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Gestão do Conhecimento e Cultura Organizacional Prof. Martius V. Rodriguez y Rodríguez, DSc. [email protected]

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Gestão do Conhecimento e Cultura Organizacional

Prof. Martius V. Rodriguez y Rodríguez, DSc.

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Programas ExecutivosMBA Executivo em Gestão de Negócios

Gestão do Conhecimento e Cultura OrganizacionalProfessor Martius V. Rodriguez y Rodriguez, pDSc.

Sumário

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1

1.1 Ementa 11.2 Carga horária total 11.3 Objetivos 11.4 Conteúdo programático 11.5 Metodologia 21.6 Critérios de avaliação 21.7 BIBLIOGRAFIA 2

2. ESTUDO DE CASOS 3

3. MATERIAL COMPLEMENTAR. 11

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Programas ExecutivosMBA Executivo em Gestão de Negócios

Gestão do Conhecimento e Cultura OrganizacionalProfessor Martius V. Rodriguez y Rodriguez, pDSc.

Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez é Pós – Doutor em Gestão Empresarial / UFRJ – Harvard Business School; Doutor em Gestão Tecnológica pela COPPE/UFRJ; Mestre em Ciências em Computação de Alto Desempenho pela COPPE/UFRJ; Master Executive Innovation pelo MIT/Sloan; Assistente da Gerência Executiva de Gás e Energia; Coordenador de Tecnologia e Marketing da área de Gás e Energia; Gerente de Desenvolvimento Gerencial e da Gestão Empresarial da Universidade PETROBRAS; Presidente da Comissão de Petróleo, Gás e Energia da Câmara de Comércio do Estado do Rio de Janeiro. Conselheiro da Universidade Corporativa de Transporte (UCT). Coordenador do Grupo Interativo de Gestão do Conhecimento e Inovação – GIGCI. Professor da UFF, FGV e de cursos de pós-graduação em diversas universidades no país; Fundador do site http://www.kmpress.com.br/ sobre Gestão do Conhecimento e Desenvolvimento Sustentável; Autor e co-autor de mais de 80 artigos, publicados no país e exterior. Autor dos livros: Gestão da Inovação (2008), Gestão do Conhecimento (2006), Gestão Empresarial (2002), Gestão da Tecnologia de Informação e Mudanças Organizacionais (1996), Information Technology in the 21st Century: Managing the Change, editado pelo WIT – Inglaterra (1996), entre outros. Orientou mais de 120 teses e monografias. Participou como avaliador em mais de 80 bancas de doutorado, mestrado, pós-graduação e graduação.

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1. Programa da disciplina

1.1 Ementa

Sociedade do conhecimento; Metodologia PPS – Pessoas, Processos e Sistêmico, Modelo de gestão do conhecimento e inovação; Cultura organizacional; Competências da Liderança para a Gestão do Conhecimento e Inovação; Práticas de gestão do conhecimento; Estudos de Casos.

1.2 Carga horária total: ___horas/aula

1.3 Objetivos

Apresentar e debater o processo de geração, distribuição, compartilhamento e mensuração do conhecimento.

Gerenciamento do conhecimento organizacional e preservação da memória técnica das organizações.

Metodologias de implantação da gestão do conhecimento nas empresas.

1.4 Conteúdo programático

Aula Conteúdo Leituras prévias

1Sociedade do Conhecimento – Metodologia PPS – Pessoas, Processos, Sistêmico.

Leitura de livro a ser indicado pelo professor.

2 Inovação – Pratica IDEO

3Liderança - Cultura – Competências (Barret)

4 Prática – Redes Sociais (ARSO)5 Práticas de Gestão do Conhecimento6 Seminário – Avaliação

1.5 Metodologia

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Apresentação de metodologias, estudos de caso e teorias relacionadas aos temas do curso com a realização de estudos de casos em sala e debates sobre as questões estudadas. Apresentação de estudo de casos e mapas mentais.

1.6 Critérios de avaliação

O grau total que pode ser atribuído ao aluno obedecerá à seguinte ponderação: 30% referentes às atividades em equipe – trabalho de grupo 10% participação em sala de aula; 60% referentes à avaliação individual, sob a forma de prova, a ser realizada

após o término da disciplina.

1.7 Bibliografia recomendada

ALLE, Verna, The Knowledge Evolution – Expanding Organizational Intelligence, Butterworth-Heinemann, Washington, 1998.

ARONOWITZ, Stanley, Knowledge Factory, Beacon Press Books, Massachusetts, 2000.

CARBONE, Pedro, BRANDÃO, Hugo, LEITE, João, Vilhena, Rosa, Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento, Editora FGV, Rio de Janeiro, 2005.

NONAKA, Ikujiro e Hirutaka, Takeuchi, Criação do Conhecimento na Empresa, Campus, Rio de Janeiro, 1997.

RODRIGUEZ, Martius V. Rodriguez, Gestão Empresarial em Organizações Aprendizes, QualityMark Editora, Rio de Janeiro, 2006.

RODRIGUEZ, Martius e GURGEL, Claudio, Administração – Elementos Essenciais, Editora Atlas, Rio de Janeiro, 2010.

RODRIGUEZ, Martius, Gestão do Conhecimento e Inovação nas Empresas, Editora Qualitymark, Rio de Janeiro, 2010.

SENGE, Peter, M., A Quinta Disciplina, Best Seller, São Paulo, 1998.

SHAPIRO, Carl e Varian, Hal R., A Economia da Informação, Editora Campus, Rio de Janeiro, 1999.

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2. Estudo de CasosCompetências conhecimento - Considere as premissas abaixo:

o + AUTOMAÇÃOo - EMPREGO DA FORMA TRADICIONAL – SOCIEDADE

INDUSTRIALo + GLOBALIZAÇÃO DA ECONOMIA E PRODUTOSo - GLOBALIZAÇÃO DO CONHECIMENTO

Baseado o cenário acima apresentado, responda as questões a seguir:

1. Quais as características críticas de sucesso para uma empresa ter agilidade nos novos tempos?

2. Como manter as competências pessoais e organizacionais necessárias ao “core-business” (relacionadas às atividades fins) na sua organização?

3. Quais as competências / características de sucesso para o trabalhador do conhecimento?

4. Quais os cuidados a serem tomados para a preservação do conhecimento organizacional quando alteramos a organização de funcional (ou por departamentos ou especialidades) para os processos orientados a PRODUTOS e SERVIÇOS e depois para uma organização orientada aos CLIENTES?

5. Quais os indicadores que são normalmente utilizados para a os ativos intangíveis?

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Classificando Conhecimento/ Habilidade/ Atitude (Saber, Saber Fazer, Saber Agir/ser):

1. [ ] Aplicar teorias de planejamento.2. [ ] Assertividade.3. [ ] Capacidade de Argumentação.4. [ ] Capacidade de trabalhar sob pressão.5. [ ] Compromisso com os resultados.6. [ ] Comunicar adequadamente.7. [ ] Conhecer de tecnologia.8. [ ] Conhecer técnicas de gestão.9. [ ] Construir uma casa.10. [ ] Cultura empreendedora.11. [ ] Curiosidade.12. [ ] Curiosidade.13. [ ] Diagnosticar problemas.14. [ ] Dinâmico.15. [ ] Dirigir automóvel.16. [ ] Domínio da língua inglesa.17. [ ] Domínio de metodologias.18. [ ] Domínio de processos de trabalho.19. [ ] Empreendedor.20. [ ] Ético.21. [ ] Honestidade.22. [ ] Implementar técnicas de gestão.23. [ ] Maturidade.24. [ ] Ministrar um curso.25. [ ] Postura democrática.26. [ ] Postura profissional.27. [ ] Pro - ativo.28. [ ] Respeitar.29. [ ] Sensibilidade interpessoal.30. [ ] Ter interesse.

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Transferência de conhecimento nas empresas: Considere as formas abaixo de passagem de conhecimento. Identifique para a sua empresa quais os principais mecanismos / métodos

utilizados em cada uma das etapas: socialização; externalização; internalização; combinação (trabalho individual).

Compare com o seu grupo quais os principais mecanismos / métodos utilizados em cada uma das etapas de transferência de conhecimento, relacionando: Aquelas que são comuns ao grupo; Aquelas que só aparecem em uma das pessoas do grupo (trabalho em grupo).

Verifique se o ciclo de acumulo de valor ocorre, ou seja: há sequenciamento das iniciativas quando se passa de um quadrante para outro e de forma a acumular conhecimento / valor?

DE PARA TÁCITO EXPLÍCITO

TÁCITO

EXPLÍCITO

Quais os indicadores que podem ser utilizados para verificação efetividade na transferência do conhecimento?

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Alinhando Valores Pessoais e Organizacionais.

Considere a Empresa que você atua e identifique as 7 (sete) principais características das apontadas abaixo que tem a ver diretamente com a mesma:

A EMPRESA - VALORES PERCEBIDOS1. ( ) A empresa é altamente adaptável 4

2. ( ) A empresa é orientada aos clientes e consumidores finais 4

3. ( ) A empresa é voltada para a inovação 4

4. ( ) A empresa funciona com parcerias estratégicas 65. ( ) A empresa possui de forma estruturada a identificação e uso de melhores

práticas 3

6. ( ) A empresa sempre busca se renovar – transformação organizacional 4

7. ( ) Ambiente de segurança financeira 1

8. ( ) As gerencias funcionam como tutores e orientadores 5

9. ( ) Bons relacionamentos no trabalho favorecendo o desenvolvimento pessoal 2

10. ( ) Busca a estabilidade financeira 1

11. ( ) Comunicação aberta e transparente 2

12. ( ) Cultura de gestão paternalista 2

13. ( ) Desenvolve ações visando uma contribuição social 6

14. ( ) É permanente a busca pela melhoria continua 4

15. ( ) Estimula a criatividade e a sua aplicação na empresa 5

16. ( ) Estimula o empreendedorismo social 6

17. ( ) Foco na eficiência operacional 3

18. ( ) Foco na gestão pela qualidade total 3

19. ( ) Foco na produtividade 3

20. ( ) Foco na satisfação dos clientes internos e externos 2

21. ( ) Foco no relacionamento pessoal 2

22. ( ) Foco no resultado para o acionista 123. ( ) Gerencia os recursos físicos, financeiros e humanos com foco na melhor

eficiência 3

24. ( ) Gestão pouco democrática 1

25. ( ) Interage com a comunidade local 6

26. ( ) O clima da empresa traduz uma auto-estima dos empregados elevada 3

27. ( ) O gerente é um facilitador do processo de gestão 4

28. ( ) Possui consciência ecológica 7

29. ( ) Possui e desenvolve uma visão compartilhada 5

30. ( ) Possui forte coesão interna – identidade comum definida 5

31. ( ) Possui lideres visionários 7

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32. ( ) Possui responsabilidade social 733. ( ) Possui uma forte cultura desenvolvida e única

5

34. ( ) Possui valores compartilhados 5

35. ( ) Rede social de relacionamentos harmoniosos 2

36. ( ) Tem como papel servir a humanidade e ao planeta 7

37. ( ) Trabalha com o espírito de colaboração 6

38. ( ) Trabalha com visão de longo prazo – visionária 739. ( ) Trabalho baseado nas orientações superiores sem tempo e espaço para

questionar 1

40. ( ) Visão de lucro e financeira 1

Relacione na tabela abaixo quais os valores pessoais que você considera possuir – relacione um máximo de 7 valores:

PESSOAS – VALORES QUE VOCÊ POSSUI1. ( ) As decisões que tomo está fortemente baseado nos relacionamentos 2

2. ( ) Atuo com foco na qualidade 3

3. ( ) Atuo com foco no resultado financeiro - acionista 1

4. ( ) Atuo como facilitador dos processos de mudança 4

5. ( ) Atuo como tutor dos meus colaboradores ou colegas 5

6. ( ) Busco permanentemente a eficiência operacional 3

7. ( ) Busco qualidade de vida para mim e para os outros 7

8. ( ) Busco satisfação pessoal plena 3

9. ( ) Compartilho da mesma visão da empresa 5

10. ( ) Compartilho de uma gestão paternalista 211. ( ) Contribui para a geração de novas idéias mesmo que quebrando

paradigmas 4

12. ( ) Cuido da minha imagem e o que ela transmite para os outros 1

13. ( ) Cuido da natureza 7

14. ( ) Envolvo-me com a comunidade 6

15. ( ) Estabeleço alianças estratégicas 6

16. ( ) Faço trabalho voluntário 7

17. ( ) Foco na produtividade 3

18. ( ) Gerencio recursos fisicos-humanos e financeiros 3

19. ( ) Gosto de aprender 4

20. ( ) Gosto de arriscar 4

21. ( ) Gosto do poder e o quanto ele proporciona 1

22. ( ) Guio-me por regras 1

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23. ( ) Luto pelos direitos humanos 7

24. ( ) Me realizo no trabalho 6

25. ( ) Me relaciono bem dentro de uma equipe 2

26. ( ) Possuo comunicação aberta e transparente 2

27. ( ) Possuo valores comuns aos do meu grupo 5

28. ( ) Possuo visão de futuro 5

29. ( ) Preocupo-me com a imagem pessoal 1

30. ( ) Preocupo-me com a minha estabilidade financeira 1

31. ( ) Preocupo-me com as gerações futuras 7

32. ( ) Sistematizo e reutilizo as melhores práticas 3

33. ( ) Sou adaptável 4

34. ( ) Sou colaborativo - ajudo aos demais 5

35. ( ) Sou inovador 4

36. ( ) Sou parceiro e gosto de contribuir com os outros 6

37. ( ) Sou parte de um grupo integrado e coeso 5

38. ( ) Tenho cuidado com o meio ambiente 6

39. ( ) Tenho foco na satisfação dos clientes internos 2

40. ( ) Valorizo os relacionamentos pessoais 2

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3. MATERIAL COMPLEMENTAR.3. Formas de transferência do conhecimento

O conhecimento circula na organização na medida da quantidade de pessoas e das necessidades de negócio para a execução de suas atividades, existindo assim uma relação entre capacidade de transferência e processo de comunicação.

Um processo contínuo e sistêmico é representado pela espiral do conhecimento (Nonaka e Takeuchi), quando as idas e vindas de um conhecimento tácito para um conhecimento explicito permite a transferência dos conhecimentos trocados entre as pessoas para a organização

Esta troca de informações e conhecimentos é assim representada na Figura 1, onde é correlacionada a variável capacidade de transferência e conteúdo de informação transferido.

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Atenção àsnecessidades

Individuais=

C APACID ADEDE

TR ANSFERÊNCI A

Alta

Baixa

Baixa Alta

Banco_de_Dados

Relatório

E-mail

Apresentação de grupo

Internet

Intranet

Apresentação pessoal

Informativos

Källa: Han s Hedin, Docere

Riqueza daComunicação CONTEÚDO

MAPA DE EFI CÁCI A NA TRANSFERÊNCI A DO CONHECI MENTO

MAPA DE EFI CÁCI A NA TRANSFERÊNCI A DO CONHECI MENTO

EXPLICÍTO

TÁCITO

FIGURA 1 – Mapa de eficácia na transferência do conhecimento

Já se sabe que quanto mais rico é o conteúdo maior é a dependência que temos da presença física da pessoa, e quanto mais nos distanciamos para uma transferência de informação, mais automática ou por meio de alguma tecnologia, menor é a capacidade de transferência e menor é a riqueza do conteúdo da informação.

Assim, fica evidenciada a potencialidade que temos como pessoas na captação de informação e a transformação desta informação em conhecimento. Esta dinâmica pode ocorrer pela escrita, pela fala, pelos gestos e pela imagem. Ou seja, o corpo humano é um sistema complexo e com múltiplas possibilidades de acesso à informação, daí a diferenciação que existe entre a leitura de um e-mail e a expressão

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oral, do mesmo texto, no modo presencial. Os dois procedimentos trazem sutilezas somente percebidas pelos demais sentidos do corpo humano, como a entonação da voz, o gestual, etc.

Para o conhecimento circular na organização, o indivíduo utiliza, de acordo com a necessidade, práticas que possibilitam a disseminação, que se encontram representadas no mapa de transferência do conhecimento da Figura 2 A capacidade de transferência alta e comunicação alta equivalem ao tácito para equipe, tutoria, rodízio, co-geração do conhecimento, além de workout. A capacidade de transferência alta e comunicação baixa equivalem a ações de conhecimento tácito, individual e tácito para serial. Na capacidade de transferência baixa e comunicação alta equivalem às práticas de tácito para explícito.

FIGURA 2 – Práticas de transferência do conhecimento

Atividade

Indique duas práticas de gestão do conhecimento e as posicione na Figura 4 em função de capacidade de transferência x conteúdo.

Atividade

Apresente a definição e a forma de funcionamento das seguintes práticas:

- Páginas Amarelas: (Contém os especialistas de uma organização, seus projetos e suas competências. Consiste em um buscador interno de onde se encontram as pessoas com determinados conhecimentos específicos)

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- Workout: (É uma técnica utilizada pela General Electric – GE para resolução de problemas, na qual o decisor submete a um grupo um problema. O grupo deve apresentar três opções de solução, para que o decisor escolha qual delas utilizar. Caso ele não opte por nenhuma, o grupo retoma os trabalhos e traz outras três alternativas, sempre buscando eliminar o trabalho desnecessário ou redundante).

- Projetos Virtuais:

- Co-geração de conhecimento com clientes:

- Tutoria:

- Redes de Excelência:

PRÁTICAS DE TRANSFERÊNCIA DO CONHECIMENTO

A seguir, são apresentadas sete práticas de transferência do conhecimento: 1) transferência do conhecimento explícito; 2) transferência do conhecimento tácito; 3) transferência serial; 4) Coach; 5) comunidades virtuais; 6) narrativas; 7) e-learning.

1ª prática: transferência do conhecimento explícito

Na Figura 3, apresentamos, esquematicamente, a prática de transferência do conhecimento explícito gerado por um determinado grupo. Nesse caso, o time A transfere o seu conhecimento para o time B, por um meio físico no qual o conhecimento é registrado (conhecimento explicito), codificado, armazenado, explicitado.

Como exemplo dessas práticas de replicação do conhecimento, temos a montadora de automóvel FORD e outras empresas, que explicitam o conhecimento adquirido por um procedimento ou fluxo de um processo que é assim compartilhado para toda a organização por meio da intranet.

À medida que outras áreas da empresa acessam à determinada prática disponibilizada na intranet e começam a utilizá-la, o sistema registra mais um usuário interno, e à medida que o número de usuários desta mesma pratica é incrementado, ela é pontuada em um ranking das mais utilizadas. As top 20, ou seja, do total de práticas, as 20% mais utilizadas são aquelas consideradas as melhores.

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TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO EXPLI CITO

TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO EXPLI CITO

Ex: FORD – BEST PRACTICE REPLICATION

TIME “B”TIME “A”

CONHECIMENTO EXPLÍCITO

FIGURA 3 – Prática: transferência de conhecimento explícito

2ª Prática: transferência do conhecimento tácito

Outra forma de fazer o conhecimento circular na organização é interagir com um especialista no assunto, conforme está representado na Figura 4. Esse especialista transfere o seu conhecimento de maneira informal ou formal. A abordagem formal pode ser aplicada através de comunidades técnicas ou de práticas.

As comunidades de prática são grupos auto-organizados, e, normalmente, são criadas por funcionários que compartilham as mesmas práticas, interesses ou objetivos de trabalho.

Quando a comunicação revela-se útil ao longo do tempo, pode ocorrer a formalização do grupo, com o estabelecimento de um sistema regular de intercâmbio, que pode ocorrer através de vários meios, como correio eletrônico, informativos e reuniões ocasionais. As comunidades informais existem diariamente nas relações interpessoais na organização.

A Petrobrás possui várias comunidades de prática, internamente conhecidas como comunidades técnicas ou simplesmente comunidades. Elas são formadas por técnicos de diversos órgãos, transpassando a estrutura hierárquica da companhia e localizadas em diferentes regiões do país.

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A maior parte dos programas de treinamento das empresas almeja objetivos muito vastos ou muito limitados, acontecem em sala de aula para um público que precisava da informação um mês antes ou que só precisará dela daqui a dois anos. O treinamento passa a ser visto como perda de tempo e dinheiro.

Já nas comunidades de prática, profissionais ligam-se informalmente uns aos outros por meio da exposição a uma classe de problemas comuns, à busca de soluções e que, em si, incorporam um conjunto de conhecimentos. Dessa forma, as comunidades de prática realizam dois trabalhos principais de formação do capital humano: transferência do conhecimento e inovação.

00 - 20 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pós-DSc

INCORPORANDO CONHECIMENTO TÁCI TO INDIVIDUAL

INCORPORANDO CONHECIMENTO TÁCI TO INDIVIDUAL

Ex: BUCKMAN LABS - TECHFORUMS

CHEVRON – BEST PRACTICES RESOURCE MAP

BR/E&P – COMUNI DADE TÉCNICA

TIME “A”

ESPECIALISTA

CONHECIMENTO

TÉCNICO

FIGURA 4 – Prática: incorporando o conhecimento tácito individual

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00 - 21 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pós-DSc

Ex: CHEVRON – CAPITAL PROJ ECT MANAGEMENT

BP – GRUPOS FOCAI S DISTRI BUI DOS/CONHECIMENTO

BR/ E&P – COMUNI DADE DE GESTÃO DO CONHECI MENTO

INCORPORANDO CONHECIMENTO TÁCI TO DA EQUIPE

INCORPORANDO CONHECIMENTO TÁCI TO DA EQUIPE

TIME “B”TIME “A”

CONHECIMENTO TÁCITO DA EQUIPE

FIGURA 5 – Prática: incorporando o conhecimento tácito da equipe

Incorporar o conhecimento tácito da equipe, conforme apresentado na Figura 5, exige interação com os profissionais especialistas. O conhecimento tácito é individualizado, está retido no indivíduo e precisa ser compartilhado de forma tácita com outras pessoas ou grupos. Para que isso aconteça, é preciso identificar o objetivo da transferência do conhecimento e definir quais serão as práticas utilizadas.

Essa abordagem promove a conversão do conhecimento, um processo denominado de socialização, onde o tácito de uma pessoa é convertido em conhecimento tácito em outra pessoa.. Essa conversão pode ser feita por meio do diálogo entre equipes ou por práticas com o uso de workshops e de multiplicadores na implantação de projetos nas empresas.

3ª Prática: transferência serial

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00 - 22 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pós-DSc

TRANSFERÊNCI A SERI ALTRANSFERÊNCI A SERI AL

O CONHECIMENTO QUE O TI ME OBTEVE AO REALI ZAR UMA DADA TAREFA EM UM DADO LOCAL É TRANSFERIDO PARA A PRÓXI MA VEZ QUE O MESMO TI ME REALIZAR A MESMA TAREFA.

Ex: EXÉRCITO AMERI CANO – AFTER ACTION REVIEW

BP – LESSONS LEARNED MEETI NGS

TEMPO

TIME “A”

0

TIME “A”

1

TIME “A”

n

FIGURA 6 – Prática: transferência serial

A transferência serial, conforme apresentado nas Figuras 6 e 7, é uma revisão estruturada do processo de análise do que e por que razão algo ocorreu, para que o processo possa ser melhor realizado pelos participantes e pelos responsáveis.

O exército americano utiliza essa prática, em cada equipe de combate, trabalhando após uma ação de combate, opiniões em sentido formal para identificar e aprimorar o processo de guerra ocorrido.

O AARs (After Review Actions) formais são utilizadas por todos os E.U.A no serviço militar e por muitas outras organizações fora daquele país. A sua utilização foi alargada às empresas, como uma ferramenta de gerenciamento de conhecimento e uma forma de construir uma cultura de responsabilidade.

O AAR ocorre dentro de um ciclo para estabelecer o líder da intenção, planejamento, elaboração, análise e ação. Um AAR é distinto na medida em que se inicia com uma clara intenção e comparação dos resultados reais obtidos.

Os AARs aplicadas em operações maiores podem ser encadeados, a fim de manter, cada nível da organização centrada no seu próprio desempenho, dentro de um determinado evento ou projeto.

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00 - 23 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pós-DSc

EXÉRCI TO AMERICANOAFTER ACTION REVIEW (AAR)

EXÉRCI TO AMERICANOAFTER ACTION REVIEW (AAR)

TODOS TOMAM NOTAS SOBRE O QUE TERÃO QUE

FAZER DIFERENTE EM NOVAS AÇÕES

FACILITADOR RESUME O QUE

A UNIDADE ACREDITA QUE

DEVA SER FEITO NA

PRÓXIMA AÇÃO

QUESTÕES CHAVE

1. O QUE ERA SUPOSTO ACONTECER ?2. O QUE ACONTECEU?3. O QUE FOI RESPONSÁVEL PELA DIFERENÇA?

BREVE ENCONTRO APÓS CADA

AÇÃO DO TIME OU UNIDADE

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O AAR em reuniões formais é, normalmente, executado por um facilitador, pode ser cronológica e contar com opiniões fortemente centradas em algumas questões-chave selecionadas pela equipe dirigente.

FIGURA 7 – Prática: After Action Review

Há, basicamente, dois tipos de AARs militares: formal e informal.

As AARs formais exigem um planejamento mais detalhado com identificação dos recursos. Elas são, normalmente, agendadas e realizadas como parte da avaliação externa e interna. A abordagem informal das AARs exige menos formalidade e são, muitas vezes, realizadas no local, coletando opiniões dos soldados e avaliando o desempenho do coletivo de formação da tripulação, esquadrão, ou pelotão.

A abordagem formal é, normalmente, realizada em nível da empresa e em nível acima dela. No entanto, quando um evento de formação é centrado na esquadra ou pelotão, e os recursos disponíveis, a um procedimento formal de AAR, podem ser conduzidos a ganhar máximo benefício da formação.

O facilitador AAR (avaliador ou controlador) fornece uma visão geral da tarefa e da missão além de levar a uma discussão de eventos e atividades que incidem sobre os objetivos. A discussão com os líderes e soldados deverá orientar sobre a utilização dos terrenos e a integração dos principais líderes e ações. A discussão deverá igualmente analisar a doutrina e sistemas de armas usadas pelo inimigo durante o exercício. No encerramento, o líder AAR resume os comentários de observadores, cobrindo pontos

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fortes e fracos discutidos durante o treinamento e aquilo que a unidade precisa fazer para corrigir os pontos fracos.

Na abordagem informal as AARs são geralmente conduzidas para os soldados e tripulantes de esquadra, pelotão de nível de formação ou quando os recursos não são disponíveis para realizar uma revisão formal. Os AARs informais são extremamente importantes, uma vez que envolverá todos os soldados e os líderes participantes na unidade. As AARs formais atuam para a formação do evento e dependem de exaustivas opiniões.

As AARs são conduzidas de forma semelhante às AARs formais e podem ser feitas para as grandes ou pequenas unidades. Elas podem ser programadas ou dirigidas durante o treinamento. Comentários poderão ser gravados para utilização em AARs de acompanhamento, ou para aplicar imediatamente as lições aprendidas.

4ª Prática: Coach

00 - 25 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pós-DSc

OrigemCampo

esportivo

PAPELdo técnico

PERSONALTRAINNER

COACHING - HISTÓRICO

Transformar atletas em Campeões

FIGURA 8 – Prática: Coach

Para contribuir com a disseminação do conhecimento na organização, de maneira formal ou informal, podemos utilizar o recurso do coaching, conforme apresentado na Figura 8.

Coaching é um termo em inglês com origem no mundo dos esportes para designar o professor, treinador, preparador, “técnico”, instrutor, ou facilitador como conhecemos. Ele é quem realiza o suporte ao cliente, serve ao time, ele está à serviço do time e não o inverso. Coach é o papel que você assume quando se compromete a apoiar alguém em atingir determinado resultado.

O processo de coaching começa quando a pessoa procura apoio para resolver um problema ou realizar um projeto e você aceita o compromisso e assume esse papel. O

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processo também pode começar por iniciativa sua: você oferece apoio a alguém, que pode aceitar ou não.

Coaching não significa compromisso apenas com os resultados, mas com a pessoa como um todo, com a sua realização e o seu desenvolvimento. Por meio de processo de coaching, novas competências e possibilidades de aprendizagem surgem, tanto para o coach quanto para o seu cliente. Essa visão não se restringe apenas a competências técnicas ou específicas, as quais um bom programa de treinamento poderia resolver perfeitamente.

Coaching é muito mais do que um treinamento. O coach permanece com o cliente até que o resultado planejado ou esperado seja alcançado. O coaching é necessariamente empowerment: promove suporte para o desenvolvimento do cliente, profissional, colaborador ou empregado.

Atividade

Veja o seguinte cenário: Uma reunião de trabalho com a realização de um workshop, tendo como participantes toda a equipe, incluindo a sua gerência, um consultor e o tutor de um dos membros da equipe de materiais. Como produto do workshop foi gerado um padrão interno para efetivação das compras de material da área. Ao término, o gerente se reuniu com a equipe para dar o feedback, orientando-a nas questões em que ele percebeu a necessidade de melhorias.

O padrão foi disponibilizado na intranet da empresa, e logo na primeira semana na rede a área de engenharia fez uso do padrão para comprar algumas peças para a oficina, tendo observado algumas melhorias, que foram notificadas ao departamento responsável pelo padrão.

Tendo em vista este cenário, identifique:

1 - em que momento houve a transferência do conhecimento explicito para outro time;

2 - em que momento houve a transferência do conhecimento tácito para a equipe;

3 - o que precisaria ser feito para a aplição da prática AAR;

4 - em que momento houve o uso da prática de Coach.

5ª Prática: comunidades virtuais

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COMUNIDADES VIRTUAISCOMUNIDADES VIRTUAISTIMESTIMES COMUNIDADESCOMUNIDADES

ORIENTADO POR PRODUTOCOMPARTILHA OBJETIVOS E RESULTADOS

VALORES DEFINIDOS FORMALMENTEVALOR NO RESULTADO PROPORCIONADO

DEFINIDOS POR TAREFASTAREFAS INDEPENDENTES

FRONTEIRAS BEM DEFINIDAS

OPERA ATRAVÉS DE PLANOSTODOS CONTRIBUEM

GERENCIA ATRAVÉS DE PLANOS

LIMITA-SE A COMITÊSCONTABILIDADE ÚNICA

BASEADA EM ACORDOS EXPLICITOSLÍDER OU GERENTE

ORIENTADA AO VALORCOMPARTILHA INTERESSES/ PRÁTICASVALORES SÃO DESCOBERTOSVALOR SEMPRE EM EVOLUÇÃO

DEFINIDAS POR CONHECIMENTOINTERDEPENDÊNCIA DE CONHECIMENTOSFRONTEIRAS PERMEÁVEIS

É ORGÂNICACONTRIBUIÇÕES VARIÁVEISGERENCIAMENTO A PARTIR DE CONEXÕES

LIMITA-SE A IDENTIFICARCONTRIBUIÇÕES RECÍPROCASBASEADA NA VERDADE E ÉTICACOORDENADO POR UM GRUPO NÚCLEO

FIGURA 9 – Prática: comunidades virtuais

As comunidades virtuais, conforme Figura 9, constituem outra possibilidade da disseminação do conhecimento na organização. Mesmo não apresentando algumas características das comunidades modernas, elas podem se caracterizar como tal, possuindo características básicas como: o sentimento de pertencimento e uma territorialidade. A formação de grupos traz essa sensação de ligação, de pertencer a uma comunidade, mesmo que ela só exista no espaço imaginário e invisível do ciberespaço. Essa relação é muito maior do que a relação de grupos, trata-se de uma relação social em rede.

A sociedade em rede é a aquela cuja estrutura social foi construída em torno de redes de informação, possibilitada pelo desenvolvimento de tecnologias microeletrônicas que resultaram no aperfeiçoamento de sistemas computacionais que, por sua vez, estruturaram redes que conectam o mundo, com destaque para a Internet. Esta é muito mais do que uma ferramenta e sim um meio de organizar nossas sociedades.

As comunidades virtuais foram definidas inicialmente por Rheingold (1998) como “[...] agregações sociais que emergem na Internet quando uma quantidade significativa de pessoas promove discussões públicas num período de tempo suficiente, com emoções suficientes, para formar teias de relações pessoais no ciberespaço.”

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As comunidades de prática tornaram-se uma ferramenta utilizada pelas organizações com a finalidade de contribuir para disseminação do conhecimento organizacional, crítico.

O conceito de Comunidade de Prática (CoP) foi definido pelo teórico organizacional Etienne Wenger como sendo o de comunidades formadas por pessoas unidas informalmente – com responsabilidades no processo – por interesses comuns no aprendizado e principalmente na aplicação prática do aprendido.

Mais que comunidades de “aprendentes”, a CoP pode ser uma “comunidade que aprende”, pois são compostas por pessoas que têm compromisso de agregar as melhores práticas. Wenger afirma que uma CoP não é tão somente um agregado de pessoas definidas por algumas características, mas, também, pessoas que aprendem, constroem e “fazem” a gestão do conhecimento.

A atuação da comunidade de prática é estabelecida com a relação entre empreendimento negociado (todos compartilhando da mesma visão, repositório compartilhado) banco de práticas com acesso compartilhado e engajamento mútuo (integração das ações atuais e futuras). 6ª Prática: narrativas

A narrativa de histórias é uma ferramenta utilizada para criar um campo de transmissão de informações para geração de um novo conhecimento. As histórias precisam ser aplicadas com dois objetivos e abordagens: tristes para promover uma ação e alegres para vender uma idéia.

As boas histórias são compreensíveis, têm um só protagonista, retratam uma situação onde o perfil das pessoas são facilmente identificados. As idéias são simples e possuem um final alegre, feliz ou triste.

A narrativa de histórias usa elementos como design, metodologia e abordagem para formar a narrativa. Alguns pontos merecem destaque no uso desta ferramenta:

Apreciação - aprender a meta e a abordagem do problema específico com o qual se depara a empresa.

Implicações práticas - enquanto as principais empresas reconhecem, cada vez mais, a necessidade de formar líderes que saibam usar a narrativa para inspirar e orientar sua organização para responder de forma eficaz a estes desafios estratégicos, a realidade é que a maior parte das organizações precisa de ajuda para obter todos os benefícios da utilização desta estratégia.

Valor das narrativas - um forte foco tem de ser mantido sobre o objetivo comercial a ser perseguido com a ferramenta, bem como sobre os diferentes padrões da narrativa associados às diferentes finalidades.

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7ª Prática: e-learning

Um modo de ampliar o aprendizado e transferir conhecimento entre times é o uso da ferramenta e-learning, conforme apresentado na Figura 10. Há algum tempo, a capacitação era desenvolvida de forma presencial ou a distância, que, então, era confundida com o ensino por correspondência. Hoje, com o uso intenso de tecnologia, podemos promover eventos de capacitação e disseminação do conhecimento em cidades e países, simultaneamente. Tudo isso com um custo muito menor e tempo reduzido, o que acarreta um ganho de escala com o uso da ferramenta. Essa prática segue um modelo definido, com equipe multidisciplinar e critérios educacionais para manter a qualidade do ensino, são eles:

1 – O conteudista é o profissional que elabora o conteúdo a partir de um tema pré-definido em conformidade com a ementa do curso.

2 - O design define quais serão as formas visuais de percepção, tendo em vista a comunicação com o leitor/aluno.

3 - O tutor possui a missão de monitorar e tirar dúvidas dos alunos sobre o curso.

4 - O coordenador atua na condução e organização do curso.

5 - Por último, temos o pedagogo que tem como objetivo atuar com o alinhamento da didática e metodologia do docente. Essa operação de EAD - Ensino a Distância é viabilizado com o uso de rede de computadores interna e/ou externas à empresa

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E-LEARNINGE-LEARNING

PEDAGOGO

DESIGNCONTEUDISTA

TUTOR COORDENADOR

FIGURA 10 – Prática: e-learning

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A gestão do conhecimento promove o uso intenso de ferramentas para disseminação do conhecimento em toda a organização. Os modelos de gestão relacionam graus de interdependência com a complexidade do trabalho, onde um misto de práticas podem ser aplicadas em função das necessidades e demandas das empresas, certamente influenciadas pela sua cultura.

Atividade

Estudo de caso

A gerência de informática (GEINF) da XPTO tem enfrentado alguns problemas com relação ao atendimento aos clientes internos da empresa. Após uma reunião com todos os 48 profissionais da GEINF e uma pesquisa junto aos principais clientes, foram identificados os seguintes pontos:

Tem havido uma grande quantidade de reclamações dos usuários, relacionada, inclusive, à dificuldade em saber a quem recorrer quando acontece um problema de hardware ou software.

Identificou-se que, várias vezes, uma mesma solicitação de usuário estava sendo atendida por mais de uma pessoa ao mesmo tempo. Assim, quando alguém resolvia o problema do usuário, os demais continuavam a buscar uma solução até descobrir que o problema já havia sido resolvido.

Apesar de todos estarem muito atarefados, não havia fatos e dados que justificasse mais recursos, gerando uma frustração dos profissionais da área de informática pela não valorização do esforço que empreendiam, enquanto os seus clientes os viam como desorganizados e com excessivos recursos.

Havia dificuldade em saber que áreas estavam sendo mais solicitadas pelos usuários, e, portanto, dificultando o processo de capacitação e desenvolvimento dos profissionais de informática para o atendimento às necessidades dos usuários.

Diante dos problemas e fatos acima identificados, foi decidida a implantação de um sistema de gestão do conhecimento. Para tanto, desenvolva:

o Identifique três pontos principais a serem resolvidos.

o Defina para este caso qual a prática de transferência do conhecimento mais adequada e mais necessária.

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