transformações no ambiente mundial crise do estado. reforma do estado nos anos 80 e 90. ...

Transformações no Ambiente Mundial

Crise do Estado.

Reforma do Estado nos anos 80 e 90.

Administração Gerencial.

Desenvolvimento dos sistemas de controle

Nome do Curso em uma linha

AULA 1Contextualização

•Sociedade Industrial Sociedade do conhecimento

•Estado provedor Estado regulador

•Adm. burocrática Adm. Gerencial

•Controle de Pessoas Gestão do Conhecimento


AULA 1Transformações do Ambiente Mundial

Dimensões da Reforma do Estado

Responsabilidade Fiscal: equilíbrio das contas públicas.

Institucional: definição de novas funções e responsabilidades para o Estado e suas organizações.

Gerencial: novo modelo integrado de planejamento, orçamento e gestão.


AULA 1REFORMA GERENCIAL DO ESTADO

Modelo de Gestão Orientada para Resultados

Governabilidade: consiste na reunião das condições políticas, conferidas pela sociedade ao Estado, para o exercício do governo.

Governança: consiste em o Estado formular e implementar suas políticas, em transformar em realidade as decisões políticas.



Modelo de Gestão Orientada para Resultados

•Orientação para o cidadão: consiste no fato de fazer o aparelho de Estado voltar-se para ao atendimento das demandas dos cidadãos.

•Transparência: nos processos decisórios e na execução das ações, viabilizando a responsabilização dos administradores.

•Responsabilização: deslocamento do foco nos processos para os resultados.

•Participação: manifesta-se sobretudo pela participação dos cidadãos, exigindo políticas centradas nas pessoas.



Características da Administração Gerencial

Flexibilidade

Criatividade

Incentivo as inovações

Orientação para obtenção de resultados.

Avaliação através de indicadores de desempenho.

Controle a posteriori

Controle de resultados e não de processos.



Características da Administração Gerencial

“Ao contrário da Administração Burocrática, fixada nos controles formais, que se concentra excessivamente sobre as entradas dos recursos, a gestão empreendedora enfatiza o controle sobre as saídas, os resultados.”.

Eudes M. Toscano Jr.




“De nada ou quase nada adianta uma gestão irreparável do ponto de vista do cumprimento de todas as normas exigidas se o resultado de sua ação concreta é pífia, nula ou desprezível no que concerne ao atendimento do cidadão e na resposta às suas demandas e necessidades..”

Falcão & Abe (1997:37)

AULA 1CONTROLE NA ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL



O Controle Governamental na fase burocrática, tinha se tornado incapaz de atender ao clamor da sociedade organizada quanto às prestações de contas dos dinheiros públicos.

O fato de exercer uma avaliação a priori dos procedimentos formais circunscritos ao âmbito da própria burocracia, inviabilizava a atuação eficiente do Controle, que por vezes dava como regulares despesas que satisfaziam as regras formais aplicadas ao caso, sem que as mesmas tivessem alcançado os objetivos para os quais haviam sido planejadas.


AULA 1CONTROLE SOCIAL NA ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL

“(...) a ênfase do controle deve sair do controle formal, a priori de processos, e migrar para o controle de resultados a posteriori. A sociedade, nesse sistema, deverá ter uma participação maior na fiscalização da atuação dos gestores e funcionar como uma forma de controle externo, que seria o controle social.”

(CRUZ SILVA, 1999:47).



Com a chegada de uma nova filosofia para a Administração Pública, via modelo gerencial, ou pós-burocrático, a função do controle governamental passa a ser discutida como elemento de crucial relevância para o Estado.


AULA 1CONTROLE SOCIAL NA ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL

“Num sistema até então tradicionalmente patrimonialista, o conceito de accountability, chega como um divisor de águas na perspectiva da construção de um controle externo social. Controle este, que torna-se o mais novo aliado na busca pelos resultados da aplicação dos dispêndios públicos.(...)”

(SILVA, 1999:47).



Cinco objetivos fundamentais para os sistemas de controle:

Proteger os ativos dos erros intencionais ou não e das irregularidades.

Obter informações corretas e seguras para subsidiar a tomada de decisão.

Conseguir adesão às políticas gerais da organização.

Atingir as metas e programas da organização.

Promover a eficiência e a eficácia nas operações da organização por meio de uma utilização racional dos recursos disponíveis.



CONSTITUIÇÃO DE 1988

Institucionalização dos sistemas de controle interno e externo.

Inclusão do controle social.

Avaliação do cumprimento de metas

institucionalização de instrumentos de planejamento – PPA, LDO e LOA.



TENDÊNCIAS DAS ORGANIZAÇÕES INTERNACIONAIS

organizações internacionais como a Organização Internacional de Entidades de Fiscalização Superiores- INTOSAI, vem ao longo dos anos desenvolvendo padrões de estruturas e processos de controle interno, calcados na eficiência e na efetividade, com vistas a garantir a transparência no controle dos resultados dos dispêndios públicos.



Ênfase na Efetividade

O novo ambiente organizacional da Administração Pública, desencadeado pelo modelo gerencial, determinou a evolução do conceito de efetividade dos gastos públicos.

A efetividade é sempre um indicador da satisfação externa, um indicador que procura retratar os efeitos da gestão dos recursos nos consumidores (cidadãos).



Ênfase na Equidade

Promover a equidade é promover as condições para que todos tenham acesso ao exercício de seus direitos civis, políticos e sociais;

Não é, portanto, tratar todos de maneira igual, é considerar as diferentes necessidades.


O processo de avaliação da gestão pública começa então a sair da ação reativa que era característica do modelo burocrático, extremamente formalista e legalista, para buscar garantir o aumento da efetividade dos programas e a eficácia e eficiência das ações governamentais, a partir da consideração de indicadores que possibilitem a aferição do grau de consecução dos resultados atingidos pela gestão dos recursos públicos.



AULA 2AUDITORIA OPERACIONAL

No Brasil, o mandato para a realização de auditorias operacionais foi conferido ao sistema de tribunais de contas a partir de 1988

Antes mesmo do controle de natureza operacional ter sido incorporado às competências dos tribunais de contas pela Constituição de 1988, o TCU já vinha promovendo intercâmbio com entidades de reconhecida competência no campo.



As auditorias de regularidade (também consideradas auditorias de conformidade) englobam as auditorias financeiras e de cumprimento legal. Correspondem ao exame das operações e transações de natureza contábil, financeira, orçamentária e patrimonial, com o objetivo de se emitir uma opinião sobre a adequação das demonstrações tomadas em conjunto, assim como verificação do atendimento às leis, normas e regulamentos aplicáveis, além dos aspectos de moralidade e legitimidade dos atos administrativos

(TCE-BA, 2000, cap. 2, item 2.1, f. 1-2).r



Auditoria de desempenho deve ser praticada por poderosas, independentes instituições e é apresentada como um modo de investigação que pretende estabelecer se, a que custo e em que grau políticas, programas, projetos governamentais estão funcionando.



NOMECLATURAS CONFORME EFS

•Auditoria Operacional.

•Auditoria de Desempenho.

•Auditoria de Valor pelo Dinheiro.

•Auditoria Administrativa.

•Auditoria de Gestão.

•Auditoria de Rendimento.

•Auditoria de Resultados.


AULA 2AUDITORIA OPERACIONAL – ALGUMAS CARACTERISTICAS

A auditoria de desempenho ou operacional não é uma atividade homogênea, linear e periódica e não possui uma metodologia única. Ao contrário, o objeto de controle, os critérios de investigação e as ferramentas de coleta e análise são determinados pelos auditores e pode variar a cada novo trabalho.

(POLLITT, 1999)



Ao contrário do que ocorre com as auditorias de regularidade, em uma auditoria operacional o início dos trabalhos de análise não indica que já há uma decisão acerca da realização daquele exame.

Cada auditoria operacional é precedida de uma análise preliminar na qual se estabelece a existência das condições para a realização do trabalho.

Há oportunidade de melhoria nos programas? É provável que se obtenha as informações ou provas requeridas? Há informação confiável? Existem oportunidades razoáveis para a obtenção das informações?



Maior flexibilidade na escolha dos temas e objetos de auditoria, em relação à auditoria de conformidade;

Existência de distintos critérios de auditoria;

Envolvimento do auditado em todas as etapas do trabalho de auditoria;

Ampla variedade de métodos de investigação e avaliação.


AULA 2AUDITORIA OPERACIONAL – ALGUMAS PECULIARIDADES

Formação de grupos de especialistas

Recrutamento específico por áreas de especialidadeSofisticação do treinamentoAmplificação das habilidadesCrescente demanda quanto ao desempenho dosauditoresO trabalho de auditoria de desempenho tornou-sebastante complexo para uma abordagem generalista


AULA 2AUDITORIA OPERACIONAL - DEFINIÇÃO

“Um conjunto de procedimentos técnicos e métodos de investigação utilizados por instituições centrais de controle da administração pública para obtenção, processamento e disseminação de informações relevantes de revisão e avaliação de atividades, projetos, programas, políticas e órgãos governamentais quanto a aspectos de economia, eficiência e efetividade, boas práticas de gestão, equidade, alcance de metas, capacidade de gerenciamento de desempenho, informações de desempenho, entre outros critérios orientados para o resultado da atuação pública.”



O autor defende que a auditoria de desempenho não se trata propriamente de auditoria, mas de uma atividade intermediária entre a auditoria tradicional e a avaliação de programas. Para ele, a auditoria propriamente dita se funda em verificações, ao passo que a auditoria de desempenho está alicerçada no exercício de julgamentos.

Barzelay (1997)

Pollitt e outros (1999) refutam esse entendimento, afirmando que até mesmo a auditoria de regularidade envolve juízo de valor

(POLLITT e outros, 1999, p. 14).



Na auditoria operacional a fase de planejamento ganha relevância, em virtude da necessidade de se determinar o alcance da auditoria, seus objetivos, critérios, recursos necessários, a formação de equipe com especialistas em diversas áreas etc., a fim de garantir que a auditoria abranja os aspectos de maior impacto na entidade auditada.

(OLIVEIRA, 1996:24).



No TCU, todavia, essa atividade teve impulso definitivo com o Projeto de Desenvolvimento de Técnicas de Auditoria de Natureza Operacional, iniciado em abril de 1998, ao amparo do Acordo sobre Cooperação Técnica entre os governos do Brasil e do Reino Unido da Grã-Bretanha e Irlanda do Norte.



“A Auditoria de Natureza Operacional consiste na avaliação sistemática dos programas, projetos, atividades e sistemas governamentais, assim como dos órgãos e entidades jurisdicionadas ao Tribunal.”

“A Auditoria de Natureza Operacional abrange duas modalidades: a auditoria de desempenho operacional e a avaliação de programa.”

TCU - Manual de auditoria de natureza operacional


AULA 2AUDITORIA OPERACIONAL – DUAS MODALIDADES TCU

ModalidadesModalidades

AvaliaçãoAvaliaçãode programade programa

Auditoria de Auditoria de desempenho desempenho operacionaloperacional



“O objetivo da auditoria de desempenho operacional é examinar a ação governamental quanto aos aspectos da economicidade, eficiência e eficácia, enquanto a avaliação de programa busca examinar a efetividade dos programas e projetos governamentais.”

TCU - Manual de auditoria de natureza operacional (2000)


AULA 2AUDITORIA OPERACIONAL - DUAS MODALIDADES TCU

Enquanto a auditoria de desempenho operacional verifica, além da eficiência operativa, o grau de cumprimento das metas, comparando metas previstas com metas realizadas, a avaliação de programa busca apurar em que medida as ações implementadas lograram produzir os efeitos pretendidos pela administração.



Uma auditoria de desempenho operacional em um programa de nutrição infantil procurará verificar o alcance das metas propostas, sugerindo, eventualmente, o aumento da eficiência do programa mediante uma seleção mais adequada dos beneficiários e uma melhoria dos sistemas de aquisição, distribuição e oferta de alimentos. Mas nada dirá sobre se essas correções diminuirão a desnutrição. Por outro lado, a avaliação de programa procurará estabelecer em que medida o programa consegue melhorar a situação nutricional da população-alvo – se houve mudanças, a magnitude das mesmas e que segmentos da população-alvo foram afetados.



Embora a auditoria de desempenho operacional e a avaliação de programa possam ser realizadas de maneira independente, as informações produzidas em cada uma delas proporcionam uma análise completa da atuação governamental. Nesse sentido, as duas abordagens da Auditoria de Natureza Operacional podem ser entendidas como complementares.



ÁREAS DE ANÁLISE DA AUDITORIA DE DESEMPENHO OPERACIONAL

Análise da estratégia organizacional;

Análise da gestão;

Análise dos procedimentos operacionais.


AULA 2AUDITORIA OPERACIONAL – DESEMPENHO OPERACIONAL

ANÁLISE DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

o cumprimento da missão definida em lei;

a adequação dos objetivos estratégicos às prioridades de Governo;

a identificação dos principais produtos, indicadores de desempenho e metas organizacionais;

a identificação dos pontos fortes e fracos da organização, e das oportunidades e ameaças ao desenvolvimento organizacional;

a existência de superposição e duplicação de funções.



ANÁLISE DA GESTÃO

a adequação da estrutura organizacional aos objetivos do órgão ou entidade;

a existência de sistemas de controle adequados, destinados a monitorar, com base em indicadores de desempenho válidos e confiáveis;

o uso adequado dos recursos humanos, instalações e equipamentos voltados para a produção e prestação de bens e serviços na proporção, qualidade e prazos requeridos;

a extensão do cumprimento das metas previstas pela administração ou legislação pertinente.



ANÁLISE DOS PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS

a existência de rotinas e procedimentos de trabalho documentados e atualizados;

o cumprimento das práticas recomendadas pela legislação para aquisição de bens e serviços;

a adequação das aquisições no que se refere aos prazos, à quantidade, ao tipo, à qualidade e aos preços;

a guarda e manutenção dos bens móveis e imóveis.



AVALIAÇÃO DE PROGRAMAS

“A avaliação é um processo de investigação sistematizada que aplica procedimentos científicos à coleta e análise de informação sobre a concepção, a implementação, os resultados e os impactos de um programa, com o propósito de gerar recomendações para aperfeiçoá-lo e fortalecer os mecanismos de responsabilização por desempenho.”


AULA 3AUDITORIA OPERACIONAL – FASES

LEVANTAMENTO DE AUDITORIA

EXECUÇÃO




VISA DETERMINIAR SE UM TRABALHO É EXEQUIVEL E RELEVANTE.

PROPORCINAR UMA VISÃO INTEGRADA DO OBJETO AUDITADO.

PROPORCINA DELIMITAR O OBJETO DA AUDITORIA E EXTENSÃO.

DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA METODOLOGICA.




O êxito do levantamento depende, em boa medida, da cuidadosa organização dos contatos com os gestores do objeto da auditoria. O estabelecimento de boas relações com esses gestores é de suma importância.



ITENS DO LEVANTAMENTO DE AUDITORIA

Planejamento do Levantamento de Auditoria;

Análise Preliminar do Objeto da Auditoria;

Coleta de Dados sobre Desempenho;

Especificação dos Critérios de Auditoria;

Preparação do Relatório de Levantamento de Auditoria.



PLANEJAMENTO DO LEVANTAMENTO DE AUDITORIA

tamanho da equipe, período do levantamento e custo estimado;

programação de visitas;

estratégia de coleta e análise de dados;

pauta de temas que serão debatidos com os gestores do objeto da auditoria;

data para a apresentação do relatório de levantamento de auditoria;

cronograma de atividades com indicação de responsáveis.



COORDENADOR

Compete ao coordenador da equipe assegurar que o trabalho seja planejado corretamente e que os demais membros da equipe e os gestores do objeto da auditoria estejam suficientemente informados acerca do propósito do levantamento.



ANÁLISE PRELIMINAR DO OBJETO DE AUDITORIA

os objetivos (gerais ou parciais, dependendo da extensão do trabalho);

as ações desenvolvidas, as metas fixadas, os clientes atendidos, os procedimentos e recursos empregados, os bens e serviços ofertados e os benefícios proporcionados;

as linhas de subordinação e de assessoramento previstas e sua relação com as atividades desenvolvidas;



ANÁLISE PRELIMINAR DO OBJETO DE AUDITORIA

as partes interessadas (reais ou em potencial) e as características do ambiente externo (dinâmico ou estático; previsível ou imprevisível);

as restrições enfrentadas (imposições legais e limitações impostas pela tecnologia, pela escassez de recursos ou pela necessidade de cooperar com outras entidades).



COLETA DE DADOS SOBRE DESEMPENHO

Os procedimentos de coleta de dados sobre desempenho são suficientes e adequados?

Os indicadores de desempenho usados são válidos, completos e justificáveis à luz da relação custo benefício?

Os indicadores de desempenho são parte integrante do processo de tomada de decisões?



RELATÓRIO DO LEVANTAMENTO DE AUDITORIA

No final do levantamento de auditoria, a equipe deve preparar um relatório.

O relatório deve sintetizar os dados coletados e as conclusões alcançadas, indicando o tipo de trabalho de auditoria que se pretende realizar.

Se a equipe entender que o trabalho inicialmente proposto não é exequível deverá justificar a sua opinião e apresentar proposta de encaminhamento.


AULA 3AUDITORIA OPERACIONAL – ALGUMAS PECULIARIDADES

Fatores que podem afetar a escolha estratégica de tópicos a serem auditados:

Volume de recursos envolvidos;análise de risco;evidências anteriores;repercussão política;relevância da atividade, programa, órgão.



EXECUÇÃO

Elaboração da Matriz de Planejamento

Coordenador deve avaliar os prazos estimados.

Desenvolvimento dos trabalhos de campo.

Matriz de Achados e evidências.



EXECUÇÃO - RECOMENDAÇÕES

As recomendações que visem à melhoria do desempenho administrativo ou operacional são o aspecto mais importante das auditorias de natureza operacional.

Ao formular recomendações, a equipe deve estimar a economia líquida de recursos decorrentes da sua implementação, especificando, dessa maneira, o valor agregado e os benefícios advindos da Auditoria de Natureza Operacional.


AULA 3AUDITORIA OPERACIONAL – TESTE PILOTO

EXECUÇÃO - TESTE PILOTO

A realização do teste-piloto não só se justifica como é altamente recomendável no caso de auditorias de grande complexidade e custos elevados, pois reduz as incertezas e aumenta as chances de que o trabalho desenvolvido alcance o nível de qualidade desejado com o menor custo possível.


AULA 3AUDITORIA OPERACIONAL – TESTE PILOTO

EXECUÇÃO - TESTE PILOTO

Aplica-se em casos de falta de informações suficientes e precisas.

Conferir as estratégicas metodológicas, as premissas iniciais do objeto auditado e a confiabilidade dos dados.

Escolher um local ou aspecto com potenciais dificuldades.

Permite que a equipe antecipe os problemas que poderão ser enfrentados.



EXECUÇÃO - RELATÓRIO

O relatório de Auditoria de Natureza Operacional é o produto final do trabalho da equipe.

sumário;resumo;introdução;capítulos sobre os Temas Principais;comentários do Gestor;conclusão;proposta de encaminhamento;apêndices.


AULA 3AUDITORIA OPERACIONAL – MONITORAMENTO

“Trata-se de acompanhar as providências tomadas no âmbito do órgão ou programa auditado em resposta às recomendações exaradas pelo Tribunal, interagindo com os gestores responsáveis, de forma a maximizar a probabilidade de que essas recomendações sejam adequadamente adotadas.”



OBJETIVOS DO MONITORAMENTO

•Acompanhar a evolução do desempenho das entidades auditadas.

•Retroalimentação por meio do feedback aos gestores

•Verificação das ações de melhoria e obtenção de resultados.



PLANO DE AÇÃO

Compromisso acordado com os gestores responsáveis pelo órgão ou programa auditado.

Elaboração de um cronograma com responsáveis, atividades e prazos para implementação das recomendações.

Uma das vantagens do plano de ação é induzir o gestor a definir e planejar as medidas a ser tomadas para implementar as recomendações propostas.



PLANO DE AÇÃO

Realizado pelo gestor do órgão, mas acompanhado pela equipe de auditoria visando garantir metas desafiadoras.

Destacar os indicadores de desempenho e as recomendações-chave.

Incluir benefícios estimados e impactos com as implementações.



PLANO DE AÇÃO – BENEFÍCIOS ESPERADOS

impactos financeiros quantificáveis – estimativa de economia com determinada ação.

Impactos qualitativos e quantificáveis – redução de tempo de espera.

Desperdícios - constatações de procedimentos inadequados, geradores de prejuízos que não foram corrigidos, tais como excesso de estoques ou compras ineficientes,



PLANO DE AÇÃO

Os gestores deverão encaminhar relatórios periodicamente aos órgãos de controle.

Periodicidade a definir: no TCU recomenda-se de 6, 12 e 24 meses após a publicação da Decisão.

Realização de pelo menos uma verificação in loco após o 2º relatório (12 meses conforme o TCU).



PLANO DE AÇÃO

Criação de um Grupo de contato: Servidores do órgão de controle e do órgão auditado.

Reuniões com o Grupo de Contato para avaliar a implementação.

Mesmo quando não for criado o grupo de contato, recomenda-se que seja promovida reunião com representantes dos escalões responsáveis pela adoção das providências necessárias (agentes com poder de decisão).



RELATÓRIO DE IMPACTO – IMPLEMENTAÇÃO DAS RECOMENDAÇÕES

SITUAÇÃO DAS RECOMENDAÇÕES

SITUAÇÃO EM ../../2012%

SITUAÇÃO EM ../../2013%

IMPLEMENTADA 7,45 44,42

EM IMPLEMENTAÇÃO 34,90 25,98

NÃO IMPLEMENTADA 29,8 13,8

SEM INFORMAÇÃO 27,85 15,8

TOTAL 100 100



PLANO DE AÇÃO - MODELO DE RELATÓRIO

RECOMENDAÇÕES

RECOMENDAÇÃO MEDIDAS ADOTADAS

PRAZO PARA IMPLEMENTAÇÃO

BENEFÍCIOS OBTIDOS

AVALIAÇÃO



PLANO DE AÇÃO - OBSERVAÇÕES

As colunas “Recomendação” e “Indicador de desempenho” devem ser preenchidas pelo ACE antes do envio do relatório ao gestor.

Para uma recomendação, pode haver diversas medidas adotadas.

A coluna “Avaliação” deve ser preenchida pelo ACE após o envio do relatório preenchido pelo gestor.

Reunião com grupo de contato, ou quaisquer outras que considerar pertinentes.



PLANO DE AÇÃO - MODELO DE RELATÓRIO

INDICADORES DE DESEMPENHO

INDICADOR DE DESEMPENHO

AO FINAL DA AUDITORIA

6 MESES APÓS 12 MESES APÓS 24 MESES APÓS

OBSERVADO META OBSERVADO META OBSERVADO META OBSERVADO


AULA 3AUDITORIA OPERACIONAL – CONTROLE DA QUALIDADE

CONTROLE DA QUALIDADE DA ANOP

Trata-se de acompanhar as atividades da auditoria, seguindo pontos de controle pré-definidos com a equipe de modo a identificar providências necessárias para assegurar o sucesso do trabalho.

Além de acompanhar a evolução do trabalho de auditoria, o controle de qualidade permite a retroalimentação do sistema, na medida em que fornece aos supervisores do trabalho o feedback de que necessitam para verificar as ações que devem ser adotadas para contribuir para o alcance dos resultados desejados nas auditorias futuras.




O controle de qualidade compreende a avaliação de todas as etapas da auditoria, ao longo de sua realização (concomitante) ou mesmo em fase posterior (a posteriori).

Inicia pela seleção do objeto a ser auditado e prossegue no decorrer do planejamento da auditoria, da execução, da elaboração do relatório, da divulgação e do monitoramento da implementação das recomendações/determinações.




O controle de qualidade tem por objetivos gerais:

a)verificar a adequação e o impacto das recomendações contidas no relatório de auditoria;

b) identificar oportunidades de melhorias na condução de futuras auditorias;

c) apontar boas práticas na condução dos trabalhos de auditoria que possam ser disseminadas.




O controle de qualidade deve ser realizado durante o desenvolvimento dos trabalhos de auditoria e após a sua conclusão.

O controle concomitante é implementado mediante supervisão técnica no decorrer do desenvolvimento dos trabalhos, enquanto o controle a posteriori envolve a avaliação dos procedimentos adotados, em geral, com base no relatório e papéis de trabalho produzidos e mediante avaliação dos resultados da auditoria na fase de monitoramento.

Portanto, a avaliação final do trabalho levará em conta o grau de adoção das recomendações e os reais benefícios decorrentes da auditoria, de acordo com os procedimentos previstos no Roteiro para “Monitoramento de Auditorias de NaturezaOperacional”.




A supervisão dos trabalhos é necessária em todos os casos, independentemente do perfil dos auditores envolvidos e visa garantir o alcance dos objetivos pretendidos, a realização dos trabalhos de acordo com a metodologia apropriada e a manutenção dos padrões de qualidade exigidos, permitindo a elaboração de um relatório que atenda aos princípios da objetividade, confiabilidade, consistência, transparência e utilidade da informação.



DESAFIOS E TENDÊNCIAS A SEREM ROMPIDAS

Inefetividade na aplicação da lei.

Dificuldades nas relações da burocracia e os cidadãos.

Morosidade na aplicação das leis.

Ausência de indicadores em alguns setores.

Dificuldade para fixar e quantificar objetivos sociais.

Falta de clareza nas metas e objetivos.


JULIANO FISICARO BORGES

Email: [email protected]

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