La necesidad es mayor cuando las funciones estn dispersas (por laestructura organizacin o por la distancia geogrfica), cuando los productos yservicios son de carcter personalizado, y en las organizacin de serviciosque tienen un intenso contacto con la clientela.


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CAPITULO 2: ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Estrategia de operaciones define el o los negocios a los cuales sededicara la compaa, las nuevas oportunidades, amenazas que surgirnen el entorno y los objetivos de crecimiento que ser preciso alcanzar.

Selecciones de estrategias la gerencia establece la estrategiacorporativa para lo cual necesita tomar 3 decisiones estratgicas:determinar la misin de la compaa, vigilar los cambios en el entorno yajustarse a ellos, e identificar y desarrollar las capacidades fundamentalesde la empresa.

1. El debido conocimiento de la misin de la empresa, ayuda a generar ideas y a disearnuevos productos.

2. El entorno de negocios externo, cambia continuamente y es preciso que laorganizacin se adapte a esos cambios. La adaptacin empieza con unrastreo ambiental. Otras preocupaciones son las tendencias econmicas,cambios tecnolgicos, condiciones polticas, cambios sociales,

disponibilidad de recursos vitales y el poder colectivo de clientes oproveedores.3. Las capacidades fundamentales son los recursos y fortalezas peculiares de

una organizacin que la gerencia toma en consideracin al formular laestrategia. Entre ellas figuran: fuerza de trabajo (entrenada y flexible),instalaciones (bien ubicadas y flexibles), conocimientos financieros y demercado (saber atraer capital, comercializar y distribuir y diferenciar susproductos), y sistemas y tecnologas.

Alianza estratgica es un acuerdo con otra empresa y suele adoptar

determinadas formas:- Un esfuerzo de colaboracin, una empresa tiene capacidadesfundamentales que otra necesita, pero que no desea o no puede duplicar.Acuerdan trabajar juntas en beneficio mutuo.

- Una empresa conjunta, dos empresas acceden a suministrarconjuntamente un producto o servicio determinado. Desean tener accesoa mercados extranjeros.

- Una licencia de tecnologa, una compaa autoriza a otra firma que utilicesus mtodos de produccin o de servicio. Pueden servir para obteneracceso a mercados extranjeros.

Anlisis de mercado comprender que desea el cliente y comoproporcionrselo mejor que la competencia. Se divide la clientela de laempresa en segmentos de mercado y luego se identifican las necesidadesde cada segmento.

Segmentacin del mercado proceso de identificar grupos de clientescon suficientes rasgos en comn para justificar que una empresa disee ysuministre los productos o servicios que ese grupo mayoritario desea y


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necesita. Caractersticas para determinar los segmentos de mercado:factores demogrficos (edad, ingreso, nivel educativo, ocupacin ylocalizacin); factores psicolgicos (placer, temor, bsqueda denovedades y aburrimiento); y factores de la industria (cuando los clientesde la empresa usan los bienes y servicios de la misma para producir otrosbienes y servicios con propsitos de venta).

Evaluacin de necesidades se identifican cuales son las necesidadesde cada segmento y se evalan que tan bien las estn satisfaciendo suscompetidores. Debe incluir atributos tangibles e intangibles del producto(paquete de beneficios para el cliente). Las necesidades de mercadopueden ser: necesidades referentes al producto/servicio (precio, calidad ygrado de personalizacin); necesidades referentes al sistema de entrega(comodidad, cortesa, seguridad, rapidez); necesidades de volumen (altoo bajo volumen, grado de variabilidad); y otras necesidades (buenareputacin, aos en el negocio, servicio post venta, sistema de facturacinfiables, etc.)

Prioridades competitivas

1. Costo . Operaciones de bajo costo, disear un sistema que abata el costounitario de su producto o servicio.

2. Calidad . Diseo de alto rendimiento, determinar el nivel de rendimiento

de las operaciones necesarias para elaborar un producto o proporcionarun servicio. La calidad consistente, mide la frecuencia con la cual elproducto o servicio cumple con las especificaciones de diseo.

3. Tiempo . La entrega rpida, alude al tiempo que transcurre desde que elpedido de un cliente es recibido hasta que es completado. La entrega atiempo, mide la frecuencia con la cual se cumplen puntualmente laspromesas sobre el tiempo de entrega. La velocidad de desarrollo, mide larapidez con que se introduce un producto o servicio, considerando eltiempo transcurrido desde la generacin de la idea hasta el diseo final y

la produccin.4. Flexibilidad . La personalizacin, es la capacidad de satisfacer las

necesidades peculiares de cada cliente modificando los diseos deproducto o servicios. La flexibilidad de volumen, es la capacidad deacelerar o refrenar rpidamente la tasa de produccin para lidiar congrandes fluctuaciones de la demanda.


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Estrategia de flujo determinar como se deber organizar el sistema deoperaciones para manejar el volumen y la variedad de productos o serviciosque un segmento de mercado especifico requiere.

Estrategia de flujo flexible para producir una amplia variedad deproductos o servicios de volumen bajo. El sistema se organiza en torno a

los procesos utilizados para elaborar el producto o servicio.

Estrategia de flujo de lnea el sistema esta organizado alrededor delproducto o servicio mismo. Se ajusta a la produccin de unos cuantosproductos o servicios en altos volmenes, y se presta al uso deinstalaciones sumamente automatizadas.

Flujos flexibles Flujos de lneaTendencia a los productos y servicios

segn pedido, con bajos volmenes.

Tendencia a los productos y servicios

estandarizados, con altos volmenes.Calidad de diseo de alto rendimiento. Calidad consistente.Mayor inters en la personalizacin y laflexibilidad de volumen.

Mayor inters en el costo bajo.

Largos tiempos de entrega. Entrega rpida.

Estrategia de flujo intermedio Los volmenes de los productos oservicios son relativamente altos y el sistema tiene que ser capaz demanejar los pedidos de varios clientes al mismo tiempo.

Estrategias basadas en flujos

- Estrategia de fabricacin para inventario . En la cual mantienen inventariode artculos para entrega inmediata, minimizando el tiempo de entrega alcliente. Compaas con flujo de lnea, pueden hacer pronsticos bastanteprecisos. El entorno es estable y previsible, calidad consistente y costosbajos.

- Estrategia de servicios estandarizados . Compaas con flujos de lnea.Proporcionan servicios con poca variedad, en altos volmenes. Susprioridades competitivas son, calidad consistente, entrega a tiempo y bajo

costo. Los servicios no pueden almacenarse en espera de que el clientelos requiera.

- Estrategia de ensamble por pedido . Para elaborar productos que incluyenmuchas opciones, a partir de relativamente pocos ensambles ycomponentes, despus de haber recibido los pedidos de los clientes.Estrategia de flujo intermedio para altos volmenes, y flujo de lnea parabajos volmenes de componentes y ensambles. Hay personalizacin yentrega rpida.


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- Estrategia de fabricacin por pedido . Flujos flexibles, elaboran susproductos en bajos volmenes, de acuerdo con las especificaciones delcliente. Permite un alto grado de personalizacin. El proceso deproduccin tiene que ser flexible.

- Estrategia de servicios segn pedido (personalizados ). Flujos flexibles.Proporcionan servicios altamente individualizados, a menudo en bajosvolmenes. Diseo de alto rendimiento y personalizacin (peluqueras).

Personalizacin masiva una clave consiste en aplazar hasta ultimomomento, la tarea de diferenciar el producto o servicio para un clienteespecifico. Un producto o servicio debe disearse de modo que esteformado por mdulos independientes, adecuados para ensamblarse endiferentes formas de manera sencilla y poco costosa.


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CAPITULO 3: ADMINISTRACION DE PROCESOS

Proceso implica el uso de los recursos de una organizacin, paraobtener algo de valor.

Los procesos sostienen toda actividad de trabajo y se presentan en todas lasorganizaciones y en todas las funciones de una organizacin. los procesos se encuentrananidados dentro de otros procesos a lo largo de la cadena de suministro de una

organizacin.

Cadena de suministro conjunto de eslabones, conectados unoscon otros, que se establece entre proveedores de materiales yservicios, y abarca los procesos de transformacin mediante los cualeslas ideas y ms materias primas se convierten en bienes y serviciosterminados para proveer a los clientes de una compaa.

Adm. de procesos seleccin de los insumos, operaciones, flujos detrabajo y los mtodos que transforman los insumos en productos. Las

decisiones de procesos deben tomarse cuando: se ofrece un producto oservicio nuevo o modificado; es necesario mejorar la calidad; lasprioridades competitivas han cambiado; se esta modificando lademanda de un producto o servicio; el rendimiento actual esinadecuado; los competidores ganan terreno por el uso de un nuevoproceso o tecnologa; o, el costo o la disponibilidad de los insumos hacambiado.

Debe ser congruente con la estrategia de flujo de la organizacin y con lacapacidad de esta ultima.

Principales decisiones sobre procesos

1. Seleccin de procesos elegir el proceso que apoye mejor su estrategiade flujo. Se puede elegir entre 5 tipos de procesos:

a) Procesos de proyecto, formacin de un equipo de proyecto para realizaruna tarea. Alto grado de personalizacin de puestos, amplio alcance decada proyecto, bajo volumen. La secuencia de operaciones y el procesoincluido en cada una de ellas son nicos para cada proyecto, elaboradossobre el pedido del cliente. Los proyectos tienden a ser complejos, durarmucho tiempo. Se requiere una estrecha coordinacin. Se basan en una

estrategia de flujo flexible, con flujos de trabajo que se definen de nuevopara cada nuevo proyecto. Ej. Construccin de un edificio, un puente, unfilm.

b) Procesos de produccin intermitente, crea la flexibilidad necesaria paraproducir diversos artculos o servicios en cantidades significativas.Personalizacin alta, y el volumen de bienes o servicios es bajo. La fuerzade trabajo y equipos son flexibles y se ocupan de diversas tareas.Elaboran productos por pedido y no los producen con anticipacin. Cada


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nuevo pedido se maneja como una unidad independiente. Usa unaestrategia de flujo flexible, con los recursos organizados en torno alproceso. Los trabajos tienen una secuencia de pasos de proceso,diferente. Ej. Atencin medica de una sala de espera.

c) Procesos por lote o partida, los volmenes son altos, provee una gamas

mas estrecha de bienes y servicios (VARIEDAD se logra mas mediante una estrategia de ensamble por pedido mediante la estrategia de fabricarpor pedido). Algunos de los componentes que formaran parte del productoo servicio final suelen producirse por adelantado. Usa una estrategia deflujo intermedio. No existe una secuencia estndar de operaciones atravs de toda la organizacin. Ej. Programacin de un viaje en avin paraun grupo de personas.

d) Procesos en lnea, se localizan entre los procesos por lotes y continuos.Sus volmenes son altos, y los productos y servicios son estandarizados,permite analizar los recursos en torno a un producto o servicio. Losmateriales avanzan en forma lineal de una operacin a la siguiente, deacuerdo con una secuencia fija y se mantiene poco inventario entre unaoperacin y otra. Cada operacin realiza el mismo proceso una y otra vezcon poca variabilidad en los productos o servicios suministrados.Estrategia de fabricacin para inventario ( se almacenan productosstandard a fin de estar preparados para el momento en que un clientehaga un pedido: produccin en masa) Usa una estrategia de flujo delnea. Ej. Automviles, artculos para el hogar.

e) Procesos continuos, alto volumen, y con flujos de lnea rgidos.

Generalmente el material primario se mueve sin cesar a lo largo de lainstalacin. El proceso es intensivo en capital y no se interrumpe durantelas 24 hs del da, a fin de maximizar la utilizacin del equipo y evitar loscostosos paros y nuevas puestas en marcha. Estrategia de flujo de lnea.Ej. Servicio polica, enfermera.

Actividad Estandarizaci

nVolum

enContinua Continua Si Alto

Intermitente Corta duracin No BajoX montaje Corta duracin Si AltoX proceso Larga duracin No Bajo

2. Integracin vertical a la decisin de fabricar significa mas integracin, ya la decisin de comprar significa mas outsourcing (cuando la empresa nolleva a cabo algunos procesos por s misma y tienen que pagar a otrospara que desempeen los procesos y le suministren los servicios y


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materiales requeridos). Es el grado en que el sistema de produccin o lainstalacin de servicios propios de la empresa manejan la cadena desuministro.Implica decisiones de fabricar (mas integracin) o comprara (masoutsourcing).

Integracin hacia atrs: representa un movimiento que avanza haciaarriba, hacia las fuentes de materias primas y partes.

Integracin hacia delante: la empresa adquiere mas canales dedistribucin, sus propios centros de distribucin y tiendas.

- Ventajas de la integracin vertical. Realizar el trabajo dentro de la empresa puedesignificar una mejor calidad y ms puntualidad en las entregas, adems de un mayoraprovechamiento de los RRHH, el equipo y el espacio de la empresa. Puede mejorar laparticipacin en el mercado y permitir que una empresa ingrese en mercadosextranjeros. (atractiva cuando los volmenes de insumos son altos porque permite la

especializacin de tareas y mayor eficiencia).

- Ventajas del outsourcing. Atractivo para las empresas que tienenvolmenes bajos. Puede proveer mejor calidad y ahorro de costos. Haydos factores que contribuyen a esta tendencia: la competencia mundial(genera mas opciones en trminos de suministro), y la tecnologa de lainformacin (facilitan la coordinacin con esos proveedores). Implicandesventajas para el inters de tener mayor outsourcing y viceversa.

Corporacin virtual: los competidores establecen una sociedad a cortoplazo para responder a las oportunidades del mercado. Todos se separan

cuando el proyecto finaliza.

Compaas de red: compaas que contratan con otras empresas lamayor parte de su produccin (es un caso extremo de outsourcing)

- Recursos propios o alquilados. Cuando una empresa decide aumentar suintegracin vertical, tambin debe decidir si las instalaciones y el equipoque requiere debern ser propios o alquilados. Es preferible alquilarcuando:

- Los recursos resultan afectados por cambios tecnolgicos muy

rpidos.- Requieren service en forma frecuente.- Aquellos para los cuales las practicas industriales hicieron que elalquiler sea la norma.- La empresa solo necesita el equipo por un breve lapso.

3. Flexibilidad de recursos es la facilidad con la que los empleados y elequipo manejan una amplia variedad de productos, niveles de produccin,


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tareas y funciones. La fuerza de trabajo flexible, es capaz de realizarmltiples tareas en sus propios lugares de trabajo o de un sitio a otro.Tiene un costo, ya que requiere habilidades, mas capacitacin yeducacin. Es una de las mejores formas de asegurar un servicio confiablepara el cliente y reducir los cuellos de botella. Su flexibilidad dependetambin de la necesidad de flexibilidad en el volumen o si se usa una

estrategia de flujo flexible.. El equipo flexible es apto cuando un productoo servicio tiene un ciclo de vida corto y un alto grado de personalizacin, ylos volmenes de produccin son bajos.

4. Participacin del cliente . Es la forma en que los clientes toman parteen los procesos de produccin y la amplitud de dicha participacin. Elautoservicio (cuando los clientes prefieren formar parte del proceso queanteriormente corra a cargo del fabricante o distribuidor para ahorrardinero), es la decisin de proceso que adoptan muchos minoristas, cuandoel precio es prioridad competitiva. Los clientes forman parte del proceso ylas empresas transmiten esos ahorros a los clientes en forma de preciobajos. La seleccin de productos, cuando una empresa compite a base depersonalizacin, permite a los clientes que presenten sus especificacionesy se involucren en el diseo de dichos productos. Tiempo y lugar, unservicio que no es posible proveer en ausencia del cliente, este puededecidir la hora y el lugar en que deber ser suministrado dicho servicio.

5. Intensidad de capital es la mezcla de equipo y habilidades humanasque participaran en el proceso. La automatizacin, es un sistema, proceso

o pieza de equipo que acta y se regula por s misma. Ventaja, aadirintensidad de capital puede elevar la productividad y mejorar la calidad.Desventaja, elevado costo de inversin requerido para operaciones debajo volumen. Generalmente, las operaciones intensivas en capitaldebern tener un alto grado de utilizacin para que sean justificables.

Automatizacin fija produce un tipo de parte o de producto en unasecuencia fija de operaciones simples. Es preferible cuando los volmenesde demanda son altos, los diseos del producto son estables y los ciclos devida del producto son largos. Maximiza la eficiencia y redita el mas bajo

costo variable por unidad.Automatizacin flexible, puede modificarse fcilmente para manejardiversos productos. Es til tanto para estrategias de flujo flexible como delnea.

Relaciones entre dos decisiones cada una de las 5 decisiones deprocesos tienen una relacin implcita con el volumen.


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Los volmenes altos significan un proceso en lnea o continuo, masintegracin vertical, menos flexibilidad de recursos, menos participacindel cliente, y ms intensidad de capital.

Los volmenes bajos significan procesos de proyecto o de produccin

intermitente, menos integracin vertical, mas flexibilidad de recursos,mayor participacin del cliente, y menor intensidad de capital.

Relaciones de las operaciones de servicio (basado en la relacinpersonalizacin y intensidad de capital)

a) Servicio profesional: requieren alta personalizacin, interaccin con elcliente, en ocasiones de persona a persona, para entender ydiagnosticar las necesidades individuales de cada cliente. Losmovimientos mentales y fsicos son difciles de automatizar. Serequiere una baja intensidad de capital (alta intensidad de trabajo, loque lleva a niveles altos de capacitacin y costosos). Son ejemplos losconsultores administrativos, abogados y mdicos.

b) Taller de servicios: la fuerza de trabajo y cliente tiene muchainteraccin. Se le da mucha atencin a las peticiones y preferenciasnicas del cliente. La intensidad de capital tiende a ser alta y la demano de obra baja. Alta automatizacin y niveles de habilidad de lafuerza de trabajo. Deben ser capaces de lidiar con servicios nuevos onicos cuando as se requiere. Son ejemplos los hospitales, talleres de

reparaciones, restaurantes y gourmets..

c) Servicio en masa : baja participacin personalizada del cliente. Lasespecificaciones del servicio estn estrictamente controladas. Laestandarizacin de los servicios incrementan el volumen y larepetibilidad de los procesos. Baja intensidad de capital (mano de obraintensiva). Los niveles de habilidad son de bajos a moderados porquela necesidad de servicio segn pedido es menor. Son ejemplos:mayoristas, minoristas con servicio completo, deportes paraespectadores.

d) Industria de servicios : presenta la menor participacin personalizadadel cliente, las operaciones quedan aisladas del cliente (permite mayorautomatizacin), altos volmenes de procesos y repeticin, intensidadelevada de capital (intensidad de mano de obra baja). Los niveles dehabilidad no son altos y los trabajadores son mas especializados.Ejemplos: servicio de transporte publico, cines, compaas de seguros,tiendas por catalogo.


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Economas de alcance reflejan la capacidad de fabricar productosmltiples en combinacin, a menor costo que si se produjeran porseparado. Es necesario que una familia de partes o productos tengasuficiente volumen, en forma colectiva, para que el equipo se puedautilizar en toda su capacidad.

Fabricas enfocadas: subdivisin de grandes plantas en varias plantasespecializadas ms pequeas. Al reducir la gama de demandas impuestasa una instalacin se lograra un mayor rendimiento, porque as la gerenciapuede concentrarse en un menor numero de tareas y enfoca la fuerza detrabajo hacia una sola meta.

Enfoque por segmentos de procesos: en una instalacinmanufacturera algunas partes del proceso suelen asemejarse a unproceso de produccin intermitente y otras partes a un proceso de lnea.En una instalacin de servicios, algunas partes pueden ser semejantes aun taller de servicios y otras partes a una industria de servicios. Estasdistribuciones logran ser eficaces siempre que cada proceso estesuficientemente enfocado.

Plantas dentro de plantas (PWP) : operaciones diferentes ubicadasdentro de una instalacin, con prioridades competitivas, fuerza de trabajoy procesos individualizados bajo el mismo techo. Las ventajas son unadisminucin de los niveles administrativos, mas posibilidad de practicar laresolucin de problemas en equipo y lneas de comunicacin ms cortaentre departamentos.

Clula: grupo de 2 o ms estaciones de trabajo que son similares y estnlocalizadas una cerca de otra, en las cuales se procesa un numerolimitado de partes o modelos cuyos requerimientos de procesos sonsimilares.

Tambin las industrias de servicios han adoptado el concepto de enfoque, PWP y clulas.

Dos enfoques para el diseo de procesos:

Reingeniera de procesos es la revisin y el cambio radical deldiseo de procesos, para mejorar drsticamente el rendimiento entrminos de costo, calidad, servicio y rapidez. Requiere:

1. Procesos crticos . El inters debe centrarse en los procesos fundamentales del negocio, yno en departamentos funcionales.


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2. Liderazgo fuerte . Sin liderazgo fuerte de la alta gerencia, se produce resistencia, lasfronteras entre las reas funcionales pueden impedir los cambios radicales. Crear unaatmsfera de urgencia.

3. Equipos interdisciplinarios . Funciona mejor en lugares de trabajo con alta participacin.4. Tecnologa de la informacin . Debe considerar quienes necesitan la informacin, cuando

y donde.5. Filosofa de borrn y cuenta nueva. Tomar como punto de partida la forma en la que el

cliente desea hacer tratos con la compaa.6. Anlisis de procesos . El equipo debe examinar todos los procedimientos que intervienen

en el proceso, investigando por que se hacen as y eliminndolo despus si no esnecesario.

Mejoramiento de procesos es el estudio sistemtico de lasactividades y los flujos de cada proceso a fin de mejorarlo. Los mayoresrditos provienen de su aplicacin a operaciones que tiene estascaractersticas: el proceso es lento en responder a los deseos del cliente,origina demasiados problemas o errores en relacin con la calidad, es

costoso, es un cuello de botella y el trabajo se acumula en espera dellegar al final, o conlleva trabajo desagradable, contaminacin o pocovalor agregado. Su propsito es entender los procesos y desentraar losdetalles.

Tcnicas bsicas:

a) Diagramas de flujo describen el flujo de informacin, clientes,empleados, equipo o materiales, a travs de un proceso . No existe unformato preciso. Es til indicar ciertas mediciones del proceso comotiempo total transcurrido, perdidas de calidad, frecuencia de errores,capacidad y costo.

b) Grficas de procesos es una forma organizada de registrar todaslas actividades que realiza una personas en una estacin de trabajo, alatender a un cliente. Estn agrupadas en 5 categoras: operacin(modifica, crea o agrega algo), transporte (mueve el objeto de estudiode un lugar a otro), inspeccin (revisa o verifica algo, pero sin hacerlecambios), retraso (cuando el objeto se queda detenido en espera deuna accin posterior) y almacenaje (cuando algo es apartado para

hacerse despus).

Este tipo de graficas tiene la finalidad de lograr el mejoramiento continuo del proceso.


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CAPITULO 4: ADMINISTRACION DE TECNOLOGIA

Tecnologa conocimiento practico, los objetos fsicos y losprocedimientos que se usan para generar productos y servicios. Los 3componentes trabajan juntos.

Red de soporte abarca las relaciones fsicas, informativas yorganizacionales que definen a una tecnologa completa y le permitenfuncionar en la forma prevista.

reas primarias de tecnologa:

a) Tecnologa de producto diseo y desarrollo de nuevos y mejoresproductos. Traduce las ideas de nuevos productos y servicios para losclientes de la empresa. Esta a cargo de ingenieros e investigadores.Elige cooperacin con el rea de marketing para averiguar lo que losclientes realmente desean y con operaciones para determinar la formade producir con eficacia los bienes y servicios. Tambin requiere eldiseo de sistemas para brindar respaldo.

b) Tecnologa de proceso mejorar la manera en que la empresarealiza sus operaciones. Mtodos mediante los cuales una organizacinrealiza sus operaciones.

c) Tecnologa de informacin software / hardware / base de datos /telecomunicaciones. Forma en que los gerentes reciben, procesan y

transmiten la informacin a fin de poder tomar decisiones mseficaces.

Administracin de tecnologa enlaza a investigacin y desarrollo,ingeniera y administracin con el fin de planear, desarrollar eimplementar nuevas capacidades tecnolgicas que permitan realizar lasestrategias corporativas y de operaciones.

Papel de la tecnologa en el mejoramiento del rendimiento de laempresa: la tecnologa es la fuerza impulsora ms importante en elincremento de la competencia mundial. Las compaas que invierten ennuevas tecnologas y las aplican suelen tener posiciones financiera masslidas que las compaas que no lo hacen. Pero ser una compaa de altatecnologa no necesariamente asegura que se este usando tecnologa enforma apropiada.

Componentes de la tecnologa de la informacin: la tecnologa de lainformacin es vital para las operaciones en cualquier punto de la cadena


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de suministro y tambin para cada una de las reas funcionales. Facilita lacoordinacin interfuncional y enlaza los procesos bsicos de una empresa.

1. Hardware . Monitores, teclados, etc. (la computadora y los dispositivosconectados a ella)

2. Software . Programas de computacin escritos para hacer que funcione unhardware y para realizar diferentes tareas de aplicaciones (la informacinse registra, manipula y e presenta como datos de salida, invaluable paratrabajar y administrar operaciones). Tambin proporciona sistemas desoporte ejecutivo como sistemas de informacin y de apoyo para la tomade decisiones.

3. Base de datos . Coleccin de datos o informes relacionados entre si,almacenados en un dispositivo para almacenamiento de datos.

4. Telecomunicaciones . Los usuarios de computadora ubicados en un lugarpueden comunicarse con los usuarios de computadora de otra localidadpor medio de software y de redes (electrnicas que son posibles gracias ala fibra ptica, el telfono, el MODEM, el fax y sus componentesconexos).

Impacto de Internet otorga a las organizaciones informacin sinprecedentes sobre mercados y procesos. Quienes la utilicen obtendrnuna ventaja competitiva. Tambin esta transformando las operaciones y

los procesos de los minoristas, ya que ofrece nuevas alternativas decompra y publicacin de informacin.

World Wide Web: conjunto de millones de computadoras, de propietariosindependientes, que trabajan juntas como parte del servicio Internet.Esas computadoras estn dispersas en todo el mundo y contiene todos lostipos de datos e informacin.

Encriptacin: proceso que consiste en codificar primero la informacin delcliente y transmitirla despus por Internet en forma revuelta.

Creacin y aplicacin de tecnologa

Etapas de investigacin y desarrollo: genera un nuevo conocimiento demateriales y tecnologas que aplica despus para crear e introducir nuevosproductos, procesos de produccin y servicios. Ayuda a las empresas a lano obsolescencia tecnolgica


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a. Investigacin bsica . Explorar el potencial de ciertas posibilidadestecnolgicas estrechamente definidas, con el fin de generar nuevosconocimientos y avances tecnolgicos precursores. Son investigacionessin direccin fija que no estn enfocadas a ningn producto o proceso enparticular.

b. Investigacin aplicada . El trabajo de investigacin encaminado a resolverproblemas prcticos.

c. Desarrollo . Las actividades que convierten un conjunto especifico detecnologas en diseos y procesos detallados. El desarrollo de tecnologade productos pasa por varias fases:

desarrollo del concepto (la idea del producto), factibiidad tcnica (realizan ensayos para determinar si el concepto es

operante),

diseo detallado del producto o servicio (suelen construirse, probarse yanalizarse diversos prototipos del producto) Diseo del proceso (se toman las decisiones definitivas acerca de

insumos, operaciones, flujos de trabajo y mtodos que habrn deemplearse para elaborar el producto).

Fusin de tecnologa proceso de combinar varias tecnologas ydisciplinas cientficas ya existentes, a fin de crear una tecnologa hbrida.

Estrategia de tecnologa adems de la seleccin tecnolgica, se debedecidir si una organizacin deber encabezar el cambio tecnolgico o seguirlos pasos de otras, y como evaluar tecnologas nuevas cuando no es posiblehacerlo con los anlisis financieros convencionales.

La tecnologa como ventaja competitiva para reducir los costos,se reducen los costos directos de mano de obra y materiales. Pero lainversin puede ser prohibitiva, implica un riesgo por la incertidumbreacerca de la demanda y los beneficios por unidad. Es posible que tenga

costos ocultos, si requiere empleados con conocimientos, ycapacidades diferentes para el mantenimiento y operacin del nuevoequipo. Estos requisitos generan resistencia del empleado, perjudicanla moral y acrecientan la rotacin de personal.

Adecuacin a las prioridades competitivas: Se debe averiguarcomo puede ayudar el cambio tecnolgico a que una empresa satisfagalas prioridades competitivas de costo, calidad, tiempo y flexibilidad.


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Este cambio tendra un impacto positivo sobre una o varias de esasprioridades.

Capacidades fundamentales: las nuevas tecnologas pueden edificarlas nuevas capacidades de produccin que sirven de base a nuevasestrategias, lo cual representa mejoramiento a largo plazo. La direccin

debe preservar el pasado y crear el futuro de la empresa con nuevascapacidades de operacin (desarrollando un conjunto de capacidades ytecnologas fundamentales que permitan a la empresa adaptarserpidamente a las oportunidades cambiantes)

Actuar primero: Quien acta primero a adoptar una nueva tecnologaquizs obtenga una fecha temprana una gran participacin en elmercado (creando una barrera de ingreso) o podr obtener ventajascon proveedores. Los riesgos son de posicin financiera y de mercado,ya que la empresa puede tener altos costos, o la demanda de mercadopor una nueva tecnologa ser especulativa y ganancias esperadasexageradas.

Los gerentes deberan tomar todas las consideraciones anteriores y traducirlas a un anlisisfinanciero. Deber mirara mas all de los costos directos y considerar tambin suimpacto sobre el servicio al cliente, los tiempos de entrega, los inventarios y laflexibilidad de recursos.

Las tecnologas revolucionarias tienen atributos de rendimiento que todava no sonvalorados por los clientes actuales o los productos de hoy. Adems, tiene unrendimiento muy inferior en ciertos atributos de rendimiento actualmente valorado,pero cuando sea refinada superaran rpidamente a las tecnologas actuales en esosmismos atributos.

Para que el cambio sea gradual se pude formar un equipo de trabajo para un proyectoespecial para desarrollar la nueva tecnologa.

Lineamientos de la adquisicin

Adquisicin de tecnologa a cuanto se remonta hacia atrs la participacinde una empresa en el curso de investigacin y desarrollo para obtenernuevas tecnologas y que opciones utiliza para lograrlo. 3 opciones para la

adquisicin de nuevas tecnologas:- Fuentes internas, recurrir a su propio departamento de ingeniera para

que refine diseos de productos y procesos durante la etapa dedesarrollo, o a otros departamentos.

- Relaciones entre empresas, pueden recurrir a universidades, laboratorios;se puede conseguir una licencia para usar la tecnologa de otraorganizacin con lo cual adquiere el derecho legal de usarla en sus


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procesos o productos; dos o ms empresas pueden participar en unaempresa conjunta o alianza, las empresas acuerdan producirconjuntamente un producto o servicio; o una empresa puede comprar lapropiedad de otra que posea los conocimientos tecnolgicos deseados.

- Recurrir a proveedores para comprarla.

Integracin tecnolgica ingeniera concurrente es reunir a ingenieros de diseo,manufactura, compradores, especialista en calidad, especialistas en tecnologa dela informacin y otras personas. Los miembros del equipo tienen conocimientos devarias tecnologas e integran las selecciones tecnolgicas.

El aspecto humano cuando cambia la tecnologa, lo mismo ocurre con losempleos, la tecnologa elimina algunos, mejora otros y degrada a otros. Lasempresas identifican las nuevas posibilidades tecnolgicas y preparan a supersonal para los puestos que sern creados o modificados cuando seimplementen las nuevas tecnologas.

Liderazgo los gerentes tiene que desempear varios papeles. Tienen queatenerse a presupuestos y programas de trabajo muy rigurosos. Debenvigilar las metas y fechas de terminacin del programa. Deben ser realistasal evaluar los riesgos, costos, y beneficios de una nueva tecnologa. Comovisionarios, requieren una visin tcnica de la meta y la capacidad paraperseguirla con perseverancia. Como abogados, deben comprometerse con elproyecto y brindarle todo su apoyo. Como porteros, no deben perder de vistaa ninguna persona. Durante el desarrollo o la aplicacin de nuevastecnologas, el gerente de operaciones debe formar un equipo querepresente a todos los departamentos afectados, para dirigir y coordinar laoperacin. Debe estar a cargo un defensor del proyecto, que irradie unentusiasmo contagioso, deber ser respetado por todos los miembros delequipo.


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CAPITULO 5: ADMINISTRACION DE LA FUERZA DE TRABAJO.

Reestructuracin organizacional implica un cambio cultural radical.Con el objetivo de mejorar la capacidad de la empresa para satisfacer osuperar las expectativas de sus clientes.

Formacin de equipos pequeos grupos de personas que tienen unpropsito comn, establecen sus propias metas y enfoques dedesempeo, y se hacen responsables del xito. Los equipos se distinguenporque:

a. Los miembros tienen un compromiso comn con un propsito maselevado en el que todos creen y trasciende las prioridades individuales.

b. Los papeles de liderazgo se comparten.c. El desempeo se juzga no solo por las aportaciones individuales, sino

tambin por los productos del trabajo colectivo.d. En las reuniones se aprecia una discusin sin limites impuestos.e. Los miembros del equipo realizan juntos el trabajo real, en lugar de

delegarlo a subordinados.

Enfoques de trabajo de equipo equipos para la resolucin deproblemas, equipos con propsito especial, y equipos autodirigidos. Los 3aplican la poltica de facultar al empleado.

1. Equipos para la resolucin de problemas . Son pequeos grupos de supervisores yempleados que se renen para identificar, analizar y resolver problemas de produccin y

calidad. Incluyen entre 5 y 12 voluntarios, procedentes de distintas reas deldepartamento o de un grupo de empleados asignados a una tarea especifica. Se renenvarias horas por semana para trabajar en problemas de calidad y productividad, y parahacer sugerencias a la direccin.

2. Equipos con propsito esencial. Se ocupan de cuestiones de mximaimportancia para la gerencia, para los trabajadores o para ambos.Concede a los trabajadores el derecho de opinar en las decisiones de altonivel. Estn formados por representantes de varios departamentos ofunciones.

3. Equipos autodirigidos . Un pequeo grupo de empleados trabajan juntospara producir una parte considerable o la totalidad de un producto oservicio. Sus miembros aprenden todas las tareas que conforman laoperacin, ocupan los puestos por rotacin, y asumen funcionesadministrativas. Los miembros del equipo disean el proceso y tienen unalto grado de libertad para definirlo. Modifican la forma en que el trabajose organiza, porque los empleados tienen control sobre sus puestos.


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2 tipos de estructura organizacional:

1. Organizacin vertical tiene departamentos como marketing,operaciones, finanzas, RRHH, e ingeniera. Los empleados solicitan la guade los jefes y su autorizacin para actuar, son leales a sus propiasdisciplinas y existe poca comunicacin a travs de las fronteras

funcionales.

2. Organizacin horizontal la jerarqua y las fronteras entre funciones odepartamentos se suprimen y la organizacin es gobernada por equiposmultidisciplinarios. La idea es administrar a travs de las reasfuncionales. Son flexibles. La organizacin podra tener entre 3 o 4 nivelesde administracin Tiene 7 elementos clave: la organizacin se constituyeen torno al proceso, la jerarqua de la organizacin es plana, los equiposadministran la organizacin, desempeo orientado al cliente, la gerenciapremia el desempeo del equipo, los equipos se mantienen en contacto

con proveedores y clientes, y se imparten programas de capacitacin paratodos los empleados.

Planes de incentivos y reconocimiento premian a los trabajadores,fomentan el mejoramiento de la productividad. Hay 7 planes deincentivos:

a) Planes basados en el individuo pueden basarse en:

1. La cuota por pieza . Plan de compensacin tradicional basado en la produccin, el nmero

de unidades creadas o servicios suministrados en un da o una semana.2. Planes de pago segn las habilidades . Se recompensa a los empleados por las destrezas

que adquieren para ser miembros ms valiosos de su equipo.3. Plan de puntos de bonificacin . Los empleados acumulan puntos por tomar parte en

actividades de participacin.

b) Planes basados en el equipo vinculados con metas de produccin ycalidad. Pueden ser:

1. Incentivos financieros.2. Reconocimiento publico.

c) Planes basados en el grupo pueden ser:

1. Participacin en las ganancias . Se recompensa a los empleados cuando la compaa enconjunto alcanza ciertos niveles de rentabilidad.

2. Participacin en los incrementos de productividad . Recompensa eldesempeo colectivo de un grupo, pero enfoca la atencin en los costos


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de la produccin, bajo los cuales los empleados tienen mayor control quesobre las ganancias.

Programas de capacitacin

a. Capacitacin general abordan diversos temas como, liderazgo,comunicacin, administracin de proyectos, resolucin de problemas,matemticas, cursos de ingles, etc.

b. Capacitacin administrativa cursos de practicas de empleo,evaluaciones de desempeo y habilidades administrativas para losempleados que han sido designados lideres de equipo.

c. Capacitacin tcnica enfocan los aspectos especficos del empleo deuna persona o de otro empleo conexo, para incrementar las habilidades

del empleado.

Diseo del puesto de trabajo especifica el contenido de este, lashabilidades y capacitacin que el empleado requiere para realizar esetrabajo y el grado de especializacin apropiada para el mismo. Un buendiseo del puesto de trabajo: mejora la eficiencia mediante el anlisis delos elementos de trabajo incluidos en el puesto; mejora la productividad alconsiderar los factores tcnicos y humanos; eleva la calidad del productoo servicio final, y acrecienta la satisfaccin del trabajador.

Especializacin de puestos de trabajo

Produce beneficios:

- Menos tiempo de capacitacin por empleado, porque los mtodos yprocedimientos son mas limitados.

- Un ritmo de trabajo ms rpido, que permite obtener mas produccin enmenos tiempo.

- Salarios ms bajos, porque los requisitos de educacin y habilidades

tambin son ms bajos.

Argumentos contrarios a la especializacin:

- Baja moral entre los empleados, rotacin elevada y menor calidad, debidoa la monotona y el trabajo repetitivo.

- La necesidad de que la gerencia preste ms atencin, porque la actividadtotal se subdivide en muchos puestos para un gran numero de empleados,


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todos los cuales tienen que ser coordinados para elaborar el producto oservicio en su totalidad.

- Menor flexibilidad para ajustarse a los cambios o a la ausencia de algunosempleados.

Estrategias alternativas para superar el tedio de los puestos altamenteespecializados y brindar una mayor flexibilidad:

1. Ampliacin del puesto de trabajo expansin horizontal de un empleo,aumentar la gama de tareas dentro de un mismo nivel.

2. Rotacin de puestos de trabajo los trabajadores intercambianperidicamente sus puestos, propicindose as una mayor diversidad en laasignacin de tareas.

3. Enriquecimiento del puesto de trabajo

expansin vertical de lasobligaciones del puesto. Los trabajadores tienen mayor grado de control yresponsabilidad sobre un proceso completo. Favorece el desarrollo de losequipos autodirigidos y la poltica de facultar al empleado, en los cualeslos trabajadores toman decisiones bsicas acerca de sus puestos.

Norma de trabajo el tiempo que requiere un trabajador capacitadopara realizar una tarea siguiendo un mtodo dado, con un nivel deesfuerzo y habilidad. Los gerentes las usan en estas formas:determinacin de precios y costos, motivacin de los trabajadores,

comparacin entre diseos de procesos alternativos, elaboracin deprogramas de trabajo, planificacin de la capacidad, y evaluacin dedesempeo.

Medicin del trabajo el proceso de crear normas de trabajo basadasen la opinin de observadores capacitados. Los mtodos son:

1. Mtodo del estudio del tiempo para establecer las normas de tiempocorrespondiente a un trabajo. Paso 1: seleccin de los elementos detrabajo. Paso 2: cronometraje de los elementos. Paso3: determinacin del

tamao de la muestra. Paso 4: establecimiento de la norma. No se debenusar para establecer normas cuando se trata de trabajos en los cuales lanaturaleza de las tareas es diferente en cada ocasin. Es subjetivo.

2. Enfoque a base de datos estndar elementales se usa cuando existe unalto grado de semejanza en los elementos de trabajo de ciertos empleos,para derivar de ellos normas aplicables a diversos puestos de trabajo. Lasnormas se almacenan en base de datos. Esta provee la informacinnecesaria para estimar los tiempos normales correspondientes a los


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puestos que requieren esos elementos de trabajo con caractersticasvariables. Util para calcular los costos y los precios de productos y paraplanificar la produccin.

3. Enfoque a base de datos predeterminados suprime por completo lanecesidad de realizar estudios de tiempo. Las ventajas son: es posible

establecer normas para nuevos trabajos antes de iniciar la produccin; sepueden hacer comparaciones con nuevos mtodos de trabajo sin tenerque realizar un estudio de tiempo; se alcanza un mayor grado decongruencia en el establecimiento de normas de tiempo porque sereducen las fuentes de error propias de los estudios de tiempo; y para laobtencin de una norma no hay necesidad de usar clasificaciones deldesempeo. Las desventajas son: no es practico para productos oservicios con baja receptibilidad; hay peligro de que este enfoque se useerrneamente; y se requiere mucha capacitacin y experiencia paraidentificar todos los micro movimientos y juzgar con precisin.

4. Mtodo de muestreo del trabajo implica estimar las proporciones deltiempo total que dedican las personas a las distintas actividades y eltiempo total que las maquinas ocupan en estas actividades, por medio deun gran nmero de observaciones. Las ventajas son: los observadores norequieren capacitacin especial, no se necesitan cronmetros y se puedenrealizar varios estudios al mismo tiempo. Esta enfocado en las actividadesdel grupo, no de un individuo. Las desventajas son: el gran numero deobservaciones cortas que es necesario hacer para que la estimacin tengaun grado razonable de precisin. Este enfoque no se usa para establecernormas para trabajos repetitivos y bien definidos.


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CAPITULO 6: ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL

Adm de la calidad total (TQM) 3 principios a) satisfaccin delcliente, b) involucramiento del empleado, c) mejoramiento continuo de lacalidad. Tambin incluye Benchmarking, diseo de productos y servicios,diseo de procesos, compras y herramientas para la resolucin de

problemas. Calidad satisfaccin o incluso superacin de las expectativas delcliente.

Definiciones:

- Conformidad con las especificaciones. Los clientes esperan que losproductos o servicios que compran satisfagan los niveles de rendimientoanunciados. Los consumidores medirn la calidad por el rendimiento delproducto completo y la cantidad de tiempo que transcurra entre una yotra falla.

- Valor. Medida en que un producto o un servicio cumple su propsito a unprecio que el cliente esta dispuesto a pagar. El valor que tenga unproducto o servicio en la mente del consumidor depender de lasexpectativas de ste antes de comprarlo.

- Conveniencia de uso. Medida en la cual el producto o servicio cumple supropsito, el cliente puede considerar las caractersticas mecnicas de unproducto o la comodidad de un servicio. Otros aspectos de la convenienciade uso son: apariencia, estilo, durabilidad, fiabilidad, calidad defabricacin y servicio de apoyo.

- Soporte. soporte que proporciona la compaa para sus productos o

servicios.- Impresiones psicolgicas. Evaluacin de la calidad de un producto o

servicio tomando como base las impresiones psicolgicas: atmsfera,imagen, o esttica; empleados bien vestidos, corteses, etc

La calidad como arma competitiva

xito de una empresa depende de la precisin con la cual perciba lasexpectativas del consumidor, y de su capacidad para salvar la brechaentre esas expectativas y sus propias capacidades de operacin.La percepcin tiene un papel tan importante como el rendimiento: un producto o

servicio que es percibido por los clientes como de alta calidad tiene mucho mejoresprobabilidades de ganar una participacin de mercado que uno percibido como de bajacalidad, aun en el caso en que sus niveles de calidad sean idnticos.

La buena calidad suele generar mayores ganancias. Los productos y servicios de altacalidad pueden tener precios ms altos que otros similares de calidad ms baja. La malacalidad debilita la capacidad de la empresa para competir en el mercado y eleva loscostos de produccin de su producto o servicio.

PARTICIPACION DEL EMPLEADO


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Programa completo de participacin del empleado incluye:modificar la cultura organizacional, fomentar el desarrollo individual pormedio de la capacitacin, instituir premios e incentivos y estimular eltrabajo de equipo.

Cambio Cultural:

El desafo que implica la administracin de la calidad total consiste en hacerque todos los empleados estn conscientes de la importancia de la calidad ymotivarlos para que sta mejore en cada producto. Con la TQM se esperaque todos contribuyan al mejoramiento general de la calidad. Es decir,abarca todas las funciones relacionadas con un producto o servicio.Uno de los principales desafos al desarrollar la cultura adecuada para la TQMconsiste en definir al cliente da cada empleado:- Clientes externos: son las personas o empresas que compran el

producto o servicio. Toda la compaa es una sola unidad que debeesforzarse al mximo para satisfacer a sus clientes externos.

-

Clientes internos: son los empleados de la empresa que dependen de laproduccin de otros empleados.

Calidad en la fuente los errores o defectos sean detectados ycorregidos en la fuente y no sean transmitidos a un cliente interno. Lasempresas no deben tratar de inspeccionar la calidad ya incorporada alproducto, mediante el empleo de inspectores que supriman los productosdefectuosos o los servicios insatisfactorios despus de que todas lasoperaciones han llegado a su fin.

Desarrollo individual:

Los programas de capacitacin durante el trabajo mejoran la calidad. Laenseanza de nuevos mtodos de trabajo a empleados con experiencia ocapacitacin de nuevos trabajadores suele aumentar la productividad yreducir el nmero de artculos defectuosos.

Premios e incentivos:La perspectiva de recibir pagos y bonificaciones por mritos suele dar a los empleados unincentivo para mejorar la calidad. Las recompensas de carcter no econmico, como elreconocimiento frente a los compaeros, tambin son formas de motivacin para mejorar lacalidad.

MEJORAMIENTO CONTINUO

(Kaisen) filosofa que consiste en buscar continuamente la forma demejorar las operaciones. No se refiere nicamente a la calidad, sinotambin se aplica al mejoramiento de los procesos. El mejoramientocontinuo implica la identificacin de modelos (benchmarks) que hayanexhibido excelencia en la practica, e inculcar en el empleado elsentimiento de que el proceso en su totalidad le pertenece. Tambin sueleenfocarse en los problemas que surgen con clientes o proveedores. Las


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bases de la filosofa son las convicciones de que prcticamente cualquieraspecto de una operacin puede mejorar y que las personas queparticipan ms de cerca en una operacin estn en la mejor situacin paraidentificar qu cambios se deben hacer en ella. La idea no es esperarhasta que se produzca un gran problema para decidirse a actuar.

Cmo ponerse en marcha con el mejoramiento continuo:Inculcar esta filosofa es un proceso largo y tiene varios pasos:1. Capacitar a los empleados en los mtodos del control estadstico de

procesos (SPC) y otras herramientas para mejorar la calidad y elrendimiento.

2. Lograr que los mtodos del SPC se conviertan en un aspecto normal delas operaciones diarias.

3. Integrar equipos de trabajo y propiciar la participacin del empleado.4. Usar herramientas para la resolucin de problemas, dentro de los equipos

de trabajo.5. Desarrollar en cada operario el sentimiento de que el proceso que realiza

le pertenece. Proceso de resolucin de problemas la rueda de Deming uso

del ciclo planear-hacer-comprobar-actuar para la resolucin de problemas.

Este ciclo comprende varios pasos:

a) Planear: el equipo selecciona un proceso que sea necesario mejorar, sedocumenta, analiza datos, establece metas cualitativas para elmejoramiento, discute varios caminos para alcanzar las metas. Luegoevala los costos y beneficios de las distintas alternativas y elabora plande mejoramiento con mediciones cuantificables.

b) Hacer: aplica el plan y observa los progresos. Los datos se recaban enforma continua para medir los avances en el proceso. Cualquier cambio enste se documenta y se hacen revisiones adicionales.

c) Comprobar: analiza datos recabados durante el paso anterior y observahasta qu punto los resultados coinciden con las metas establecidas enprimer paso.

d) Actuar: si los resultados son exitosos, documenta el proceso realizado afin de convertirlo en el procedimiento normal.

Los proyectos de resolucin de problemas en general se enfocan en los aspectos de lasoperaciones que no agregan valor al producto o servicio. La idea del mejoramiento continuoes reducir o eliminar actividades que no agreguen valor.

LOS COSTOS DE LA MALA CALIDAD

4 categoras de costos asociados a la administracin de la calidad


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1. Costos de prevencin prevenir los defectos antes de que seproduzcan. Capacitacin del personal en los mtodos del mejoramientocontinuo, trabajo en conjunto con los proveedores para elevar la calidadde los artculos o servicios, implementar normas de seguridad, etc. Seinvierte tiempo, esfuerzo y dinero adicionales.

2. Costos de evaluacin tasacin del nivel de calidad alcanzado por el

sistema en sus operaciones.3. Costos internos de una falla defectos que se descubren durante la

elaboracin de un productos o servicio. Dos tipos: prdidas derendimiento: cuando un elemento defectuoso debe ser destruido. Costosde reproceso: si el elemento es devuelto, para corregir el defecto o elservicio tiene que suministrarse otra vez.

4. Costos externos de una falla defecto descubierto despus de que elcliente recibe el producto o servicio.

Entre los costos externos de una falla tambin figuran: Garanta compromiso escrito de que el productor sustituir o reparara

las partes defectuosas de un producto o realizara el servicio a enterasatisfaccin del cliente. Cubre un perodo especfico.

Costos de litigio incluyen gastos judiciales, tiempo y esfuerzo de losempleados que deben comparecer en los tribunales como representantesde la compaa.

Cuanto ms se aproxima un producto al final de su elaboracin, es ms caro detectar ycorregir sus defectos.

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD POR MEDIO DE LA TQM

Benchmarking proceso continuo y sistemtico para medir la calidadde los productos, servicios y procesos de una empresa, comparndoloscon la de los lideres de la industria. Se usa para entender mejor comohacen las cosas las empresas ms destacadas, con miras a mejorar suspropias operaciones.

Cuatro pasos bsicos:a) Planificacin: identificar el producto, servicio o proceso que se desea

comparar y la/s empresa/s que se usar/n como modelo/s.b) Anlisis: determinar la brecha entre el rendimiento actual de la empresa y

el de la/s empresa/s elegida/s como modelo/s e identificar las causas delas discrepancias.

c) Integracin: establecer metas y obtener el apoyo de los gerentes quedebern proporcionar los recursos necesarios para alcanzar esosobjetivos.

d) Accin: crear equipos interdisciplinarios con las personas ms afectadaspor los cambios; desarrollar planes de accin y tareas por equipos;implementar los planes; vigilar los progresos.


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El proceso de Benchmarking es similar al ciclo planear-hacer-comprobar-actuar delmejoramiento continuo, pero se enfoca en el establecimiento de metas cuantitativas para elmejoramiento continuo.

Benchmarking competitiva se basa en comparaciones, donde setoma como modelo un competidor de la misma industria.

Benchmarking funcional rubros como administracin, servicio alclientes, y operaciones de venta, se comparan con las funciones decompaas sobresalientes de cualquier industria.

Benchmarking interna estudia a una unidad de la propiaorganizacin, que tenga un desempeo superior, y se usa como modelopara otras unidades.

El Benchmarking se aplica mejor en las situaciones en que se requiera un programa demejoramiento continuo.

Diseo de productos y servicios

Como las modificaciones siempre acrecientan el riesgo de cometer errores, la estabilidad de

los diseos de productos y servicios generalmente ayuda a reducir los problemas de calidaden el mbito interno. Si una empresa necesita alterar sus diseos para seguir siendocompetitiva, tiene que someter los nuevos diseos a minuciosas pruebas y crearnuevamente el producto o servicio, o su proceso, a fin de mantenerlo en el mercado.La aplicacin de ambas estrategias implica el trueque de unas ventajas porotras: la calidad y la competitividad se elevan, a expensas de tiempo y costoadicionales. Fiabilidad: probabilidad de que el producto funcione correctamente

cuando sea usado.

Diseo de procesos

El diseo del proceso utilizado para elaborar un producto o servicio influye mucho en lacalidad de ste.La compra de nueva maquinaria puede ayudar a prevenir o superar losproblemas de calidad. El costo de la nueva maquinaria es el inconvenienteque es preciso aceptar a cambio de reducir el porcentaje de partesdefectuosas y sus costos correspondientes.

Ingeniera Concurrente: es una de las claves para alcanzar una altacalidad. Los gerentes de operaciones y los diseadores trabajan conproximidad durante las fases iniciales del diseo del producto o servicio, para

garantizar que los requisitos de produccin y las capacidades del procesoestn sincronizadas. El resultado es una calidad mucho mejor y menostiempo de desarrollo.

Despliegue de la funcin calidad (QFD) medio para traducir losrequisitos del cliente en los requisitos tcnicos apropiados para cada etapadel desarrollo y la elaboracin del producto o servicio.


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Proporciona una forma de establecer objetivos y discutir sus posibles efectos sobre la calidaddel producto.

Consideraciones sobre compras

La calidad de los insumos puede afectar la calidad de trabajo de la empresa,y las partes que compra y resultan de mala calidad suelen tener un efectodevastador.Tanto el enfoque del comprador como la administracin de especificacionesson factores clave para controlar la calidad de los proveedores. La personaque est a cargo de las compras de la empresa no slo deber darimportancia al costo y la velocidad de entrega del proveedor, sino tambin ala calidad del producto.Las especificaciones para las partes y materiales debern ser claras yrealistas.- Estudios sobre capacidad de proceso: utilizar pequeas muestras del

producto en plan de prueba, a fin de asegurarse de que todos los

componentes funcionen en conjunto para construir un producto provistodel nivel de calidad deseado, a un costo razonable.La gerencia debe dejar un margen de tiempo suficiente para que el departamento decompras localice a varios proveedores calificados, de bajo costo, y analice la informacin questos le proporcionen. Adems es necesario mejorar la comunicacin entre compras y otrosdepartamentos.

7 Herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento primerpaso: recolectar datos.

1. Listas de verificacin: formulario que se usa para registrar la frecuencia

con que se presentan las caractersticas de cierto producto o serviciorelacionadas con la calidad.2. Histogramas: resume datos medidos sobre una escala continua,

mostrando la distribucin de frecuencia de alguna caracterstica decalidad.

3. Grficas de barras: serie de rectngulos que representan la frecuencia delas caractersticas de los datos que se miden por s o no. La altura de labarra indica el nmero de veces que una caracterstica de calidad enparticular fue observada.

4. Grficas de Pareto: Pareto plante que la mayor parte de una actividadtiene como causa un nmero relativamente pequeo de los factores quela componen. Es conocido como la regla 80-20, sostiene que el 80 % dela actividad es causada por el 20 % de los factores. Esto se identifica conuna grfica de barras en la cual los factores estn representados a lolargo del eje horizontal, por orden decreciente de frecuencia. Tiene dosejes verticales, uno a la izquierda que muestra la frecuencia y el otro a laderecha que muestra el porcentaje acumulativo de esa frecuencia.. Lacurva de frecuencia acumulativa identifica los pocos factores vitales querequieren la atencin inmediata de la gerencia.


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5. Diagramas de dispersin: representacin grfica de 2 variables quemuestran como se relacionan entre si, suele usarse para confirmar onegar esa sospecha.

6. Diagrama de causa y efecto: se muestra la relacin entre un problema decalidad de importancia clave y sus posibles causas. Ayuda a la gerencia arastrear directamente las quejas de los clientes, as como las operaciones

involucradas en cada caso. Tambin se lo conoce como diagrama deespina de pescado.7. Grficas: De lnea: representan los datos en forma secuencial, como

puntos conectados por segmentos de recta, detecta tendencias en losdatos. Se usan en las grficas de control y en los pronsticos.Circulares: representan factores de calidad en forma de rebanada depastel; el tamao de cada rebanada es proporcional al nmero de vecesque se presenta un factor determinado. Son tiles para mostrar datosprocedentes de un grupo de factores que es posible representar comoporcentajes cuya suma total es 100 por ciento.

Recoleccin de datos primer paso para mejorar la calidad, ayudan adescubrir las operaciones que requieren mejoras y la magnitud de laaccin correctiva necesaria.

PREMIO NACIONAL MALCOM BALDRIGE A LA CALIDAD

Cada ao se otorga un mximo de dos premios en cada una de estas tres categoras:grandes empresas manufactureras, grandes compaas de servicios y pequeas empresasde manufacturas o servicios.Siete criterios principales para el otorgamiento del premio:

1. Liderazgo2. Planificacin estratgica3. Enfoque centrado en el cliente y en el mercado4. Anlisis de la informacin5. Enfoque centrado en los recursos humanos6. Administracin de procesos7. Resultados de los negocios

Normas internacionales de calidad

1. Normas ISO 9000

conjunto de normas que rige sobre la documentacinde un programa de calidad. Las compaas obtienen la certificacincorrespondiente cuando demuestran frente a un examinador externocalificado, que han satisfecho todos los requisitos. Informa a los clientesque esas compaas pueden presentar documentacin, que respalde susrespectivas afirmaciones acerca de calidad.

2. Normas ISO 14000 requieren que las compaas participantes llevenuna relacin de las materias primas que usan y tambin de la generacin,el tratamiento y la disposicin de sus residuos peligrosos. Exigen la


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preparacin de un plan para el mejoramiento continuo del desempeo enel aspecto ambiental. Son un conjunto de 4 normas que abarcan estosrubros: sistema de administracin ambiental, evaluacin del desempeoambiental, nomenclatura ambiental, evaluacin del ciclo de vida.

Ventajas de la certificacin ISO

El proceso completo de certificacin puede tardar 18 meses y requieremuchas horas de trabajo de la gerencia y los empleados. A pesar de losgastos y compromisos que implican, los beneficios externos e internos sonsignificativos. Los beneficios externos provienen de la ventaja, en termino deventas potenciales, que adquieren las compaas por el hecho de cumplir conesa norma. Los beneficios internos se relacionan directamente con elprograma de TQM de la empresa.


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CAPITULO 7: CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS

Control estadstico de procesos (SPC) es la aplicacin de tcnicasestadsticas para determinar si el resultado de un proceso concuerda conel diseo del producto o servicio correspondiente.

En el SPC las grficas de control se usan principalmente para detectar la elaboracin deproductos o servicios defectuosos, para indicar que el proceso de produccin se hamodificado y los productos o servicios se desviarn de sus especificaciones de diseo.Tambin suele usarse con el propsito de informar a la gerencia sobre los cambiosintroducidos en los procesos que hayan repercutido favorablemente en la produccinresultante de dichos procesos.

Muestreo de aceptacin aplicacin de tcnicas estadsticas paradeterminar si una cantidad de material determinada debe aceptarse orechazarse, a partir de la inspeccin o prueba de una muestra. Puede usargrficas estadsticas, grficas y diagramas, para juzgar la calidad deproductos o servicios.

Fuentes de variacin nada puede hacerse para suprimir por completolas variaciones en los procesos, pero la gerencia tiene la opcin deinvestigar las causas de variacin a fin de minimizarlas:

a. Causas comunes de variacin fuentes de variacin puramentealeatorias, no identificables e imposibles de evitar mientras se use elprocedimiento actual. La distribucin se caracteriza por su media, suexpansin y su forma.

Si la variabilidad del proceso proviene nicamente de causas comunes de variacin, lasuposicin tpica es que se trata de una distribucin simtrica, donde la mayora de lasobservaciones se localiza cerca del centro.

b. Causas asignables de variacin incluye cualquiera de los factorescausantes de variacin que logre ser identificado y eliminado.

Se dice que un proceso est bajo control estadstico cuando la localizacin, expansin oforma de su distribucin no cambia con el tiempo. Una vez que el proceso est bajo controlestadstico, los gerentes usan procedimientos SPC para detectar el momento en que surgencausas asignables, de modo que stas se eliminen.

EL PROCESO DE INSPECCIN Mediciones de la calidad la calidad puede evaluarse en 2 formas:

1. Medir variables las caractersticas del producto o servicio que sonsusceptibles de ser medidas, como peso, longitud, volumen o tiempo.Ventaja: el inspector sabe cual es el monto de la discrepancia.Desventaja: esas mediciones suelen requerir el uso de equipo especial,ciertas destrezas de los empleados, procedimientos rigurosos, tiempo yesfuerzo.


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2. Medir los atributos caractersticas del producto o servicio que es posiblecontar rpidamente para saber si la calidad es aceptable.Ventaja: se requieren menos esfuerzos y recursos.Desventaja: los recuentos de atributos no permiten conocer la magnituddel cambio.

Muestreo el mtodo mas completo para una inspeccin consiste enrevisar la calidad de todos los productos o servicios en cada una de lasetapas. Este procedimiento, se llama, inspeccin completa y se usacuando los costos de pasar los defectos a la siguiente estacin de trabajoo al cliente son mayores que los costos de la inspeccin. Garantizavirtualmente que las unidades defectuosas no pasarn a la siguienteoperacin o al cliente, lo cual es una poltica congruente con la TQM. Sinembargo cuando participan inspectores humanos, puede no ser capaz dedescubrir todos los defectos. Las empresas logran superar estas fallasutilizando equipo de inspeccin automatizado que registre, resuma yexhiba los datos.

Plan de muestreo proporciona aproximadamente el mismo grado deproteccin que se obtiene con una inspeccin completa.

Se especifican: el tamao de la muestra (cantidad determinada de observaciones de losproductos del proceso seleccionadas al azar), el intervalo de tiempo que debertranscurrir entre dos muestras sucesivas y las reglas de decisin que determinan cundoser necesario entrar en accin.

a. Distribuciones de muestreo: El propsito de un muestreo es calcular unavariable o medida de atributos para cierta caracterstica de calidad de lamuestra. Esa medida se usar despus para evaluar el rendimiento del

proceso mismo.Algunas distribuciones de muestreo suelen calcularse en forma aproximada mediante ladistribucin normal.

b. Grficas de control para determinar si las variaciones observadas sonanormales, se puede medir y trazar la grfica de la caracterstica decalidad tomada de la muestra, en un diagrama ordenado por tiempo.Tiene un valor nominal, o lnea central, que generalmente es el objetivoque los gerentes desearan alcanzar por medio del proceso, y dos lmiteso acotamientos de control basados en la distribucin de muestreo de lamedida de calidad. Los lmites de control se usan para juzgar si esnecesario emprender alguna accin. El valor ms grande representa elacotamiento de control superior(UCL) y el valor ms pequeo representael acotamiento de control inferior (LCL). Una estadstica de muestraubicada entre UCL y el LCL indica que el proceso est mostrando causascomunes de variacin; una estadstica ubicada fuera de los acotamientosde control indica que el proceso est exhibiendo causas asignables devariacin.Hay dos tipos de errores: El error de tipo I, cuando el empleado saca laconclusin de que el proceso esta fuera de control, basndose en un


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resultado de muestra ubicado fuera de los acotamientos de control,cuando en realidad se trataba de un efecto puramente aleatorio. El errorde tipo II, cuando el empleado en cuestin concluye que el proceso estabajo control y que solo se presentan discrepancias aleatorias, cuando enrealidad dicho proceso esta fuera de control estadstico.

Localizacin de una estacin de inspeccin se localizan en 3puntos del proceso total:

1) Insumos de materias primas inspeccin en los materiales comprados,para una calidad apropiada de los insumos destinados al proceso deproduccin.

2) Trabajo en proceso inspeccin despus de cada paso del proceso. Escostoso.

3) Producto o servicio final se realizan inmediatamente antes de acumularen el inventario los bienes terminados o de enviar stos al cliente.

Grficas de control para variables se usan con el propsito devigilar la media y la variabilidad de la distribucin de un proceso.

a) Grficas de rango, o R, para vigilar la variabilidad de los procesos.b) Grficas x, para medir la media.

Grficas de control para atributos realizan mediciones de calidad.a) Grficas p, para controlar la proporcin de productos o servicios

defectuosos generados por un proceso.b) Grficas c, para controlar el numero de defectos cuando en un productos

o servicios puede haber mas de un defecto.

Capacidad de procesos para cumplir debidamente lasespecificaciones de diseo de un producto o servicio dado. Lasespecificaciones de diseo se expresan a menudo como un valor nominalu objetivo, y como una tolerancia o margen aceptable por encima o pordebajo del valor nominal.

Como puede determinar en trminos cuantitativos un gerente siun proceso es suficientemente capaz?

1. Razn de capacidad de proceso un proceso es capaz si tiene unadistribucin del proceso cuyos valores se localizan dentro de lasespecificaciones superior e inferior para un producto o servicio.

2. Indice de capacidad de proceso el proceso es capaz solamente cuandola razn de capacidad es mayor que el valor critico y la distribucin delproceso se centra en el valor nominal de las especificaciones de diseo.

Uso del mejoramiento continuo para determinar la capacidad deun proceso pasos:


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Paso 1: recabar datos sobre la produccin del proceso y calcular la media yla desviacin estndar de la distribucin de la produccin del proceso.Paso 2: usar los datos de la distribucin del proceso para computar grficasde control de procesos, como una grfica x o una grfica R.Paso 3: tome una serie de muestras al azar del proceso y trace los

resultados en las grficas de control.Paso 4: calcule la razn de capacidad de proceso y el ndice de capacidad deproceso.

Ingeniera de calidad un enfoque en el que la ingeniera se combinacon mtodos estadsticos para reducir los costos y mejorar la calidadmediante la optimizacin del diseo de productos y de los procesos demanufactura.


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CAPITULO 8: CAPACIDAD

Mediciones de la capacidad basadas en la salida del producto opcin usual para procesos de flujo de lnea.

Mediciones de la capacidad basadas en los insumos opcin para

los procesos de flujo flexible.

Utilizacin el grado en que el equipo, el espacio o la mano de obra seemplean actualmente.

Capacidad pico la mxima produccin que se puede lograr en unproceso o instalacin, bajo condiciones ideales.

Capacidad efectiva la mxima salida de produccin que un proceso ouna empresa es capaz de sostener econmicamente.

Cuello de botella la operacin que tiene la capacidad efectiva msbaja entre todas las de la instalacin y que por lo tanto, limita la salida deproductos del sistema.

4 razones, que hacen que los costos disminuyan cuando laproduccin se acrecienta en las economas de escala:

1. Dispersin de los costos fijos cuando la tasa de produccin se incrementa, tambinaumenta la tasa de utilizacin de una instalacin, el costo unitario promedio desciendeporque los costos fijos se dispersan sobre mas unidades.

2. Reduccin de los costos de construccin algunas actividades y gastos son necesariosen la construccin de pequeas y grandes instalaciones por igual: permisos deconstruccin, honorarios de arquitectos, etc. cuando el tamao de la instalacin seduplica, no se duplican los costos de construccin.

3. Recorte del costo de los materiales comprados los altos volmenes suelen reducir loscostos de los servicios y materiales comprados. Descuentos por cantidad.

4. Descubrimiento de otras ventajas en el proceso la produccin en grandes volmenesofrece muchas oportunidades para la reduccin de costos.

Deseconoma de escala el costo unitario promedio se eleva a medida que seincrementa el tamao de la instalacin. La razn de esto es que un tamao excesivosuele traer consigo complejidad, una perdida de enfoque e ineficiencia que elevan elcosto unitario promedio de un producto o servicio. La organizacin se vuelve menos gily pierde flexibilidad necesaria para responder frente a los cambios de la demanda.

3 dimensiones de la estrategia de capacidad


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a. Calculo del tamao de los colchones de capacidad cantidad de capacidad que unaempresa mantiene como reserva para afrontar los incrementos repentinos de lademanda o las perdidas temporales de uso de su capacidad de produccin.

b. Momento oportuno y magnitud de la expansin hay dos estrategias extremas: laestrategia expansionista, que implica saltos grandes e infrecuentes de la capacidad; y laestrategia de esperar y ver, que implica saltos ms pequeos y frecuentes.

c. Vinculacin de la capacidad con otras decisiones las decisiones sobre capacidad debenestar estrechamente vinculadas con las estrategias y operaciones de toda laorganizacin. cuando toman decisiones acerca de la localizacin, flexibilidad de recursose inventarios, los gerentes deben considerar su impacto sobre los colchones decapacidad.

Mtodo sistemtico para las decisiones sobre capacidad

- Paso 1 estimar los requisitos de capacidad . Pronsticos de demanda, productividad,competencia, y cambios tecnolgicos cuya proyeccin se extienda bastante en el futuro.

Cuanto ms lejos se mira, tanto mayor, es la probabilidad de hacer un pronosticoincorrecto.

- Paso 2 identificar las brechas . Una brecha de capacidad es cualquier diferencia entre lademanda proyectada y la capacidad actual.

- Paso 3 desarrollar planes alternativos para cubrir esas brechas . Una alternativa es nohacer nada; otras son para programar el tiempo y el tamao, con miras a adquirirnueva capacidad.

- Paso 4 evaluar cada alternativa cuantitativa y cualitativa .

Herramientas para la planificacin de la capacidad

- Modelos de fila de espera usan distribuciones de probabilidad para ofrecerestimaciones del tiempo de retraso promedio de los clientes, la longitud promedio de lasfilas de espera y la utilizacin del centro de trabajo. Los gerentes suelen usar estainformacin para elegir la capacidad ms efectiva en trminos de costos, hallando unequilibrio entre el servicio del cliente y el costo de la capacidad agregada.

- rboles de decisiones valioso para evaluar diferentes alternativas de expansin de lacapacidad cuando la demanda es incierta y cuando intervienen decisiones secuencialesen el proceso.


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CAPITULO 9: LOCALIZACION

Globalizacion describe un despliegue de instalaciones y operaciones de las empresasalrededor del mundo.

4 acontecimientos para la tendencia a la Globalizacin:

1. Mejoramiento del transporte y las tecnologas de comunicacin el avance de latecnologa de las comunicaciones y el transporte esta derribando las barreras del tiempoy el espacio entre las naciones.

2. Apertura de los sistemas financieros los sistemas financieros del mundo se han vueltomas abiertos, lo cual facilita a las empresas localizar los lugares donde el capital, lossuministros y los recursos son ms baratos.

3. Incremento en la demanda de importaciones la penetracin de importacionesprocedentes de las principales economas esta aumentando, a medida que se derrumbanlas barreras polticas para el comercio internacional.

4. Reduccin de las cuotas de importacin y otras barreras al comercio la produccin debienes en el mismo pas donde viven los clientes tambin permite eludir las cuotas deimportacin y otras barreras comerciales.

Desventajas de la globalizacin una empresa puede renunciar a una tecnologa desu propiedad si entrega una parte de sus manufacturas de componentes a proveedoresexteriores o si estos requieren tecnologa de la empresa para alcanzar las metasdeseadas de calidad y costo. Implica riesgos polticos. Cada pas debe ejercer susoberana sobre las personas y propiedades que se encuentran dentro de sus fronteras.Puede suceder que algunas habilidades de los empleados de otros pases, estn menosdesarrollados, y deber dedicarse tiempo adicional para capacitarlos. Cuando unaempresa instala sus operaciones en sitios dispersos, sus tiempos de respuesta al cliente

suelen ser ms largos.

Desafos importantes para las operaciones de administracin multinacional

a. Otros idiomas la capacidad de comunicarse con eficacia es importante para cualquieraorganizacin.

b. Normas y costumbres diferentes las metas, actitudes hacia el trabajo, expectativas delos clientes, deseo de afrontar riesgos y otros valores empresariales pueden variarmucho de una a otra regin del mundo.

c. Administracin de la fuerza de trabajo los empleados prefieren distintos estilos de

administracin

d. Leyes y reglamentos desconocidos los gerentes a cargo de plantas en el extranjero,tienen que enfrentarse a leyes laborales y fiscales desconocidas para ellos, y a requisitosde r

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