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PUBLICACIÓN DEL CONSEJO LATINOAMERICANODE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN 2003

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ALIANZAS CÍVICAS. CASOS LATINOAMERICANOSSOBRE LAS ALIANZAS ENTRE EMPRESAS YORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL

Editores invitadosEnrique Ogliastri

Francisco Leguizamón (INCAE)

La Revista Latinoamericana de Administración, Academia, y Cladeaagradecen el apoyo del INCAE y la Fundación Avina

para la publicación de este número especial.


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TARIFA POSTAL REDUCIDA No. 245 DE


V

La publicación de la revista la tiene a cargo la Facultad de Administraciónde la Universidad de los Andes, Bogotá, D.C., Colombia.Apartado aéreo 4976Carrera 1 No. 18A-70, Edificio RGC, Bogotá, D.C., Zona Postal 2, ColombiaTel.: (571) 3394949, 3394999. Ext.: 2333, 2309. Directo (571) 3324555. Fax: (571) 3324551www.administracion.uniandes.edu.co

Decano de la Facultad de Administración: María Lorena Gutiérrez

Comité editorial en los Andes: Profesor Camilo DávilaProfesora María Lorena GutiérrezProfesor Andrés RobledoProfesora Elvira Salgado

Consejo editorial internacional para este número: Profesor Luis Noel AlfaroINCAE, CentroaméricaClóvis L. Machado-da-Silva, Ph.D.Centro de Investigación y Postgradoen Administración de la Universidad Federalde Paraná (CEPPAD/UFPR), BrasilSergio OlavarrietaUniversidad de Chile, ChileProfesor Eduardo PabloEGADE, México e IESA, VenezuelaProfesor Thomaz Wood Jr.Fundación Getulio Vargas/EAESP, Brasil

Directora asociada: Profesora Elvira SalgadoU. de los Andes, [email protected]@adm.uniandes.edu.co

Editor y Director: Profesor Enrique OgliastriU. de los Andes e [email protected]

Artista invitada: Montserrat Santamaría Puigbó

Producción editorial,corrección de estilo, preprensa y prensa: Proceditor

[email protected]

Suscripciones virtuales: [email protected]

IMPRESO EN COLOMBIA

PRINTED IN COLOMBIA


VI

Presidente de CLADEA: JORGE TALAVERA, PH D.Universidad San Ignacio de Loyola, USIL, Perú

Comité Ejecutivo: ADOLFO BERTOA

Universidad Católica de Córdoba, Argentina

JOAO LUIZ BECKER

Universidade Federal do Rio Grande do Sul,

Brasil

MARIA LORENA GUTIERREZ

Universidad de los Andes, Colombia

JORGE MIGUEL CARRILLO RIVERA

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores

de Monterrey, Campus Ciudad de México,

México

YVON DESPORTES

Groupe SUP de CO Montpellier, Ecole

Supéricure de Commerce, Francia

PATRICIA MÁRQUEZ

Instituto de Estudios Superiores de

Administración, Venezuela

OLGA PIZARRO S.Universidad del Desarrollo, Concepción, Chile

LEÓN MICHEL SERRUYA

Université du Québec à Montreal, UQAM,

Canadá

Director Ejecutivo de CLADEA: CARLOS ADRIANZEN

Universidad San Ignacio de Loyola, USIL, Perú

Coordinadora Ejecutiva de CLADEA: MARIELLA OLIVOS DE CÁCERES,Universidad San Ignacio de Loyola, USIL, Perú

[email protected]

La revista es una publicación semestral del Consejo Latinoamericano de Escuelas

de Administración, CLADEA, cuyos objetivos son difundir los trabajos sobre

investigaciones empíricas y teóricas en el campo de la administración en América Latina,

y servir como medio de integración entre los académicos de las escuelas constitutivas de CLADEA.

ISSN 1012- 8255

[email protected]


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CONTENIDO

ALIANZAS CÍVICAS. CASOS LATINOAMERICANOS SOBRELAS ALIANZAS ENTRE EMPRESAS Y ORGANIZACIONES

DE LA SOCIEDAD CIVIL

PresentaciónENRIQUE OGLIASTRI 1

Alianzas cívicas y la empresa social: una introducciónENRIQUE OGLIASTRI 5

SEKN. Social Enterprise Knowledge Network.Red de conocimientos sobre emprendimientos socialesFRANCISCO LEGUIZAMÓN 15

CASOS

Los desafíos para el Minuto de Dios (A) 23DIANA TRUJILLO, ROBERTO GUTIÉRREZ, JAIME A. RUIZ

ITAÚ-CENPEC-UNICEF. ¿Cuál es el valor real de la alianza?MARISA EBOLI, ROSA MARÍA FISCHER 53

Posada AmazonasFELIPE PÉREZ, JESÚS REVILLA DE TABOADA 87

El Diario La Nación y la Red SolidariaGABRIEL BERGER, MARIO M. ROITTER, CECILIA RENA 117

Instrucciones para autores interesados en presentardocumentos para publicación 149

Artista invitada: Montserrat Santamaría Puigbó

No. 31, SEGUNDO SEMESTRE DE 2003


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REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 31, CLADEA, BOGOTÁ: 2003 1

This issue is devoted to the Social EnterpriseKnowledge Network (SEKN).

Este número especial de la revista se enfoca en las alianzas entre empresas producti-vas y la empresa social, aquella que tiene un fin de bienestar público y una estructuraorganizativa voluntaria o privada. Fundaciones, organizaciones no gubernamentales(ONG), sin ánimo de lucro, del tercer sector, filantrópicas, de la sociedad civil (OSC),son algunas de las formas y algunos de los nombres que ha tomado esta especieempresarial hasta ahora relativamente poco estudiada. No es empresa privada, niempresa pública y su gestión parece tener características peculiares: tensión entre lamisión social y su financiamiento, evolución del carácter puramente filantrópico haciala sobrevivencia estratégica, tendencia hacia un liderazgo carismático y problemascon la sucesión directiva, desafíos en el manejo de recursos humanos voluntarios,mercadeo de causas, financiación y sostenibilidad, junta directiva, una concepción nonecesariamente competitiva de la estrategia... es un mundo diferente del de la admi-nistración privada y del de la administración pública. Una tendencia importante haciarelaciones de colaboración entre las organizaciones cívicas y las empresas privadases el tema de este número de la revista.

Hemos seleccionado cuatro de los 24 casos producidos por el proyecto SEKN(Social Enterprise Knowledge Network —red de conocimientos sobre la empresa so-cial) que fue iniciado por la Escuela de Negocios de Harvard en asocio con seis escuelasde administración latinoamericanas y con el apoyo estratégico de la Fundación Avina.Los casos latinoamericanos de la red SEKN pueden ser adquiridos en la escuela denegocios de Harvard en inglés, portugués o español, y agradecemos su autorización parareproducir los contenidos en esta revista. Todos los casos que publicamos tienen unaNota de Enseñanza en la cual los autores dan sugerencias a otros colegas profesores

Presentación

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2 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 31, CLADEA, BOGOTÁ: 2003

sobre la utilización del caso en clase. Estas Notas de Enseñanza pueden pedirse directa-mente a los autores del caso. Agradecemos también el apoyo de la Fundación Avina ydel INCAE para esta publicación.

Se publica una introducción al proyecto SEKN por uno de sus investigadores, queincluye una lista de los casos disponibles para los profesores y escuelas que quierandesarrollar un curso sobre estos temas tan importantes para el desarrollo de capitalsocial en nuestra región, y para la formación de una mentalidad de buenos ciudadanoscorporativos de los estudiantes latinoamericanos de administración. Esta experiencia decolaboración mutua y de ofrecer a la comunidad académica los casos del primer ciclo deinvestigación parece muy estimulante y emulable en nuestro medio.

Se presenta también una breve introducción a los temas de alianzas cívicas, empre-sas sociales y la responsabilidad social de la empresa. Las grandes transformaciones polí-ticas y sociales que se viven a comienzos del Siglo XXI han generado nuevos desafíos a lasrelaciones entre la empresa productiva y la sociedad en que opera. Ha surgido con fuerzaun nuevo tipo de empresa, organizada por voluntarios privados pero con un definido objeti-vo de bien público y de resolver problemas de grupos vulnerables de la sociedad, lo que seesperaba hiciera la frecuentemente fallida empresa estatal. También hay un crecienteproblema ambiental que sobrepasa la capacidad de los Estados y requiere el desarrollosostenible desde las empresas. Han surgido alianzas entre empresas privadas y organiza-ciones de la sociedad civil (como ONG, fundaciones, organizaciones sin ánimo de lucro) yha aparecido una concepción radicalmente diferente de la filantropía. El desafío para laadministración es por una parte desarrollar la capacidad de trabajar en ese nuevo tipo deempresas y por la otra concebir e implantar de manera estratégica las relaciones de unaempresa con la comunidad y los diversos grupos sociales con la que está relacionada.

El Minuto de Dios ha sido la empresa social más conocida en Colombia duranteel siglo XX. Este caso de Diana Trujillo, Roberto Gutiérrez y Jaime A. Ruiz, (Univer-sidad de las Andes), sobre la construcción de vivienda para los pobres, los retos de sufinanciamiento y cambios de modelo de creación de valor, nos permiten analizar inte-resantes preguntas como: ¿cuáles son las razones de su supervivencia y desarrollo a lolargo de cincuenta años? ¿Cómo ha manejado esta empresa social sus relaciones conaportantes, beneficiarios y otros grupos interesados? ¿Cuál sería el modelo de crea-ción de valor (o de negocio) de esta empresa que sería más adecuado al futuro?¿Cómo podría realizar, el director ejecutivo, el plan de construcción de comunidades?

El Banco Itaú es el más grande del Brasil y una de las pocas empresas latinoame-ricanas que figura en el Índice de Sostenibilidad del Dow Jones, en el cual se da relievetanto a la solidez financiera como a la responsabilidad ambiental y social de la empresa.El caso describe la alianza entre Itaú, CENPEC (Centro de Estudios e Investigacionessobre Educación, Cultura y Acción Comunitaria) y UNICEF (Fondo de las NacionesUnidas para la Infancia), orientada a la mejora de la calidad de la educación pública deBrasil. El caso permite analizar si la acción social del banco debería integrarse a suestrategia de mercadeo. Los tres socios deben reformular su estrategia o, al menos,analizarla profundamente antes de hacer un plan del futuro. Algunas preguntas que



podrían analizarse en clase son las siguientes: ¿por qué el Banco Itaú implanta sus pro-gramas de acción social desde 1993? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de divulgarsus programas sociales dentro del plan de mercadeo del Banco? ¿Debería descentrali-zar sus alianzas o mantenerlas bajo control centralizado para no arriesgar el deterioro dela marca? ¿Qué perspectivas tiene esta alianza? Este caso fue preparado por MarisaEboli y Rosa M. Fisher, (Universidad de Sao Paulo) y permite analizar una concepciónpráctica de responsabilidad social de la empresa.

Felipe Pérez y Jesús Revilla (INCAE) presentan el caso de Posada Amazonas,uno de los destinos de ecoturismo más solicitados del mundo, producto de la alianzaestratégica entre una comunidad indígena y una pequeña empresa peruana deecoturismo. El acuerdo se firmó por veinte años, al cabo de los cuales el alberguepasaría a propiedad de la comunidad. La Posada había obtenido premios internaciona-les y reconocimiento de prestigiosas revistas de turismo. El caso presenta algunosproblemas internos de recursos humanos, de la gestión de la relación y posibles modi-ficaciones al convenio del valor creado por la alianza, la matriz del círculo virtuoso decreación de valor social y opciones para el futuro. Este caso muestra una interesanteexperiencia original y creativa en América Latina.

La Nación es uno de los diarios de mayor prestigio en Argentina, con más de 130años de trayectoria. La Red Solidaria fue una organización voluntaria nacida en 1995para canalizar la vocación solidaria latente en muchos argentinos difundiendo necesida-des urgentes de personas en crisis y realizando colectas en beneficio de personas querequerían tratamiento médico de alto costo en el exterior del país. Ambas institucionesiniciaron los “clasificados solidarios” donde se piden donaciones de objetos y servicios(no se aceptan avisos de pedido de fondos) y también las personas ofertan su colabora-ción de trabajo voluntario. El caso permite dualizar el papel del liderazgo organizacionalen la construcción de alianzas cívicas, la responsabilidad social de la empresa y loscostos/beneficios mutuos de una alianza. Escrito por Gabriel Berger (U. de San Andrés)con la colaboración de Mario Roitter (CEDES) y Cecilia Rena (U. de San Andrés).

Nos acompañan en este número otras cuatro fotografías de Montserrat Santamaríasobre la obra de Fernando Botero en las calles de Madrid, precisamente bajo la luz de lamañana y cuando les están haciendo mantenimiento a las esculturas. Esta obra sobre laobra de uno de los artistas latinoamericanos más importantes del mundo es parte de unaserie de la fotógrafa española sobre el maestro Botero, de la cual habíamos publicadootras cuatro en el número anterior de la revista.

Enrique Ogliastri, noviembre 2003.



Alianzas cívicas y la empresasocial: una introducción

Enrique Ogliastri1

Profesor titular, INCAE, Costa [email protected]

RESUMEN

Esta es una breve introducción a los conceptos de alianzas cívicas, empre-sa social, desarrollo sostenible, la nueva filantropía y la responsabilidad so-cial corporativa. Se refiere, de manera particular, a Latinoamérica y al es-tudio de casos desarrollados por medio de la Red de conocimientos sobreemprendimientos sociales (Social Enterprise Knowlede Network), sobrealianzas estratégicas entre organizaciones no gubernamentales (ONG) yempresas privadas.

Palabras clave: empresa social, organizaciones no gubernamentales (ONG), alian-zas cívicas, alianzas estratégicas, desarrollo sostenible, nueva filantropía,Latinoamérica.

ABSTRACT

This is a brief introduction to the concepts of civic alliances, social enterprise,sustainable development, a new approach to philantropy and corporate so-cial responsibility. It makes specific reference to Latin America and tostudying cases developed by the Social Enterprise Knowlede Network aboutstrategic alliances between nonprofits and businesses.

1 El autor agradece a la revista Summa, en cuyas columnas de opinión aparecieron por primera vezlas ideas aquí expresadas.

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ALIANZAS CÍVICAS Y LA EMPRESA SOCIAL: UNA INTRODUCCIÓN

Key words: social enterprise, non governmental organizations (NGO), civic alliances,strategic alliances, sustainable development, new philantropy, Latin America.

INTRODUCCIÓN

Las grandes transformaciones políticas y sociales que se viven a comienzos del sigloXXI, han generado nuevos desafíos a las relaciones entre la empresa productiva y lasociedad en que opera. Ha surgido con fuerza un nuevo tipo de empresa, organizada poriniciativa privada de voluntarios, pero con un definido objetivo de bien público y de resol-ver problemas de grupos vulnerables de la sociedad, lo que se esperaba hiciera la fre-cuentemente fallida empresa estatal. También hay un creciente problema ambiental quesobrepasa la capacidad de los Estados y requiere el trabajo desde las empresas. Hansurgido alianzas entre empresas privadas y organizaciones de la sociedad civil (comoONG, fundaciones, organizaciones sin ánimo de lucro) y ha aparecido una concepciónradicalmente diferente de la filantropía. El desafío para la administración, es por unaparte, desarrollar la capacidad de trabajar en ese nuevo tipo de empresas y, por la otra,concebir e implantar de manera estratégica las relaciones de una empresa con la comu-nidad y los diversos grupos sociales. El propósito de las páginas siguientes es ofrecer,desde una perspectiva de gestión, una breve introducción a estos temas.

I. LA EMPRESA SOCIAL: UN NUEVO MODELO

La “empresa social” es un modelo de empresa que no corresponde a viejos esquemassobre la división de lo público y lo privado, ni sobre lo caritativo y lo de lucro, lo prácticoy lo utópico, lo ideológico y lo desinteresado. Paradójicamente en la empresa socialcoinciden las dualidades anteriores y, aunque hay varios tipos, todas tienen esencialmen-te una vocación de servicio social y se basan en la contribución desinteresada o sacrifi-cada de muchos de sus miembros.

Las ONG (“organizaciones no gubernamentales” surgidas por iniciativa de vo-luntarios privados, sin fines de lucro y orientadas al beneficio público) o las “organiza-ciones de la sociedad civil”, han sido el tipo de empresas sociales más conocidas, queestán reemplazando algunas funciones de la empresa estatal. En el campo internacio-nal, son bien conocidas las ONG ambientales que tienen legitimidad pública para desa-fiar el poder de los Estados. Otros ejemplos de empresa social en América Latina, seven en el sector financiero (como los préstamos a microempresarios del exitosoBancosol de Bolivia), vivienda popular, salud, recreación popular, mercadeo social,seguridad, las artes, la educación (aquellas privadas y religiosas realmente sin ánimode lucro) o las cooperativas y el sector solidario (que están en todas las anteriores).Drucker calculó que en Estados Unidos, sólo contando las empresas sociales “sinánimo de lucro”, había más de un millón de organizaciones, y su tasa de crecimiento

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ENRIQUE OGLIASTRI

neto era superior al 7% anual. Uno de cada dos adultos hacía en ese país “trabajovoluntario”, generalmente sin pago. La empresa social suele tener la junta directivamás motivada del mundo (Drucker, 1993, 1990).

Algunos creen que toda empresa con fines de lucro es social, siempre y cuandopreste un servicio, incremente el valor económico y desarrolle los recursos y capitalhumano. En ese sentido, la responsabilidad social básica de una empresa es crear valor,y no cumple su función económica en la sociedad si derrocha sus recursos. Todos losrecursos son sociales, así estén en manos privadas, en manos públicas o cívicas. Lagerencia privada es asunto público. Otros creen que el bienestar social va mas allá de lacreación de valor, que se requieren agentes con legitimidad política para salvaguardar losintereses económicos de la sociedad en conjunto, y casi todo el mundo acepta la necesi-dad de reglamentaciones, controles y direccionamiento estatal. Así surgió la empresaestatal (sin ánimo de lucro), que ha hecho crisis en los últimos años y ha dejado el campoabierto a la privatización de servicios públicos, o a otros híbridos como la empresa socialque tiene un fin público, pero depende de la iniciativa privada.

Los orígenes de la empresa social están en la falla del Estado para proveer algu-nos servicios básicos a la población, en que la empresa privada tampoco lo hace, en lanecesidad de propagar ciertos valores y creencias, en apoyar grupos vulnerables o en unsentido de contribución a la sociedad. Los valores de altruismo, de justicia, así comocreencias religiosas y políticas están en el origen de muchas empresas sociales, quehacen protuberante su sentido de misión. Aunque todas las empresas tienen un propósitoesencial que las distingue, en lo que hacen, en cómo lo hacen y en por qué lo hacen (loque se ha llamado “misión” en la administración), la empresa social tiene una misión másreal de hacer el bien, que incita un compromiso muy fuerte de sus miembros, con unsentido “misionero” de sus actividades que lleva al sacrificio personal. Las empresasestatales también fueron atractivas para personas con sentido de misión social y sacrifi-cio, pero con el tiempo los objetivos particulares de sus empleados o de sus directivos ydel gobierno, se sobrepusieron al servicio público, y muchas terminaron actuando contrasu propósito esencial.

La privatización de empresas estatales ha sido un movimiento apoyado por lainsatisfacción de los consumidores con los servicios públicos, la corrupción, la ineficienciay el despilfarro de recursos. Muchas ONG también se han burocratizado y administranmuy mal sus recursos. Ha surgido una concepción menos diabólica de la administraciónprivada, y ha sido sorprendente la celeridad con la que en algunos países los empresarioshan pasado de villanos a héroes.

La división entre un sector público y un sector privado, que fue la piedraangular de la democracia liberal, ha sido cada vez menos válida para la organizacióny desarrollo de la sociedad capitalista. Un estudio realizado en la clase dirigentecolombiana, mostró la existencia de un tercer sector que desarrollaba su carreratanto en el sector público como en el privado, que tenía un proyecto de desarrollodistinto al de los dirigentes públicos y al de los privados, y que era la élite máspoderosa del país (Ogliastri, 1995).

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Las empresas de caridad y filantropía son un extremo de la empresa social, quehasta cierto punto han sido desbordadas por nuevas concepciones de hacer el bien públi-co. Entre la empresa privada con ánimo de lucro, la estatal, la social, y la caritativa, hayespacios intermedios, todavía no muy claramente legislados en nuestros países y queimplican, además, distinciones importantes para su administración y dirección.

Muchas empresas sociales han surgido con una estructura dual: su fin primario esel beneficio público, que realiza el brazo izquierdo de la empresa; el brazo derecho es unaestructura de creación de las utilidades que serán destinadas al fin público. Esta dualidadtrae problemas de gobernabilidad, por el difícil equilibrio entre el poder de quien producerentabilidad y el alma que da sentido y misión al grupo.

Algunas reorganizaciones estatales están tomando la misma orientación: se espe-ra que la empresa nacional de petróleos produzca utilidades para que el gobierno puedafinanciar proyectos sociales. Ya no es una empresa administradora de un recurso a lacual se perdona la ineficiencia, sino una empresa que debe responder con altos exceden-tes. La empresa tiene dueño y en lugar de estatal se vuelve gubernamental, menosinteresada en diferenciar los intereses de la Nación de los del gobierno de turno, y máscentrada en la eficiencia para cumplir un mandato de gobierno y satisfacer a la comuni-dad. Todo esto es debatible porque la empresa social es, como la sociedad capitalista, unmodelo en desarrollo.

II. STOCKHOLDERS VERSUS STAKEHOLDERS

“La única responsabilidad social de la empresa es ganar utilidades”, se ha dichodesde mediados del siglo XX, y no sin controversia (Friedman, 19). Este concepto se havuelto a escuchar a comienzos del XXI en los congresos sobre responsabilidad social,que han reunido a un grupo heterogéneo de empresarios, ejecutivos, directivos de orga-nizaciones cívicas (como fundaciones y ONG), funcionarios públicos y de entidadessupranacionales, sindicalistas y académicos, variedad que permite aflorar las controver-sias (Vives y Heinecke, 2003).

La función esencial de la empresa en la sociedad es crear valor. En la controver-sia contemporánea no parece haber mucha discusión sobre este punto. Si malgasta susrecursos, si no es eficaz ni eficiente, si no proporciona un buen servicio o bien… laempresa no está cumpliendo su responsabilidad social, sea pública, privada o cívica. Estoparece cierto dentro de cualquier sistema o ideología. Crear valor implica que los recur-sos se mantengan, el consumidor reciba algo para él más valioso de lo que pagó y laempresa sea sostenible a largo plazo.

Tras el fracaso del modelo soviético (cuyas empresas no pudieron prestar efec-tivamente los bienes y servicios para los cuales fueron creadas), el mundo parece apos-tarle en el siglo XXI al capitalismo, dentro del cual coexisten dos opiniones divergentessobre la responsabilidad social de la empresa: la de concentrarse en hacer utilidades y lade exigir de la empresa un papel más amplio en la sociedad.

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ENRIQUE OGLIASTRI

Muchos enfoques financieros y económicos de los últimos años analizan muyrigurosamente cualquier acción de la empresa en términos de la creación de valorpara el accionista. Para éstos, tener un comportamiento profesional ético, cumplir laley y ganar plata llevan al bienestar público pues “the business of business is busi-ness”. Este enfoque es fogosamente criticado por quienes lo creen insuficiente, inmo-ral o mera ideología.

El origen griego de la palabra “ética” se refería a los movimientos del cerdoen su pocilga. Esta es una curiosa manera de precisar los principios de comporta-miento apropiados a una profesión o situación, que en todo caso se distinguen de la“moral” (referida a principios sobre el bien o el mal, ligados a creencias). Hay com-portamientos “éticos” que pueden ser inmorales (al menos para cierta “moral” oideología) y a la inversa.

Los sindicalistas cuestionan la legitimidad de las ONG como representantes de lasociedad civil, así como el enfoque “voluntarista” (que la empresa por su propio bien einiciativa asuma responsabilidades sociales más allá del beneficio del accionista) e insis-ten en la necesidad de reglamentar estas responsabilidades. Las normas SA8000 (“so-cial accountability” o rendición social de cuentas) sobre el trabajo infantil, el derecho a laasociación sindical, el cumplimiento de estándares laborales, etc., se están volviendonormas universales como las de calidad tradicional (las normas ISO), pero no puedensustituir a las leyes nacionales.

Un juego de palabras en inglés resume la diferencia: estamos pasando de unenfoque hacia los “stockholders” (accionistas) a uno de “stakeholders” (todos losinvolucrados: las personas y grupos que impactan o son impactados por la empresa)(Harrison y Freeman, 1999). La responsabilidad social primaria de la empresa es hacerbien lo que hace, pero su creación de valor tiene un sentido más amplio que hacer dineropara sus dueños. La empresa tiene responsabilidades con sus empleados, con la comu-nidad en que está asentada, con el medio ambiente y con la sociedad para la cual tieneque crear valor social si quiere sostenerse a largo plazo (Roitter, 1996).

¿Es la inversión social un buen negocio para las empresas? La investigaciónacadémica ha mostrado que las acciones cívicas de las empresas, aun en América La-tina, tienen retribuciones diversas: la positiva imagen externa ante consumidores,inversionistas y gobiernos, así como ventajas para la motivación, atracción y retenciónde los empleados. En particular se han estudiado las “alianzas cívicas”, el apoyo estraté-gico sostenido de una empresa a un emprendimiento social que termina retribuyendo a laempresa, una experiencia más allá de la meramente caritativa. Por iniciativa de un eje-cutivo o empresario que se preocupa por la situación de salud, educación, vivienda uotros agudos problemas sociales, muchas empresas han pasado de hacer donacionescaritativas hacia establecer alianzas estratégicas cívicas.

La solución de nuestros problemas sociales es demasiado importante para dejarlasólo en manos del Estado, de las iglesias, de las ONG o del azar. Las instituciones seinvolucran en esto por iniciativa de alguno de sus miembros y tal vez sea bueno recordarla frase de Kennedy: “No demandes qué debe hacer tu país por ti; pregúntate más bien

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que vas a hacer tú por tu país”. ¿Qué podría hacer usted, la semana entrante, por sucomunidad? ¿Qué podría hacer su empresa?

III. EL DEBATE SOBRE EL DESARROLLO SOSTENIBLE

Durante los últimos años ha ocurrido un acalorado debate sobre la conveniencia o nopara las empresas, de invertir en mejorar su medio ambiente. Lo que más llama la aten-ción, es que el asunto no es un mero debate académico: algunas empresas están gastan-do fondos apreciables en desarrollo sostenible (D.S.).

Con el desarrollo sostenible se realizan acciones para mantener a largo plazotodos los recursos que utiliza la empresa, evitando el agotamiento de insumos producti-vos y monitoreando el impacto ambiental sobre tierra, agua y aire. La ISO (Organizaciónde Estándares Internacionales) desarrolló normas con las cuales puede certificar si laempresa es responsable en el manejo de sus impactos ambientales, y hasta sociales.Algunos expertos sostienen que “paga ser verde” y que la responsabilidad ambiental esuna ventaja competitiva (Porter y Kramer, 2002).

Los argumentos en contra del involucramiento de la empresa en el DesarrolloSostenible son diversos. Primero, se considera a lo anterior una ilusión, una ideología sinsustento sólido basada en algunos casos exitosos que se han publicitado en exceso.Segundo, las promesas de que “ser verde se retribuye” pueden rebotar en la dura reali-dad con efecto de bumerán, lo que (para los convencidos) retrasaría el movimientoverde. Tercero, el D.S. se considera una pérdida de dinero que deteriora la posicióncompetitiva de las empresas. Cuarto, sería preferible hacer acuerdos entre todas lasempresas de un sector o gremio, en lugar de dejarlo como acción unilateral de algunasolamente. Quinto, este problema lo deberían resolver las autoridades mediante regla-mentaciones e impuestos, en lugar del esfuerzo puramente voluntario de algunas empre-sas. Sexto, el argumento de que “ser verde paga” apoya una lógica perversa según lacual si les conviene a las empresas tiene que ser bueno para todos (European BusinessForum, 2002).

Algunas empresas han apostado al Desarrollo Sostenible, instigadas por la con-vicción de personas (propietarios, grupos de accionistas, directivos, ONG) que han con-seguido apoyo interno para la iniciativa. Un conglomerado de origen suizo y sede enCosta Rica, ha invertido cientos de miles de dólares en el Desarrollo Sostenible de susdocenas de empresas en América Latina. Esto les ha llevado a pactar mejoras ambien-tales con todo el gremio de competidores, a buscar la certificación internacional ambien-tal para sus plantas, a trabajar con todos los grupos impactados o impactantes para laempresa (“stakeholders”). Muchas empresas han invertido en ecoeficiencia no sola-mente por razones puramente económicas (Schmidheiny, 1992).

Es evidente que los productos “orgánicos” se venden a mejores precios, y quelas reglamentaciones ambientales son incrementadas reglas de juego en todos los sec-tores. Lo que todavía no se ha demostrado es que esta apuesta sea realmente una

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ENRIQUE OGLIASTRI

ventaja competitiva, en lugar una responsabilidad social que otros pueden soslayar ensu propio beneficio.

Las sociedades latinoamericanas mantienen la creencia en el esquema de cari-dad, emotivo y de obligación moral, para enmarcar las acciones de desarrollo sosteni-ble. A diferencia de Estados Unidos o de Europa del Norte, no se cree que tengamucho mérito hacer una acción social si tiene retribución económica: esto ya no tienegracia y más bien induce desconfianza. Se sigue creyendo que si alguien gana otropierde. Desde esa perspectiva, el desarrollo sostenible debería costar, debería ser unsacrificio en aras de la comunidad. Para muchos ni siquiera se considera aceptable elinformar esas acciones, hacer publicidad sobre ellas, porque se piensa que lo caritativoexige modesta discreción.

Por el contrario, se debería agradecer y apoyar a las empresas que tienen ISO14,que se esfuerzan por ser buenos ciudadanos corporativos. Conseguir este apoyo delpúblico como ventaja competitiva ha llevado a bancos y a otras empresas a publicitar sus“buenas” acciones. Ojalá en el futuro tengan un buen retorno. Aunque contradiga elverso “¿por qué dices que diste si lo cobras?”, se merecen el reconocimiento público yojalá todas las empresas se vean estimuladas a hacerlo.

IV. ALIANZAS CÍVICAS

Las Naciones Unidas, el Banco Mundial y otras instituciones han estado promoviendolas alianzas público-privadas para la reducción de la pobreza en América Latina y elCaribe (Fiszbain y Lowden, 1999). Ésto se ha constituido en una nueva manera detrabajar los acuciantes problemas que tienen nuestras sociedades, y los resultados sonprometedores: se han mejorado servicios básicos de salud, educación, vivienda; se haconseguido aumentar ingresos de población vulnerable, acceder a la justicia, o mantenerel medio ambiente. El sector empresarial es un nuevo participante en estas alianzascívicas, llevado de la mano por personas que han liderado el proceso y comprometido asus instituciones.

Entre 2001 y 2003, un grupo de investigadores del proyecto SEKN concluimos 24casos latinoamericanos sobre la solución de problemas sociales mediante la concurrenciade varios sectores (cívicos y privados, con o sin ánimo de lucro). Se encontró un patrónemergente sobre la colaboración entre sectores de la sociedad que tradicionalmente ha-bían tenido relaciones tensas y profunda desconfianza, lo cual refleja también los cambiosen la estructura de las sociedades contemporáneas (Austin, Reficco y otros, 2003).

Están superándose los debates sobre privatización o estatización, sobre la realeficacia o legitimidad de las ONG, sobre los intereses que se puedan mover tras facha-das cívicas, sobre soluciones paliativas o radicales a los problemas… y se está abriendopaso una perspectiva que va de lo micro hacia lo macro, de una pragmática urgencia porresolver el problema, de cooperar en lugar de pelear o dedicarse a echarle la culpa a losdemás por los problemas sociales (culpar al Estado, a los ricos, o a los mismos pobres).

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La perspectiva cínica y suspicaz sobre quienes quieren mejorar la sociedad en que viven,que caracterizó a los extremos de la izquierda y de la derecha políticas, ha cedido terrenoa una conciencia mayor de que estamos en un mundo interdependiente, donde se requie-re la contribución de todos, y donde es necesario que haya beneficios para todos losparticipantes en la empresa social.

Ya no tenemos sociedades tan autoritarias que dependen de soluciones decididaspor las autoridades y cada vez hay mayor participación ciudadana y responsabilidad porlo que nos rodea. El capital social, ese aglutinante de confianza e institucionalización delas relaciones entre las personas, puede crearse mediante un esfuerzo deliberado dealiarse para el bien común.

Las alianzas cívicas más comunes en América Latina son aquellas entre ONG einstituciones estatales; aunque menos frecuentes, las alianzas entre una ONG y empre-sas privadas son una significativa tendencia en la región. El fenómeno es internacional ylas ONG extranjeras son las más activas en nuestro medio.

¿Cuál es la diferencia con las alianzas estratégicas? Las cívicas son también estra-tégicas, pero suele ser más fuerte el sentido de misión común y hay menor preocupaciónpor los beneficios individuales. En las alianzas cívicas se considera legítimo que la empresaderive algún beneficio, que suele estar en la imagen pública o hasta directos beneficioseconómicos: ser generoso tiene una recompensa intrínseca, pero a veces también tieneventajas económicas. Por ejemplo, los supermercados que regalan comida sobrante desegunda a los bancos de alimentos, se benefician de no tener que hacer ese manejo logístico.No hay así una preocupación por relaciones ganar/perder, ni la creencia de que los benefi-cios de uno son a costa del otro. Aunque una alianza cívica puede iniciarse como solucióninmediata y temporal a un desastre natural, en la práctica puede evolucionar a mantener elinterés de largo plazo, otra característica de las alianzas estratégicas.

Este modelo ha llegado a tocar el corazón de muchas personas y es significativoque mucha gente está dispuesta a colaborar y hasta sacrificarse por filantropía, por elpuro deseo de hacer el bien. La principal diferencia con el modelo caritativo de antañoestá en el conocido proverbio chino: “es mejor enseñar a pescar que regalar un pesca-do”. La esencia de la profesión de administrar es la responsabilidad social por el manejode recursos, así se trate de empresas estatales, caritativas, cooperativas, capitalistas, osociales; todos los recursos son sociales y a la larga nos pertenecen a todos.

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ENRIQUE OGLIASTRI

Referencias

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RESUMEN

The Social Enterprise Knowledge Network (SEKN) o Red de conocimien-tos sobre emprendimientos sociales, es una alianza entre el Harvard Busi-ness School y escuelas de administración líderes en Latinoamérica. Cuentacon el apoyo estratégico de la Fundación Avina por seis años (2001 - 2007),divididos en tres ciclos consecutivos. La misión de SEKN es fortalecer lacapacidad e interés institucionales de las escuelas de administración deLatinoamérica para aprender y crear conocimiento sobre los emprendimientossociales a través de la investigación de casos y la enseñanza. El objetivofundamental de esta misión es estimular y posibilitar una mayor y más efectivaparticipación y práctica de los líderes actuales y futuros de las empresas yemprendimientos en proyectos de carácter social. El tema de investigaciónpara el período de 2001 – 2003, fue la colaboración entre empresas y orga-nizaciones no gubernamentales. Se desarrollaron 24 casos que están dispo-nibles a través de Harvard Business School Publishing.

Palabras clave: emprendimiento social, alianzas estratégicas, Latinoamérica, ONG.

ABSTRACT

The Social Enterprise Knowledge Network (SEKN) is an alliance betweenthe Harvard Business School and leading Latin American business schools.

SEKN. Social EnterpriseKnowledge Network .Red de Conocimientos sobreEmprendimientos Sociales

Francisco Leguizamón*Profesor titular de INCAE, Costa Rica.

[email protected]

* Profesor del Instituto Centroamericano de Administración de Empresas, INCAE, Costa Rica.

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SEKN. SOCIAL ENTERPRISE KNOWLEDGE NETWORK.

It has had the strategic support of the Avina Foundation for six years (2001-2007) divided into three consecutive cycles. The mission of SEKN is tostrengthen the institutional interest and capacity of Latin-American schoolsof management to create knowledge and learning on social enterprise throughresearch and teaching. The ultimate goal of this mission is to stimulate andenable greater and more effective engagement and practice of current andfuture business and NGO leaders in social purpose undertakings. Theresearch topic for the 2001-2003 research cycle was on collaborationsbetween businesses and NGOs. Twenty four cases were developed andare available through the Harvard Business School Publishing.

Key words: Social Enterprise, Strategic Alliances, Latin-America, NGO.

INTRODUCCIÓN

A comienzos de 2001, un grupo de seis escuelas de negocios y programasde posgrado latinoamericanas, con el liderazgo de la Escuela de Negociosde Universidad de Harvard, HBS, y con el apoyo estratégico de la Funda-ción AVINA, formaron la Red de Conocimientos sobre EmprendimientosSociales, que en adelante se identificará por sus siglas en inglés, SEKN(Social Enterprise Knowledge Network).

La razón principal que sirvió de punto de partida para esta alianzaentre académicos, para la investigación y la difusión de los aprendizajessobre los emprendimientos sociales, fue la apremiante necesidad de forta-lecer la capacidad administrativa y de liderazgo de organizaciones no gu-bernamentales, ONG, para que fueran motores del cambio social y la me-jora en el bienestar de las comunidades de la región. La urgencia de contarcon educación gerencial que aumentara la inclinación y las capacidades delos líderes empresarios para involucrarse efectivamente en el sector socialy para propiciar su desarrollo de manera sostenible, fue otra razón impor-tante que catapultó la cristalización de esta alianza. Los participantes en laRed están convencidos de que un avance significativo en el desarrollosocial en la región solo será posible cuando converjan dos condiciones: porun lado, la consolidación de un sector privado dinámico y socialmente res-ponsable, y, por otro, una sociedad civil vigorosa y capacitada. Las iniciati-vas para unificar esfuerzos por parte de estos dos sectores, acrecentaránlas posibilidades de facilitar el desarrollo y creará valor para las organiza-ciones y empresas participantes.

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FRANCISCO LEGUIZAMÓN

I. INSTITUCIONES FUNDADORAS

Las siete instituciones que iniciaron la Red fueron: Harvard Business School, U.S.A.; elInstituto Centroamericano de Administración de Empresas (INCAE), Costa Rica; elInstituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EGADE), México; laPontificia Universidad Católica de Chile, Chile; la Universidad de los Andes, Colombia;la Universidad de São Paulo, Brasil y laUniversidad Torcuato Di Tella – Universidad deSan Andrés – CEDES, Argentina.

En el 2003, se incorporaron cuatro nuevas universidades a esta Red: ESADE,España; Fundación Getulio Vargas, Brasil; Instituto de Estudios Superiores de Adminis-tración IESA, Venezuela, y la Universidad del Pacífico, Perú.

II. MISIÓN

La misión de la Red SEKN consiste en avanzar en las fronteras del conocimiento yde la práctica en emprendimientos sociales, por medio de la colaboración en lainvestigación, el aprendizaje compartido, la enseñanza basada en la metodologíade casos, y el fortalecimiento de las capacidades de las instituciones de educacióngerencial, para servir a sus comunidades.

Los tres propósitos fundamentales de la Red SEKN son:• Fortalecer el interés y capacidad institucional de las escuelas de administración de

América Latina, para llevar a cabo investigación y enseñanza sobreemprendimientos sociales.

• Estimular y posibilitar que los líderes empresariales y sociales se involucren enemprendimientos con fines sociales y desarrollen prácticas efectivas en este sentido.

• Lograr que las escuelas de negocios de América Latina consideren a la educa-ción sobre emprendimientos sociales como una parte integral de su misión y queen esta área mejoren significativamente las capacidades profesionales de susegresados.

III. MARCO DE REFERENCIA PARA EL ANÁLISIS DE LAS ALIANZAS

SEKN comenzó un proyecto de investigación, que abarca a todos los países de la región,y que es atendido por miembros de la Red. La primera etapa que abarcó el períodocomprendido entre el 2001 y el 2003, concentró la atención en la identificación de lascaracterísticas de las alianzas o relaciones de apoyo entre empresas privadas y organi-zaciones de la sociedad civil.

Con el propósito de facilitar un análisis comparativo de los hallazgos realizadospor cada uno de los miembros de la Red, los participantes adoptaron un marco concep-tual de referencia común para precisar las similitudes y diferencias entre los distintos

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casos de colaboración estudiados. El marco permitió a los investigadores identificar dife-rentes tipos de colaboración entre sectores y reconocer que las alianzas estratégicas sonrelaciones con diferentes estadios de evolución. El marco en cuestión se adoptó de lainvestigación realizada por el profesor James E. Austin de la Escuela de Negocios deHarvard, presentado en su libro, The Collaboration Challenge1 .

De acuerdo con Austin, la colaboración entre una organización social y unaempresa privada de negocios, se puede ubicar en un continuo, formado por tresetapas, cada una de las cuales tiene características que las diferencia de las otrados, así:• Etapa filantrópica. Donante caritativo, receptor agradecido. Se limita a una so-

licitud de la ONG que consigue los fondos de la corporación. Es fácil de adminis-trar y no tiene ningún impacto importante en las misiones de ninguna de las dosorganizaciones.

• Etapa transaccional. Las organizaciones realizan intercambio de recursos me-diante actividades específicas, como marketing de causa relacionada, eventoscon auspicios, licencias, y arreglos de servicios pagados. Además, pueden generarseprogramas de voluntariado dentro de las empresas. Adicionalmente empiezan aintercambiar experiencias. La interacción entre ambas partes comienza a crecery a intensificarse. El acoplamiento se hace más cercano. Crece la complejidad dela alianza, y la naturaleza y magnitud del beneficio también se multiplica.

• Etapa integrativa. Las misiones, empleados, y actividades de ambas organiza-ciones, comienzan a experimentar mayor acción colectiva e integraciónorganizacional. Se vuelve un joint-venture, muy importante en las estrategiasorganizacionales de ambas instituciones. Crece mucho más el intercambio de re-cursos, y las actividades conjuntas van mucho más allá. Se intensifica la interacciónentre empleados de ambas organizaciones; los ejecutivos de primer nivel de estasorganizaciones se involucran en el órgano de gobierno de sus respectivos socios.Muy pocas alianzas han llegado a tener este nivel, que es la frontera de la colabo-ración en lo que se refiere a alianzas cruzadas entre sectores.

1 James E. Austin (2003) . El desafío de la colaboración. Ediciones Granica, Buenos Aires.

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En forma gráfica, el continuo de la colaboración puede representarse como apa-rece a continuación.

Cuadro 1Etapa de la relación Filantrópica Transaccional Integrativa

Nivel de compromiso Bajo >->->->->->-> ->->->->->->- Alto

Importancia para con la misión Externa ->->->->->- ->->->->->->- Estratégica

Magnitud de recursos Pequeña->->->->->- >->->->->->-> Grande

Campo de actividades Escaso ->->->->->-> ->->->->>->-> Amplio

Nivel de interacción Infrecuente->->->-> >->->->->->-> Intensivo

Complejidad administrativa Simple->->->->->-> >->->->->->-> Compleja

Valor estratégico Modesto ->->->->-> >->->->->->-> Principal, mayor

IV. RESULTADOS DEL PRIMER CICLO

El conjunto de participantes de la Red, desarrolló la investigación y escritura de 24 casosde estudio que ilustran sendas experiencias de colaboración entre empresas privadas yorganizaciones sociales. Al final de esta presentación, se encuentra una lista en ordenalfabético de los miembros de la Red, y los casos de estudio escritos durante esta prime-ra fase. Una segunda contribución de SEKN a la comprensión de los emprendimientossociales, y de cómo éstos pueden facilitar un desarrollo significativo en el continente, hasido la preparación del libro: Alianza Sociales en América Latina. Lecciones aprendi-das de colaboraciones entre el sector privado y organizaciones de la sociedadcivil, que se podrá acceder sin cargo en la página SEKN (www.sekn.org), desde princi-pios de 2004.

Además de los resultados obtenidos por la Red como un conjunto, cada uno delos miembros exhibe una serie de logros particulares relacionados con su participa-ción en la Red:• Algunos miembros han empezado a incorporar cursos sobre empresas sociales en

sus programas de posgrado. Algunos lo han hecho en sus programas de grado.• Otros han ampliado los cursos ya existentes sobre este tema.• Otros cuantos han empezado o han fortalecido sus programas y seminarios abier-

tos con la introducción del tema de la gerencia de organizaciones sociales.• Más miembros de la Red han comenzado a utilizar la metodología de casos en sus

programas.• Una de las escuelas lanzó un programa MBA, con especialización en

emprendimientos sociales.• Los miembros de la Red están participando más intensamente en los foros, en-

cuentros y congresos, en los cuales se discute el papel de las organizacionessociales en el fomento del desarrollo de la región.

Estos símbolos van?

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• Algunos miembros de la Red han fortalecido el servicio que le prestan a organiza-ciones sin ánimo de lucro, por medio de asesorías, pasantías o actividades devoluntariado por parte de sus estudiantes y capacitaciones, entre otros.

V. SEKN, EJEMPLO DE ALIANZA

Desde sus orígenes, la Red SEKN, además de contribuir a la investigación y difu-sión de los hallazgos relacionados con los emprendimientos sociales y las alianzasentre empresas y organizaciones sociales, ha aprendido de su propia trayectoriacomo una alianza entre instituciones docentes en el continente. Algunos de esosaprendizajes son:• El proceso de investigación se realizó por medio de casos de estudio. Debido a

que no todas las instituciones que forman parte de SEKN, utilizaban de maneraregular la metodología de casos, aquellas que sí lo hacían compartieron su expe-riencia con aquellas instituciones que necesitaban apoyo en este sentido. Asímismo, los casos de estudio que se generaron de la investigación, serían utiliza-dos para fines pedagógicos, por lo que se realizó un esfuerzo para que todas lasinstituciones miembros de SEKN desarrollaaran su habilidad en el empleo deeste método de enseñanza.

• La revisión crítica de los casos producidos por colegas de la Red, antes de sereditados en su versión final, proporcionó una vivencia de retroalimentación efec-tiva, una mejora sustantiva en la calidad de los manuscritos finales, y un trabajo enequipo muy productivo.

• Los encuentros periódicos para compartir las reflexiones de sus miembros sobrelos casos de estudio en proceso y discutir los avances de la investigación, propor-cionó los espacios apropiados para la consolidación de la Red y para la compila-ción y revisión de los hallazgos.

VI. FUTURO PRÓXIMO

En la segunda etapa del proceso de investigación, la Red SEKN, a partir de mediadosdel 2003, y por los siguientes dos años, concentrará sus esfuerzos en la identificación delos factores de éxito en la gestión de programas sociales llevados a cabo por empresasprivadas o por organizaciones del sector civil de la población.

El profesor Leguizamón es profesor titular de la Facultad de INCAE. Culminó sus

estudios doctorales en el Instituto de Estudios Superiores de la Empresa IESE, de

la Universidad de Navarra, España. Previamente, en la Universidad de Santafé

de Bogotá Jorge Tadeo Lozano, obtuvo su Licenciatura en Ciencias Económicas,

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y cursó el programa de Maestría en Administración de Empresas en el INCAE,

con Especialización en Banca y Finanzas de Desarrollo. Actualmente se desem-

peña como profesor en las áreas de: análisis y presentación de decisiones, com-

portamiento organizacional y administración de pequeñas empresas. Ha escrito

sobre el tema de administración de programas de apoyo al sector de la pequeña

y mediana empresa y ha sido consultor en programas de creación y fortaleci-

miento de organizaciones de desarrollo local.

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Anexo

Casos de estudio preparados por los miembros de SEKN durante la primera fase de lainvestigación 2001 – 20032

Instituto Centroamericano de Administración de Empresas (INCAE), Costa Rica:

• SKS006 AMCHAM de Nicaragua: Apadrinamiento de Escuelas

• SKS017 INDE y Emprendedores Juveniles de Nicaragua

• SKS002 Posada Amazonas• SKS012 Techo para el Sur – Construyendo con Amor: FUPROVI-Repretel-Mutual Heredia

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EGADE), México:

• SKS008 Construyamos sus Sueños: Danone de México y Casa de la Amistad para Niños con Cáncer,

I.A.P.

• SKS015 Grupo Bimbo y Papalote Museo del Niño

• SKS019 Reciclable por Naturaleza• SKS003 Supermercados Internacionales HEB y el Banco de Alimentos de Cáritas de Monterrey, A.C.

Pontificia Universidad Católica de Chile, Chile:

• SKS007 Corporación de Ayuda al Niño Quemado (COANIQUEM) y ESSO Chile

• SKS011 El Banco BCI y la Corporación Crédito al Menor

• SKS004 El Compromiso de un Líder Empresarial con el Mejoramiento de la Educación• SKS016 Farmacias Ahumadas S.A. y Fundación Las Rosas

Universidad de los Andes, Colombia:

• SKS009 El Centro de Gestión Hospitalaria

• SKS022 Indupalma y las Cooperativas de Trabajo Asociado 1991-2002

• SKS018 Líderes Siglo XXI• SKS013 Los Desafíos para el Minuto de Dios(A)

Universidad Torcuato Di Tella – Universidad de San Andrés – CEDES, Argentina:

• SKS014 AEMA: Aprender a Emprender en el Medio Ambiente

• SKS020 Alianzas que Crean Alianzas: McKinsey-Ashoka y la Fundación Compromiso

• SKS001 Construyendo Aliados y Alianzas: Autopistas del Sol y Fundación SES• SKS010 El Diario La Nación y la Red Solidaria

Universidad de São Paulo, Brasil:

• SKP003 Natura – Ekos: Da Floresta a Cajamar

• SKP001 Natura e Matilde: A Boa Vizinhança

• SKP002 Prêmio Educação & Participação: Parceria ITAÚ-CENPEC–UNICEF

• SKP004 Telemig Celular e a Garantia dos Direitos da Criança e do Adolescente

2 Copias de los casos SEKN y sus notas de enseñanza pueden ordenarse por intermedio de HarvardBusiness School Publishing (www.hbsp.org). Todos los casos están disponibles en inglés. Los casos sepondrán a disposición de las escuelas miembro del Latin American Case Consortium (LACC) de HBSP,también en español, y portugués. El código a la izquierda del título es el número de registro en HBSP.

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JAIME SABAL

ACADEMIA, REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 31, CLADEA, BOGOTÁ: 2003 23

Los desafíos para elMinuto de Dios (A)*

No sólo es pegar ladrillos; es más fácil pegar ladrillos que pulirlas piedras vivas que son los hombres en la construcción de una sociedad

Padre Rafael García Herreros

RESUMEN

Este es el caso de la Corporación Minuto de Dios, MD, organización sinánimo de lucro creada en 1958 para “estructurar una comunidad cristiana

Diana TrujilloInvestigadora del IESO, Iniciativa

de emprendimientos socialesFacultad de Administración

Universidad de los [email protected]

Roberto GutiérrezProfesor asistente, Facultad de Administra-

ción Universidad de los [email protected]

Jaime A. RuizProfesor asociado, Facultad de Administra-

ción Universidad de los [email protected]

* Este caso fue escrito por la investigadora Diana M. Trujillo y los profesores Roberto Gutiérrez yJaime A. Ruiz, todos de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, como parte de lacolección de casos SEKN. Los casos SEKN son desarrollados exclusivamente para servir como base dediscusión en un ámbito educativo y no constituyen respaldo a personas u organizaciones, no ilustran elmanejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa, ni deben considerarse fuentes primarias deinformación.

Copyright © 2003 Facultad de Administración de la Universidad de los Andes. Para adquirircopias del caso o solicitar autorización para reproducirlo en todo o en parte, contactar a Harvard BusinessSchool Publishing, ya sea por correo (Boston, MA 02163, EE.UU.), por teléfono (llamando dentro deEE.UU. al 1-800-545-7685 ó 617-783-7500 desde el extranjero) o a través de su página de internet (http://www.hbsp.harvard.edu). Ninguna parte de este documento puede ser reproducida, almacenada en base dedatos, utilizada en hojas de cálculo o transmitida en cualquier forma (incluyendo métodos electrónicos omecánicos, fotocopias, grabaciones o cualquier otro) sin el permiso de la institución mencionada al comienzode este párrafo, titular del derecho de autor que protege a esta obra.

A la fecha de publicación de esta caso, la SEKN estaba formada por AVINA, EGADE, HarvardBusiness School, INCAE, Pontificia Universidad Católica de Chile, Universidad de los Andes, Universidadde San Andrés - Universidad Torcuato Di Tella - CEDES, y la Universidade do Sao Paulo.

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24 ACADEMIA, REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 31, CLADEA, BOGOTÁ: 2003

LOS DESAFÍOS PARA EL MINUTO DE DIOS (A)

con el fin de tratar de dar solución integral a los problemas sociales de susafiliados”1. La corporación pertenece a la Organización Minuto de Dios,entidad comprometida con el desarrollo integral de la persona y las comuni-dades marginadas, tanto urbanas como rurales, a la luz del evangelio cris-tiano. Su principal línea de trabajo es vivienda de interés social –ha cons-truido cerca de 60.000 soluciones– y además ofrece servicios en atenciónde desastres, microempresa, atención a la tercera edad, contacto espiritualy desarrollo juvenil. La corporación ha establecido, desde su origen, alian-zas con empresas como Manuelita S.A., uno de los ingenios azucarerosmás grandes de Colombia. En la década del 90 consolidó colaboracionescon Servibanca, entidad colombiana sin ánimo de lucro cuya misión es pro-mover la automatización de la banca colombiana a través de una red debanca electrónica; el banco Davivienda2 y la red de supermercados CarullaVivero. En estas tres alianzas las empresas privadas ponían al servicio delMD su infraestructura para recaudar donaciones del público que hacía usode sus servicios.

Palabras clave: alianzas intersectoriales, empresas sociales, responsabilidad so-cial corporativa, vivienda de interés social, holding social, liderazgo.

ABSTRACT

Minuto de Dios (MD) is a social service organization working throughalliances on most of its projects. The case illustrates the creation,development, and full growth of a social enterprise like MD, its founder’sleadership (Eudist Father Rafael García Herreros) and the several types ofcross-sector collaboration developed by the organization over time. MDhas built more than 15,000 housing solutions in 17 Colombian cities andmore than 40,000 houses in disaster relief projects during its first forty years.The case offers a context in which MD needs to elaborate on an alliancewhich is getting off to a slow start. This case is useful for dealing with thefollowing topics: social enterprise evolution, cross-sector alliance develop-ment and management, and business leadership in the social sector.

Key words: Cross-sector collaborations, alliance evolution, alliance typology,social enterprise, leadership in the social sector.

1 Fuente: www.minutodedios.org accesada el 28 de febrero de 2003.2 De acuerdo con los reportes del sector financiero colombiano en 2002, el banco Davivienda

ocupaba el quinto puesto entre las cincuenta entidades financieras más grandes de Colombia. Fuente: RevistaSemana, 1.086, 24 de febrero a 3 de marzo de 2003, p. 59.

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DIANA TRUJILLO, ROBERTO GUTIÉRREZ, JAIME A. RUIZ


INTRODUCCIÓN

De lunes a viernes, a las 7:00 p.m. de la noche, los canales públicos y privados detelevisión en Colombia transmiten, como si se tratara de una alocución presidencial, laimagen y palabras de un sacerdote eudista por espacio de un minuto. El padre promuevelos programas sociales del Minuto de Dios. No se trata de un novedoso ardid publicitario.Se trata de una tradición iniciada, desde 1955, por el sacerdote Rafael García Herreros.Hasta la fecha de su muerte en noviembre de 1992, él estuvo al frente del programa detelevisión y de la organización que promovió a través de este espacio. Durante años, elprograma “El Minuto de Dios” ha comenzado con la siguiente frase: “Este programa espatrocinado por Azúcar Manuelita, que refina el mejor azúcar del país”, y terminado con“Dios mío, en tus manos colocamos este día que ya pasó y la noche que llega”.

La Corporación Minuto de Dios se formalizó jurídicamente en 1958 y hasta 1995había construido más de 15.000 viviendas de interés social en 17 ciudades colombianasmediante una estrategia basada en alianzas con el sector privado y el sector público.Construyó, además, cerca de 40.000 viviendas en distintas zonas de desastre y emer-gencia de Colombia y América Latina. A la solución de vivienda, la Corporación articu-laba la atención integral en educación, promoción de valores, generación de ingreso,empleo, salud y otras necesidades. Con estos aportes había contribuido a dignificar lavida de los más pobres entre los pobres.

A principios del 2002, Álvaro Trespalacios, gerente general de la Corporaciónenfrentaba el desafío de ampliar el impacto social de la organización en un contexto degrandes necesidades. Dos años atrás, con la intención de poner a funcionar un modelode construcción de vivienda de interés social denominado Construcción de comunida-des, la Corporación había firmado un convenio marco de alianza con Asocolflores, elgremio que agrupaba a los cultivadores de flores de Colombia. La demanda potencial devivienda de los trabajadores de este gremio se estimaba en más de 40.000 soluciones devivienda y la demanda efectiva en más de 20.000; demanda que incluía a quienes reque-rían mejorar su actual vivienda o a quienes solicitaban una nueva. Trabajar con estegremio, altamente organizado, era una puerta de entrada para trabajar con otros gremiosy poder servir al gran número de trabajadores formalmente contratados con necesidadesde vivienda digna.

Álvaro se reuniría con Augusto Solano, presidente de Asocolflores, para evaluarel trabajo de los últimos dos años. Infortunadamente, hasta ese momento, ningún proyec-to dentro de esta alianza había arrancado. Álvaro frunció el ceño y se concentró en losdocumentos que sobre el gremio le había preparado uno de sus asesores: “Asocolfloresagrupa aproximadamente a 200 empresas productoras de flores para la exportación, lascuales generan alrededor de 50.000 empleos directos. El tamaño del terreno con quecuentan las empresas varía bastante: desde fincas con 4 hectáreas hasta terrenos demás de 300 hectáreas. Por estar localizadas en las áreas rurales y ser intensivas en eluso de mano de obra, estas empresas generan cambios importantes en los municipios enlos que están asentadas. El influjo de trabajadores contratados por los floricultores au-

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menta el tamaño de los municipios, en los que ellos se instalan y aumenta, así mismo, lademanda por vivienda, servicios básicos y educación. Por otra parte, el empleo quegeneran los floricultores, el más alto dentro de las actividades agropecuarias con unaproporción de 15 trabajadores por hectárea, constituye una alternativa de ingreso establepara muchas familias que migran de sectores más alejados del país en busca de bienes-tar y seguridad. También se encuentra que las fuerzas políticas de algunos municipios setransforman con la inmigración de trabajadores. Un cambio adicional discutido en distin-tos foros ha sido el impacto ambiental de los cultivos de flores. La sobreexplotación delas fuentes de agua y el tratamiento de los residuos han sido dos temas álgidos en lasdiscusiones entre las empresas y los actores sociales interesados”.

En la Asociación participan empresas grandes, medianas y pequeñas, que repre-sentan cerca del 80% de las exportaciones de flores del país. Surgió en 1972, pararepresentar nacional e internacionalmente a los exportadores de flores de Colombia. Apartir de 1996, creó el Programa Florverde, para apoyar y elevar los estándares decalidad en cada uno de los pilares del desarrollo sostenible de las empresas del gremio:su dimensión social, su dimensión ambiental, y su dimensión económica y productiva.Gracias al compromiso con la calidad en este Programa, los floricultores agremiados hanmostrado resultados muy significativos, en cuanto al control del impacto ambiental y laconsolidación de programas de desarrollo social dirigidos a los trabajadores, a sus fami-lias y las comunidades en la zona de influencia de los cultivos. Para incentivar el mejordesempeño de las empresas líderes en Florverde, se acordó la evaluación y certificaciónde éstas por una entidad independiente, la Générale de Surveillance de Suiza.

Cada empresa paga una cuota de membresía mensual y se beneficia con losdiferentes estudios y servicios de la Asociación. Desde su comienzo, Asocolflores asu-mió un destacado papel dentro de los exportadores colombianos. Sus acciones en elexterior (desde estudios de mercado hasta campañas promocionales) y también con lasautoridades colombianas, han servido a sus miembros para abrir y mantener mercadosinternacionales. También son reconocidas sus actividades de capacitación y sus aseso-rías técnicas y administrativas, entre las que se destaca el apoyo a procesos para obte-ner las certificaciones ISO 9000 e ISO 14000.

Veinte profesionales están dedicados a las tres principales áreas temáticas detrabajo de Asocolflores. Las áreas social y ambiental son las que en los últimos años hantenido el mayor desarrollo, porque el trabajo inicial se concentró en los temas comercia-les y productivos. Una de las realizaciones del área social en los últimos años fue conse-guir, luego de una intensa gestión con las Cajas de Compensación Familiar3, subsidiospor 9.000 millones de pesos para mejorar la vivienda de 8.000 de sus trabajadores. Lainteracción del gremio con las empresas promotoras de salud y aseguradoras de riesgos

3 Las Cajas de Compensación Familiar eran organizaciones sin ánimo de lucro, creadas para adminis-trar los depósitos del 4% de las nóminas laborales que el gobierno colombiano ordenó hacer en 1957. A lolargo de su historia, las Cajas han provisto alternativas para satisfacer las necesidades de vivienda, educación,consumo y recreación de sus afiliados.

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profesionales, ha mejorado el acceso a la salud y la prevención de riesgos ocupacionalesde la población trabajadora.

Álvaro volvió a pensar en lo que había acontecido en los dos primeros años de laalianza con Asocolflores. ¿Qué podía hacer para poner a funcionar esta alianza? ¿Quélecciones de las colaboraciones ya realizadas por la Corporación podrían ayudar a pro-moverla? El espacio de acción de la Corporación para trabajar de manera conjunta conAsocolflores era enorme; Álvaro así lo entendía y la reunión con su presidente era clave.

I. ORÍGENES

El nacimiento de la Corporación Minuto de Dios ocurrió en Cartagena, en 1950, cuandoel sacerdote Rafael García Herreros, después de cuatro años de emitir su programa deevangelización de una hora diaria en la radio local, generó de forma simultánea un pro-grama de un minuto para que más gente pudiera escucharlo. Rafael García Herreros,ordenado sacerdote eudista a los 25 años, en 1934, mostró desde muy temprano en suvida religiosa un profundo interés por los menos favorecidos y por la labor que los hom-bres de la Iglesia debían a estas personas. Su primera relación con el problema de lavivienda la tuvo en 1945, en San José de Miranda, departamento de Santander. Allíconvenció a un grupo de campesinos de gestionar créditos con el Instituto de CréditoTerritorial (el Instituto) para que adquirieran casa propia4. Esto generó cierta tensión conel párroco del pueblo, quien no recibió la colaboración habitual de los campesinos para lacelebración de las fiestas patronales por la obligación que ellos habían adquirido con elInstituto para el pago de sus casas.

El padre García Herreros y su programa de radio fueron trasladados de Cartagenaa Cali en 1952. Desde allí, el programa se conoció a nivel nacional gracias a una cadenaradial que lo transmitía en nueve ciudades. Aunque el objetivo principal del mensaje eradifundir la fe y el evangelio, los temas sociales eran tratados recurrentemente. En 1953,cuando una avalancha del río Cali dejó numerosas familias pobres damnificadas, el pro-grama fue el medio a través del cual el padre hizo un llamado a la solidaridad de lasfamilias más pudientes de la ciudad para que hicieran su contribución en la construcciónde un barrio de cien casas que llamaría El Ojo de la Aguja. Las familias adineradaspodrían, entonces, pasar por este barrio y contrariar el proverbio que hablaba de suentrada en el reino de los cielos.

Para entonces, tanto el déficit de vivienda como las deplorables condiciones enque vivían un gran número de colombianos ya constituían un serio problema, tal como lodenunció el padre en una de sus intervenciones refiriéndose al barrio El Ojo de laAguja: “El vital problema actual de Colombia es el de sus viviendas. Hay necesidad derestaurar la dignidad de la persona con una vivienda decente”. Luego agregó:

4 El Instituto de Crédito Territorial es una de las entidades gubernamentales que contribuye conrecursos financieros para el desarrollo de la política de vivienda en Colombia.

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“Vemos que se hacen gastos ingentes en cosas suntuarias... mientras tanto en elpueblo se va formando un sentimiento de disgusto, de rebeldía ante ese desequili-brio que llega a ser una injusticia... $1.500,oo se gastan en una noche en el club,pero en esta obra vivirán para alegrar e iluminar la vida de una familia. Las personasque nos ayudan van a sentir la alegría quizá desconocida, de que mientras ellasestén en buena casa, por su generosidad habrá una familia pobre pero feliz en sucasita propia”5.

En Colombia, las necesidades de vivienda de interés social no cesaron de aumen-tar durante la segunda parte del siglo XX (el anexo 1 muestra el déficit de vivienda en elpaís en algunos de estos años). Los esfuerzos, tanto del Gobierno como del sector priva-do y del sector comunitario, apenas han contribuido a satisfacer una parte de estasnecesidades.

A. El Minuto de Dios en la televisión

La labor del padre por ayudar a los más necesitados en Cali se vio truncada por un súbitotraslado a Medellín. Después de una corta estadía en Medellín, fue trasladado a Bogotá.En enero de 1955, diez meses después de su llegada a la capital y sólo siete mesesdespués de inaugurada la televisión en Colombia, el Minuto de Dios obtuvo un espaciopara una emisión diaria. En el 2002, este programa continuaba existiendo, se trasmitíapor siete canales nacionales y regionales, y era el más antiguo de la televisión colombia-na. El mensaje del programa buscaba “despertar la conciencia social del país y promo-ver una fuerte colaboración de los ricos a los pobres”6. Por ejemplo, en el programa del18 de junio de 1955, el padre García Herreros dijo lo siguiente:

“Alguien llamó a la televisión para decir que no quería ver pobres (...) que eso eraantiestético. Evidente que esas familias no se maquillan. No vienen a lucir bellostrajes de farsa, ni vienen a bailar. Vienen de los arrabales de Bogotá (...) esos quevosotros no conocéis, donde se entra el agua cuando llueve, donde se duerme enel suelo. Sin embargo son nuestros hermanos, son hijos de Dios (...) Quizá vuestroperrito pequinés está mucho mejor alimentado que estos niños que os estoy ha-ciendo conocer (...) Yo os invito a que me ayudéis en esta obra de caridad quevamos adelantando. Tengo la seguridad de que lo haréis”7.

Tres meses después de la inauguración del programa, la Beneficencia deCundinamarca ofreció patrocinarlo con $2.000 pesos mensuales. El padre aceptó elofrecimiento y decidió repartir el dinero, frente a miles de televidentes, entre cuatrofamilias pobres que iban al programa, una cada martes. Pronto el padre se vio en un mescon cinco martes y cuando ya había entregado a cada familia los 500 pesos estipulados,

5 JARAMILLO, Diego (1984). Rafael García Herreros: una vida y una obra. Editorial Carrera 7ª,Bogotá. p. 103.

6 JARAMILLO, Diego. Op cit.7 Ibíd. p. 112.

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le faltaba un martes y no tenía cómo ayudar. Después de anunciar el hecho en el progra-ma, llegó a su oficina una mujer que, según él, “daba la impresión de trabajar en oficiosnocturnos, quizá bailando en algún cabaré”8, y le entregó los 500 pesos necesarios paracontinuar con su obra. Como de costumbre, el padre contó lo que le había ocurrido enuna de las transmisiones y desencadenó tantas donaciones que pudo empezar a hacerentregas diarias de estos subsidios.

En septiembre de 1955, Jaime Soto, quien manejaba la publicidad de AzúcarManuelita –uno de los ingenios azucareros más importantes de Colombia–, le propuso asu presidente Harold Eder patrocinar el programa televisivo “El Minuto de Dios”. Estepatrocinio no sólo consistía en dinero sino, además, en especie: a cada familia beneficia-ria del programa se le entregaba un bulto de azúcar. Uno de los resultados del primer añode esta interacción fue la construcción de un barrio de quince casas para los trabajado-res del ingenio en Palmira. Manuelita aportó el terreno y una parte del dinero; el padreconsiguió los demás recursos y construyó las casas.

Otras donaciones empresariales al Minuto de Dios surgieron como consecuenciadel ofrecimiento de una señora, quien después de cambiar la alfombra de su casa, ofre-ció el tapete viejo para la obra del padre y despertó en él indignación por lo que consideróun irrespeto para los pobres. Esta situación lo llevó a decir en público que si se queríaregalar algo a los pobres, el objeto debía ser nuevo o estar, por lo menos, en buenascondiciones. Gracias a este incidente, la familia Rabinovich, propietaria de Tejidos Leticiaen Medellín, empezó a enviar cobijas de lana para repartir en el programa cada mes.Esta colaboración le sugirió al Padre la idea de invitar a participar a otras empresasprivadas para que se vincularan con donaciones en especie. Algunas de las empresasmás importantes del país (Coltejer, CauchoSol, Café Sello Rojo, Tejicóndor, Corona yBavaria), aceptaron donar sus productos a cambio de la publicidad que aparecía en elprograma “El Minuto de Dios” (el anexo 2 muestra la imagen de la entrega de subsidiosen uno de los programas televisados).

Mientras algunas de estas donaciones satisfacían necesidades básicas de los po-bres con alimentos y vestidos, el padre García Herreros también pedía colaboracionesempresariales para crear escuelas en las zonas más deprimidas de la ciudad. Dos milpesos mensuales eran suficientes para arrendar una casa, contratar dos maestros ycomprar materiales para educar a un grupo de niños. Esta red llegó a tener 17 escuelasen la ciudad que luego desaparecieron cuando el padre centralizó sus actividades en ungran lote en las afueras de Bogotá, que recibió de una donación, y que más adelante seconvirtió en el barrio Minuto de Dios.

B. “Los pobres no esperan tanto”

Una de las actividades favoritas del padre García Herreros era caminar por losalrededores de la ciudad. En esas caminatas descubrió barrios marginales con habi-

8 Ibíd.

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tantes en condiciones de pobreza extrema. Uno de esos barrios, sorprendente por elcontraste que generaba su cercanía con el American Tennis Club y una urbaniza-ción del sector, llamó tanto la atención del padre y sus acompañantes que decidieronvolver al lugar para dignificar esas viviendas. Al volver las pintaron de blanco paradarles un toque de aseo, pero esto acentuó aún más las condiciones de miseria de losranchos. El grupo cambió entonces de estrategia y se propuso demoler cada domin-go una casa para reconstruirla en mejores condiciones. El 26 de mayo de 1956 seconstruyó la primera casa y, como ya era habitual, el padre contó al día siguiente suobra por televisión.

Ocho casas se reconstruyeron con las donaciones de algunas personas y el traba-jo comunitario de los vecinos y de otras personas que ofrecieron ayuda. El lote en el cualse encontraban estas casitas había sido ocupado de manera ilegal y su dueño, al ver lasayudas y mejoras de los voluntarios emprendedores, envió una carta al padre pidiéndoleque detuviera su trabajo. Una vez más, el llamado telepadre compartió con su audienciael contenido de la carta para explicar por qué no continuaría en su empeño. Nuevamentela reacción de solidaridad no se hizo esperar y el padre recibió de una familia de la costaalgunos lotes en el barrio Altamira en Bogotá. Allí se trasladaron, por el momento, lasactividades de construcción.

En busca de asesoría técnica para la construcción de las casas, una de las colabo-radoras del padre fue a la Universidad Nacional para invitar a jóvenes estudiantes dearquitectura. En lugar de enviar estudiantes el profesor Alfonso Cleves decidió ir aconocer qué era lo que García Herreros estaba haciendo. Al llegar al lugar, encontró alpadre y su grupo listos para el trabajo. Como él no llevaba sus instrumentos les pidió unplazo de una semana para hacer los planos, pero el padre respondió: “Los pobres noesperan tanto”. Entonces, el arquitecto y los improvisados albañiles ataron los cordonesde sus zapatos para fijar la dirección de los cimientos y empezar la construcción. Alfon-so Cleves sería más tarde uno de los primeros gerentes de la Corporación Minuto deDios y colaborador clave de ahí en adelante.

Al presentar en televisión las distintas obras realizadas, el padre movió la sensi-bilidad de hombres de negocios como el antioqueño Antonio Restrepo y EstanislaoOlarte, quienes ofrecieron tres hectáreas de terreno en las afueras de Bogotá paraque la construcción de las casas pudiera seguirse haciendo en un lote propio. La obradel padre García Herreros, dispersa por la ciudad, se concentró entonces en ese terre-no. El lote, al cual había que llegar por caminos veredales, no contaba con serviciospúblicos y estaba a una distancia considerable de lo que era el centro urbano en 1956.A pesar del alto costo en dinero y esfuerzo, el barrio Minuto de Dios llegó a convertiren realidad muchos de los sueños del sacerdote. Las tres primeras casas se constru-yeron con el aporte de la colonia judía sefardita en 1956. Los dos primeros sectoresdel barrio tenían 211 casas. En la década del sesenta, con la gestión de la Corporaciónse construyeron 828 casas y en el decenio del setenta otras 236. Cada vez que uno delos lotes aledaños a la obra estaba en venta, el padre recurrió a su audiencia y consi-guió apoyo para extender el barrio.

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II. LA CORPORACIÓN MINUTO DE DIOS

En la medida que el barrio creció y más gente participó de la obra del padre GarcíaHerreros, fue necesario formalizar jurídicamente la organización responsable de estasactividades. La Corporación Minuto de Dios adquirió personería jurídica en agosto de1958, con una estructura formal en cuya cabeza estaba una junta directiva compuestapor algunas de las personalidades de la época, un gerente conocedor de técnicas admi-nistrativas para ayudar al padre en su misión y una planta de personal que servía desoporte en todas las actividades.

El objeto social de la Corporación era “estructurar una comunidad cristiana con elfin de tratar de dar solución integral a los problemas sociales de sus afiliados”. La orga-nización se regía por claros y definidos principios éticos, sociales y comunitarios, quedebían cumplir no sólo quienes trabajaran en ella sino además todos aquellos que fueranbeneficiarios de las casas entregadas en el barrio.

Al principio, el padre García Herreros no pensaba escriturar las casas. Él soñabacon la propiedad comunitaria y hablaba de bautizar las cosas buenas del comunismo9.Sin embargo –en 1962–, Alfonso Cleves, quien era el gerente de la Corporación Minutode Dios, gestionó la financiación de una etapa del barrio ante el Banco Interamericanode Desarrollo (BID). El BID exigía la escrituración de la propiedad a los beneficiarios delas casas. A pesar de ello y por condición del padre, esto sólo se hacía después de que lafamilia pagaba arriendo y vivía dos años en el barrio. Una vez las personas eran acepta-das para formar parte de la comunidad, el arriendo ya pagado era abonado al valor totalde la casa. La vida en el barrio tenía normas como las que cuenta el padre Diego Jaramillo,presidente de la Organización Minuto de Dios desde 1993:

“Todos los niños tenían que ir a la escuela y debían ir calzados. Todos, aunque notuviesen hijos en edad escolar, debían pagar –si no recuerdo mal– 50 centavos dematrícula, sin importar el número de hijos que mandaran a la escuela. Si el papá eraalcohólico tenía que entrar en Alcohólicos Anónimos. La casa tenía que estarbarrida y tener un jardincito. La gente tenía que trabajar dos horas de acción comu-nal cada semana para limpiar las calles o el parquecito que había en su momento”.

Además de las normas de comportamiento, la familia pagaba –en cuotas de docepesos mensuales– tres mil de los ocho mil pesos que costaba la casa. La CorporaciónMinuto de Dios subsidiaba el saldo con sus distintas estrategias para atraer la solidaridady el espíritu filantrópico de las familias adineradas y de los empresarios.

En 1961, García Herreros creó “El Banquete del millón” para financiar las activi-dades de construcción de la Corporación en el barrio Minuto de Dios. “Mientras dor-

9 El padre fue acusado en muchas ocasiones de ser comunista. En una oportunidad respondió: “Nosoy comunista, soy comunitarista, sistema que pretende que la acción común, el esfuerzo común, la caridadcomún, la inteligencia común, se apliquen en un momento dado a favor del individuo que requiere ayuda”(Jaramillo: p. 212.)

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mía”, dijo alguna vez el Padre, “después de buscar desesperadamente la solución a lacrisis económica en que se debatía el barrio Minuto de Dios, sentí como si la voz de uneconomista celestial me inspirara la idea de hurgar en las conciencias y en los bolsillos delos ricos, invitándolos al banquete más caro y más pobre del mundo”10. Con boletas deentrada de cinco mil pesos, el objetivo era invitar a doscientas personas para recoger unmillón de pesos. Muchos trataron de disuadir al padre, pero éste siguió adelante y la ideatuvo tanto éxito que se mantuvo durante los siguientes 41 años y contó con aliados comola Presidencia de la República. En la mesa principal se sentaban el padre y el presidentede la República, acompañados de otros personajes de la vida nacional. Una vez el padreenviaba invitaciones personales para el evento era muy difícil evadir el compromiso.

En la realización de “El Banquete del millón”, la Corporación contó con la ayudadel Concurso Nacional de Belleza. Aunque esta relación no surgió en términos amisto-sos, con el tiempo el acercamiento entre las dos organizaciones generó numerosos resul-tados. Para el padre Rafael la frivolidad del evento era una inconsistencia, dadas lascondiciones de pobreza del país. En 1961 expresó su oposición al evento desde su pro-grama de televisión. Sin embargo, Stella Márquez –ganadora del concurso de 1961–quiso apoyar la causa del Minuto de Dios a través del manejo de las relaciones públicaspara “El Banquete del millón”. Esto llevó al padre a acercarse formalmente al Concursopara lograr un apoyo más directo. Desde entonces, las candidatas participaron en even-tos de interés social coordinados por el Minuto y el Concurso ayudó a organizar “ElBanquete del millón” en la ciudad de Cartagena. Con lo recaudado fue posible construirdos barrios en esta ciudad, el barrio De las Reinas y el barrio García Herreros. En esteúltimo, el Minuto construyó, también en colaboración con el Concurso, un centro socialde preparación para el trabajo y un centro de salud. Otra manifestación de esta colabo-ración fue la participación de Raimundo Angulo, presidente del Concurso, en la juntadirectiva de la Corporación.

Azúcar Manuelita también organizó un sinnúmero de banquetes para financiarobras como la construcción del barrio Anaime en el Valle y para apoyar el mantenimien-to de una escuela de sordomudos en Palmira, Valle. Además de ofrecer este apoyo, elingenio azucarero convirtió el patrocinio al programa de televisión en una suma de dineroentregada mensualmente a la Corporación. Cuando en la década del noventa la Comi-sión Nacional de Televisión expidió una regulación que prohibía hacer publicidad en losprogramas institucionales como “El Minuto de Dios”, el padre Diego Jaramillo –sucesorde García Herreros– peleó por conservar la tradición de agradecer el patrocinio deManuelita y continuar con su mención en el programa. En el 2002, ésta era la únicaalusión publicitaria en un programa institucional.

Álvaro Galeano, presidente de una de las empresas del Grupo Manuelita, habíaentablado amistad con el padre García Herreros desde 1972 cuando –siendo estudiante–apoyó como voluntario una de las labores del padre. Más adelante, Galeano ingresó a

10 Esta cita y mucha otra información sobre la Organización Minuto de Dios y las ocho organizacio-nes que la conforman se encuentra en http://www.minutodedios.org.

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trabajar en Manuelita y desde allí como Director Corporativo de Mercadeo, alentó larelación que ya existía entre las dos organizaciones. Desde su posición directiva, Galeanorealizó distintas investigaciones de mercados sobre recordación de marca en los colom-bianos. Los resultados fueron sorprendentes: Manuelita obtuvo el primer lugar en recor-dación en todos los estudios. Galeano mostró que el agradecimiento diario a AzúcarManuelita en el programa de televisión, durante 47 años, era un beneficio que no teníaninguna otra organización en Colombia. Con el tiempo, Galeano entró a formar parte dela junta directiva de la Corporación Minuto de Dios.

A principios del decenio del setenta, en un “Banquete del millón”, la corporaciónlanzó un nuevo programa de mejoramiento de vivienda conocido como PROMEVI. Conla dirección del padre Diego Jaramillo, este programa ayudaba a los habitantes de ba-rrios populares de la ciudad –propietarios de un lote– que no habían podido construir suvivienda. Ellos podían tomar un préstamo de 5.000 pesos para hacer la construcción.Eran préstamos solidarios hechos a grupos de cuatro familias que se comprometían aayudarse tanto en la construcción como con la responsabilidad del crédito. A través dePROMEVI, la acción de la Corporación se extendió a otras zonas geográficas de Bogo-tá. Con el tiempo fue necesario hacer préstamos por montos cada vez mayores, lo quellevó a terminar el programa cinco años después de su creación. Este programa, asícomo la iniciativa de la Corporación para disminuir su dependencia de las donaciones,condujo a la búsqueda y desarrollo de tecnologías como la vivienda modular prefabrica-da para abaratar el costo de la construcción y generar ingresos adicionales por ventas.

Al realizar “Banquetes del millón” en distintas regiones, la Corporación empezó atener presencia nacional en lugares como San Andrés Isla, Huila, Cauca y Norte deSantander, entre otras. Durante esta década, la acción del Minuto se extendió inclusopara ayudar a los damnificados de numerosas tragedias naturales, dentro y fuera delpaís, tal como ocurrió con los terremotos en Managua, en 1972, y Guatemala en 1976.

III. EL SURGIMIENTO DE NUEVAS ORGANIZACIONES

Además del crecimiento en las actividades relacionadas con la construcción, hubo tam-bién un crecimiento en otras actividades porque el padre García Herreros no sólo quería“construir casas sino organizar un nuevo modo de vida social”11. Este propósito hizo queen 1957, apenas un año después de iniciar las construcciones del barrio Minuto de Dios,se abriera allí una escuela. Esta escuela se convirtió en el Colegio Minuto de Dios, unainstitución que ha graduado más de 20.000 estudiantes. Hasta 1993, el colegio pertene-ció administrativamente a la Corporación Minuto de Dios, cuando se decidió darle unapersonería jurídica propia y hacerlo funcionar como una organización independiente.

Otro programa, manejado por la Corporación, que tomó vida como organizaciónindependiente consistía en generar empleo productivo e ingresos. El programa comenzó

11 JARAMILLO, Diego. Op. cit.

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con una panadería y continuó con distintos tipos de actividad artesanal, desde telareshasta talabartería pasando por arte y reciclaje. También involucró las diferentes activi-dades de la construcción tales producción de materiales y su distribución. El proyecto deconfecciones adquirió tal fortaleza que se convirtió en la Corporación Industrial de Con-fecciones en 1994.

Hacia 1975, el padre Diego Jaramillo, que completaba un lustro en la Corporacióny tenía a su cargo el programa PROMEVI y el proyecto de producción de artesanías,dirigió la creación de la Corporación Centro Carismático como entidad independientepara coordinar el apostolado y acelerar los procesos de edición de libros de la organiza-ción. Del Centro se desprendió la productora de televisión Corporación Lumen 2000 en1985, la Fundación Asesorías para el Sector Rural (Fundases) en 1988 y la Corporaciónde Salud Minuto de Dios, en 1990.

Otro de los sueños de padre García Herreros fue crear una universidad. Estesueño fue convirtiéndose en realidad con el trabajo del padre Jaramillo en Lumen 2000.Con ayuda holandesa se hizo una escuela de televisión que fue la semilla de la Facultadde Comunicación Social de la Universidad Minuto de Dios, creada con los aportes delCentro Carismático, la Corporación y la Comunidad Eudista en 1990. Al finalizar el siglo,cada una de las ocho organizaciones constitutivas del Minuto de Dios contaba con unajunta directiva y una estructura administrativa propia (véanse las líneas de acción, per-sonal e ingresos de cada organización en el anexo 3).

Las décadas del setenta y ochenta fueron de constante crecimiento para la orga-nización, con distintas entidades dedicadas a la construcción de esa nueva sociedadimaginada por el padre García Herreros. La organización y sus empresas mantuvieron laflexibilidad necesaria para generar proyectos a partir de las necesidades de la gente.Una vez consolidados esos proyectos terminaban por convertirse en una nueva empre-sa. Así, la Organización Minuto de Dios llegó a ser un conglomerado nacional conforma-do, a finales de siglo, por ocho empresas sin ánimo de lucro. Estas empresas surgieronde la diferenciación y especialización de sus actividades, y contaban con un patrimonioaproximado de US$35 millones.

En noviembre de 1992 murió García Herreros y, dos meses después, asumió ladirección de la Organización Minuto de Dios el padre Jaramillo, quien había sido suamigo y colaborador permanente. Uno de los cambios significativos que trató de introdu-cir fue fortalecer la imagen del Minuto de Dios como organización; es decir, buscar quela relación del público fuera con la institución más que con la persona, como había ocu-rrido con el padre García Herreros. Esta iniciativa tuvo que olvidarse porque, según diceel mismo padre Jaramillo:

“La gente le da a una persona y no a una obra; teníamos que subrayar que el padreDiego era el que estaba ahí para que la gente se identificara de alguna manera conél. Minuto de Dios tiene mucha credibilidad pero la relación es personal: el quemanda la carta de agradecimiento y demás, tiene que ser alguien que ellos dealguna manera identifiquen”.

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Una de las grandes preguntas para el padre Jaramillo era si la Corporación seríacapaz de seguir adelante sin el carisma del padre García Herreros para pedir y recibirdinero. En 1991, aproximadamente, el 50% de los ingresos provenían de donaciones.Este porcentaje disminuyó en los años siguientes hasta llegar a 5,82% en el 2002. Esto selogró con una estrategia financiera orientada a garantizar la sostenibilidad de la organiza-ción. Además, la dirección del padre Jaramillo y su participación en la concepción devarias de las organizaciones desde el Centro Carismático facilitó la integración de lasocho entidades bajo el nombre Organización Minuto de Dios.

IV. OTRAS ALIANZAS DE LA CORPORACIÓN MINUTO DE DIOS

A finales del decenio del noventa, la Corporación Minuto de Dios mantenía bajo sudirección, dentro de un conjunto amplio de actividades (véase una descripción de éstasen el anexo 4), las siguientes líneas de acción: construcción de vivienda e infraestructura,atención a población vulnerable, financiación social y capacitación. En 1997, el equipodirectivo enfrentó una crisis de orden nacional, particularmente fuerte para el sector dela construcción, que obligó a la reducción de la planta de personal de 500 a 150 personas.

Diferentes iniciativas para diversificar la base de las donaciones habían surgido alo largo de la década. La Corporación enfrentaba la crisis con ideas creativas paraayudar a las personas de escasos recursos que habían perdido su capacidad de pago. Deesta búsqueda de alternativas surgió la idea de utilizar las redes de cajeros automáticospara motivar la solidaridad de los colombianos. Aunque el padre Diego intentó vincular atodas las redes, sólo Servibanca12 aceptó la idea. Fue necesario diseñar la aplicacióntecnológica para darles a los usuarios de los cajeros la opción de hacer una donación de500 o 2.000 pesos al finalizar su transacción financiera. Ocho meses después del primercontacto, en noviembre de 1998, esta opción empezó a funcionar en todos los cajeros deServibanca. El valor promedio recogido por Servibanca durante los primeros meses fue de$60 millones. Este valor empezó a disminuir dos años después del lanzamiento de la inicia-tiva y ya para el primer semestre del 2002, el promedio de recaudo mensual era 35 millo-nes. En julio de 2002, UNICEF le propuso a Servibanca recaudar fondos para la recons-trucción de una escuela en una población víctima del conflicto armado y a cambio prometiódivulgar el aporte de la red de cajeros. Durante ese mes la nueva campaña disminuyó lasdonaciones recaudadas para el Minuto de Dios a solo $3 millones de pesos.

Aun después de lanzar la campaña con Servibanca no fue fácil vincular otra redde cajeros electrónicos. Rodolfo Serna, vicepresidente del Banco Davivienda –uno delos bancos líderes en el sector financiero colombiano– y presidente de la junta directi-

12 Servibanca es una entidad colombiana sin ánimo de lucro cuya misión es promover la automatizaciónde la banca colombiana a través de una red de banca electrónica. En Colombia, Servibanca posee la red decajeros automáticos con la más alta valoración del mercado, cuenta con 29 entidades del sector bancarioafiliadas y una red de 600 cajeros automáticos en todo el país.

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va de Servibanca, conoció la Corporación Minuto de Dios en 1973 cuando se unió a losgrupos de jóvenes carismáticos formados por el padre García Herreros. A lo largo delos años mantuvo una relación personal con los sacerdotes del Minuto de Dios y tratóde ayudarlos desde las organizaciones en las cuales trabajó. En Davivienda promovióla iniciativa de los cajeros automáticos porque “la relación de Minuto de Dios es convivienda que es también el área principal de trabajo del banco; además, el Minuto tienepresencia nacional, lo conozco hace treinta años y tengo la seguridad de que esosrecursos van a ser bien destinados”. No obstante el interés de Serna y las relacionescomerciales que el Minuto tenía con Davivienda para crédito hipotecario desde 1976,las directivas del banco no aprobaron la iniciativa de recaudar donaciones a través delos cajeros del banco. La propuesta de algunos empleados devotos de celebrar unamisa en las instalaciones del banco le dio la oportunidad al padre Diego de exponer susargumentos y convencer a los directivos de apoyar esta causa. Durante los primerosmeses del 2000 se llegó al recaudo máximo al recibir donaciones por 220 millones depesos en un mes; en julio de 2002, el monto había descendido a 70 millones mensualespromedio y las donaciones eran realizadas por el 10% de los usuarios de los cajerosautomáticos de Davivienda.

Otra iniciativa para recaudar fondos surgió con la red de supermercados Carulla-Vivero, luego de que el Gobierno obligara a los minoristas a devolverles a sus clientes elcambio exacto producto de pagar por sus compras. La Corporación Minuto de Diospropuso darle la opción a los clientes de donar sus vueltas para apoyar su labor. Una vezel cliente aceptara hacer la donación, los cajeros de Carulla-Vivero no tenían que buscaren la registradora y contar este dinero.

El dinero recogido por estas campañas era destinado exclusivamente a financiarel programa Casa semanal que regalaba una casa cada ocho días a una familia ensituación de extrema pobreza13. La entrega de las casas era transmitida por el programade televisión una vez por semana. Las campañas funcionaron, según el gerente ÁlvaroTrespalacios, porque:

“Hay varias cosas que son claves: primero un nombre con el respaldo de unatradición, con un respaldo de credibilidad, y con un impacto y presencia nacional.Si alguna ONG muy local lanza una campaña nacional, sencillamente no va a tenerel mismo impacto. Cuando a nosotros nos consultan de algún otro país sobre cómohacemos, contestamos que esto lleva 50 años mostrando resultados. Es una de lascosas que hay que tener en cuenta: hay que mostrar los resultados. A la gente leestamos diciendo: ‘Los 500 pesos que usted me da están aquí en esta casa queentregamos todos los miércoles’”.

13 El Minuto de Dios recibía un promedio semanal de 500 personas buscando ayuda para solucionarsu problema de vivienda. En la Corporación la selección de las familias beneficiarias se hacía mediante unestudio socioeconómico.

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A. El modelo Construcción de comunidades

En 1998, el déficit de vivienda en Colombia se estimaba en 1’200.000 unidades, con uncrecimiento de 12% anual (véanse consideraciones generales del déficit de vivienda enel anexo 1B). En enero de ese año, el Banco Interamericano de Desarrollo le pidió a laCorporación Minuto de Dios diseñar un sistema de financiación y construcción de vi-vienda de interés social.

Entre otras, hubo dos consideraciones que sirvieron como filosofía para elaborarel modelo. Por un lado, la corporación retomaría su principio rector de tener la atenciónsocial como su prioridad. La construcción de las viviendas ya no sería el objetivo princi-pal sino una herramienta para el servicio a la comunidad. Por otro lado, entendieron quela atención social y la construcción de vivienda necesitaban generar sus propios recursospara hacerse sostenibles. El esquema financiero usado hasta entonces agotaba los re-cursos muy rápidamente. En palabras de Eduardo Gutiérrez, “si la Corporación recibíauna donación por cien mil dólares, con eso construía cien casas, las entregaba y ahíterminaba el asunto. Si con esa donación hacíamos un manejo financiero adecuado,podríamos hacer 100 casas no una vez, sino una vez por año”.

Con estas ideas se creó el modelo Construcción de comunidades, el cual consi-deraba que “el desarrollo de comunidades organizadas permite un entorno digno de con-vivencia y en el cual se puede realizar una gestión social positiva y transformadora”14.Los objetivos centrales del modelo –la organización, participación y desarrollo de lacomunidad– eran articulados alrededor de la vivienda. Las estrategias del modelo eranhacer a la comunidad protagonista de su proceso, promover la articulación interinstitucionaly ejecutar el desarrollo progresivo del proceso en etapas lógicas.

La primera etapa del modelo era de integración: buscaba interesar a varias fami-lias en el proceso a través de una invitación, información, conformación de grupos, asis-tencia social a éstos y un plan de ahorros. Una vez se identificaba a un grupo interesadovenía la conformación jurídica, donde se establecían las reglas del proceso de participa-ción comunitaria mediante la definición de compromisos, procesos, indicadores de ges-tión, comités, estatutos y la obtención de la personería jurídica. Cuando se lograba estenivel de organización y participación, el ideal era comprar el lote y construir la soluciónmínima por autoconstrucción o por subcontratación. A continuación, una vez las familiasrecibían los subsidios de vivienda y los créditos de la banca formal, el dinero que habíasido desembolsado por el Fondo de Vivienda –para financiar la compra del lote y laconstrucción–era devuelto para que éste pudiera iniciar otro ciclo de construcción. Porúltimo, en la etapa de monitoreo y control había un acompañamiento a las comunidadesen su proceso de consolidación (véase figura 1).

El Fondo de Vivienda era una fundación independiente sin ánimo de lucro cuyoobjeto social era otorgar crédito para la construcción de vivienda de interés social.Serían sujetos de crédito las familias pobres vinculadas a grupos comunitarios queestuvieran recibiendo asesoría del programa Construcción de comunidades. Estecrédito financiaba la compra del lote y la construcción de las viviendas mientras el

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proceso de organización y conformación de la comunidad se consolidaba. El tamaño yvalor de los lotes sería igual para todos, mientras que la construcción podría ser de 35,61 o 78 metros cuadrados. El capital semilla se conformaría con aportes no reembol-sables de organismos internacionales o nacionales que apoyaran programas de interéssocial. Con este dinero se aseguraba un capital sin costo que daría viabilidad y perma-nencia al Fondo en el tiempo.

Figura 1Modelo Construcción de comunidades.

Etapa Integración Conformación jurídica Compra del lote Construcción Monitoreo y

control Actividades

Interesar familias Invitación

Información Formación grupos Asistencia social

Iniciar plan ahorros

Establecer reglas Definir compromisos

Procesos Indicadores gestión

Comités Estatutos

Obtener personería

Identificar lote Comprar lote

Construcción mínima

Capacitación

Asesoría

Recursos

Desarrollo comunitario

Técnica

Social Jurídica

Técnica Administrativa

Familias se comprometen con el plan de ahorros y realizan depósitos mensuales

Financiación del Fondo de Vivienda

Familias tramitan y reciben crédito de banca formal y subsidios y pagan al fondo rotatorio.

Desarrollo humano

B. La alianza con Asocolflores

Para iniciar la construcción de casas el Fondo de Vivienda del modelo Construcción decomunidades requería capital semilla. El capital necesario para hacer 2.500 casas poraño eran los US$12 millones. Terminado un proyecto, el dinero recuperado por los pagosde los beneficiarios alimentaba el fondo rotatorio para financiar, de manera permanente,la construcción de nuevas viviendas. En promedio, era posible duplicar la producción deviviendas al iniciar el noveno año de funcionamiento del modelo. A finales de 1999, elBID decidió en asamblea que sus fondos se destinarían a países más pobres que Colom-bia y esto dejó el modelo sin el sustento financiero inicial. Para entonces, la Corporaciónconsideraba Construcción de comunidades como un proyecto estratégico que debía

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ser la pauta para todas sus actividades. Ser “constructora de modelos de desarrollohumano y social” era uno de los cuatro puntos en la misión de la Corporación.

La salida del BID del proyecto llevó a los directivos de la Corporación a estudiardiferentes posibilidades. Al analizar la composición de los hogares con déficit de vivien-da encontraron que el 40% eran familias cuyo jefe de hogar era un trabajador formal.Por tanto, concentraron su atención en esta población para poner a funcionar el modelo.En una reunión de la junta directiva de Fundases –una de las empresas de la Organiza-ción Minuto de Dios– el padre Jaramillo presentó el documento de Construcción decomunidades. A esta junta pertenecía un empresario que también participaba en lajunta directiva de Asocolflores. Como el tema de vivienda era de interés para el gremio,el empresario le contó sobre el modelo al entonces presidente de Asocolflores, GermánBotero. Éste se interesó de inmediato en trabajar con la Corporación Minuto de Dios, enun programa que ayudara a resolver el problema de la vivienda entre más de 50.000trabajadores de las empresas afiliadas.

En abril de 2000 se firmó entre las dos organizaciones un convenio marco parahacer una alianza que, mediante el modelo Construcción de comunidades, resolvierael déficit de vivienda entre los trabajadores de las empresas afiliadas a Asocolflores. Elprimer paso sugerido por la Corporación Minuto de Dios, era la construcción de unproyecto piloto de cien casas para ser vendidas entre trabajadores de distintas empresasfloricultoras. El proyecto piloto haría más fácil convencer a las entidades bancarias do-nantes nacionales e internacionales de aportar los recursos necesarios para realizar elproyecto en gran escala.

Varios problemas detuvieron la construcción del proyecto piloto. AunqueAsocolflores tenía la intención de trabajar en alianza con ellos, era necesario conse-guir los recursos del capital semilla para crear el Fondo de Vivienda. Asocolfloresinició gestiones con organismos internacionales para conseguir este capital, sin obte-ner buenos resultados y se consideró que la gestión para financiar ese proyecto podríaser más exitosa a cargo de la Corporación, por el carácter social y la trayectoria deesta entidad. Otro incidente se presentó cuando “Minuto de Dios” tenía listo un lotepara iniciar la obra, pues el alcalde del municipio decidió no otorgarles la licencia deconstrucción para el proyecto. Según sus explicaciones, la construcción de viviendasincrementaría la demanda de servicios como educación y salud, y el municipio noestaba en capacidad de satisfacer esta demanda. Hasta ese momento, la Corporaciónhabía concentrado todos sus esfuerzos en ese proyecto y quedó sin alternativas alrecibir la negativa por parte de la alcaldía.

Mientras los directivos de la Corporación continuaban con sus esfuerzos paraconstruir el proyecto piloto y hacer realidad la alianza, Asocolflores manejaba el temacon cautela. A finales de 2001, Botero dejó la presidencia de Asocolflores y su cargo fueocupado por Augusto Solano. Éste creó el Programa Asocolflor es hogar, por conside-rar que la vivienda era fundamental para mejorar la calidad de vida de sus trabajadoresy familias, y que el componente de formación social de la familia y la comunidad eratanto o más importante que las casas. En ese momento, según María Eugenia Díaz,

03 Minuto.p65 24/11/03, 09:30 a.m.39



asesora de la Gerencia de Desarrollo Social de Asocolflores, “necesitábamos un estudioque nos diera cifras exactas sobre el déficit real de vivienda entre nuestros trabajadores.Nosotros sabíamos que era alto por encuestas aplicadas varios años atrás, pero no cono-cíamos su dimensión ni localización en las diferentes regiones y municipios de influenciade la floricultura. Mientras no conociéramos un diagnóstico de la situación, no considerá-bamos conveniente crear expectativas entre nuestros trabajadores, con una convocato-ria para iniciar un proyecto de vivienda sin la definición de cómo se iba a financiar y cuálsería el perfil socio-económico de las familias interesadas. Contratamos al CENAC[Centro Nacional de la Construcción] para realizar este estudio. A partir de la informa-ción obtenida necesitábamos diseñar y desarrollar un programa, pero en la Asociaciónno había nadie experto en el tema y vimos la conveniencia de contar con una asesoríatécnica para ello. Una buena opción era el mismo CENAC, entidad que encontramoscomo la más idónea para ayudarnos a diseñar el programa institucional de vivienda de laAsociación”.

El programa arrancó con el proyecto de vivienda Villas del Manjuí. Este proyectose tomó como experiencia piloto para ver cómo funcionaba el aspecto de organización yformación de comunidad, teniendo en cuenta que el 90% de las familias beneficiariaspertenecía al sector floricultor. Estas familias participaron en un proceso de formaciónen desarrollo humano, social y grupal, que Asocolflores contrató con trabajadoras socia-les independientes, después de evaluar diferentes propuestas, entre ellas la de la Corpo-ración Minuto de Dios.

Según María Eugenia Díaz, el modelo del programa recomendado por el CENAC,se basaba en la organización de la demanda y la gestión con las diferentes entidades yactores del sistema de vivienda de interés social: “la idea, de acuerdo con este modelo,es que, teniendo nosotros la demanda completamente identificada y organizada, poda-mos plantear unos proyectos en donde busquemos todas las ayudas posibles en subsidiosu otros aportes, como terrenos, diseños, ayudas técnicas y trámites, entre otras, a fin delograr el mejor producto para la gente. Es elegir, según unos criterios de calidad, lasopciones que nos ofrezcan lo mejor de acuerdo con lo que la gente quiere y necesita ...acompañarlos para que se postulen al subsidio y buscar las facilidades de crédito. Escomo tener todo amarrado para lograr el mejor resultado. La Corporación Minuto deDios tiene la posibilidad de participar en nuestro programa –igual que otros proveedores–por medio de las invitaciones abiertas que se hacen a los constructores y a las entidades devivienda. La posibilidad de trabajar de manera exclusiva con el Minuto de Dios, es unaopción que está allí, pero por ahora no hay algo específico para que así sea”.

V. ALTERNATIVAS PARA EL FUTURO

Después de dos años de estar comprometidos a trabajar en alianza para desarrollarproyectos de vivienda de interés social, poco era lo que había para mostrar. En el últimoaño Asocolflores había definido un programa de vivienda y la Corporación había sido

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invitada a participar como un posible proveedor. Sin embargo, esta participación no sehabía concretado en el proyecto Villas de Manjuí, en el que Asocolflores desarrolló suexperiencia piloto con la comunidad.

El poco desarrollo de la alianza puso a pensar a Álvaro Trespalacios en si éstale convenía o no a la Corporación que él dirigía. Mientras repasaba ventajas y des-ventajas, leyó en el editorial de la revista publicada por Asocolflores, una mención ala colaboración entre el gremio y el Minuto de Dios. ¿Por qué no despegaba estacolaboración? Una experiencia positiva con este gremio le abriría muchas puertas ala Corporación ante otros gremios. ¿Cómo hacer más atractivo lo que el Minuto deDios le ofrecía a Asocolflores? ¿Qué lecciones quedaban de los esfuerzos por desa-rrollar una alianza con Asocolflores y cómo capitalizar las experiencias de otrasalianzas para integrarlas al proceso con este gremio? La reunión con Solano erafundamental.

Diana Trujillo es investigadora de la Iniciativa en Emprendimientos Sociales,

IESO, de la Universidad de los Andes. Ingeniera Industrial de la Universidad

Javeriana y especialista en Gerencia de Recursos Humanos de la Universidad de

los Andes, cursa actualmente la Maestría en Educación en esta universidad. Su

área de investigación es emprendimientos sociales, en particular los temas de

responsabilidad social individual, empresarial y alianzas intersectoriales.

Roberto Gutiérrez es profesor de la Facultad de Administración de la Universi-

dad de los Andes desde 1995. Tiene un doctorado en Sociología de la Johns

Hopkins University. Actualmente es director de la Iniciativa en Emprendimientos

Sociales, IESO, en la Universidad de los Andes y director del nodo colombiano

del Social Enterprise Knowledge Network, SEKN. Ha publicado artículos sobre

alianzas, educación y desarrollo en revistas académicas y de divulgación.

Jaime Alberto Ruiz Gutiérrez es Ingeniero Industrial de la Universidad de los

Andes, con doctorado de tercer ciclo en Matemáticas Aplicadas a las Ciencias

Sociales. Profesor asociado e investigador de planta de la Facultad de Adminis-

tración de la Universidad de los Andes en los temas de medición y organizacio-

nes. Autor de diversos tipos de publicaciones.

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Anexo 1Evolución del déficit de vivienda de interés social en Colombia y Bogotá.

Año 1964 1973 1985 1993 (1)

Colombia

Población total 17.347.518 22.578.228 29.470.702

Población urbana 9.051.663 13.548.454 19.400.296

Número de hogares urbanos 1.504.907 2.210.511 3.603.886

Número de viviendas urbanas 1.211.659 1.807.887 3.112.228

Déficit cuantitativo 293.248 402.624 491.658 1.578.900*

Déficit cualitativo

Total de hogares 3.444.980 5.175.904 7.162.000

Número de hogares en déficit 1.807.325 1.719.108 2.062.656

Proporción 52,5% 33,3% 28,8%

Bogotá 6.422.794

Número de hogares 486.554 849.324 1.243.100

Número de viviendas 330.763 671.779

Déficit cuantitativo 155.791 177.545 309.532

Déficit cualitativo

Número de hogares 141.713

Fuente: DNP (1990). Déficit cuantitativo y cualitativo de vivienda por regiones y ciudades capitales. Depar-tamento Nacional de Planeación, Unidad de Desarrollo Urbano, División Vivienda, Bogotá. pp. 16 y 68.

(1) Desarrollo urbano en cifras. VICEMINISTERIO DE VIVIENDA, DESARROLLO URBANO YAGUA POTABLE (1997). CENAC, Bogotá. pp. 204, 224 y 240.

* Nota: las metodologías para calcular el déficit cambiaron a través del tiempo. Una metodología se usó paralos censos de 1964 y 1973. En 1985 se calculó el déficit a partir de los indicadores de necesidades básicasinsatisfechas NBI; en 1993 se usó como base la información del Censo de población y vivienda de 1993 y dela Encuesta nacional de hogares.

03 Minuto.p65 24/11/03, 09:30 a.m.42



Anexo 1BEvolución del déficit de vivienda de interés social en Colombia y Bogotá.

Consideraciones generales respecto al 2000

• El déficit estimado de vivienda en Colombia para el 2000 era de 2.000.000 de viviendas (*).

• Viviendas para nuevos hogares: 1.470.000

• Viviendas para remplazar: 427.000 15

• Distribución del déficit por nivel de ingreso familiar

Déficit Ingresos familiares en salarios mínimos legales (SML)

1 SML es equivalente a US$140

76% Menos de 2 SML

14% Entre 2 y 4 SML

10% Más de 4 SML

• Los jefes de hogar del 40% de las familias con déficit eran trabajadores formales.

(*) Posición ocupacional del jefe de familia:

Obrero o empleado particular 36,90%

Trabajador cuenta propia 33,90%

Oficios del hogar 15,10%

Fuera del mercado laboral 6,00%

Obrero o empleado del Gobierno 4,30%

Patrono 3,80%

• Demanda anual de vivienda en el país: 200.000 unidades.

• Demanda anual de vivienda en Bogotá: 50.000 unidades16.

• En Bogotá, durante el 2000 se iniciaron 12.706 soluciones habitacionales; en 1999, 8.564 soluciones.

Otras consideraciones

• Construcción hecha por urbanizadores piratas de manera ilegal17.

Período Porcentaje del crecimiento de Bogotá construido

ilegalmente

1938 / 1951 50%

1951 / 1964 42,1%

1964 / 1973 49,9%

1973 / 1985 33,8%

1985 / 1993 33,5%

15 CÁMARA COLOMBIANA DE LA CONSTRUCCIÓN (1998). La política de vivienda: unaestrategia para el empleo y el crecimiento. Versión preliminar. Camacol, Bogotá.

16 GRUPO DE INVESTIGACIÓN EN VIVIENDA, FACULTAD DE ARQUITECTURA (2001).Vivienda de interés social: marco de referencia para una investigación. Universidad de los Andes, Bogotá.

17 GRUPO DE INVESTIGACIÓN EN VIVIENDA, FACULTAD DE ARQUITECTURA. Op. cit.

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Anexo 2El padre Rafael García Herreros en televisión.

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JILL

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OB

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RR

EZ, J

AIM

E A. R

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EM

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LA

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DM

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RA

CIÓ

N, 31, C

LA

DE

A, B

OG

OT

Á: 2003

45

Anexo 3Organización Minuto de Dios.

Nombre Creación Objeto social Líneas de acción Personal Otros resultados

Corporación

Educativa Minuto

de Dios

Corporación

Universitaria

Minuto de Dios

Como institución católica

fundada con sentido social,

la Corporación Educativa

Minuto de Dios busca ge-

nerar espacios pedagógicos

que faciliten el crecimiento

integral del estudiante, cen-

trado en principios cristia-

nos, capaz de crear y recrear

conocimiento y entablar re-

laciones que conduzcan a

la transformación de la

sociedad.

Institución alternativa,

participativa y anticipato-

ria, abierta al cambio y flexi-

ble en su proyecto educa-

tivo y en su estructura

organizacional, que facilita

1993

1990

La Corporación, consciente de

su importancia, cuenta con

programas de educación for-

mal y no formal.

Programas con padres: más de

12000 participantes en talle-

res de comunicación, familia y

valores.

Colegios en Bogotá, Itagüí.

Seis facultades, cinco progra-

mas de posgrado, dos centros

de investigaciones, un centro

de desarrollo humano y uno

de prácticas sociales.

3.299 estudiantes en progra-

Más de 600 em-

pleados.

En relación con educación formal,

la Corporación tiene preescolares en

Popayán, área metropolitana de

Barranquilla, Montería y Sincelejo;

escuelas de básica primaria en

Sincelejo y Montería y programas

técnicos en Medellín especialmen-

te en computación y secretariado.

La educación no formal se orienta a

la preparación de las personas para

ingresar en el mundo del trabajo.

Cuenta con centros de capacitación

de Lérida y Medellín, y con cursos

que se ofrecen en los centros de de-

sarrollo comunitario que tiene la

Corporación. Los cursos son en

computación, lenguas modernas,

soldadura, artesanías, fabricación de

escobas y traperos, confecciones,

fabricación de ropa interior, pana-

dería y vitrales.

Profesionales graduados de pregrado

715; de posgrado, 13.

Continúa...

03 Minuto.p65

24/11/03, 09:30 a.m.

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46A

CA

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GO

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: 2003

LO

S DE

SAF

ÍOS PA

RA E

L MIN

UTO

DE D

IOS (A

)

Continúa...

Corporación

Centro

Carismático

Minuto de Dios

1975

el desarrollo integral de las

personas y las comunida-

des, contribuye al desarro-

llo del proyecto histórico

colombiano y forma pro-

fesionales altamente califi-

cados, técnicamente com-

petitivos y éticamente

orientados para generar la

transformación de las rea-

lidades sociales y estruc-

turales del país.

Proclamar con la fuerza

del Espíritu Santo, a Jesu-

cristo, liberador del mal

personal y social, y reno-

var la fe en Él.

Su actividad se centró en

la promulgación del Evan-

gelio por medio de la ra-

diodifusión a través de sus

emisoras en las ciudades

de Bogotá, Medellín, Ba-

rranquilla y próximamen-

te Cartagena.

mas de educación media técni-

ca, educación continuada,

pregrados, posgrados.

Sede en Bogotá y Centros Re-

gionales en Bello, Lérida,

Girardot.

Servicios universitarios para el

desarrollo integral de la comu-

nidad académica.

Eventos evangelizadores a ni-

vel nacional.

11 emisoras: Bogotá, Barran-

quilla, Medellín, Cartagena, San

Agustín, Tunja, La Ceja, Son-

són, Cumaral, Suesca y Villa-

vicencio.

Cuatro escuelas de evangeliza-

ción y cinco librerías.

400 títulos propios en las librerías.

Exportaciones de libros a Estados

Unidos, Centroamérica, Perú, Ecua-

dor, Venezuela, Bolivia y España.

Más de 2500 producciones musi-

cales.

Anexo 3Organización Minuto de Dios. ...(continuación)


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24/11/03, 09:30 a.m.

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DIA

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CIÓ

N, 31, C

LA

DE

A, B

OG

OT

Á: 2003

47

Anexo 3Organización Minuto de Dios. ...(continuación)


Corporación

Lumen 2000

Corporación

Industrial de

Confecciones

1985

1994

Anunciar, proclamar y di-

fundir en Colombia y el

mundo, a través de los me-

dios de comunicación social,

con el poder del Espíritu

Santo, a Jesucristo Señor y

Salvador, en especial en la

televisión, produciendo,

emitiendo y difundiendo

programas que contribuyen

al cabal desarrollo del obje-

tivo antes enunciado.

Organización empresarial

especializada en la produc-

ción industrial de servicios

en el campo de la confec-

ción, particularmente en las

modalidades 807, ensam-

ble y paquete completo.

Producción para televisión na-

cional e internacional.

Servicios: Vídeo Lumen, Al-

quiler de Equipos, Otros Ser-

vicios, Fraternidad Lumen.

MD Confecciones ha imple-

mentado su plan de acción en

cuatro planos estratégicos: la

Escuela de capacitación, la

planta de producción, las em-

presas satélites y la comercia-

lización y mercadeo del servi-

cio, las cuales garantizan el

mantenimiento del nivel de

producción, con el componen-

te de calidad y cumplimiento

exigido en el mercado de ex-

portación.

50 empleos direc-

tos en Bogotá y

200 en Medellín.

Actividades en Medellín, Bogotá,

Quito.

Continúa...

03 Minuto.p65

24/11/03, 09:30 a.m.

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48A

CA

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: 2003

LO

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SAF

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IOS (A

)

Anexo 3Organización Minuto de Dios.


Corporación

de Salud

Fundación de

Asesorías para el

Sector Rural

1990

1988

Promoción de todo tipo de

servicios de salud, como

medicina preventiva, con-

sulta interna y externa, ge-

neral y especializada; pe-

queña cirugía, atención de

urgencias, laboratorio clíni-

co y radiología, terapia bá-

sica, respiratoria y del len-

guaje, odontología, y todos

aquellos servicios que sean

afines, conexos o comple-

mentarios para la atención

de la salud del ser humano.

Mejorar las condiciones de

vida de las personas vin-

culadas a la actividad agro-

pecuaria.

Su misión es la investiga-

ción, desarrollo y transfe-

rencia de tecnología de

apoyo a los productores

rurales, con un enfoque

fundamental de impulso al

desarrollo sostenible.

Jornadas médicas.

Atención de pacientes.

Servicios de diagnóstico, me-

dicina general y especializada,

odontología y otros servicios

como terapia y sicología.

Su actividad se centra en la lí-

nea de los acondicionadores

biológicos de suelos, bioferti-

lizantes, insecticidas botáni-

cos y degradadores de residuos

orgánicos. Realiza, igualmen-

te, eventos de capacitación en

agroecología y agricultura al-

ternativa.

Población atendida: 5.250 pacientes.

Cuatro productos desarrollados;

ofrece servicios de capacitación y

asesoría.

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24/11/03, 09:30 a.m.

48



Anexo 4Líneas de acción de la Corporación Minuto de Dios.

Líneas de acción

La Corporación Minuto de Dios fue creada en 1958 con el objetivo de “estructurar una comunidad

cristiana con el fin de tratar de dar solución integral a los problemas sociales de sus afiliados”18. Es una

entidad comprometida con el desarrollo integral de la persona y las comunidades marginadas, tanto

urbanas como rurales, a la luz del Evangelio. Es la expresión de un compromiso cristiano con los pobres,

reconocidos como hijos de Dios y hermanos de los demás hombres y de una exigencia de lucha por la

justicia y un anhelo de lograr la igualdad entre todos los hombres. A continuación se describen sus líneas

de acción.

Vivienda

Desde 1955 hasta 1995, el Minuto de Dios, a través de su Corporación, construyó más de 15.000

soluciones de vivienda en ciudades y poblaciones colombianas: Agua de Dios, Barranquilla,

Bucaramanga, Buga, Cali, Cúcuta, Chinchiná, Lérida, Magangué, Manizales, Medellín, Malambo,

Popayán, Bogotá, Santa Marta, Sincelejo y Villeta, entre otras. De éstas, la obra más característica es

el barrio Minuto de Dios en Bogotá, cuya construcción comenzó en 1957. Hoy cuenta 2.000 vivien-

das distribuidas en 10 etapas.

La construcción de vivienda por medios tradicionales no ha sido la única que ha promovido la Corporación,

sino que también ha desarrollado programas de construcción dirigida, autoconstrucción y de construcción

modular, además de realizar programas de mejoramiento de vivienda usada. Por ejemplo, en Barbosa,

Antioquia, se construyó el barrio El Guayabal, gracias a los aportes de los usuarios de los cajeros de

Servibanca. Allí habitarán algo más de 270 personas, oriundas del municipio, que con gran esfuerzo han

venido trabajando para hacer realidad el sueño de tener vivienda propia.

Atención de desastres

Ante los desastres naturales ocurridos en el país, la corporación ha estado presente en el momento de la

tragedia mediante programas dirigidos a la atención de las necesidades básicas de los damnificados y

posteriormente con programas de reconstrucción de vivienda en las zonas destruidas. A lo largo de su

historia la Corporación Minuto de Dios ha construido más de 40.000 soluciones de vivienda en diferentes

ciudades y poblaciones de Colombia y otros países de Latinoamérica afectados por desastres. La Corpo-

ración ha estado presente en las mayores tragedias que han ocurrido:

1972: inundaciones del río Pómeca, en Arcabuco.

1972: terremoto de Managua, Nicaragua.

1973: inundaciones del río Magdalena, en Puerto Boyacá.

1976: terremoto en Ciudad de Guatemala.

1983: terremoto en Popayán.

1985: erupción del volcán Nevado del Ruiz.

1988: deslizamiento de Villa Tina, en Medellín.

18 www.minutodedios.org, 10 de junio de 2003.

03 Minuto.p65 24/11/03, 09:30 a.m.49



1988: huracán Joan, en el Carmen de Bolívar.

1992: sismos en el Chocó.

1994: inundaciones de los ríos Atrato y Andágueda, en el Chocó.

1994: terremoto y avalancha del río Páez, en el Cauca.

1995: sismos en Boyacá, Casanare y Valle del Cauca.

1995: inundaciones en Cartagena.

1999: terremoto del Eje Cafetero (Quindío y Risaralda).

Su labor incluye: prevención de desastres, identificación de riesgos y amenazas, asesoría técnica en la

planificación para mitigación del riesgo (zonas recuperables), asesoría técnica en la reubicación de

asentamientos en zonas de alto riesgo (zonas no recuperables), realización de procesos de educación y

capacitación institucional y comunitaria para establecer una cultura de prevención, identificación de

asentamientos humanos en zonas y consecución de subsidios o recursos de vivienda de interés social, para

mejoramiento o reubicación, asesoría y/o apoyo inmediato a la atención de una emergencia presentada por

efectos de un desastre natural o tecnológico (suministro de alimentos, vestuario, enseres del hogar, herra-

mientas, materiales de construcción y albergues de paso o viviendas de emergencia), apoyar los procesos

integrales de rehabilitación de zonas afectadas por fenómenos naturales o de origen antrópico: viviendas

embrión, construcción de albergues, estudios técnicos y socioeconómicos para la reubicación y la rehabili-

tación de asentamientos afectados por un desastre, trámites necesarios para obtener subsidios del Estado,

captación de recursos, promoción y participación en los procesos de reconstrucción, reubicación o mejora-

miento de los asentamientos, reconstrucción socioeconómica, fomento de la participación comunitaria, en

diseño y ejecución de procesos productivos, y fortalecimiento de la gestión municipal para brindar una

respuesta a los problemas generados por el desastre.

Microempresas

CONTIGO es la división de Financiación Social de la Organización Minuto de Dios, y tiene como misión

apoyar, fomentar y consolidar la microempresa como alternativa de superación y progreso a través del

desarrollo de programas de formación empresarial y capacitación, así como promocionar un servicio inte-

gral de vivienda en el mejoramiento y adquisición de la misma, creando un sistema de intermediación

financiera que facilite el acceso a las líneas de crédito

Atención a la tercera edad

El ancianato, ubicado en Lérida, Tolima, presta atención a personas de la tercera edad en la satisfacción de

sus necesidades básicas. El hotel El Minuto de Dios en Lérida, Tolima, tiene como objetivo social conseguir

recursos para el sostenimiento del ancianato.

Contacto espiritual

El programa Familia Minuto de Dios (FMD) se inició en mayo de 1998 con el objetivo de acercar al

Minuto de Dios a todas aquellas personas que de una u otra manera se benefician de –y benefician a–

sus obras. Desde entonces, el padre Diego Jaramillo, presidente de El Minuto de Dios, ha mantenido

una correspondencia periódica con todas aquellas personas que registran sus datos en la FMD. Sus

cartas son siempre motivo de reflexión y esperanza, ya que llevan el mensaje de Jesucristo hasta

nuestros hogares.

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Desarrollo juvenil

El Ecoparque y Centro juvenil “Gente Viva” es expresión del compromiso de la Corporación Minuto de

Dios con los jóvenes de Ciudad Bolívar, para que tomen conciencia de sus posibilidades de realización

personal, ofreciéndoles alternativas de capacitación, trabajo, recreación y construcción del ser humano.

“Gente Viva” es el punto de encuentro de una comunidad, es un espacio recuperador de propuestas

creativas que dignifiquen y posibiliten la convivencia ciudadana. En sus áreas de trabajo se encuentran:

• Formación para la convivencia: formación para la vida, socialización, formación para el liderazgo.

• Producción: talleres (mano de obra, confecciones, etcétera), descentralización de procesos producti-

vos, orientación y ubicación ocupacional, microempresas, iniciativas juveniles.

• Ecología y medio ambiente: capacitación, empresa de jardinería, brigadas ecológicas.

• Recreación y deporte: escuelas de formación deportiva, gimnasia, aeróbicos, natación, eventos.

• Comunicaciones: radio, televisión, periódico mural, emisoras comunitarias.

• Cultura.

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JAIME SABAL


ITAÚ-CENPEC-UNICEF¿Cuál es el valor real de laalianza?1

Marisa EboliProfesora en el área de recursos humanosFacultad de Economía, Administración y

Contabilidad de la Universidad de Sao Paulo,FEA-USP

[email protected]

Rosa María FischerProfesora titular

Facultad de Economía, Administración yContabilidad de la Universidad de Sao Paulo,

[email protected]

RESUMEN

El caso describe una alianza entre el Banco Itaú, CENPEC –Centro para elestudio y la investigación en educación, cultura y acción comunitaria– yUNICEF –Fondo para la niñez de las Naciones Unidas–, cuyo propósito eradesarrollar programas y proyectos que mejoraran la calidad de la educaciónpública en Brasil.La asociacion se inició en 1993, por iniciativa del Banco, que en ese momentoestaba reenfocando y estructurando su estrategia de desempeño social. Raíces y

1 Este caso fue escrito por la profesora doctora Marisa Eboli, bajo la supervisión de la profesoradoctora Rosa María Fischer, como parte de la colección de casos SEKN. Los casos SEKN son desarrolla-dos exclusivamente para servir como base de discusión en un ámbito educativo y no constituyen respaldo apersonas u organizaciones; no ilustran el manejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa, nideben considerarse fuentes primarias de información.

Copyright © 2003 INCAE. Para adquirir copias del caso o solicitar autorización para reproducir-lo en todo o en parte, contactar a Harvard Business School Publishing, ya sea por correo (Boston, MA02163, E.E.U.U.), por teléfono (llamando dentro de E.E.U.U. al 1-800-545-7685 ó 617-783-7500 desdeel extranjero) o a través de su página de internet (http://www.hbsp.harvard.edu). Ninguna parte de estedocumento puede reproducirse, almacenarse en base de datos, utilizarse en hojas de cálculo o transmitirsede cualquier forma (incluyendo métodos electrónicos o mecánicos, fotocopias, grabaciones o cualquierotro) sin el permiso de la institución mencionada al comienzo de este párrafo, titular del derecho de autorque protege a esta obra.

Traducido por Jorge Vinicio Murillo Rojas, MAE XLI, con revisión del profesor Enrique Ogliastri(ambos del INCAE). Costa Rica, Julio de 2003.

A la fecha de publicación de esta caso, la SEKN estaba formada por AVINA, EGADE, HarvardBusiness School, INCAE, Pontificia Universidad Católica de Chile, Universidad de los Andes, Universi-dad de San Andrés, Universidad Torcuato di Tella, CEDES y la Universidade do Sao Paulo.

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ITAÚ-CENPEC-UNICEF ¿CUÁL ES EL VALOR REAL DE LA ALIANZA?

alas fue el primer proyecto desarrollado y tuvo la intención de mejorar el niveleducativo y las habilidades pedagógicas de los maestros de las escuelas publi-cas primarias. Esta experiencia desembocó en el Proyecto para la educación yparticipación, cuya primera etapa fue la implantación del Premio a la educa-ción y la participación en 1995, diseñado para apoyar a organizaciones comu-nitarias que suministraran servicios para complementar la educación primariaofrecida por las escuelas públicas.El premio ya había sido concedido cuatro veces (1995, 1997, 1999 y 2001), ylos socios estaban sorprendidos favorablemente por su desarrollo, tanto enterminos cuantitativos como cualitativos, así como por el reconocimiento signi-ficativo que había alcanzado. A mediados de 2002, su éxito produjo uncuestionamiento sobre como aumentar la dimensión y alcance del desempeñosocial del Banco y, por tanto, trajo un replanteamiento del modelo de asocia-ción establecido.El caso facilita la comprensión sobre como las alianzas evolucionan y como sonmantenidas, basado en una reflexion sobre las siguientes decisiones, que sonnecesarias en el ámbito corporativo: a) relacionar o no relacionar los proyectossociales con la estrategia corporativa de mercadeo, y b) mantener a CENPECcomo el responsable de la administración de la alianza o de su descentraliza-ción, de manera que pudiera obtenerse una mayor legitimidad en las comunida-des donde operaba el Banco. La elaboración de un argumento que fundamenteestas decisiones, debe basarse en una comprensión del contexto externo y delproceso evolutivo de los proyectos y programas del Banco, y debe tenerse encuenta su relación con sus estrategias de negocio.

Palabras clave: asociaciones, alianzas, programas sociales, desempeño social, edu-cación pública en Brasil, alianzas intrasectoriales, Banco Itaú-CENPEC-UNICEF.

ABSTRACT

Banco Itaú, founded in 1945, is the second largest private bank in Brazil. Itcreated a Community Assistance Program aimed at projects in education andhealth, as part of its social responsibility strategy. The Bank established cross-sector alliances to carry out this program, with partners selected for theirtechnical expertise in operating these programs and establishing relationshipswith the communities. Education and Participation, one of these programs,helped civil society organizations to assist needy students with supplementaryschooling programs. Itaú’s partners included the Ministry of Education,UNICEF, and CENPEC, a nonprofit organization dedicated to research andstrengthening public education. CENPEC provides technical direction andestablishes contacts with community organizations. One of the most important

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MARISA EBOLI, ROSA MARÍA FISCHER


actions inside the Education and Participation Program is the giving of anaward to outstanding projects developed by NGOs. The award has alreadybeen granted in 1995, 1997, 1999 and 2001.

Key words: Associations, Alliances, Social Programs, Carry out Social, PublicEducation in Brazil, Intra-sectorial Alliances, Bank Itaú-CENPEC-UNICEF.

INTRODUCCIÓN

En aquella tarde gris de viernes, en agosto de 2002, Roberto Egydio Setúbal se recostó en su sillade presidente del Banco Itaú observando la puesta de sol. Buscaba poner en orden sus pensamien-tos, después de una semana de reflexiones y discusiones sobre estrategias y decisiones relativas aldestino del banco de más alto valor en el mercado y mayor rentabilidad de América Latina.

Roberto Setúbal había construido su carrera en el banco y había logrado una posi-ción en la dirección por su habilidad como hombre de negocios. Sin embargo, sabía tam-bién que desde que se había involucrado con interés y pasión inspirando proyectos de ac-ción social del banco, su carrera parecía tener aún más significado. Entre estos proyectosestaba el Programa Educación y Participación, en el cual destacaba el premio del mismonombre. Este premio había adquirido prominencia nacional como modelo para acciones deresponsabilidad social corporativa.

El Premio Educación y Participación derivó de la sociedad que unía al Banco Itaú,CENPEC y UNICEF desde 1993. Apuntando a la contribución para el mejoramiento de lascondiciones educativas de los niños brasileños, el premio fue concedido a los proyectos quecomplementaran y consolidaran la calidad de la escuela pública. Éste había sido concedido en1995, 1997, 1999 y 2001 –con un aumento del 68% en el número de proyectos aplicantes de1995 a 2001 que había sorprendido a los socios. Con ese éxito, Setúbal se enfrentaba con dosdecisiones controversiales:

¿Se debía mantener el modelo de alianza estratégica que el banco había desarrolladopara los proyectos de responsabilidad social, principalmente en el área educativa, o se debíancambiar los socios? Es decir, ¿mantener el Programa Educación y Participación conectado ala sociedad Itaú-CENPEC-UNICEF o distribuirla a través de todo el territorio brasileño, cons-tituyendo varias sociedades locales?

En ese sector, el banco mantenía un vínculo con CENPEC y UNICEF, en accionesque tenían una fuerte concentración en Sao Paulo y en algunas ocasiones no encontrabaneco en otros lugares del país. Él conocía mejor que nadie toda la historia de la alianza Itaú-CENPEC-UNICEF, para proponer el Premio Educación y Participación y sabía que la grandecisión que estaba en discusión sería: ¿debemos descentralizar las alianzas centralizadasactualmente en el CENPEC, para obtener de esta manera una mayor legitimidad ante lascomunidades donde el banco funciona o debemos mantener la centralización para no per-der el control, y de esta manera no correr el riesgo de provocarle perjuicios a la imagen y alvalor de la marca Itaú?

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La segunda decisión se relacionaba con el uso de la imagen positiva de la concesión enel mercadeo institucional del banco. “¿Deberíamos conectar los programas de acción socialdesarrollados por la Fundación Social Itaú con las estrategias de mercadeo del banco?” –sepreguntaba. Antonio Jacinto Matias (AJM), vicepresidente a cargo de la Fundación SocialItaú, le había hablado del interés del área de comercialización en la publicidad de las accionessociales del banco.

Setúbal era un hombre de razonamiento rápido y objetivo, no tenía dificultadpara organizar las ideas como tampoco tenía la costumbre de cultivar procesos menta-les difusos. A pesar de ello, se sentía incómodo. Esta inquietud fue provocada por elequipo responsable del Programa Itaú Social. Reconociendo cuán exitosos habían sidoestos proyectos de actuación social para la sociedad y el gran beneficio que podríanproporcionarles a su marca y a su imagen, Setúbal reflexionaba e imaginaba las conse-cuencias, en caso de que se tomara la decisión de utilizar esas acciones sociales en elmercadeo de la institución.

Matias estaba cada día más consciente del incuestionable efecto positivo en la imagendel banco, resultado de la divulgación de las acciones en la esfera social, pero que eso seconsolidaría de una manera efectiva si se lograba la legitimidad en todas las localidades delpaís donde actuaba el banco, involucrando más intensamente a los gerentes de agencias enestos proyectos y mediante una mayor interacción de esos gerentes con su comunidad local.Para ello, sería necesario repensar el modelo de alianza estratégica que el banco deberíadesarrollar con el CENPEC y con UNICEF, y el tema principal era el relacionado con sunaturaleza centralizada.

Matias, camino a su reunión con Roberto Setúbal, trató de evaluar el asunto. Actuandodentro de un estilo consistente con los lineamientos culturales del banco, él se empeñaba enestudiar y organizar todos los datos necesarios para preparar y fundamentar la decisión queSetúbal debería tomar. En este proceso, empezó a organizar sus pensamientos en relación a laposición del banco en el Sistema Financiero Nacional y las características de éste, las particu-laridades de las diversas regiones dentro de Brasil y el efecto de éstas en la educación públicadonde el banco concentraba su acción social. Él se dio cuenta de que la decisión resultaría deuna cuidadosa evaluación de todos estos factores.

I. EL SECTOR FINANCIERO EN BRASIL

El sector financiero en Brasil había estado sumergido en una dinámica de transformación, lacual se aceleró a partir de 1994, con la implantación del Plan Real y la estabilización de laeconomía originada por esa situación. El sector estaba siendo redimensionado y reorientadohacia nuevas formas de financiación de sus actividades. En general, estos cambios se dividíanen tres fases principales:

1ª fase: caracterizada por la disminución del número de bancos en la economía brasile-ña como resultado de liquidación, incorporación, fusión y transferencia de control accionariode varias instituciones bancarias.

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2ª fase: caracterizada por el ingreso de bancos extranjeros en el mercado brasileño ypor la privatización de una parte de los bancos estatales.

3ª fase: debería provocar una modificación acentuada en el modelo operacional delos bancos.

Se trataba de un movimiento de reforma estatal que no estaba terminado aún y quetendía a desarrollarse durante un tiempo indeterminado. Los bancos vivían un proceso perma-nente de construcción e implementación de modelos organizacionales y de gestión de nego-cios coherentes con esta nueva realidad marcada por un ambiente de turbulencias e incerti-dumbres, y un alto grado de competencia en el sector financiero (véase anexo 1).

Según las palabras de un renombrado analista de mercado, “las tendencias a laconcentración señalan la importancia, cada día mayor, de que los bancos busquen dife-rencias competitivas para que puedan permanecer en el juego. Los productos y serviciosbancarios están convirtiéndose cada día más en genéricos (commodities); esto obliga alos bancos a buscar nuevas formas de mantener una ventaja competitiva; formas quecada vez más podrían ser ligadas a aspectos simbólicos asociados con la marca y la ima-gen de esos bancos”.

“Es importante resaltar que no se presentarán cambios únicamente de naturaleza cua-litativa con relación a clientes y mercados, sino también cambios significativos de naturalezacuantitativa, en la medida en que menos del 25% de la población brasileña tiene acceso a losservicios bancarios, con muy baja participación de personas de bajos ingresos. Esto hacíavislumbrar un gran potencial para la expansión”, recalcaban también los especialistas.

II. BRASIL: INFORMACIÓN GENERAL Y EDUCACIÓN PÚBLICA

Al finalizar la década del noventa, el Brasil, una tierra de magnitud continental que abarca unárea superior a 8,5 millones de kilómetros cuadrados (véase anexo 2), tenía una población de170 millones de habitantes, de los cuales el 36% tenían menos de 17 años de edad. Una partesignificativa de su población vivía en situación de pobreza. Algunas investigaciones recientesrevelaban que 49 millones de habitantes sobrevivían con un ingreso mensual inferior al salariomínimo promedio nacional, lo que equivalía, en el 2002, a menos de US$ 40,00 (Salario Míni-mo = US$ 70,00). El 50% de la población más pobre recibía tan sólo cerca del 13% del ingresonacional, mientras que el 10% más rico continuaba reteniendo cerca del 52% de esos ingresos.

Mientras el 10% del PIB se destinaba a jubilaciones y pensiones, los gastos anuales enla educación fundamental eran inferiores al 2%.

Las encuestas educativas demostraron una realidad cambiante en Brasil, con muchosdesafíos por enfrentar. Hacia finales del decenio del noventa, el país había alcanzado uníndice de escolaridad del 95% para el grupo ubicado entre 7 y 14 años de edad. No obstante,un millón de niños en esta categoría de edad no iban a la escuela. Dentro de este panorama, lasdesigualdades regionales revelaban su lado feo: mientras el 98% de los niños de Sao Paulo ydel Distrito Federal recibían educación elemental, en el estado de Paraíba (uno de los máspobres de la región nordeste) sólo lo hacían el 60%. De los 46 millones de niños y jóvenes que

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asistieron a escuelas primarias en Brasil, el 88% estaba en el sistema escolar público y debidoa las altas tasas de repetición y deserción, se perdió el 27% de la matrícula.

Al comienzo de la década del noventa, la población económicamente activa habíaestudiado aproximadamente tres años y ya en el 2000, ese mismo índice superaba los seisaños. Sin embargo, la investigación indicaba que se requería un mínimo de 12 años de esco-laridad para superar la pobreza y la desigualdad. A pesar del progreso del decenio del noven-ta, todavía faltaba mucho por hacer (véase anexo 3).

La limitada escolaridad de la población, el absentismo, la pobre calidad educativa y suinsuficiencia respecto a los requisitos del mundo moderno, eran algunos de los problemasprincipales que requería resolver la sociedad brasileña en este principio del siglo XXI. Másallá de educación para todos, era necesario establecer las bases de un sistema educativo querespondiera a las transformaciones sociales y que preparara a los estudiantes para participaren nuevas formas de trabajo y de experiencia cultural.

III. BANCO ITAÚ: UNA DE LAS MARCAS BRASILEÑAS MÁS VALIOSA

El Banco Itaú era una organización privada de capital nacional. Fue fundada en 1945 y eraconocida en el mercado por su política conservadora de crédito, regulada por un controlrígido y por una imagen de solidez, confianza y transparencia, lo cual se revelaba como unacompetencia crítica para su éxito en el negocio bancario. En el 2001 era uno de los mayoresbancos privados brasileños y el 108º del mundo por patrimonio neto. Con una ganancia netade más de US$750 millones, el banco se posicionaba arriba del promedio del sector. Mientrasque se perfilaba como el segundo banco privado brasileño en tamaño, recibió varios premiosnacionales e internacionales por su funcionamiento excepcional (véase anexo 4).

Ese mismo año, poseía un cuadro de aproximadamente 46.000 funcionarios y una redde atención de 3184 agencias en Brasil, 115 en Argentina, una agencia en Nueva York y unaen las Islas Cayman, además de subsidiarias en Portugal y Luxemburgo. La fuerte y consis-tente política de inversión en tecnología, a lo largo de más de dos décadas, había permitido elconstante mejoramiento de la calidad de sus productos y servicios y la consolidación de suimagen de liderazgo en innovación tecnológica.

Después de la evaluación de la marca, realizada por primera vez con marcas brasileñaspor la consultora inglesa Interbrand en el 2001, se constató que la marca Itaú era la másvaliosa entre todas las nacionales; la dirección de Marketing y Relaciones Públicas del banco,estimulada por tal resultado, amplió sus actividades y desarrolló encuestas de mercado, inser-tó nuevos procedimientos para la relación con los clientes y consolidó las acciones adminis-trativas concernientes a la marca Itaú.

A pesar de estar enterados que la cultura institucional era tradicionalmente resisten-te al uso explícito de los proyectos sociales del banco en su publicidad, los ejecutivos delárea ahora propusieron que las acciones sociales del Itaú fueran anunciadas junto con lamarca del banco. “Estimamos que el 15% del valor de la marca de Itaú viene de la legitimi-dad de los proyectos sociales”, indicaba uno de los ejecutivos del área, “y los sondeos

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mostraban que había sitio para intensificar la difusión de estos proyectos y reforzar suproyección positiva”.

Por otra parte, las alianzas establecidas por el banco para realizar proyectos socialesfactibles, por ejemplo el Premio Educación y Participación, podrían también acarrear preocu-paciones que pudieran poner en peligro la marca: el aumento marcado en el número de loscandidatos a sociedad con el banco. El mismo ejecutivo alertó que “para proteger y aumentarel valor de nuestra marca, debemos mantener siempre un claro control sobre las alianzas yproyectos sociales del banco. Sólo así podremos garantizar que nuestros clientes y el mercadoreciben todo lo que nuestra marca promete”.

Reflejando su característica como banco de ingenieros, Itaú calculaba cuidadosamentetodos los procesos y proyectos antes de que fueran puestos en práctica. Los proyectos socialesseguían esta misma regla. Esto se reflejó también en la decisión de asociar estos proyectoscon las características de solidez e integridad de la marca Itaú en el mercado.

En otro edificio del banco, otro ejecutivo parecía preocupado con cuestiones pareci-das a las que iban a quitarle el sueño a Roberto Setúbal. Se trataba de Geraldo Soares,superintendente de Relaciones con los Inversionistas. Con 12 años en la firma y, en losúltimos tres años, totalmente involucrado y absorbido por el proceso de inserción del bancoen el grupo selecto de empresas que formaban parte de la cartera Dow Jones SustainabilityGroup Index (DJSGI, índice de sostenibilidad empresarial), índice derivado del Dow JonesGlobal Index (véase anexo 5).

Desde su creación en enero de 1999, el DJSGI se convirtió en una referencia importan-te para inversionistas y administradores de recursos extranjeros, para tomar decisiones deinversión. Además, el hecho de que una empresa perteneciera al DJSGI era considerado porestos administradores/inversionistas como una certificación de que la empresa se preocupabapor el bienestar social de su comunidad, interactuando con sus clientes, accionistas, funciona-rios o proveedores mediante una relación transparente, sólida y de lealtad para con ellos. Enel 2000, la lista quedó conformada por 236 empresas con gestión reconocida, seleccionadasentre 2.000, compañías, de 64 sectores en 36 países. Únicamente el 10% de las mejoresfueron seleccionadas, y representaban un valor de mercado total de más de US$ 5 trillones(Gazeta Mercantil/São Paulo – 13/09/2000 – Cuaderno Finanzas). El DJSGI premiaba lasempresas de reconocida sostenibilidad corporativa, lo cual significaba que eran capaces decrear valor para los accionistas a largo plazo, además de aprovechar las oportunidades ygerenciar los riesgos asociados a factores económicos, ambientales y sociales. Es decir, teníaen cuenta no sólo el desempeño financiero, sino primordialmente la calidad de la gestión de laempresa, la cual debía integrar el valor económico a la actuación social y ambiental comoforma de sostenibilidad a largo plazo. Ese mismo año, dos empresas brasileñas pasaron a serparte de la lista: el Banco Itaú y CEMIG (Centrales Eléctricas de Minas Gerais).

En el 2001, el banco fue seleccionado por segunda vez consecutiva, como integrantedel DJSGI, en conjunto con otras 312 empresas. Esta vez el estudio abarcó las 2.500 empresasgrandes por valor de mercado del Dow Jones Global Index, y representaba a 62 sectoresindustriales en 26 países. En el 2001, otras dos empresas brasileñas pasaron también a formarparte del índice: Unibanco y Embraer.

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A. Desempeño social del Banco Itaú

El desempeño social del Banco Itaú siguió la misma tendencia general que el resto delsector financiero brasileño. Algunas organizaciones con programas de acción social ha-bían gozado de un crecimiento significativo a finales de la década del noventa. Vale lapena destacar que una porción importante de los negocios más exitosos del país estaba eneste sector.

En general, los esfuerzos de organizaciones financieras en el área social tenían unimpacto nacional, debido a la naturaleza de las actividades bancarias y a la proliferación deagencias en todo el territorio brasileño.

El establecimiento de alianzas era fundamental en las políticas de acción social de losbancos, lo cual permitía la implementación y el desarrollo de proyectos exitosos a nivel na-cional. Los socios podían ser agencias especializadas –nacionales o internacionales, públicaso privadas– u organizaciones representativas de las comunidades, las cuales implementaríanlos proyectos sociales.

El sector también desarrolló actividades en la forma de inversiones responsables(fondos de inversión administrados por bancos) formadas por acciones de compañías con-sideradas responsables desde una perspectiva ética. Algunos de estos fondos podían tam-bién asignar parte de sus ingresos a organizaciones no gubernamentales o a esfuerzos detrabajo social.

En el 2000, siguiendo las tendencias del sector, Itaú creó la Fundación Social Itaú, queadministraría los programas y proyectos sociales del banco. Con US$ 55 millones en activos,esta fundación destinó US$ 4 millones a los proyectos sociales desarrollados en toda la na-ción el siguiente año, en alianza con el gobierno y las agencias no gubernamentales.

Desde su fundación, el banco siempre apoyó entidades de asistencia y proyectossociales a través de donaciones puntuales en efectivo o mediante el suministro de bienes enespecie, especialmente equipos. Era una política informal, común en la mayoría de lasempresas que generalmente responden de esta forma a las solicitudes y campañas de lasorganizaciones benéficas. Estas acciones estaban desarticuladas y quedaban en el campo delas decisiones de los directores regionales, hecho que no les confería el estatus de “consti-tuir la política de responsabilidad corporativa del banco”, ni la magnitud de abarcar a lainstitución como un todo.

Con una red amplia de agencias distribuidas en el territorio nacional, el banco podríaformular una estrategia de acción social de mayor alcance, la cual ampliaría el ámbito de laresponsabilidad social corporativa. En el campo cultural, el Itaú ya había realizado una inver-sión significativa con la creación del Instituto Itaú Cultural, ubicado en el corazón financierode la ciudad de Sao Paulo, en la avenida Paulista. El instituto estaba orientado a la divulga-ción de la cultura nacional y ofrecía a la población el acceso a la producción artística brasile-ña en el ámbito de las artes visuales y escénicas, literatura y música. Sin embargo, para elbanco, este tipo de iniciativa difería de una propuesta pura de acción social de la empresa,pues se integraría a la política de mercadeo y se evaluaría con los indicadores propios de estaárea, mientras que una política de acción social debería concebirse con una óptica de inver-

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sión comunitaria, cuyo retorno no sería medido por los indicadores del banco, sino por losbeneficios obtenidos para la sociedad.

B. Origen de las alianzas

En 1992-1993, con la entrega de la presidencia del Banco de Olavo Setúbal a su hijo RobertoSetúbal, se discutió sobre la necesidad de hacer más sistemática la vocación del banco a laacción social. Estas reflexiones se iniciaron con tres miembros del Consejo de Administracióndel Itaú: Olavo Setúbal, su hijo Roberto y Carlos da Câmara Pestana. Los apoyaba en esa discu-sión Maria Alice Setúbal, hermana de Roberto, poseedora de una gran experiencia en el área dela educación, quien tuvo el papel principal en concebir y fundar el CENPEC, creado en 1988.

Gradualmente, estas discusiones fueron madurando y tomando forma, hasta la deci-sión de constitución de un programa de acciones sociales integradas en una dirección estraté-gica común, consolidando así la política de responsabilidad corporativa de la empresa. Esta-ban convencidos de que necesitaban contribuir a la sociedad brasileña en darles una soluciónequilibrada a sus problemas fundamentales. Los estudios y datos que sirvieron de insumopara la decisión señalaban hacia dos áreas esenciales del desarrollo social sostenido: educa-ción y salud. Los procedimientos adoptados para esta decisión fueron el diagnóstico del esce-nario presente y sus proyecciones futuras. En ambas áreas, los servicios públicos eran insufi-cientes para atender la enorme población que carecía de los mismos. Ambas eran áreas en lascuales la inversión debería repercutir en resultados efectivos de erradicación de los déficitsociales en el escenario futuro.

Se creó entonces el Programa de Apoyo Comunitario (PROAC). “Su concepción seinspiró en la misma lógica y razonamiento empresarial típico de la cultura del banco, emplea-do por el consejo ejecutivo para definir sus objetivos estratégicos y de negocios”, destacaAJM, y complementa: “Dicho análisis contempló aspectos como costos, inversión, efectomultiplicador de las acciones y, especialmente, la vocación del banco. Era muy claro para losgestores de la empresa que la actuación social no estaba en el centro organizacional, puestoque el Itaú no era un banco de desarrollo social. Cuando mucho podría ser uno de los opera-dores de programas de financiación para la producción económica, con el soporte del Gobier-no, pero esto no modificaba su misión de empresa privada, en la industria financiera, con elobjetivo de maximizar la ganancia de los accionistas a través de la mejor rentabilidad de lasoperaciones realizadas. En fin, entendemos sobre negocios bancarios y no sobre educación,lo cual nos dio la claridad de que dichas acciones sólo tendrían éxito si fueran desarrolladas através de la formación de alianzas”.

“Dicha reflexión condujo a la decisión lógica de las alianzas estratégicas. La operaciónde la estrategia de acción social del banco pasó a ser compartida con socios seleccionados porposeer el conocimiento técnico y las competencias organizacionales esenciales para realizarlas acciones sociales. Éstas le darían la parte concreta a la visión de responsabilidad socialque el grupo había formulado”, reforzó el señor Junqueira, al hacer las presentaciones exter-nas sobre los proyectos del banco. A pesar de su lógica evidente, Matias y Setúbal considera-ban que un fuerte componente emocional estuvo involucrado.

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En la medida que el consejo se tomaba su tiempo en la selección de las áreas de inver-sión social, adoptando los mismos procedimientos con los cuales escogería nuevas metas demercado, resultó normal que AJM, incorporado ya en ese proceso, fuera designado para diri-gir el programa, puesto que en ese momento él ya ocupaba la dirección de Desarrollo yMercadeo del Banco.

Después de este análisis inicial, se definió la estrategia de las acciones sociales delbanco y se comenzaron a dirigir las inversiones sociales de la compañía, concentrándose eninversiones en las áreas de educación y salud. La ayuda monetaria tuvo que asignarse a laspropuestas de inversión de más largo plazo y no a las demandas ocasionales de financiamiento,dando así prioridad a los proyectos de las alianzas.

Así fue creado el Comité del Programa de Ayuda Comunitaria (CEAC), compuestopor cinco directores de Itaú –el presidente, tres directores de las áreas de recursos humanosy desarrollo y el director de las relaciones institucionales–; este último adquirió la respon-sabilidad de analizar propuestas y de evaluar los proyectos ya en curso. Este comité dirigíríatodas las actividades de PROAC en reuniones mensuales y seleccionaría las alianzas que seespecializarían en salud y educación, a las cuales les tocaría elaborar proyectos demanda-dos por el banco.

Hasta 1998, PROAC había invertido más de US$10 millones en los proyectos selec-cionados. Según Setúbal, “una contribución financiera de esta magnitud, dentro del contextobrasileño, en el cual las acciones sociales de las compañías siguen siendo incipientes y tími-das, confirma la seriedad del banco respecto a la inversión en el área social”.

De esta forma, Itaú dirigió su estrategia hacia la asignación de sus propios recursos.Intentó satisfacer las necesidades fundamentales de estos proyectos seleccionados, de modoque los objetivos estratégicos y tácticos pudieran alcanzarse, según como fueron propuestos ypuestos en ejecución por las organizaciones civiles de la sociedad.

IV. PROYECTOS EN ALIANZAS

A. Los socios

En el área de educación, los principales socios del Itaú eran el CENPEC (Centro de Estudiose Investigaciones en Educación, Cultura y Acción Comunitaria), y UNICEF (Fondo de lasNaciones Unidas para la Infancia).

La UNICEF, una organización reconocida con actividades alrededor del mundo, cen-tradas en el cuidado de la niñez, fue creada en 1946, durante la primera sesión de la AsambleaGeneral de las Naciones Unidas, con el objetivo de garantizar la protección y el desarrollo delos niños. Los primeros programas de UNICEF proporcionaron ayuda de emergencia a millo-nes de niños en el período de posguerra. En 1950, su tarea se extendió para incluir a losinfantes de todo el mundo, y hasta el 2001 había firmado acuerdos de cooperación con 161países, en donde apoyaba esfuerzos de gobiernos y organizaciones no gubernamentales diri-gidos a ayudar a niños, adolescentes y sus madres.

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En Brasil se dedicaba a fortalecer los derechos de niños y adolescentes, cooperandocon el Gobierno y las agencias civiles de la sociedad, en el apoyo de programas, principal-mente en las regiones norte y nordeste, donde por lo general eran más precarias las condi-ciones de vida para los niños. Con la ayuda del Banco Itaú, también trabajó en el campo dela investigación, publicación de estudios y reportes tales como “La situación de la niñezbrasileña en el 2001”. Establecer alianzas y relaciones de cooperación, con datos estadísti-cos y ejemplos de proyectos exitosos, era parte de la misión y filosofía de la UNICEF(véase anexo 6).

El CENPEC era una organización de la sociedad civil con la misión de desarrollaracciones que contribuyeran al mejoramiento de la calidad de la enseñanza pública brasileña.Funcionaba desde 1998 en varias regiones del Brasil y tenía sede en la ciudad de Sao Paulo,perfilándose entre los centros de investigación social enfocados en el fortalecimiento de laciudadanía.

Fundado en 1988 por Maria Alice Setúbal y por un equipo de profesionales que traba-jaban en la escuela pública, el CENPEC adoptó, desde el principio, fundamentos teóricos devanguardia en la concepción de sus proyectos: la teoría de la sicogénesis de la lengua escritaelaborada por Emilia Ferreira y las proposiciones educativas basadas en el constructivismo deJean Piaget. Instituido como una organización privada sin fines de lucro, enfocó su actuaciónen el mejoramiento de la calidad de la enseñanza pública y en el perfeccionamiento de laspolíticas dedicadas a la educación formal.

El CENPEC desarrollaba y articulaba proyectos aliado con la iniciativa privadas, agen-cias internacionales y órganos públicos, teniendo como diferencial un equipo multidisciplinarioaltamente calificado. Sus proyectos y estudios se destacaban por el nivel técnico en la realiza-ción de estudios e investigaciones, asesorías, cursos, producción de materiales pedagógicos yotras publicaciones especializadas (véase anexo 7).

A partir de 1993, cuando se inició la alianza con el Banco Itaú, las acciones del CENPECampliaron su dimensión. A través del apoyo del banco, el centro obtuvo el volumen de recur-sos necesario para ampliar sus actividades al ámbito nacional. No fue tan sólo el dinero nitampoco únicamente la competencia técnica los que permitieron que la acción del CENPECy del Itaú, a través del Programa Itaú Social, alzara vuelo, sino la combinación estratégica deestos dos elementos.

B. Proyecto Raíces y Alas

En 1993, CENPEC y UNICEF le propusieron al comité del Itaú un proyecto de amplitudnacional, cuyo objetivo era elevar el nivel de capacitación didáctica y pedagógica de losprofesores de escuelas públicas de enseñanza primaria. El proyecto se basaba en un diagnós-tico del CENPEC que identificaba la baja calidad de la enseñanza básica, principalmente enlas regiones más pobres, como resultado de la utilización de profesores que tenían una forma-ción profesional muy precaria. Para reducir la evasión escolar, el analfabetismo funcional y labaja calidad de la enseñanza en la escuela pública, era necesario invertir en el perfecciona-miento de los maestros y en su propia educación.

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La propuesta del CENPEC contemplaba la creación, producción y diseminaciónde material de apoyo, que los profesores utilizarían en programas de capacitación, comovehículos de su autodesarrollo y también como recursos institucionales en la preparaciónde sus clases.

Según Reiko Niimi, representante de UNICEF en Brasil, esta alianza acopló la filoso-fía institucional y los principios guía de la UNICEF, debido a su aplicabilidad a nivel nacio-nal, su sostenibilidad financiera, su potencial de replicación en otros ambientes y su capaci-dad de influir en las políticas de los gobiernos.

Denominado Raíces y Alas, ese proyecto exigió una articulación institucionalintersectorial: el Ministerio de Educación, sin cuya anuencia y colaboración no sería posibleestructurar la relación con las escuelas y los profesores; UNICEF, que movilizaba recursos yaseguraba el apoyo institucional, las secretarías municipales de Educación, directamente res-ponsables por las escuelas en el ámbito local; y el Banco Itaú, que aseguraba el soporte finan-ciero y actuaba como organizador en las actividades del proyecto.

C. Programa Educación y Participación

La experiencia con Raíces y Alas fue crucial para la creación de un segundo proyecto de alcancenacional: el Programa Educación y Participación. Éste fomentó la estrecha relación entre Itaú,CENPEC y la UNICEF y condujo a la creación del Premio Educación y Participación.

Durante el Proyecto Raíces y Alas, CENPEC había notado la importancia de lasorganizaciones comunales enfocadas en asegurar la efectividad de las prácticas queestaban siendo localmente desarrolladas. Así, el centro recomendó la creación de unpremio que reconocería y apoyaría los proyectos educativos que implicaban la partici-pación local.

Maria Alice, directora de CENPEC, indicaba: “El premio está dirigido a apoyarlos programas desarrollados por las organizaciones civiles de la sociedad, que trabajandirecta o indirectamente con los niños y adolescentes que asisten a escuelas públicas. Suobjetivo no es la escuela en sí misma, sino las iniciativas que contribuyen en la entrada,el rendimiento, la permanencia y el éxito de estos muchachos y muchachas en sus activi-dades educativas. Así, el trabajo desarrollado por la comunidad se integra a las accionesdel sistema escolar público, cooperando para la mejora en calidad educativa y para ase-gurar el éxito de los niños”.

Para los técnicos y coordinadores de UNICEF, el Programa Educación y Participaciónprodujo particularidades significativas que dieron valor a los espacios comunes de la comuni-dad, integrando las acciones que complementaban la educación formal. De acuerdo con ReikoNiimi, esto reforzó el papel de las organizaciones civiles de la sociedad en resolver las nece-sidades específicas de cada comunidad y les concedió la energía para influenciar el funciona-miento de las agencias estatales.

El Programa de Educación y Participación poseía cuatro líneas de acción:1. El Premio Itaú-UNICEF de Educación y Participación. Cada dos años se seleccionaban

los cuatro mejores proyectos, entre los que se inscribían en todo el territorio nacional.

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Además de la divulgación en los medios de comunicación, los gerentes del banco tratabande identificar las organizaciones de la sociedad civil de sus regiones y las estimulaban ainscribir sus proyectos educativos. Los cuatro vencedores compartían un premio en efec-tivo (equivalente a US$50.000) que debía ser aplicado en las actividades del proyecto. Elgerente de la agencia del Itaú, donde se localizaba la ONG ganadora, era responsable delacompañamiento en la realización del proyecto, así como de los desembolsos de acuerdocon la ejecución de las metas.La publicidad y el registro fueron manejados a través de los socios. La UNICEFanunció el premio entre los proyectos educativos que había respaldado en todo elpaís. CENPEC organizó y coordinó las evaluaciones y las visitas a los proyectosseleccionados.“El premio ha venido adquiriendo reconocimiento nacional, lo que asegura imagen a lasorganizaciones comunitarias que se destacan, y ejerce un efecto demostrativo/positivopara otras entidades, alcanzando así nuestros propósitos iniciales”, expresaban orgullo-sos los tres socios.El premio también había servido como inspiración para otros esfuerzos que eran parteintegral del Programa Educación y Participación: encuentros regionales, esfuerzos quecomplementan la educación y el Programa Alianzas.

2. Encuentros regionales. Alternando con el premio de los años anteriores, el proyectopromovía encuentros regionales en diferentes lugares del país, en los cuales las organi-zaciones de la sociedad civil que habían competido por el premio compartían sus expe-riencias. Los encuentros buscaban integrar las entidades, promover el intercambio desus prácticas y métodos y ofrecerles actividades de mejoramiento del trabajo al socioeducativo, mediante charlas, talleres y seminarios.

3. Acciones complementarias a la educación. Estas incluían apoyo técnico y finan-ciero a diez programas de acciones complementarias a la educación, que se habíandistinguido durante el año por el nivel elevado de la calidad; y la producción demateriales especialmente concebidos para las entidades comunitarias, empleadospara la creación de nuevas ONG, y en programas de mejoramiento social de loseducadores.

4. Programa Alianzas. Durante el 2000, el Banco Itaú, vislumbrando el creciente interésdel sector privado por programas de acción social en el Brasil, resolvió expandir elPrograma Educación y Participación, invitando a las empresas, universidades y entida-des asociativas a adherirse a su iniciativa. El crecimiento del número de proyectos ins-critos al Premio Itaú-UNICEF y la buena calidad de los trabajos de las ONG, hacía cadadía más difícil restringir la selección a los cuatro primeros escogidos. En consecuencia,el banco y el CENPEC resolvieron ofrecer a las 30 organizaciones semifinalistas, otrasformas de apoyo y premiación que serían obtenidos con su red de socios. Nació enton-ces el Programa Alianzas. Más que una simple ampliación del premio, el programacomenzó entonces a provocar una nueva ola de participación, involucrando ahora unmayor número de actores, tanto por el lado de las organizaciones de la sociedad civilcomo por el lado de las organizaciones comerciales.

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Las actividades realizadas y los materiales desarrollados por el CENPEC a través dela alianza con el Banco Itaú dieron como resultado mejoramientos concretos en laeducación pública en el Brasil y, directa o indirectamente, beneficiaron a la sociedadbrasileña como un todo. El CENPEC y el Itaú afirmaron que la inversión en educa-ción era el principio de emancipación de una sociedad democrática. La actuación enel campo educativo de estas instituciones parece respetar y estar firmemente reguladapor este principio.

D. Manejo de la alianza

La alianza entre Itaú, CENPEC y la UNICEF fue construida con la convergencia de intereses,de valores y de capacidades de los tres socios.

“Creemos tener una verdadera alianza”, aseguraba Setúbal, pues Itaú, CENPEC yUNICEF participaban activa y estratégicamente en la formación de los proyectos. “Tan sólola operacionalización de ellos estaba dividida en función de la mayor competencia de cadauno de los socios, donde el Itaú era generalmente la institución financiadora y articuladora delproyecto, el CENPEC el órgano ejecutor y poseedor del expertise en educación y UNICEFposeía la coordinación técnica y hacía el acompañamiento. A pesar de tener funciones dife-rentes y claramente definidas, nada se decidía por un solo socio”.

Los técnicos de la UNICEF destacaron la importancia de la participación directa de losdirectores del banco como uno de los factores que motivó el éxito del programa y que habíaproporcionado la construcción de una relación de confianza entre los socios.

Esta opinión fue compartida por los técnicos de CENPEC, que agregaron que Itaúcreaba una nueva mentalidad referente a la acción social corporativa. “El banco da muchomás que el dinero y los recursos para que el premio se realice. Participa, interfiere, decide,conduce”, dijo uno de ellos, Maria Alice.

Para CENPEC, la participación en la alianza había traído muchas ventajas. Aunque erareconocido por su capacidad, CENPEC había sido ampliado a lo largo del país, aumentó sucapacidad de servicio y alcanzó sostenibilidad financiera. Hasta 1995, los fondos privadosque venían de Banco Itaú representaron casi el 80% de los ingresos del centro; esta participa-ción, en 1999, había sido reducida hasta el 28,5%.

La alianza también había traído ventajas claras para Itaú: el aprendizaje de la adminis-tración de la alianza entre organizaciones diversas; la experiencia de transformación del con-cepto de filantropía a inversión social y el reconocimiento público.

Sin embargo, el representante de la UNICEF resaltó que las ventajas principales gene-radas con la alianza eran los resultados observados en la población, los individuos y las comu-nidades que eran beneficiarios de los proyectos premiados.

Confirmando esta evaluación, las organizaciones civiles de la sociedad que habíancompetido para el premio, incluso sin ganar, declararon que habían ganado mucho más reco-nocimiento de las instituciones de financiamiento y de las agencias estatales.

Tereza Cristina Brito, responsable de la Asociación Educativa Livro em Roda, de JoaoPessoa, en el estado de Paraíba, y quien había recibido una mención honorífica por dos años

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consecutivos declaró: “Nuestra experiencia estaba limitada a nuestra localidad. Después delpremio, el proyecto ganó mucho más reconocimiento en nuestra propia región y despuéscreció mucho, de forma que facilitó la formación de nuevas alianzas, incluso con nuestrapropia alcaldía. Antes del premio, nosotros tuvimos pocos apoyos y el proyecto era manteni-do básicamente por la gente que estaba involucrada en éste. Luego, fue visto como un proyec-to digno del apoyo y el financiamiento de la alcaldía”.

E. Crecimiento del premio: una transición para la alianza

“Era pequeño cuando se inició, pero ahora es realmente grande”, dijo Matias, que notenía ninguna duda sobre el éxito del Premio y de la alianza Itaú-CENPEC-UNICEF(véase anexo 8). Sin embargo, él se preguntaba con frecuencia: “¿podría ser que, cuan-do examinamos a fondo el éxito del premio y de la alianza por sí mismos, estemospresos de nuestro propio éxito, tendiendo a repetir siempre la misma fórmula?”. Sureflexión iba más lejos: “el Premio ha crecido mucho, y podría ser que los tres sociosiniciales, Itaú-CENPEC-UNICEF no sean suficientes para darle todo el espacio y sitioque merece... ¿Qué debemos hacer, de modo que este programa, que es permanente,pueda aumentar su tamaño y alcance?¿Hasta qué punto llegaremos sin el recurso denuevas propuestas y nuevos socios? ¿Debemos mejorar la participación de administra-dores y empleados del banco?”.

En un nuevo proyecto desarrollado por Itaú Social en el 2002, las innovaciones princi-pales fueron puestas en ejecución, muchas de las cuales derivaron de la experiencia del Pro-grama Educación y Participación. Por ejemplo, la aceptación de nuevos socios, que permitie-ron acciones conjuntas con los municipios, con un alcance más amplio.

“Es cada vez más vital que adaptemos el Plan de Estudios de la Escuela Primaria y losesfuerzos complementarios, a las necesidades específicas de cada región del país. ¡Esta situa-ción nos conduce a considerar la posibilidad de instituir premios regionales porque, aunque elPremio Educación y Participación es un premio nacional, éste es un país de dimensionescontinentales! Consideraremos varias situaciones de la realidad educativa: niños trabajado-res; carencia de escuelas en los vecindarios de los niños y carencia de transporte; escuelas nooperacionales debido a la falta del abastecimiento de agua; niños cuyos padres nunca hanestudiado y, por tanto, no valoran la educación de sus hijos”, indicaba Reiko Niimi de laUNICEF, reforzando la idea de descentralizar el premio.

Esta opinión de la UNICEF fue compartida por los especialistas en proyectos sociales,que consideraban que la descentralización concedería mayor legitimidad local al ProgramaEducación y Participación, en las comunidades. Ellos creían que el banco y CENPEC eranpaulistas, que significa “organizaciones que servían sobre todo en su propia ciudad” (SaoPaulo), la ciudad más rica y desarrollada del país. De esta manera, el programa no adquiriríarasgos locales en varias regiones de las cuales provenían los proyectos, así como en muchasorganizaciones civiles de la sociedad que funcionaban para el premio.

Para los técnicos de CENPEC, sin embargo, esta era una opinión equivocada. Ellostemían que el programa perdiera su estándar de calidad, si fuera operado y manejado a través

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de las alianzas de Itaú con organizaciones regionales. UNICEF, aunque apoyando la descen-tralización, parecía estar preocupada por la posibilidad de pérdida de calidad; por eso recono-ció que la excelencia técnica de CENPEC no sería encontrada en otra parte.

Los socios –CENPEC y UNICEF– eran unánimes en la opinión de que el banco debíaseguir evitando la asociación del Premio Educación y Participación y el programa del mismonombre, con sus esfuerzos de comercialización que apuntaban a consolidar la marca y laimagen de Itaú. Aunque discretos, sus técnicos estaban renuentes: “Hay muchas accionescorporativas de responsabilidad social en moda hoy día y esto podría ‘contaminar’ un proyec-to que es serio y que puede ser reducido por ‘la publicidad oportunista’”, indicó uno de ellos.

Según Matias, esto era un callejón sin salida muy complejo. Él esperaba llevarle aSetúbal un análisis de la situación que reduciría las dudas e incertidumbres que rodeabanel tema. Sin embargo, comparando ventajas y desventajas, él seguía indeciso. Inclusorespetando las opiniones de ambos socios, sabía que el problema iba más allá de la pro-puesta de revisar la relación que habían logrado hasta ahora. Se extendía a la imagentotal del banco, tanto en los ojos del público externo como en la opinión de sus emplea-dos, ejecutivos y accionistas.

“El éxito del premio dio lugar a una nueva discusión sobre un principio que habíasido establecido inicialmente por la gerencia del banco, el cual era no mezclar actividadesde naturaleza social (apoyadas actualmente por la Fundación Itaú Social), con su mercadeoinstitucional. Pero a veces me pregunto en qué medida esto es correcto. ¿No sería mejorpara el banco divulgar al público sus iniciativas, desde una perspectiva de responsabilidadsocial, de manera que estimule una mayor participación de otros agentes sociales y compa-ñías privadas?”, agregó Matias mientras que caminaba hacia la oficina de Setúbal en lamañana del lunes.

Marisa Eboli es profesora en el área de Recursos Humanos del Departamento de Adminis-

tración de la Facultad de Economía, Administración y Contabilidad de la Universidad de

Sao Paulo (FEA-USP). Tiene una Maestría y un Doctorado en Administración de la misma

Universidad. Realizó además un programa de estudio e investigación en el École Superièure

des Sciences Économiques et Commerciales, ESSEC, en Francia (1993-1994). Sus intereses

académicos incluyen los recursos humanos, la educación corporativa como ventaja compe-

titiva y la gestión por competencias.

Rosa María Fischer es profesora titular de la Facultad de Economía, Administración y

Contabilidad de la Universidad de Sao Paulo (FEA-USP). Así mismo es directora de CEATS/

FIA/USP, el Centro de Emprendimientos Sociales y Administración del Tercer Sector y coor-

dinadora del MBA en Gestión de Emprendimientos Sociales de FIA, Fundación Instituto de

Administración. Es miembro directora de la International Society for Third Sector Research

y asesora de diversas organizaciones que se dedican a estos temas. Es Socióloga con Maes-

tría y Doctorado de la Facultad de Ciencias Sociales de la Facultad de Filosofía, Letras y

Ciencias Humanas de la Universidad de Sao Paulo.

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Anexo 1El sector bancario brasileño.

Características del panorama bancario brasileño en 2002

• Spread elevado.

• Gasto fijo elevado.

• Tecnología avanzada para pagos, recibos y transferencias; la del banco Itaú estaba entre las mejores del

mundo y tenía el mejor sistema dentro del sector.

• Necesidad de tecnología mejorada para concesión de crédito y evaluación de riesgo.

• Elevado margen de servicio.

• Capitalización elevada.

• Elevado nivel de incumplimiento.

• Uno de los más rápidos y eficientes sistemas de compensación de cheques del mundo.

• Apenas el 17% de la población total tiene una cuenta bancaria. Durante los 10 años próximos, puede llegar al

26%.

• El número de empleados en el sector bancario en diciembre de 1994 era de 638 mil; en diciembre de 1999 era

de 400 mil.

• En los cinco años próximos, tan sólo tres o cuatro bancos controlarán el 60% del mercado local y entre el

70% a el 80% de las ganancias del sector.

• Hay 786 instituciones financieras en el Brasil, incluyendo 194 bancos comerciales; dentro de 10 años, se

preveía la existencia de menos de 100 bancos comerciales.

Fuente: FEBRABAN, Federación Brasileña de Bancos y BACEN, Banco Central de Brasil.

Datos generales

El número de cuentas bancarias ha estado creciendo desde 1998, lo cual puede ocurrir por dos razones:

1. Algunos clientes tienen más de una cuenta bancaria.

2. Nuevos clientes que se han adherido al sistema bancario.

Cuadro 1Cuentas (Millones)

1998 1999 2000 2001

Cuentas de comprobación 44.7 49.9 45.8 63.2

Cuentas de ahorros * Na 41.6 55.8 51.2

Población (millones) * * Na 167.9 170.1 172.3

* Fuente: BACEN, Banco Central de Brasil.** IBGE - Instituto Brasileño de Geografía y Estadística.Na = No disponible.

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Cuadro 2Interés nacional y extranjero en el sector.

1998 1999 2000 2001

Número total de bancos 203 194 193 181

Bancos privados nacionales (1) 126 108 107 95

Bancos privados extranjeros (2) 55 67 68 70

Bancos públicos federales y estatales 22 19 18 16

Fuente: Banco Central de Brasil.(1) Con interés minoritario extranjero o sin éste.(2) Con el total o mayoría de capital extranjero.

Cuadro 3Número de empleados e inversiones en entrenamiento.

1998 1999 2000 2001

Empleados (1) 435.847 414.803 400.854 402.847

Eventos de entrenamiento y desarrollo del personal (2) 26.452 32.739 34.879 61.041

(1) Informe 2001 FEBRABAN, Federación Brasileña de Bancos.(2) Seminarios internos y externos y programa de posgrado en el Brasil y el exterior.

Gastos/utilidades/patrimonio/rentabilidad

La disminución del número de los empleados del sector es resultado de la reducción en el número de los bancos

debido a las consolidaciones, fusiones y liquidaciones, y a la racionalización de servicios, al suministro externo

acelerado de actividades y a la automatización.

Al mismo tiempo, el uso intensivo de la tecnología y la sofisticación creciente de servicios han creado una

demanda por un personal mejor entrenado.

El aumento sustancial en el patrimonio neto de los bancos durante los años pasados revela el aumento de la

capitalización del sector.

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Cuadro 4(Valores en miles de US$ *)

1997 1998 1999 2000 2001

Número de bancos 206 197 188 183 175

Número de empleados 446.830 426.442 406.315 402.425 400.802

Costos del personal 22’416.994 20’124.127 13’749.910 13’351.305 11’637.650

Otros costos administrativos 14’743.927 14’419.434 11’289.898 11’117.246 10’359.098

Costo del impuesto (1) 1’983.132 1’658.302 2’297.757 2’330.216 2’236.549

Ganancia neta 4’677.860 1’262.430 7’438.153 4’055.223 749.419

Patrimonio Neto 45’712.547 51’247.180 41’003.169 40’357.128 42’998.669

Costo del personal/empleados/mes (2) 4.181 3.933 2.820 2.765 2.420

Rentabilidad (3) 10, el 23% 2, el 46% 18, el 14% 10, el 05% 1, el 74%

* Tipo de cambio:

12/31/1997 - US$ 1,00 = R$ 1,116

12/31/1998 - US$ 1,00 = R$ 1,208

12/31/1999 - US$ 1,00 = R$ 1,789

12/31/2000 - US$ 1,00 = R$ 1,9554

12/31/2001 - US$ 1,00 = R$ 2,3204

(1) Gastos en impuesto + impuesto sobre la renta + contribución social.

(2) Los costos anuales, incluyendo sueldos, cargos y beneficios, se dividieron por el número de empleados y por12 meses.

(3) Utilidades con relación al patrimonio.

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Cuadro 5Clasificación por activos totales.

(valores en miles de US$ *) Junio de 2000 Junio de 2001

Instituciones Activo total Activo total

Banco do Brasil 80’244.145 64’177.877

Caixa econômica federal 69’083.017 41’560.630

Bradesco 34’237.012 33’952.579

Itau 27’211.537 27’045.225

Unibanco 19’463.722 20’925.877

Banespa 15’751.120 13’178.469

ABN – AMRO Bank 14’950.254 12’153.814

Santander Brasil 10’555.276 11’784.518

Safra 11’521.001 11’221.976

HSBC Bank Brasil 9’399.906 10’741.568

Nossa Caixa 9’105.728 8’851.718

BCN 7’503.337 8’149.906

Bankboston 5’931.096 7’991.284

Sudameris 6’679.897 7’724.018

Citibank 8’186.419 7’558.980

BBA Creditanstalt 6’975.399 6’129.208

Bankboston, N.A. 5’300.777 5’842.109

BBV bank 5’387.663 5’128.962

Citibank, N.A. 2’448.820 4’252.125

Votorantim 3’670.027 4’184.750

Total 456’304.757 399’020.175

* Tipo de cambio:

06/30/2000 - US$ 1,00 = R$ 1,8

06/30/2001 - US$ 1,00 = R$ 2,304

Fuente: Informe de FEBRABAN, Federación Brasileña de Bancos.

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Anexo 2Brasil división política.

Brasil es el país más grande de Suramérica y ocupa un área de más de 8,5 millones de kilómetros cuadrados.

Comparte las fronteras con diez países y tiene una línea costera extensa. La mayoría de la región del norte está

situada en la Cuenca Amazónica. La colonización brasileña se inició en 1532 con la fundación de la ciudad de

Sao Vicente. Es el único país de América Latina establecido originalmente como colonia portuguesa.

Región norte. Es la región más grande en términos de área, con casi 3,5 millones de kilómetros cuadrados, y

corresponden a más del 42% del territorio continental. La característica más prominente de la región es la gran

concentración de agua, que hace que el Amazonas sea la cuenca hidrográfica más grande del mundo. La región se

compone de siete estados y sus residentes representan aproximadamente el 5% de la población total del país.

Región centro-oeste. La región centro-oeste de Brasil se encuentra en su mayoría en las mesetas centrales brasi-

leñas. La región está compuesta por tres estados, y sus residentes representan aproximadamente el 8% de la

población total del país.

Región noreste. La región noreste se puede considerar la más heterogénea del país. Se divide en cuatro áreas

extensas: el norte-central (los estados de Maranhao y de Piauí), la selva (situada cerca de la costa y se extiende

desde Río Grande do Norte hasta Bahía), las tierras salvajes (la franja de transición entre la selva y el interior poco

poblado, semiárido) y el interior (marcado por las lluvias dispersas y la sequía periódica). La región abarca nueve

estados y sus residentes representan aproximadamente el 30% de la población total del país.

Región sureste. La región sureste de Brasil es la más importante económicamente, pues agregan los estados con

la población más grande y la mayor producción industrial. Se compone de cuatro estados y su población represen-

ta aproximadamente el 45% de la población total del país.

Región del sur. El clima subtropical es predominante aquí. Es la región más fría de Brasil y se compone de tres

estados; su población representa aproximadamente el 15% del total del país.

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Figura 1Brasil: organización político-administrativa.

Fuente: Instituto Brasileño de Geografía y Estadística, IBGE; Encuesta nacional por muestreo de domicilios /PNAD-1992, 1995, 1999.

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Anexo 3Educación en Brasil.

Cuadro 6Tasa de escolaridad neta *: Brasil, regiones y unidades federativas.

1 9 80 1 9 91 1 9 94 1 9 98 1 9 99 1 9 80 1 9 91 1 9 94 1 9 98 1 9 99

Brasil 80 ,1 83,8 87,5 95,3 95,4 14,3 17,6 20,8 30,8 32,6N o rte 6 9 ,9 7 5 ,8 8 1 ,5 9 0 ,4 9 3 ,2 6 ,5 8 ,5 1 0 ,8 1 5 ,2 1 6 ,3

7 0 ,4 8 3 ,1 8 6 ,6 9 0 ,5 9 1 ,9 3 ,1 8 ,6 11,1 1 9 ,5 2 0 ,6

A cre 6 2 7 4 ,2 8 6 ,2 8 9 ,8 9 1 ,7 4 9 ,2 9 ,9 1 8 ,3 1 8 ,3

A m azo n as 6 5 ,7 7 2 ,3 7 1 ,7 8 8 ,1 9 2 ,5 7 ,2 9 ,1 11,2 1 4 ,9 1 6 ,6

R o ra im a 7 9 ,9 8 0 ,7 8 1 ,6 9 2 ,6 9 3 ,4 11,6 9 ,7 1 4 ,9 2 5 ,1 3 1 ,6

7 1 ,4 7 3 ,2 8 2 ,4 9 1 ,5 9 3 ,7 6 ,5 7 ,8 9 ,9 1 2 ,9 1 3 ,58 3 ,6 8 2 ,9 8 7 ,3 9 1 ,3 9 2 ,6 1 2 1 4 ,7 1 6 ,1 2 2 ,8 2 4 ,4

To cantin s - 8 7 ,7 9 0 ,3 9 2 ,7 9 3 ,8 - 8 11,8 1 6 ,6 1 7 ,5

N oreste 69,1 72 77,3 90 92,8 6,5 8,4 10,3 14,5 15,76 0 ,6 7 9 ,8 8 3 ,7 8 8 9 1 ,4 6 ,2 7 ,4 9 ,7 1 2 ,7 1 3 ,3

8 0 ,1 8 2 ,4 8 5 ,1 9 1 ,1 9 1 ,8 3 ,7 5 ,7 6 ,5 1 0 ,7 1 0 ,8

7 1 ,5 6 2 ,9 7 2 ,2 8 9 ,8 9 3 ,5 5 ,5 6 ,8 1 0 ,8 1 7 0 1 9 ,2R .G . N o rte 7 6 ,9 8 5 8 7 ,4 9 1 ,5 9 2 ,3 7 ,5 1 2 ,1 1 5 ,1 1 9 ,3 2 0 ,4

7 6 ,5 6 7 ,1 7 2 ,7 9 1 ,9 9 3 ,2 6 ,5 8 ,2 1 0 ,8 1 3 ,8 1 4 ,3

P ernam b u co 7 0 ,8 8 1 ,4 8 4 ,1 9 1 ,2 9 3 ,3 9 ,5 1 2 ,3 1 4 ,6 1 9 ,4 2 0 ,5

A lag oas 5 9 ,5 7 2 ,8 7 4 ,4 8 6 ,3 9 0 ,6 5 ,6 8 ,5 8 ,2 11,5 11,5

S erg ip e 7 1 ,8 8 2 ,4 8 4 ,9 9 0 ,1 9 0 ,5 6 ,4 8 ,6 9 ,7 1 2 ,5 1 3 ,4

B ah ia 6 5 ,8 6 2 ,9 7 0 ,8 9 1 ,9 9 3 ,9 6 7 ,2 8 ,2 1 2 ,3 1 4 ,1

Sureste 89 ,2 91,3 94,4 97,4 97,6 20,3 24,8 27,7 42,5 45M in as G era is 8 6 9 2 ,5 9 4 ,5 9 7 ,4 9 7 ,5 1 2 ,5 1 6 ,2 2 0 ,4 2 9 ,2 3 4

8 5 ,7 9 1 9 4 9 4 ,5 9 4 ,7 1 3 ,1 2 2 ,2 2 8 ,3 3 9 ,5 3 9 ,5

R ío de Jane iro 9 2 ,8 8 6 ,6 9 1 ,5 9 6 ,7 9 6 ,8 2 3 ,7 2 4 ,3 2 3 ,6 3 6 ,8 3 6 ,9

9 0 9 2 ,5 9 5 ,4 9 8 ,2 9 8 ,2 2 4 ,1 3 0 3 3 ,1 5 1 ,9 5 4 ,3

Sur 84,3 92,1 93,8 96,2 96,6 17,8 24 30,5 44,8 47,78 1 ,7 9 2 ,5 9 4 ,4 9 7 9 7 ,3 1 4 ,9 2 2 ,4 2 8 ,2 4 4 4 9 ,4

S anta C ata rina 8 4 ,7 9 0 ,7 9 2 ,6 9 6 ,8 9 6 ,8 1 8 ,2 2 5 ,8 3 0 ,7 4 4 ,1 4 4 ,8

R .G . Su l 8 7 ,2 9 2 ,3 9 3 ,9 9 5 ,7 9 5 ,8 2 0 ,6 2 4 ,7 3 3 4 6 4 7 ,5

C entro-oeste 80,1 90,6 92 93,9 95,6 10,3 17,9 21,9 31 31,7M ato G . S ul 6 4 9 0 ,9 9 1 ,4 9 4 ,4 9 4 ,6 7 ,6 1 8 2 4 3 2 ,2 3 2 ,7

M ato G ro sso 7 2 ,1 8 8 ,4 9 0 ,6 9 3 ,7 9 4 5 ,1 1 2 1 6 ,4 2 6 ,5 2 7 ,4

8 4 ,2 9 0 ,3 9 1 ,7 9 5 ,9 9 5 ,9 8 ,5 1 6 ,5 1 9 ,9 2 6 ,4 2 8 ,8D istrito Fed eral 9 4 ,9 9 4 ,3 9 5 ,5 9 7 ,9 9 7 ,9 2 4 ,9 2 9 ,6 3 2 ,4 3 9 ,7 4 3 ,2

Escolaridad netaE s cu ela pr im aria E n scue la secu ndariaR egión/un idad federal

R o n d n iaô

P ará

A m apá

M aranh ão

P iau í

C eará

P ara íb a

E s p íritu San to

S ão Pau lo

P araná

G o iás

(1) Las tarifas para 1994 fueron estimadas con base en los índices de 1993 y 1995, debido a la inexistencia de los de1994. PNAD (Encuesta nacional de muestreo a domicilio).

* La tasa de escolaridad neta indica el porcentaje de la población en cierta categoría de edad matriculada en elnivel de enseñanza apropiado.

Fuente: MEC/INEP, Ministerio de Educación / Instituto National para los Estudios Educativos y la Investigación.

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Cuadro 7Tasa de repetición y deserción.

Escuela Primaria

Estados Tasa de repetición Tasa de deserción

1995/1996 1999/2000 1995/1996 1999/2000

Brasil 30,2 21,6 5,3 4,8

Rondônia 29,4 24,6 9,7 6,7

Acre 35,8 30,2 7,7 6,1

Amazonas 34,4 28,1 7,5 5,8

Roraima 23,5 12,9 10,3 11,2

Pará 46,4 33,5 8,3 8,2

Amapá 34,2 25,1 5,4 6,4

Tocantins 42,1 27,2 6,1 11,3

Maranhão 43,2 29,0 6,4 6,7

Piauí 44,5 34,9 9,3 6,3

Ceará 27,4 21,4 3,9 4,3

Río Grande do Norte 38,3 29,0 7,1 4,3

Paraíba 36,2 30,6 7,9 5,4

Pernambuco 38,6 29,6 6,9 5,6

Alagoas 43,9 36,0 6,9 4,4

Sergipe 42,3 33,0 5,8 5,8

Bahía 41,4 31,6 6,3 6,1

Minas Gerais 26,0 14,4 4,9 6,3

Espírito Santo 25,9 15,9 5,6 4,5

Río de Janeiro 20,3 24,2 6,5 4,4

São Paulo 18,8 7,3 5,6 3,4

Paraná 23,8 15,0 6,3 5,0

Santa Catarina 18,4 15,0 5,3 4,2

Río Grande do Sul 23,0 18,5 4,9 4,5

Mato Grosso do Sul 28,9 22,6 7,5 6,7

Mato Grosso 31,9 22,5 10,2 7,5

Goiás 31,8 26,4 3,9 5,4

Districto Federal 26,4 19,6 4,1 4,2

Fuente: MEC/INEP, Ministerio de Educación/Instituto Nacional para los Estudios Educativos y la Investigación.

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Cuadro 8Tasa de analfabetismo.

EDUCACIÓN

Tasas de analfabetismo 1996 1997 1998 1999

Personas de 10 años o más 13,9 12,9 12,3 11,4

Personas de 10 a 14 años 8,7 6,9 5,5 4,2

Años de estudio de las personas de 10 años o más Hombres Mujeres

Semiinstrucción y menos de 1 año 12,8 12,5

1 a 3 años 17,4 15,7

4 a 7 años 33,8 32,5

8 a 10 años 15,6 15,7

11 años y más 20,1 23,2

Analfabetismo en Brasil respecto a Suramérica

El Analfabetismo en Brasil es incluso más alto que en los países vecinos.

“... a pesar de la reducción en la tasa de analfabetismo revelada por el Censo 2000, Brasil todavía está muy lejos

de alcanzar los índices de sus vecinos. En Argentina, el índice de analfabetismo de la población mayor de 15 años

de edad es 3%. En Chile, esta tasa es 4%; en Venezuela, 7%; y en Colombia, 8%. En Brasil, 13,63% de la

población mayor de15 años de edad es analfabeta. El IBGE también divulgó la tasa de analfabetismo en la

población mayor de10 años de edad, que se utiliza más a menudo en la comparación entre los censos (que el

índice mayor de 15 años), usados en comparaciones internacionales. En el 2000, el 12,8% de estos brasileños no

podían leer o escribir...”.

Fuente: Folha de Sao Paulo 26/12/2001.

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Anexo 4Banco Itaú.

Desempeño del Banco Itaú

• Miembro del Down Jones Sustainability Group Index (DJSGI) - 2001 y 2000.

• El mejor banco en el Brasil 2001/2000/1999 – Global Finance Magazine.

• El mejor banco en el Brasil 2000/1999/1998 – Euromoney Magazine.

• El mejor banco de América Latina - 2000 – Euromoney Magazine.

• Banco del año 2000/1999 – The Banker Magazine.

• La marca más valiosa de Brasil - US$ 970 millones - Interbrand/Gazeta Mercantil – 2001.

• Premio a la transparencia 2000/1999/1998/1997 – Atlantic Rating.

Fuente: Magazine SBI Worldwide – Sustainable Business Investor Worldwide, Edición 1-2002.

Segmentación de mercado

El Banco Itaú ha concentrado sus operaciones en seis diversos segmentos de mercado. Esta medida era funda-

mental para el desarrollo de servicios bancarios específicos y de productos diseñados para responder a las nece-

sidades de cada segmento:

• Agencias de Itaú: actividades bancarias al por menor: individuos y micro-empresas.

• Itaú Personnalité: personas naturales de altos ingresos.

• Itaú Private Bank: personas naturales de alto patrimonio.

• Unidad de Personas Naturales: firmas pequeñas.

• Itaú Empresas: mercado medio corporativo.

• Itaucorp: corporaciones grandes.

Cuadro 9Cantidades 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995

Número de empleados (consolidados) 45.409 47.524 39.011 41.63 36.263 31.368 36.636

Itaú y subsidiarias 37.681 34.027 31.885 29.319 29.092 29.901 34.695

BFB(3) - - - 866 906 1.053 1.703

Banerj(3) 2.453 2.71 2.873 3.463 5.624 - -

Bemge(3) 895 1.327 2.557 6.296 - - -

Banestado(3) 1.308 8.027 - - - - -

BEG(3) 1.702 - - - - - -

Itaú Buen Ayre 1.37 1.433 1.696 1.686 641 414 238

Itaú-BBA(3) - - - - - - -

Banco Fiat - - - - - - -

Puestos de ventas - - - - - - -

(sucursales + PAB) 3.184 2.995 2.545 2.597 1.97 1.826 1.902

No. de cajeros electrónicos 13.777 11.714 11.715 10.771 8.876 7.754 7.45

No. de cuentas corrientes (miles) 12.2 11.708 9.29 8.502 7.296 6.06 6.088

No. de cuentas de ahorro (miles) 8.309 8.272 6.942 4.855 4.45 4.709 5.184

No. de tarjetas de crédito (millares) 4.59 3.321 2.279 1.799 1.829 1.104 1

Fuente: www.itauri.com.br.

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Anexo 5Dow Jones Sustainability Group Index.

Dow Jones Sustainability Group Index

El DJSGI identifica a compañías con sostenibilidad corporativa reconocida, capaces de crear valor a largo plazo

para el accionista, tomando oportunidades y manejando riesgos derivados del desarrollo económico, ambiental y

social. Es decir, considera no sólo el desempeño financiero sino también la calidad directiva de la compañía que

debe integrar valor económico con el desempeño social y ambiental.

Cuadro 10Desempeño de las acciones a partir de julio de 1996 a julio de 2001.

DJSGI (1) DJGI (2)

Mundo el 58% el 37%

Américas 101% 101%

Europa el 53% el 44%

Asia -1% -30%

(1) Desempeño de las compañías que son parte de Dow Jones Sustainability Group Index.(2) Desempeño de las compañías que son parte de Dow Jones Global Index.

Fuente: Investor Relations Management Report, Banco Itaú, 09.06.2001.

Cuadro 11Indicadores seleccionados.

Indicadores seleccionados DJSGI (3) DJGI (4)

ROE (promedio de cinco años) 14. el 73% 9. el 87%

ROA (promedio de cinco años) 5. el 49% 4. el 77%

P/PV: 4.4 3.4

P/L 24.0 20.6

(3) Desempeño de las compañías que son parte de Dow Jones Sustainability Group Index.(4) Desempeño de las compañías que son parte de Dow Jones Global Index.

Fuente: Investor Relations Management Report, Banco Itaú, 09.06.2001.

Miembro líder de sostenibilidad DJSGI.A. World, Banco Itaú (Itaubanco). Bancos

Sostenibilidad corporativa es una propuesta de negocios para crear valor a largo plazo para el accionista, tomando

oportunidades y manejando riesgos derivados del desarrollo económico, ambiental y social.

Descripción de la compañía

Banco Itaú S.A. (Itaú) ofrece actividades bancarias comerciales, actividades bancarias de inversión, crédito al

consumidor y financiamiento de propiedades inmobiliarias. También activos en alquiler con opción de compra,

04 ITAÚ.p65 24/11/03, 09:30 a.m.79



moneda extranjera, financiamiento de comercio exterior, corretaje, administración de fondos de inversión, segu-

ros, capitalización de inversiones y planes de jubilación privados. Los ingresos (no provenientes de intereses)

comprendían el 40%, intereses y honorarios por préstamos el 33% y otros ingresos de intereses el 27% de los

ingresos totales del 2000.

Desempeño sostenible

Con un desempeño superior al promedio en las tres dimensiones de sostenibilidad, Itaú se alinea entre las princi-

pales compañías que abrazan la sostenibilidad en el sector bancario. Fortalezas particulares se han demostrado en

las dimensiones económicas y sociales. En áreas claves como gobierno corporativo y capital intelectual, Itaú ha

demostrado un destacado desempeño, indicando capacidad para crear valor a largo plazo para los accionistas.

Además, Itaú abraza las ventajas del e-business en términos de relaciones con clientes, explorando nuevos cana-

les de distribución. Respecto al desempeño de la dimensión social, Itaú adopta políticas de empleo para atraer,

desarrollar y conservar talento humano y para manejar su capital intelectual. Su programa de ventajas sociales

conjuntamente con su esquema de incentivos basados en el desempeño ha contribuido a los resultados excepcio-

nales en términos de las relaciones con el empleado. Adoptando una administración comprensiva del conoci-

miento, Itaú exhibe capacidad de capitalizar sus activos humanos; esto es clave para el crecimiento futuro. Ade-

más, el Código de Ética de Itaú realza la transparencia en sus relaciones con los stakeholders. Sin embargo, Itaú

todavía no toma las oportunidades de productos nuevos y servicios que se presentan ante los desafíos ambientales

y sociales como el cambio climático.

Resultados en sostenibilidad

Convenciones

Promedio de la industria sobre una base global.

Banco Itaú S.A. (ItauBanco).

Mejor compañía sobre una base global.

Figura 2Resultado total.

0 % 5 0 % 1 0 0 %

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Figura 3Dimensión económica.

Figura 4Dimensión ambiental.

1 0 0 %5 0 %0 %

1 0 0 %5 0 %0 %

04 ITAÚ.p65 24/11/03, 10:02 a.m.81



Figura 5Dimensión social.

1 0 0 %5 0 %0 %

Desempeño de la compañía versus promedio de la industria, para los criterios indicados

Los gráficos de barras siguientes (figuras 6, 7, 8 y 9) destacan el funcionamiento de Banco Itaú S.A. (Itaubanco)

comparado con el promedio de la industria y la mejor compañía en cuanto a ejecución, para los criterios

seleccionados.

Figura 6Políticas sociales.

1 0 0 %5 0 %0 %

04 ITAÚ.p65 24/11/03, 09:30 a.m.82



Figura 7Relaciones con empleado.

1 0 0 %5 0 %0 %

Figura 8Implicación de los stakeholders (grupos impactados).

0 % 5 0 % 1 0 0 %

04 ITAÚ.p65 24/11/03, 09:30 a.m.83



Figura 9Prácticas de trabajo.

1 0 0 %5 0 %0 %

Fuente: Banco de Itaú web site: www.itau.com.br

Acoplamiento: http://ww13.itau.com.br/itauri/port/noticias/djsi_world.¿shtml?10

Anexo 6Estructura de UNICEF en Brasil.

UNICEF, el fondo de los niños de las Naciones Unidas, es reconocida como una organización creíble y eficiente

que defiende los derechos de los niños y los adolescentes. Esta posición le confiere a la UNICEF una gran

capacidad para la movilización de gobiernos municipales, estatales y federales, la sociedad civil, el sector privado

y los medios, con el fin de asegurar los derechos de los jóvenes.

La UNICEF tiene una oficina nacional y seis oficinas regionales localizadas en Salvador, Recife, Fortaleza, Sao

Luís, Belém y Sao Paulo. También hay oficinas para la movilización de recursos en Río de Janeiro y Sao Paulo.

La oficina de Brasília dirige el desarrollo de proyectos nacionales con base en los resultados de experiencias

locales, identificadas, apoyadas y evaluadas por las oficinas regionales. Además, actúa conjuntamente con el

gobierno federal para promover leyes y políticas públicas para el beneficio de los niños brasileños.

El objetivo básico de UNICEF es promover el bienestar de niños y adolescentes y satisfacer sus necesidades,

sin discriminación de raza, credo, nacionalidad, estado social u opinión política. Los mejores programas so-

ciales y las políticas públicas para los jóvenes se derivan a menudo de iniciativas locales. Por tanto, las

oficinas regionales de UNICEF apoyan técnica y financieramente proyectos conjuntos con organizaciones

gubernamentales y no gubernamentales.

Fuente: http://www.unicef.org/brazil

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2 CENPEC (1998). Uma Década Promovendo a Escola Pública (Ona Década Promoviendo LaEscuela Pública). CENPEC, Sao Paulo. 1998.

Anexo 7 CENPEC

Desde su fundación en 1988, CENPEC (Centro para los Estudios y la Investigación sobre la Educación, la

Cultura y Acción comunitaria) ha adoptado teorías de vanguardia en la concepción de sus proyectos. Éstos

incluyen la teoría del sicogénesis de la lengua escrita, elaborada por Emília Ferreiro, y las proposiciones educati-

vas que se basan en el constructivismo de Jean Piaget.

Los valores y las creencias de los centros se reflejan en su misión, que declara:

“CENPEC se basa en el principio de que la educación de los niños y las personas jóvenes es necesaria para la

consolidación de una sociedad democrática y que éstos se desarrollan en las experiencias en la familia, la escuela

y la comunidad (...). El foco central para la acción es la escuela, entendida como el primer espacio formal

instituido para el desarrollo de ciudadanos. La escuela es responsable de asegurar el aprendizaje de las capacida-

des y los contenidos esenciales para las relaciones sociales y la efectiva integración social de las nuevas genera-

ciones”2.

El funcionamiento del centro se focaliza en cuatro áreas estratégicas:

• Práctica pedagógica: línea de actuación iniciada en la creación del centro, la cual estaba orientada a temas como

alfabetización, mejoramiento de la calidad de enseñanza y prevención del fracaso escolar.

• Gestión escolar: abordaba la creación de programas educativos, la realización de diagnósticos, el perfecciona-

miento de gestión, la formación de profesores, entre otros aspectos de la gestión de escuelas públicas.

• Gestión de sistemas y políticas públicas: este núcleo de investigación e intervención fue motivado por la nece-

sidad detectada de acompañar los cambios introducidos en las políticas educativas, con énfasis en la manipula-

ción de la enseñanza.

• Educación y comunidad: constituida por un conjunto de iniciativas orientadas al estímulo de la actuación de

empresas en la educación y de la participación de la sociedad civil, con énfasis en las ONG y organizaciones

comunitarias.

A la hora de la fundación de CENPEC, su soporte financiero fue asegurado principalmente por la producción de

publicaciones educativas y el material didáctico dirigido a los profesores y estudiantes de la escuela pública. La

primera publicación de CENPEC, Programa de leitura e escrita: LETRA VIVA (Programa de lectura y escritu-

ra: LETRA VIVA), recibió, en 1995, el Premio Jabuti, concedido por la Cámara Brasileña del Libro, en la catego-

ría de mejor libro didáctico.

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Anexo 8Premio educación y participación.

Número de proyectos incluidos en las ediciones 1995 - 1997 - 1999 - 2001.1995 1997 1999 2001

Región sureste 203 229 389 375

• Sao Paulo 110 135 259 229

Otras regiones (25 estados) 203 139 343 311

Proyectos totales presentados 406 368 732 686

Fuente. Premio Itaú-UNICEF 1995-1997-1999 y Premio Itaú-UNICEF 2001.

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00 preliminares.p65 1 24/11/03, 09:29 a.m.conocimiento.incae.edu/~ogliaste/rla31a.pdf · este caso...

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