PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁSDEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

ESTUDO DE CASO – CRM – GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES COM FOCO NA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA.

Fernando Dias da Paixãofernando.d.paixao@gmail.com

Ms. Irene Reisirenereis15@hotmail.com

RESUMO

Este estudo apresenta como objetivo geral a elaboração do diagnóstico no setor de marketing da empresa Royal Opimae Empreendimentos Hoteleiros Ltda. – K Hotel com foco no CRM (Customer Relationship Management) e na inovação tecnológica, apresentando indicações para implantação de melhorias. Os objetivos específicos são elaborar revisão bibliográfica, elaborar ferramentas para coleta de dados, coletar dados, elaborar diagnóstico e apresentar sugestões para melhorias. Metodologicamente, utilizou-se uma pesquisa exploratória descritiva com análise quantitativa e qualitativa, com embasamento em entrevistas estruturadas e semiestruturadas com clientes e gerentes. Os resultados do diagnóstico indicaram que a empresa não possui um sistema de CRM para a coleta e armazenamento de dados dos clientes, um programa de fidelidade, investimentos em novas tecnologias e outras formas de coleta de feedback. As sugestões para implementação de melhorias propõe a aquisição de um sistema de gestão do relacionamento com o cliente (CRM), investimentos em tecnologia da informação na obtenção de novos equipamentos, reestruturação do departamento de marketing focando o marketing de relacionamento com o cliente com a criação do programa de fidelidade, treinamento e desenvolvimento dos colaboradores com o uso das novas tecnologias e sistemas, assim como treinamentos de atendimento ao cliente e a adição de um formulário de pesquisa de satisfação do consumidor no website da empresa.

Palavras-chave: Marketing, CRM, Inovação.

ABSTRACT

This study has as its main objective the development of a diagnosis in the company’s marketing sector at the Royal Opimae Empreendimentos Hoteleiros Ltda. – K Hotel, with focus on CRM (Customer Relationship Management) and technological innovation, with nominations for implementation of improvements. As the specific objectives we may quote: to elaborate a literature review, to elaborate tools for data collection, to collect data, to elaborate a diagnosis and make suggestions for the company’s improvement. Methodologically, a descriptive exploratory research was used with quantitative and qualitative analysis, based on structured and semi-structured interviews with clients and managers. The diagnostic results indicated that the company does not have a CRM system to collect and store customer’s data, a loyalty program, investments in new technologies and other forms of feedback collection. The suggestions for improvement implementations proposed the acquisition of a customer relationship management system (CRM), investments in information technology in order to obtain new equipments, restructuring the marketing department focusing on relationship marketing with customers to create a loyalty program, employees training and development in using the new technology and systems, as well as a customer service training and the addition of a customer’s satisfaction survey on the company´s website.

Key words: Marketing, CRM, Innovation.

Justificativa

O contexto econômico apresenta indicadores que sinalizam para a utilização de estratégias para se diferenciar, e sobressair da concorrência acirrada com a finalidade de se manter no mercado em constantes mudanças. Entre essas estratégias, há a importância da fidelização dos clientes que trazem lucros à empresa, a utilização de estratégias tais como CRM (Customer Relationship Management) ou Gestão de Relacionamento com o Cliente, transforma-se em um valor competitivo, e colaborando para o alcance dos objetivos propostos pela organização. O CRM possibilita coletar dados, elaborar diagnósticos relativos aos desejos, necessidades e preferências de cada cliente para melhor atendê-los.

A empresa Royal Opimae Empreendimentos Hoteleiros Ltda. – K Hotel – atua no segmento de hotelaria. Castelli (1992) afirma que o hotel é um estabelecimento comercial de hospedagem, que oferece aposentos mobiliados, com banheiro privativo, para ocupação iminente ou temporária, oferecendo serviço completo de alimentação, além dos demais serviços inerentes à atividade hoteleira. Dias e Pimenta (2005, p. 53) ressaltam que

O aumento do nível de exigência do consumidor faz parte de um irreversível processo evolucionário do mercado, com clientes que, além de maior acesso à informação, têm facilidades de transportes e viajam mais, dispondo de elementos para comparação.

Conforme dados apresentados pelo Ministério do Turismo (2014), o Brasil terá pelo menos 422 novos empreendimentos de hospedagem no parque hoteleiro nacional até 2016, de acordo com o mapeamento Investimentos no Brasil: Hotéis e Resorts. O setor de turismo gerou R$ 103,7 bilhões em 2009 e aumentou sua participação no Produto Interno Bruto (PIB) para 3,7%, segundo estudo realizado pelo IBGE (2012) em parceria com o Ministério do Turismo. Ainda conforme dados apresentados pela Organização Mundial do Turismo – OMT (2000), o turismo é responsável pela geração de 6% a 8% do total de empregos no mundo, além disso, é uma das atividades econômicas que demanda o menor investimento para a geração de trabalho. Segundo pesquisa da Fundação Instituto de Pesquisa Econômica – FIPE (2006), a hotelaria, um segmento intensivo em mão de obra e com grande participação na atividade turística, demanda cerca de R$ 16.198,60 do valor de produção da atividade para a geração de uma unidade de emprego.

Portanto, podemos observar a importância da hotelaria no cenário econômico brasileiro e mundial onde há uma demanda de quartos em várias cidades do Brasil criando, assim, vários postos de trabalho diretos e indiretos. Com a Copa do Mundo de 2014 e as Olimpíadas de 2016, apareceu uma oportunidade para que as redes hoteleiras nacionais e internacionais inaugurassem mais hotéis ou adquirissem hotéis e firmassem a sua marca no Brasil aproveitando o momento e a facilidade de financiamentos oferecidos pelo governo. Mesmo com essas facilidades, observadas no cenário atual brasileiro com grandes eventos, ainda há a necessidade de pesquisar e estudar a viabilidade dos novos empreendimentos para minimizar o risco e maximizar o lucro.

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A fundamentação teórica apresenta conceitos de Rede Hoteleira, Inovação e Tecnológica, Marketing com foco no Marketing de Relacionamento com

aprofundamento na Gestão do Relacionamento com o Cliente (CRM) e suas ferramentas.

Rede Hoteleira

A rede hoteleira contribui, de forma significante, para o contexto econômico social através do aumento nos serviços prestados nos hotéis, tais como geração de empregos, movimentação de valores e geração de impostos.

Castelli (2001) salienta que o turismo proporcionou uma expansão expetacular das empresas hoteleiras, exigindo do elemento humano uma formação especializada para todos os níveis de ocupação que compõem a estrutura organizacional do hotel.

Além disso, é um importante gerador de empregos, capaz de contribuir para o desenvolvimento regional (Medlik & Ingram, 2000), sendo que, no total, o setor hoteleiro oferece mais de 400 mil empregos diretos e pelo menos 1,5 milhão de ocupações indiretas (ABIH, 2014).

Atualmente, mais de quatrocentos hotéis estão em construção no país com previsão de abertura até 2016 (BSH, 2013). Não há dúvidas de que a oferta hoteleira brasileira passa por um novo ciclo de expansão. Parte dessa expansão se deve ao fato de a Copa do Mundo ter sido realizada no Brasil em 2014 e, acontecendo, em breve, as Olimpíadas em 2016.

Segundo Davies (2002), hotel é uma empresa de prestação de serviços e sua finalidade principal é o fornecimento de hospedagem, alimentação, segurança e vários outros serviços relacionados à atividade de bem receber.

Para Popp et al. (2007), a estrutura hoteleira é composta pela administração que inclui a recepção, gerência, reservas, contabilidade, recursos humanos e marketing. A hospedagem é representada pelos apartamentos, quartos e suítes; alimentos e bebidas (A&B) são caracterizados pela câmara frigorífica, cozinha principal e de banquetes e almoxarifado; as áreas sociais ou públicas são referenciadas pelas salas de estar, salas de TV, restaurantes, bares, salões de eventos e de festas; as áreas de serviço são locais como cozinha, lavanderia, vestiários, estoque e manutenção; equipamentos e estrutura são representados pela central de águas geladas, caldeiras nos grandes hotéis, motor gerador de energia entre outros; e a recreação é representada pelo esporte e lazer por meio de quadras de esportes, campos de golfe, piscinas, parques aquáticos e salões de jogos.

Segundo Castelli (2010), na administração de um hotel, além de uma adequada divisão do trabalho, são também necessárias Habilidades Técnicas como a aplicação de conhecimentos, técnicas e equipamentos, por meio de instrução, experiência e educação; Habilidades Humanas como a capacidade de trabalhar com pessoas, compreender atitudes e motivações e exercer liderança eficaz; e Habilidades Conceituais como a compreensão das complexidades da hotelaria, ajustamento do comportamento das pessoas aos objetivos da empresa e às relações com o meio externo.

Castelli (2003) também ressalta que apesar do avanço tecnológico, o ser humano é fundamental na hotelaria, pois é ele quem recebe o cliente no hotel atendendo às

necessidades de cada hóspede. A demanda é humana, e a oferta depende fundamentalmente do elemento humano.

A tecnologia trouxe inovação no setor hoteleiro, pois, através dela, há a possibilidade de analisar os dados de cada cliente que se hospeda no hotel, armazenando um histórico com suas preferências, que poderão ser utilizadas futuramente em outra visita ou até em campanhas de marketing. Com a inovação tecnológica, criou-se a possibilidade de oferecer produtos e serviços únicos para o cliente.

INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

A Tecnologia da Informação veio para facilitar o modo como fazemos negócios. É através dela que processamos informações e armazenamos dados de diversas áreas de uma empresa a fim de poder recuperar esses dados para futuras pesquisas e estudos como, por exemplo, informações estratégicas sobre os seus clientes como o seu perfil e preferências de consumo.

Segundo De Sordi (2010), a tecnologia da informação é utilizada para processar, armazenar e transportar informações no formato digital, ou seja, é um conjunto de hardware, software e componentes de telecomunicação que provê soluções para armazenagem, processamento, análise, transferência e pesquisa de informação.

De acordo com Siguaw, Enz e Namasivayam (2000), a adoção de tecnologias de comunicação e informação (TCI) na hotelaria atravessa cinco estágios. No primeiro estágio, a TCI é vista como um achado para solução de algum problema, depois é usada para construir competência e em um terceiro momento para expandir a solução. Posteriormente, é implantada para viabilizar as mudanças buscadas, aumento de produtividade, melhoria de serviços e diminuição de custos, para finalmente criar uma vantagem competitiva.

Rodriguez (2013) sustenta que para uma empresa inovar, ela depende da criação de novos conhecimentos, disseminando-os pela organização e incorporando-os na forma de novos produtos, processos e serviços. Ainda segundo o autor, reconhece-se que empresas inovadoras desenvolvem novas tecnologias através de vários processos de aprendizado, e que o conhecimento explícito contribui apenas parcialmente para o processo de inovação.

De acordo com Nonaka e Takeuchi, (1997), Nonaka et al. (2001) e Stewart (1997), o conhecimento tácito ocupa um lugar central como fonte de criação de conhecimentos e de inovações e passa a se considerar o capital humano como fonte de inovação e renovação.

Stoeckicht e Rodrigues (2004), afirmam que o objetivo principal do capital humano é a inovação. É a capacidade de os funcionários oferecerem novas soluções para os clientes sob forma de novos produtos, serviços e melhorias nos processos de negócios.

De acordo com Tidd et al. (1997) e Pavitt (2003), para que a inovação seja bem sucedida, é necessário desenvolver processos a serem gerenciados de forma integrada ao longo de toda a cadeia e rede de valor da empresa, desde a concepção de uma ideia até a entrega de um produto ou serviço ao usuário final. Segundo eles, a gestão da inovação deve incluir mecanismos para identificar, processar e

selecionar as informações estratégicas advindas de ambientes em constante mudança, por meio de ações em Inteligência Competitiva, pesquisas de mercado, para apoiar os processos decisórios quanto à melhor estratégia a ser adotada, tornando fundamentais as ações do marketing, o qual apresenta papel fundamental para o cumprimento da missão organizacional.

MARKETING

O marketing tem como objetivo a identificação de uma necessidade humana e social de mercado a ser superada, tornando um negócio lucrativo. Com isso, deve-se centrar o foco no cliente e torná-lo fiel à empresa.

Kotler (2012) relata que o marketing passou por várias mudanças, deixando de ser centrado no produto e no consumidor, para objetivar a abordagem centrada no ser humano. Portanto, entende-se que o marketing não deve mais ser considerado apenas sinônimo de vendas e/ou de uma ferramenta para gerar demanda e, sim, ser considerado a principal esperança de uma empresa para recuperar a confiança do consumidor.

Kotler & Keller (2012) acrescentam que um dos principais objetivos do marketing é desenvolver relacionamentos profundos e duradouros com todas as pessoas ou organizações que podem, direta ou indiretamente, afetar o sucesso das atividades de marketing da empresa. O marketing é um processo social pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação, da oferta e da livre troca de produtos e serviços de valor com os outros. Os autores asseveram ainda que marketing é o processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros. Nesse sentido, o marketing nada mais é do que fazer com que tudo dentro de um determinado hotel esteja voltado, orientado para o hóspede e suas necessidades e desejos, e para que isso aconteça, todo o quadro de funcionários terá de estar entrosado em uma mesma filosofia e falando uma mesma linguagem.

O hotel depende de seus clientes para sobreviver. Os produtos e serviços oferecidos pelo hotel devem atender vários perfis de clientes como, por exemplo, o de lazer ou o de negócio. O hotel deve manter uma ocupação mensal alta para poder garantir a qualidade e investir em melhorias. É nesse aspecto que entra o marketing hoteleiro, um dos grandes responsáveis por decisões sobre o futuro do hotel, pois é através do marketing que o hoteleiro poderá tomar decisões mais acertadas diante da concorrência cada vez mais acirrada. Ele também poderá observar as tendências do mercado, enxergar oportunidades e aplicá-las para satisfazer às necessidades futuras.

Medlik e Ingram (2002) afirmam que o marketing hoteleiro passa por um ciclo de cinco estágios: processo contínuo de pesquisa de mercado, desenvolvimento do produto, promoção, venda, monitoração e revisão. O primeiro estágio é a pesquisa de mercado, que visa fornecer à gerência informações sobre mercados e produtos de modo a contribuir para a tomada sistemática de decisão; o segundo, o estágio do ciclo de marketing, representa a formulação e desenvolvimento do produto por meio das informações adequadas sobre o mercado, assim é possível identificar com precisão os segmentos específicos do mercado servidos ou a serem servidos pelo hotel; o terceiro estágio é a promoção ou o meio pelo qual a maioria dos produtos

novos chamam a atenção do consumidor e os existentes são mantidos na cabeça do consumidor; o quarto estágio é a venda, que pode ser realizada pela equipe de vendas, cuja principal função é a venda direta, mas, na maioria dos hotéis de sucesso, os recepcionistas, garçons e outros colaboradores em contato direto com o cliente são também parte da equipe de vendas; o quinto estágio é a monitoração do desempenho e revisão, que se refere às comparações de resultados reais com planos e orçamentos e com a avaliação da eficácia dos esforços de marketing, com o intuito de fornecer uma base informada para mudanças e ajustes nas políticas e estratégias do mercado e dos produtos do hotel.

Podemos concluir que o marketing hoteleiro atinge seus objetivos quando o quarto é reservado para o hóspede, a mesa é reservada no restaurante e a festa é planejada com o organizador. O mix de marketing, conhecido como 4P´s, produto, preço, praça e promoção, é fundamental para o alcance dos objetivos estabelecidos.

Os 4P´s do Marketing (Mix de marketing)

Segundo Petrocchi (2007), os estudos de marketing visam atrair e manter hóspedes. O hotel deve voltar-se para as necessidades e os desejos de seu público-alvo.

McCarthy, no início dos anos 60, propôs um mix de marketing constituído por quatro palavras iniciadas pela letra P, surgindo, assim, o composto de marketing, mais conhecido como 4 Ps – Produto, Preço, Promoção e Praça.

Kotler (2012) define o mix de marketing como sendo um conjunto de ferramentas que a empresa usa para atingir seus objetivos de marketing, obtendo as respostas desejadas do mercado-alvo.

De acordo com Las Casas (2006), existem quatro elementos fundamentais para que a organização realize o processo de comercialização conhecido também como Composto de Marketing: ter um produto ou serviço, estabelecer o preço, decidir sobre o sistema de distribuição e promover o produto ou serviço.

Conforme Urdan (2010), produto é um conjunto de benefícios oferecidos ao consumidor que satisfazem necessidades e atendem desejos.

Para Zenone e Ramos (2006), produto é tudo aquilo que pode ser oferecido aos clientes com o propósito de troca. No caso da hotelaria, há uma oferta de alojamento e alimentação para hóspedes e viajantes de forma temporária. Ainda há a oferta de serviços como frigobar, internet, televisão, piscina, academia, business center. Podemos definir o produto como sendo aquilo que satisfaz a necessidade ou desejo do hóspede como um quarto com uma cama confortávél, bem iluminado, restaurante com comidas e bebidas de qualidade.

Para Zenone e Ramos (2006), preço é a quantidade de recursos que é dada na troca dos produtos. O preço deve ser o suficiente para cobrir as despesas e os gastos e gerar lucro todo o mês. O preço deve ser definido pelo custo versus benefício que um hóspede irá receber em troca. Espera-se de um valor cobrado, considerado alto, um serviço de qualidade que ultrapasse as expectativas do hóspede, e ainda, conforme o autor, preço representa a contrapartida cobrada dos consumidores por aquilo que a firma lhes oferece de desejável. Preço é o fator que estabelece as condições de troca, que na hotelaria poderia variar de acordo com o público-alvo onde seriam cobradas as diárias.

De acordo com Urdan (2010), promoção envolve as comunicações entre a companhia e seus públicos, incluindo mercado alvo, comunidade e intermediários no canal, com o objetivo de informar, persuadir e influenciar. Há cinco ferramentas promocionais: propaganda, marketing direto, venda pessoal, promoções de vendas e relações públicas.

Para Zenone e Ramos (2006), promoção são formas de comunicar, convencer e lembrar aos clientes sobre os produtos. A promoção é a forma de se comunicar com o público-alvo sobre produto, preço e praça e isso acontece no hotel por meio de publicidade, campanhas, promoção de vendas entre outros.

De acordo com Urdan (2010), praça são os arranjos de agentes interdependentes que disponibilizam produtos aos clientes. A praça (ou distribuição) traz vantagem à empresa que, por exemplo, oferta grande sortimento de opções, garante disponibilidade de itens, detém pontos de venda superiores e neles propicia atendimento apropriado. Outra fonte de vantagem é percebida quando são reduzidos os custos com distribuição eficiente. A gestão da praça integra fatores relativos ao desenvolvimento e à operação dos canais de distribuição.

Para Zenone e Ramos (2006), praça é a maneira de disponibilizar os produtos ou serviços aos mercados consumidores. Praça é o local que possibilita que a troca aconteça onde o hotel está localizado

Com isso, é necessário fazer um planejamento estratégico utilizando o marketing estratégico e definir a missão da empresa, seus objetivos, estratégias de desenvolvimento, recursos e estar sempre analisando e mudando a estratégia, quando necessário, pois ele deve adaptar-se ao ambiente externo e estar pronto para mudanças.

Planejamento estratégico

Mudanças ocorrem a todo o momento, sendo assim, os profissionais de marketing devem pensar sempre no futuro com foco em criar valor para seus clientes. Para que isso ocorra, deve-se planejar, definir metas e traçar um caminho para alcançá-las.

Kotler & Keller (2012) dizem que um plano estratégico só faz sentindo na medida em que inclua a visão de mercado (necessidades dos clientes), treinamento dos colaboradores internos e externos, estabelecimento de parcerias com intermediários e fornecedores e, principalmente, os objetivos dos acionistas e ou empresários. E, sem dúvida, deve-se estabelecer sempre a visão de curto, médio e longo prazo.

Segundo Churchill (2010), o planejamento estratégico centra-se em objetivos de longo prazo, concentrando-se em atividades que resultem no desenvolvimento de uma missão organizacional clara, bem como em objetivos organizacionais e estratégias que permitam à empresa alcançar tais objetivos. O planejamento estratégico forma a base para outros tipos de planejamento na empresa, como o planejamento tático que é a criação de objetivos e estratégias destinados a alcançar metas de departamentos específicos ao longo de um intervalo de tempo médio. O planejamento operacional, por sua vez, é a criação de objetivos e estratégias para unidades operacionais individuais ao longo de um curto intervalo de tempo.

De acordo com Tuch e Spolon (2001), o sistema hoteleiro deve também ser planejado de forma responsável e cuidadosa. A falta de planejamento e cuidado no processo de desenvolvimento hoteleiro pode resultar em experiências desagradáveis e em grandes prejuízos, por ocasião do planejamento, os hoteleiros devem investir tempo para investigar o que já aconteceu, o que está acontecendo e o que irá acontecer. No do planejamento estratégico e de marketing encontra-se o marketing de relacionamento, que tem o objetivo de manter os clientes atuais e desenvolver o relacionamento existente.

Marketing de relacionamento

O Marketing de relacionamento é um processo contínuo de construção de alianças de longo prazo com o cliente, com o intuito de alcançar objetivos comuns. No setor hoteleiro, há sempre a preocupação de atrair clientes e fidelizá-los.

Segundo Kotler & Keller (2012), o marketing de relacionamento tem como objetivo construir relacionamentos de longo prazo mutuamente satisfatórios com seus componentes-chave, a fim de conquistar ou manter negócios com eles. Autores consideram que os quatro componentes-chave no marketing de relacionamento são os clientes, os funcionários, os parceiros de marketing (canais, fornecedores, distribuidores, revendedores, agências) e os membros da comunidade financeira (acionistas, investidores, analistas).

De acordo com Nicolau & Sellers (2011), oferecer um serviço de qualidade é um pré-requisito para o sucesso e a sobrevivência no turismo não um diferencial. Em algumas localidades, a qualidade dos alojamentos é estratégica para aumentar a competitividade do destino.

Segundo Ekinci et al. (2003), um bom serviço afeta positivamente na satisfação do cliente, estimulando a sua intenção de voltar e as indicações a terceiros, além de aumentar sua fidelidade.

O marketing de relacionamento, juntamente com ferramentas de apoio como o CRM, tem como objetivo estabelecer um relacionamento de longo prazo com os seus clientes, fidelizando-os. Essa forma de marketing considera todos os relacionamentos que possam influenciar na satisfação dos clientes, tais como: relacionamento com fornecedores (fornecedores de bens e serviços), relacionamentos laterais (concorrência, organizações não lucrativas, governo), relacionamentos internos (unidades de negócios, empregados) e relacionamentos com compradores (intermediários e consumidores finais).

Segundo Madruga (2010, p. 20), o marketing de relacionamento na atualidade privilegia a interação com seu cliente, com o objetivo de desenvolver, especialmente para ele, um conjunto de valores que levarão à satisfação e longevidade do seu relacionamento com a empresa.

Segundo Farias (2015), o marketing de relacionamento é a compreensão de que o cliente deve ter uma relação de longo prazo com a empresa, o que leva ao estabelecimento de processos e ações que aproximem as partes. Trata-se do estabelecimento de relacionamentos de longo prazo satisfatórios para as partes (clientes e empresa), a fim de ganhar e reter a preferência nos negócios. Visa-se à fidelidade e, em alguns casos, à lealdade. O marketing de relacionamento deve ser

aplicado a todos os clientes, buscando sua satisfação, pois uma relação duradoura gera mais conhecimento e, consequentemente, mais lucro.

Segundo Farias (2015), algumas das ferramentas de marketing de relacionamento são os cartões de fidelidade, brindes, CRM, fale conosco, caixa de coleta de sugestões e e-mail marketing. O modelo de marketing de relacionamento define o nível de profundidade que a empresa quer dar ao seu relacionamento com o cliente, enquanto o CRM será responsável por gerenciar esse relacionamento e obter o retorno esperado.

CRM (Customer Relationship Management)

O Customer Relationship Management (CRM) ou Gestão do Relacionamento com o Cliente, pode ser entendido como uma forma de gerenciar as informações obtidas através dos clientes fiéis e de prospectar novos clientes. Com essas informações, podemos direcionar produtos e serviços específicos para cada cliente, mantendo um marketing de relacionamento ativo. Quando há a integração dos setores de vendas e atendimento ao cliente, é possível conquistar e manter clientes. Para isso, é essencial o uso da tecnologia correta.

Para Swift (2001), a gerência responsável pelo relacionamento com clientes deve entender e influenciar o comportamento dos mesmos para que eles comprem mais. Assim, os clientes se manterão leais e aumentarão a lucratividade da empresa.

Segundo Brown (2001), o CRM é uma forma de entender o comportamento dos clientes para melhor administrar a empresa e achar um equilíbrio entre rendimentos e lucros com o máximo de satisfação dos clientes.

De acordo com Oliveira (2000), um novo cliente custa de cinco até dez vezes mais do que manter os existentes e que o importante não é ter uma imensa carteira de clientes e, sim, ter uma boa base de clientes rentáveis.

Segundo Madruga (2010), os resultados sustentados e duradouros trazem benefícios para o CRM e o marketing de relacionamento.

Podemos dizer que o CRM é uma ferramenta essencial na hotelaria, pois é através dele que podemos manter uma database atualizada com os dados essenciais de cada cliente que se hospedou. Dessa maneira, é possível fazer de sua próxima estadia melhor possível que a anterior, buscando sempre melhorias para agradá-lo e mantê-lo fiel à empresa.

De acordo com O´Neill & Mattila (2010), o aumento da concorrência no setor hoteleiro requer uma maior atenção à satisfação do cliente e tem estimulado contínuos investimentos na melhoria de serviços. Pesquisas indicam que hotéis de marca, com maiores níveis de satisfação do cliente, possuem diária média mais alta e inclusive conseguem subir seus preços acima da porcentagem aplicada pela concorrência É evidente o aumento da importância da satisfação do cliente como fator determinante na geração de receita dos hotéis.

Kotler e Keller (2006) observam a maximização da lucratividade do cliente no longo prazo, considerando o conceito do valor do cliente ao longo do tempo. Sendo assim, o CRM possibilita descrever o valor presente do fluxo de lucros futuros que a empresa espera obter com o cliente em compras ao longo do tempo.

Tipos de CRM

Segundo Mendes e Manfredi (2010), existem três tipos de CRM: o CRM Operacional, que visa a criação de canais de relacionamento com o cliente como call centers, website, e-mail, telefone; o CRM Analítico, onde são analisados os dados recolhidos pelo CRM Operacional; e o CRM Colaborativo, onde os dados analisados são passados a toda a organização para uso comum.

De acordo com Sordi (2010), CRM operacional é a aplicação da TI para melhorar a eficiência das operações de marketing, serviços e vendas. A proposta é estreitar o relacionamento com os clientes que interessam à empresa, constituindo um processo de interação o mais personalizado possível. Alguns sistemas dessa ferramenta se referem à programação de serviços e os aspectos relacionados à entrega. O CRM operacional visa a criação de canais de relacionamento com o cliente.

Segundo Mendes e Manfredi (2010), o CRM analítico utiliza os dados recolhidos pelo CRM Operacional e os aplica para melhorar as condições de atendimento e a oferta de produtos.

Para Sordi (2010), o CRM analítico são os sistemas que auxiliam executivos e profissionais de marketing, vendas e suporte técnico para melhor entender e capitalizar as necessidades dos clientes, suas interações com a empresa e seu ciclo de compras. Alguns dos sistemas de informação que o compõe são: data warehouse, onde armazena o histórico de todas as transações de negócios realizadas pelo cliente; data mart, que é um subconjunto dos dados armazenados no data warehouse referentes a um assunto de interesse; e o data mining que é um método de pesquisar dados por meio de algorítimos matemáticos, visando identificar tendências e padrões, prevendo como essas tendências/clientes se comportarão no futuro.

Segundo Mendes e Manfredi (2010), o CRM colaborativo utiliza dados recolhidos para se chegar à colaboração inteligente dos clientes.

Sordi (2010) afirma que o CRM colaborativo é a aplicação da TI para automação e integração entre empresa e clientes por meio dos diversos canais de comunicação disponíveis. Esses canais devem estar preparados para interagir com os clientes, seja fornecendo informações para eles, seja obtendo e provendo informações para os sistemas do CRM operacional encaminharem as suas solicitações. Alguns exemplos são o gerenciamento de e-mail, a customização da apresentação do website através do login e senha personalizados de acordo com o histórico de comportamento e suas preferências.

Apesar de a implantação do CRM ser um pouco complexa e cara, é de vital importância para a empresa. Como qualquer decisão que deve ser tomada em uma empresa, devemos levar em consideração as vantagens e desvantagens dessa implementação. No caso do CRM na hotelaria, podemos citar como vantagens registrar histórico de contatos do cliente, fidelizar clientes através do programa de fidelidade proposto como melhoria para o hotel, definir o potencial de mercado, identificar clientes em potencial e facilitar o processo de inovação no desenvolvimento de novos produtos e serviços. As desvantagens estão mais relacionadas com atualizações constantes dos dados no sistema e com a resistência

da equipe na utilização do sistema. Podemos observar que as desvantagens podem ser minimizadas ou até resolvidas com treinamentos constantes dos colaboradores. Podemos concluir que a implantação do CRM traz mais pontos positivos do que negativos para a empresa.

Silva e Zambon (2014) apontam as vantagens de se implementar o CRM na empresa: segmentar o público com interesses e características comuns, reduzir custos com propagandas e melhorar a abordagem a clientes específicos. No caso de uma empresa de hotelaria, pode-se conhecer o cliente que traz lucro à empresa através de sua experiência anterior e seu retorno com um serviço mais customizado e um tratamento mais pessoal.

Os mesmo autores explicam que a desvantagem de se implementar um CRM é o risco da escolha, desenvolvimento, implantação e utilização incorreta do CRM. É o risco de o negócio adquirir e manter os clientes errados, ou seja, aqueles clientes que não dão e não darão lucro, além de não fazerem parte do perfil de clientes que esse negócio gostaria de atingir. Na hotelaria, isso pode acontecer com muita frequência se não forem identificadas as necessidades de cada hóspede e se ele foi atendido. Pode-se utilizar essas informações como feedback para melhorias, mas deve-se identificar o cliente que retornará e trará lucro para o hotel.

MÉTODO

Segundo Denker (1998, p. 19), “Método é um conjunto de processos ou fases empregadas na investigação, na busca de conhecimento”.

Esta seção apresentará a abordagem metodológica: os procedimentos metodológicos que serão utilizados no delineamento da pesquisa, na coleta de dados e informações; e, posteriormente, na análise do caso.

Abordagem Metodológica

Este estudo apresenta como objetivo geral a elaboração do diagnóstico no setor de marketing da empresa Royal Opimae Empreendimentos Hoteleiros Ltda. – K Hotel com foco no CRM (Customer Relationship Management) e na inovação tecnológica, apresentando indicações para implantação de melhorias. As pesquisas são de caráter exploratório e descritivo com abordagem quantitativa e qualitativa na busca por informações para a elaboração do diagnóstico.

Procedimentos Metodológicos

Para fundamentação do tema em questão, bem como o seu entendimento, foi realizada uma revisão bibliográfica por meio da seleção, leitura e análise de obras literárias referentes ao assunto. De acordo com Galliano, (1986, p. 109), o objetivo desse tipo de pesquisa é “[...] desvendar, recolher e analisar as principais contribuições teóricas sobre determinado fato, assunto ou ideia”.

As entrevistas estruturadas e semiestruturadas foram utilizadas para seleção, coleta, e análise dos dados e informações.

Entrevista semiestruturada

Em primeira instância, foi utilizada a entrevista semiestruturada como técnica de coleta de dados para entender e captar a perspectiva dos participantes da pesquisa.

Para Dencker (2001, p. 137), “entrevista é uma comunicação verbal entre duas ou mais pessoas, com um grau de estruturação previamente definido, cuja finalidade é a obtenção de informações de pesquisa”.

Entrevista Estruturada

Também foi utilizada a entrevista estruturada com perguntas fechadas para a seleção, coleta e análise dos dados e informações.

A coleta de dados com os clientes ocorreu no período entre 24/04/2015 a 30/04/2015. O número de amostras foi calculado através de uma fórmula específica onde constatou-se o número de entrevistas a ser feito com 60 clientes.

Segundo Cordeiro (2012), quando o universo é desconhecido, podemos utilizar a seguinte fórmula para estimar o número de amostras:

n= (S x Z 2 ) e2

Sendo n o número de amostras, Z a margem de segurança, e a margem de erro e S a variância, calcula-se n da seguinte forma: como a variância é calculada com 80% de favoráveis e 20% de desfavoráveis, multiplica-se 0,8 por 0,2 e obtém-se 0,16 como sendo a variância. A margem de segurança é de 95% e a margem de erro é de 10% para um universo desconhecido, o número da amostra necessária para esses dados seria:

n= (0,16 x 1,96 2 ) = 0,16 x 3,8416 = 61,46 0,12 0,01

DESCRIÇÃO DO CASO

O segmento de hospitalidade vem crescendo muito no Brasil e no mundo pela demanda crescente de clientes que estão mais exigentes e requerem mais qualidade, atenção e sofisticação.

A história do K Hotel tem início em 1996, quando foi adquirido o terreno onde hoje está situado o hotel. Embora naquela época poucas empresas existissem na região, foi vislumbrada pelo empreendedor a oportunidade de negócios no local em virtude da localização privilegiada, facilidades e vias de acesso, proximidade a centro de compras e aeroporto, sem mencionar a necessidade de leitos em Goiânia.

Então, em 2006, iniciou-se a obra, que apesar de ser sempre acompanhada por uma construtora, o empreendedor nunca se afastou da mesma. Pelo contrário, esteve sempre presente, prezando pelos detalhes e capricho, buscando tudo de melhor e mais moderno. A obra foi realizada com esmero, porém, de maneira lenta pelo fato de apenas recursos próprios serem empregados em sua construção.

Em 2013 é então inaugurado o tão sonhado Hotel. Tanta preocupação com a qualidade das instalações e riqueza de detalhes fez com que o hotel realmente tivesse um diferencial em relação ao que é oferecido na hotelaria da capital. Com esse histórico, o K Hotel atua no mercado como uma empresa familiar no ramo

hoteleiro de eventos e negócios, comprometida com o treinamento e capacitação dos colaboradores, que visa oferecer não só um produto de qualidade, mas, principalmente, um serviço diferenciado e anfitrião, com conforto e comodidade, fazendo com que o hóspede sinta-se em sua casa.

A Missão do K Hotel é oferecer serviço de hospitalidade personalizado com atenção, simplicidade, requinte e profissionalismo encantando os nossos hóspedes com acolhida amável por meio de colaboradores que atuem como verdadeiros anfitriões. Apresenta como Visão ser o hotel líder em excelência de hospitalidade, eventos e negócios e a opção preferencial da região centro oeste até 2018. Entre os princípios e valores da organização, destacam-se: a Excelência, Profissionalismo e Comprometimento, buscando surpreender os clientes com serviços de qualidade, sem medir esforços para atender e superar suas expectativas; o Acolhimento e União, para oferecer aos clientes conforto e bem estar em um ambiente que valoriza a força da equipe e a união de toda uma família; Determinação, onde gestores e colaboradores pró-ativos e determinados buscam a melhoria contínua; Humanismo e Respeito, representados pela paixão por servir, respeito ao ser humano e ao meio ambiente; e a Competitividade Ética com foco nos resultados tratando com ética o cliente interno, externo e o mercado hoteleiro.

A COLETA DE DADOS

Foram utilizados como instrumentos de coleta de dados: entrevistas estruturadas com os clientes e entrevistas semiestruturadas, das quais participaram os gerentes e os colaboradores.

O processo de pesquisa envolveu as seguintes etapas: fundamentação bibliográfica; definição dos instrumentos de coleta de dados; organização dos dados; análise das informações; e, por fim, construção do plano de ação como proposta de melhorias.

APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA

Como técnica de coleta de dados, utilizou-se o método de observação, análise de documentos e as entrevistas estruturadas e semiestruturadas, compostas por perguntas abertas e fechadas desenvolvidas a partir do referencial teórico, considerando os objetivos gerais e específicos. As questões foram divididas em três sessões: a primeira relacionada aos aspectos de satisfação do cliente, composta por treze questões; a segunda relacionada especificamente ao gerente de TI, composta por onze questões; e a terceira relacionada com os gerentes operacional, Marketing, RH e front office, composta por dez questões.

Diagnóstico mediante o olhar dos clientes

Conforme apresentado na metodologia, para a realização da pesquisa de opinião dos clientes foi utilizado um questionário contendo 11 (onze) questões de múltipla escolha. Essas questões tinham por finalidade de conhecer a opinião dos clientes sobre a experiência de ter se hospedado no hotel e conhecer quem é o cliente em relação à idade, estado civil e renda, onde eles moram, se recomendariam o hotel a colegas e familiares, o ponto de vista deles em relação ao atendimento dos colaboradores, competidores, serviços e produtos e a satisfação de um modo geral.

Questão 01 – Análise do perfil do cliente

3%

60%

33%

3%

Faixa etáriaAté 25 anosDe 26 a 30 anosDe 36 a 45 anosAcima de 45 anos

27%

70%

3%

Estado civil

Solteiro(a) Casado(a)Separado(a) Viúvo(a)

27%

50%

23%

Renda

Até R$1.000,00De R$1.000,00 a R$1.500,00De R$1.600,00 a R$2.500,00De R$2.600,00 a R$5.000,00Acima de R$ 5.000,00

Fonte: Acadêmico Fernando Dias da Paixão (2015)

Quanto à faixa etária, 60% dos hóspedes entrevistados possuem entre 25 a 30 anos, 34% de 36 a 45 anos, 3% de 26 a 30 anos e outros 3% até 25 anos. Quanto ao estado civil, 70% dos hóspedes entrevistados são casados, 27% solteiros, 3% separados e nenhum viúvo. Quanto à renda, 50% dos hóspedes ganham de R$ 2.600,00 a R$ 5.000,00, 27% de R$ 1.600,00 a R$ 2.500,00 e 23% acima de R$ R$ 5.000,00.

Portanto, entende-se que a maioria dos clientes são jovens casados com uma renda média alta. A análise do perfil do cliente pode ser utilizada como vantagem competitiva fazendo campanhas de marketing para esse público-alvo.

Questão 2 – Quanto à residência e trabalho

83%

17%

O(a) Sr(a):

Reside ou trabalha na região?Reside ou trabalha em outra região?

Fonte: Acadêmico Fernando Dias da Paixão (2015)

Quanto ao hóspede residir ou trabalhar na região ou em outra região, 83% dos hóspedes são da região e 17% são de fora.

Assim como é valiosa a informação sobre o perfil do cliente, é importante saber de onde os clientes estão vindo para utilizar uma estratégia de captação de clientes por região. Podemos perceber que o hotel divulga bastante os seus produtos e serviços para o mercado de Goiás. Com isso, há uma oportunidade de explorar o mercado nacional fazendo a divulgação para outros estados brasileiros.

Questão 3 – Quanto à recomendação da nossa empresa a colegas e familiares

7%

93%

Até que ponto recomendaria a nossa empresa?

Parcialmente TotalmenteNão recomendaria

Fonte: Acadêmico Fernando Dias da Paixão (2015)

Relativo à recomendação da empresa para terceiros, 93% dos hóspedes recomendariam o K hotel totalmente, enquanto 7% o fariam parcialmente. Nenhum hóspede falou que não recomendaria. Podemos perceber que o K hotel tem conseguido encantar os seus hóspedes e que sempre haverá espaço para melhorias.

De acordo com Oliveira (2000), para obter um novo cliente, custa de cinco até dez vezes mais do que para manter os existentes e que o importante não é ter uma imensa carteira de clientes e, sim, ter uma boa base de clientes rentáveis.

Questão 4 – Nível de satisfação com os colaboradores.

3% 7%

83%

7%

De forma geral, quão satisfeito ou insatisfeito está com os colaboradores da nossa empresa?

Muito Insatisfeito InsatisfeitoSatisfeito Muito Satisfeito

Fonte: Acadêmico Fernando Dias da Paixão (2015)

Relativo à satisfação dos hóspedes com os colaboradores, 83% estão satisfeitos, 7% muito satisfeitos, 7% insatisfeitos e 3% muito insatisfeitos. Podemos perceber que, mesmo com uma porcentagem de satisfação elevada, há hóspedes que esperam mais dos colaboradores e, para tanto, onde o hotel deve realizar sempre treinamentos e avaliar os seu colaboradores.De acordo com Gronroos (2003), entre os principais antecedentes da lealdade estão a satisfação que influencia positivamente as futuras intenções de recompra, a confiança que oferece uma garantia quanto ao desempenho consistente e competente da empresa, garantindo que o consumidor continuará a obter valor em negócios futuros com o mesmo fornecedor, além do comprometimento que significa

que uma parte envolvida no relacionamento se sente motivada a fazer negócios com a outra parte.

Podemos perceber que os colaboradores possuem um papel fundamental em satizfazer o cliente, principalmente os que estão em contato direto com o cliente. A empresa deve treinar seus colaboradores constantemente para que a satisfação do cliente fique o mais próximo de 100%.

Questão 5 – Qualidade dos nossos serviços em relação aos concorrentes.

57%

43%

Em comparação com os nossos competidores, a qualidade do nosso serviço é:

Superior Inferior Mesma

Fonte: Acadêmico Fernando Dias da Paixão (2015)

Quanto à comparação entre a qualidade do serviço perante a concorrência e o K hotel, 57% a identificaram como superior e 43% a mesma, e nenhum dos hóspedes caracterizou a qualidade como inferior. Pôde-se perceber que os que a definiram como superior já haviam se hospedado em vários hotéis da cidade e os que responderam a mesma qualidade, ou estavam se hospedando pela primeira vez em um hotel da região, ou já haviam se hospedado em até 2 hotéis diferentes.

A empresa deve sempre estar alerta com os concorrentes para não ficar fora do mercado. Com isso, deve-se planejar, estudar, adaptar e implementar novas estratégias. Vimos neste estudo de caso que algumas dessas estratégias são relacionadas ao marketing e ao marketing de relacionamento.

Questão 6 – Retorno do cliente

93%

7%

Você se hospedaria em nosso hotel na sua próxima viagem?

Sim Não Talvez

Fonte: Acadêmico Fernando Dias da Paixão (2015)

Relacionado ao retorno do hóspede no K hotel, a grande maioria, 93% dos hóspedes entrevistados disseram que voltariam e 7% disseram que talvez. Esse resultado nos mostra que a empresa tem feito um bom trabalho em reter os clientes mas possui espaço para melhorias.

Segundo Ekinci et al. (2003), um bom serviço afeta positivamente a satisfação do cliente, estimulando a sua intenção de voltar e as indicações a terceiros, além de aumentar sua fidelidade.

Podemos perceber que existe um potencial de clientes com o perfil de se tornarem fiéis à empresa, tornando-se um membro do programa de fidelidade e, além dos benefícios, serem reconhecidos pela empresa.

Questão 7 – Nível de satisfação geral

3%

87%

10%

Em geral, qual o seu grau de satisfação com o hotel? Escolha 1 para muito insatisfeito e 4 para

extremamente satisfeito.

1. Muito insatisfeito 2. Insatisfeito3. Satisfeito 4. extremamente satisfeito

Fonte: Acadêmico Fernando Dias da Paixão (2015)

Quanto ao grau de satisfação, em geral, a experiência de se hospedar no K hotel revelou que 10% dos hóspedes entrevistados ficaram extremamente satisfeitos, 87% satisfeitos, 3% insatisfeitos e não houve nenhum muito insatisfeito. Podemos verificar pela análise que a grande maioria está contente com os serviços pretados pelo hotel. Mesmo assim, deverá identificar a insatisfação dos poucos para que possa melhorar constantemente.

Questão 8 - Localização do hotel

93%

7%

Quanto à localização do hotel:

Muito Insatisfeito InsatisfeitoSatisfeito Muito Satisfeito

Fonte: Acadêmico Fernando Dias da Paixão (2015)

Quanto à localização, 7% estão muito satisfeitos e 93% estão satisfeitos, o que deixa claro que a localização do K hotel é um dos fatores importantes de decisão para a hospedagem naquele local, podendo ser perto de um shopping center, rodovias, supermercados a até o aeroporto.

Esse resultado nos mostra que, antes de os donos do hotel se estabelecerem naquele ponto, fizeram uma pesquisa de mercado e um estudo sobre a localização do hotel. Eles enxergaram o crescimento e a importância daquela região para os seus negócios e obtiveram êxito.

Questão 9 – Custo x benefício

3%

97%

Quanto ao custo x benefício você está:

Muito Insatisfeito InsatisfeitoSatisfeito Muito Satisfeito

Fonte: Acadêmico Fernando Dias da Paixão (2015)

Em relação ao custo x benefício, 93% dos hóspedes entrevistados estão satisfeitos, pois, a qualidade do serviço, do quarto, café da manhã, entre outros, está de acordo com a política de preço praticado pelo hotel. 3% dos hóspedes ficaram insatisfeitos pelo motivo de os preços cobrados dos produtos no frigobar serem altos.

Neste ponto, podemos perceber que o hotel investiu muito não só na qualidade de seus produtos e serviços, mas também na parte física do hotel. Observa-se a qualidade desde o conforto do colchão e do travesseiro quanto na decoração do ambiente.

Questão 10 - Qualidade do atendimento desde o primeiro contato até agora.

3%

93%

3%

Quanto ao atendimento desde o primeiro contato até agora, você está:

Muito Insatisfeito InsatisfeitoSatisfeito Muito Satisfeito

Fonte: Acadêmico Fernando Dias da Paixão (2015)

Quanto ao atendimento, desde o primeiro conato até agora, 3% afirmam estar muito satisfeitos, 93% satisfeitos, e 4% insatisfeitos. O motivo da insatisfação está relacionado à rapidez no momento do check in/out. No dia da aplicação do questionário, em função da alta ocupação do hotel devido a vários eventos, houve atrasos nesse ponto.

De acordo com Petrocchi (2007), o atendimento com qualidade deve ser compromisso de toda a equipe, criando, assim, um ambiente convidativo e hospitaleiro. Diante disso, vemos a importância do fator humano para o sucesso da empresa hoteleira.

Questão 11 – Satisfação relacionada com os produtos e serviços oferecidos.

3%

97%

Qual a sua satisfação em relação aos serviços/produtos oferecidos pelo K Hotel?

Muito Insatisfeito InsatisfeitoSatisfeito Muito Satisfeito

Fonte: Acadêmico Fernando Dias da Paixão (2015)

Em relação à satisfação, considerando os produtos e serviços do K hotel, 97% estão satisfeitos e 3% estão insatisfeitos. Nenhum hóspede escolheu as opções de muito satisfeito ou muito insatisfeito. Podemos identificar aqui a insatisfação de um hóspede em relação à demora de um serviço.

Segundo McDonald (2008), a empresa deve pensar em oferecer benefícios para o cliente para não correr o risco de perder a sua posição competitiva no mercado. Com isso, o hotel deve entender as necessidades e desejos dos clientes para melhor atendê-los e exceder as suas expectativas.

Diagnóstico mediante o olhar do gerente de TI –tecnologia da informação

Sessão 1: Questão sobre a tecnologia utilizada;

Em relação à tecnologia por trás do departamento de TI e a sua importância nas outras áreas do hotel, o gerente de TI disse que é ali que todos os sistemas são monitorados para que não haja erros e que o sistema não fique fora do ar.

Em relação à tecnologia utilizada hoje pelo departamento de TI, eles acreditam que ela seja suficiente para o que eles possuem para administrar no dia a dia. Porém, com a mudança rápida da tecnologia é inviável acompanhar a evolução da tecnologia pelo fato de todos os dias surgirem novas facilidades.

Segundo De Sordi (2010), a tecnologia da informação é utilizada para processar, armazenar e transportar informações no formato digital, ou seja, é um conjunto de hardware, software e componentes de telecomunicação que oferecem soluções para armazenagem, processamento, análise, transferência e pesquisa de informação.

Percebe-se que a tecnologia utilizada no hotel é nova, porém, com o avanço rápido da tecnologia, deve-se acompanhar o que há de novo no mercado para que essa tecnologia seja um dos diferenciais competitivos da empresa e que o sistema não se torne obsoleto.

Sessão 2: Questão sobre investimentos na área de Tecnologia;

Segundo o gerente de TI, não há separação de uma porcentagem dos lucros para futuros investimentos na área de TI e que, caso seja necessário, é feita uma análise de cada caso e, dependendo do resultado, são feitas as programações e mudanças necessárias.

Observa-se que, mesmo com um sistema de backup, seria importante a separação de um orçamento para a área de TI, principalmente em casos de emergência como a avaria de um ou mais equipamentos.

Sessão 3: Questão sobre a utilização do ERP (Enterprise Resource Planning) ou Planejamento dos Recursos Empresariais), servidores e pontos positivos e negativos da implementação;

A empresa trabalha com ERP desde o início de suas operações, Novembro de 2013 e utilizam o servidor Linux. Para a contratação do servidor, foram analisados o suporte técnico, valores, qualidade e facilidade do atendimento e funcionamento. Uma dificuldade encontrada na implantação do sistema é a parametrização do sistema no início da operação, pois exige milhares de informações que nem sempre estão disponíveis antes da operação em funcionamento.

Em relação aos pontos positivos e negativos na utilização do ERP, desde que bem gerenciado, traz apenas resultados positivos como, rapidez na transmissão da informação, tabulação de dados, organização das informações, auxílio na personalização do serviço, entre outros aspectos.

Podemos observar que todo o investimento em uma empresa terá os seus pontos positivos e negativos. É dever do gestor minimizar os pontos negativos e maximizar os pontos positivos para que a implementação de um sistema complexo como o ERP seja bem sucedido.

Sessão 4: Questão sobre o CRM (Customer Relationship Management);

Quanto ao aplicativo que a empresa utiliza, ela trabalha com o CRM no sistema operacional que não podemos chamar de um sistema, pois, nada mais é do que um campo para preenchimento no sistema operacional onde são inseridas as particularidades de cada reserva e hóspede. A maior dificuldade do seu uso é a conscientização dos colaboradores em relação à importância de cada informação, mesmo que de pequenos detalhes. Por esse motivo, é um assunto abordado diariamente e sempre incentivando a inserção de dados no sistema. Outra forma de conhecer melhor o nosso cliente é o formulário de opinião que é hoje respondido manualmente. Os dados de cada hóspede são coletados através dessas duas maneiras e armazenados no sistema na ficha do hóspede e em sua reserva.

Segundo Brown (2001), o CRM é uma forma de entender o comportamento dos clientes para melhor administrar a empresa e achar um equilíbrio entre rendimentos e lucros com o máximo de satisfação dos clientes.

Podemos perceber a importância de se ter um CRM na empresa, pois trará benefícios mútuos. Para melhorar ainda mais o atendimento aos clientes e, consequentemente, a satisfação dos mesmos, é indicado que a empresa adquira um CRM específico para suas necessidades e treinar todos os colaboradores nessa nova ferramenta.

Sessão 4: Questão sobre o ROI – Retorno do investimento;

Em relação ao ROI – Retorno do investimento – o gerente de TI afirmou que conseguiu aplicá-lo, mas que não pode dar detalhes.

Segundo Swift (2001), a oportunidade fundamental do marketing de relacionamento e do ROI é facilitar a lealdade do cliente por meio de compras repetidas de seus produtos e serviços.

Diagnóstico mediante o olhar dos gerentes

Sessão 1: Questões sobre a fidelização de clientes, marketing de relacionamento e planejamento estratégico.

Nesta sessão, os gerentes foram questionados sobre as estratégias de marketing de relacionamento, captação e retenção de clientes.

Em relação à fidelização de clientes, o hotel não possui nenhum tipo de programa, já pensados, porém não implantados. Há a possibilidade de se criar um programa próprio ao invés de se utilizar terceiros para ter mais autonomia do sistema e que pode ser implantado a médio prazo. O hotel possui algumas ferramentas básicas que o auxiliam na identificação dos clientes que retornam ao hotel, oferecendo um tratamento diferenciado, mas não é um sistema adequado.

Em relação ao marketing de relacionamento, os gerentes concordam que o cliente é essencial e o motivo de existir de todo o negócio. Por isso, buscam sempre atender o hóspede com hospitalidade e excelência. Uma vez que o cliente faz o primeiro contato com o hotel, é grande a oportunidade que o hotel tem de conhecê-lo melhor, saber suas preferências e sua experiência no hotel. Com isso, há uma oportunidade de aproximar do hóspede e moldar os serviços de acordo com a necessidade e desejo de cada hóspede.

Em relação ao planejamento estratégico, há um plano de ações por departamento que tem os objetivos acompanhados com frequência pela gerência geral e gerência do departamento, além de haver metas mensais.

Portanto, o trabalho de excelência é aquele que não só agrada o hóspede, mas o que excede suas expectativas e faz com que ele queira voltar ao hotel, cria experiências agradáveis e inesquecíveis. Na hotelaria, trabalha-se com detalhes e esses sempre podem ser melhorados. Há uma cultura da melhoria contínua onde o hotel busca sempre ouvir os clientes e suas sugestões de melhoria.

Mediante resultados apresentados nas entrevistas, verificam-se alguns problemas vividos pela empresa relacionados à fidelização de clientes, sistema de CRM e o marketing de relacionamento. Esses problemas serão apresentados através do quadro síntese a seguir:

Quadro 01- Síntese das oportunidades para melhorias

01

Em relação à fidelização de clientes, percebeu-se a necessidade da criação de um programa de fidelização através de pontos com diferentes níveis e benefícios de acordo com o número de noites, tipo de quarto e o valor gasto por cada hóspede durante um período de tempo determinado. Com isso, há a possibilidade de adquirir noites extras, upgrade de quarto e até para serviços como lavanderia ou serviço de quarto.

02

Constatou-se que não existe um sistema de CRM adequado e universal interligando todos os departamentos que lidam diretamente ou indiretamente com o cliente. Pode ser um custo alto no começo, mas que pode trazer resultados rápidos se for bem implementado e utilizado. Nesse caso, há a necessidade de verificar a viabilidade de se criar um sistema especificamente para o K hotel ou adquirir um sistema terceirizado já pronto.

03

Notou-se a necessidade de o departamento financeiro adquirir um orçamento para investimentos na área de TI, pois é onde há mais mudanças em pouco tempo devido à rapidez de novas tecnologias no mercado.

04

Aquisição de tablets para cada colaborador com um software interligado ao sistema central para fazer pedidos e alimentar o sistema CRM com a preferência de cada hóspede para surpreendê-los em outra oportunidade.

05

Desenvolver treinamento contínuos para todos os colaboradores, principalmente na introdução de novas tecnologias de atendimento ao cliente.

06

Há uma oportunidade em estreitar o relacionamento com o hóspede e encorajá-lo a dar feedbacks com a criação de um sistema online de pesquisa, além da pesquisa de satisfação feita manualmente e, como prêmio, ganharia pontos no cartão fidelidade.

Fonte: Acadêmico Fernando Dias da Paixão (2015)

Será utilizado a ferramenta 5W2H (What? - O que será feito – etapas; Why? – Por que será feito – Justificativa; Where? – Onde será feito – local; When? – Quando será feito – tempo; Who? – Por quem será feito – responsabilidade; How? – Como

será feito – método e How Much? – Quanto custará fazer? (custo) para a elaboração do Plano de ação para a proposta de melhorias no K Hotel.

Quadro 2 - plano de ação como sugestão para implementação de melhorias

O que Porque Onde Quem Quando Como Quanto

Criar programa

para fidelização de clientes

Retenção e

captação de novos clientes

Departamento de TI da

empresa

Empresa

terceirizada

Em janeiro de

2016

Através do departamento de TI e empresa terceirizada

R$ 10.000,00

Compra de um

sistema de CRM

Cadastro de todos

os clientes

Departamento de TI da

empresa

Empresa

terceirizada

Em janeiro de

2016

Através do departamento de TI e empresa terceirizada

R$ 17.000,00

Investimentos na

área de TI

Compra de novos sistemas

e equipame

ntos

Departamento

financeiro e

departamento de TI da

empresa

Departamento

financeiro e TI e empres

a terceiriz

ada

Em janeiro de

2016

Através do departame

nto financeiro,

de TI e empresa

terceirizada

R$ 50.000,00 /

ano

Compra de novos equipame

ntos

Agilizar o cadastro

de preferênc

ias e atendime

nto ao cliente

Departamento

financeiro e

departamento de TI da

empresa

Departamento

financeiro e

departamento

de TI da empres

a

Em janeiro de

2016

Através do departame

nto financeiro e de TI da empresa

R$ 10.000,00

Treinamentos de

todos os colaborad

ores

Devido à utilização de novas tecnologi

as

Departamento de

RH, de TI e

empresa terceiriza

da

Departamento de RH, de TI e empres

a terceiriz

ada

Em janeiro de

2016

Através do departamento de RH, de TI e empresa terceirizada

R$ 500,00 por

colaborador

Adicionar pesquisa

de

Para obter

feedback

Departamento de

TI e

Empresa

terceiriz

Imediatamente

Através do departamento de TI e

R$ 1.000,00

satisfação online no

site da empresa

dos clientes

empresa terceiriza

da

ada empresa terceirizada

Fonte: Acadêmico Fernando Dias da Paixão (2015)

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente estudo teve como objetivo geral a elaboração do diagnóstico no setor de marketing da empresa Royal Opimae Empreendimentos Hoteleiros Ltda. – K Hotel com foco no CRM (Customer Relationship Management) e na inovação tecnológica e, através de pesquisas bibliográficas seguidas de pesquisa exploratória com sustentação nas entrevistas e questionários, foram apresentadas indicações para implantação de melhorias.

Para a fundamentação teórica do estudo de caso foram utilizados autores com referencial na rede hoteleira e nas áreas de inovação tecnológica, Marketing com foco no Marketing de Relacionamento com aprofundamento na Gestão do Relacionamento com o Cliente (CRM) e suas ferramentas. Em seguida, apresentou-se a empresa, relatando seu histórico e caracterização.

Com os dados obtidos através das entrevistas e questionários, foi possível elaborar um diagnóstico a partir da visão dos clientes e dos gerentes de TI, Operacional, Marketing, RH e front office. O diagnóstico revelou a necessidade de fazer um investimento em um sistema de CRM, a criação de um programa de fidelidade para a elaboração de estratégias de marketing e treinamentos contínuos de todos os colaboradores envolvendo todos os departamentos.

Com isso, os objetivos foram alcançados, através do confronto da teoria com a prática vivenciada na empresa. Diante do dinamismo do mercado é importante ressaltar que novos estudos devem ser desenvolvidos, a fim de permitir que a empresa atenda às exigências dos clientes e também de seus colaboradores em relação à empresa e ao mercado.

OPORTUNIDADE DE TRABALHOS FUTUROS

Os resultados apresentados sugerem oportunidades para a continuidade de pesquisa em relação à satisfação dos clientes e a implantação de um programa de fidelidade.

Sugere-se, também, a continuidade dos treinamentos buscando sempre o aperfeiçoamento do atendimento ao cliente e às novas tecnologias.

Outra oportunidade para a continuidade deste trabalho é investir em tecnologia da informação.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ASCOM. Turismo já representa 3,7% do PIB. Disponível em:

<http://www.turismo.gov.br/turismo/noticias/todas_noticias/20121010-2.html> Acesso em: 10/04/2015.

Assessoria de comunicação social- Ministério do Turismo. Evento discute investimentos em hotelaria no Brasil. Disponível em: <http://www.turismo.gov.br/turismo/noticias/todas_noticias/20140512.html> Acesso em: 10/04/2015.

CARDOSO, Mário Sérgio; FILHO, Cid Gonçalvez. CRM em ambiente e-business: como se relacionar com clientes, aplicando novos recursos da Web – São Paulo: Atlas, 2001.

CASTELLI, Geraldo. Administração Hoteleira. Coleção Hotelaria. 9ª Ed. - Caxias do Sul: EDUCS, 2003.

CASTELLI, Geraldo. Excelência em hotelaria: uma abordagem prática. – Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

CHURCHILL, Gilbert A. Marketing: criando valor para os clientes. 2ª Reimpressão – São Paulo: Saraiva, 2010.

DE SORDI, José Osvaldo; MEIRELES, Manuel. Administração de sistemas de informação: uma abordagem interativa - São Paulo: Saraiva, 2010.

DIAS, Reinaldo; PIMENTA, Maria Alzira. A gestão em hotelaria e o cliente. Hotelnews, São Paulo, n. 325, mar./abr. 2005, p. 53.

FARIAS, Cláudio; DUSCHITZ, Caroline; DE CARVALHO, Gustavo Meneghetti. Marketing aplicado - Porto Alegre: Bookman, 2015.

- FILHO, Milton Cordeiro Farias. Planejamento da pesquisa científica. 1ª Ed. – São Paulo: Atlas, 2013.

GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4ª. Ed. - São Paulo: Atlas, 2008.

KOTLER, Philip. Administração de marketing, tradução Sônia Midori Yamamoto, revisão técnica Edson Crescitelli, 14ª edição - São Paulo: Editora Pearson Education do Brasil, 2012.

KOTLER, Philip. Marketing 3.0: as forças que estão definindo o novo marketing centrado no ser humano - Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.

LAS CASAS, A. L. Administração de marketing: conceitos, planejamento e aplicações à realidade brasileira - São Paulo: Atlas, 2006.

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia científica. 4ª Ed. Revista e ampliada - São Paulo: Atlas, 2006.

MEDLIK, S.; INGRAM, H. Gerenciamento e serviços – tradução: [da 4ª Ed. Original] de Fabíola de Carvalho S. Vasconcellos – Rio de Janeiro: Campus, 2002.

Ministério do Turismo. Brasil terá pelo menos 422 novos empreendimentos de hospedagem até 2016. Disponível em:

<http://www.copa2014.gov.br/pt-br/noticia/brasil-tera-pelo-menos-422-novos-empreendimentos-de-hospedagem-ate-2016>. Acesso em: 07/04/2015.

Ministério do Turismo. Turismo no Brasil 2011 – 2014. Disponível em: <http://www.turismo.gov.br/export/sites/default/turismo/o_ministerio/publicacoes/downloads_publicacoes/Turismo_no_Brasil_2011_-_2014_sem_margem_corte.pdf>. Acesso em: 04/04/2015.

PETROCCHI, Mário. Hotelaria: planejamento e gestão – São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

POPP, Elisabeth Victória ... [et. al.]. Hotelaria e hospitalidade. Ed. rev. E ampl. – São Paulo: IPSIS, 2007.

RODRIGUEZ Y RODRIGUEZ, Martius Vicente. Gestão do conhecimento e inovação nas empresas / (organização) - Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2013.

SEBRAE. Como elaborar uma pesquisa de mercado – Apostila SEBRAE (2005). Disponível em: <https://www.sebraemg.com.br/atendimento/bibliotecadigital/documento/cartilha-manual-ou-livro/como-elaborar-uma-pesquisa-de-mercado>. Acesso em: 14/04/2015.

URDAN, André Torres. Marketing estratégico no Brasil: Teoria e aplicações, 1ª edição – São Paulo: Atlas, 2010.

ZAMBON, Marcelo Socorro; Cristiane Betalho ... [et al.]; Fábio Gomes da Silva, Marcelo Socorro Zambon, (organizadores), Gestão do relacionamento com o cliente, 2. Ed. Rev. E ampl., São Paulo: Cengage Learning, 2014.

ZENONE, Luiz Cláudio; RAMOS, Ana Maria Bauiride. Marketing da promoção e merchandising: conceitos e estratégias pra ações bem-sucedidas - São Paulo: Thomson Learning, 2006.