i!

VANDERLEI KACZOROWSKI MAYER

(

I /)'

~/A INFORMACAO E 0 CONHECIMENTO COMO FERRAMENTA

PARA 0 RELACIONAMENTO E ATENDIMENTO AO CLiENTE

Monografia apresentada ao Centro deP6s-Graduayao, Pesquisa e Extensao,do Curso de Pedagogia da GestaoEmpresarial, da UniverSidade Tuiuti doParanaOrienta dora: Olga Maria Silva Mattos

CURITIBA

2002

SETORIAt BARIGUI

AGRADECIMENTO

A Deus par ter me oferecido 0 prazer da vida,

permitindo que vivesse esse momento maravilhoso

de conclusao de um ideal.

A todas as pessoas mais proximas, com as quais

convivo e convivi, me incentivando, com muita

amizade, amor, carinho e fe, para que minhas metas

fossem atingidas.

iii

SUMARIO

RESUMO.

INTRODUCAo .

· v

. 01

ASPECTOS CONCEITUAIS: POTENCIAL HUMANO, CONHECIMENTO .... 04

2.1 NOVOS PARADIGMAS PARA 0 PROFISSIONAL ... . ........... 07

2.2 o PROFISSIONAL COMO POTENCIAL ATIVO . .......... 10

2.3 o INDIViDUO E SEUS PAPEIS . .............. 14

2.4 o MODELO ORGANIZACIONAL BASEADO EM ESTRUTURAS

DE CONHECIMENTO .... ........... 18

2.5 A ERA DO CLiENTE . . ........... 20

2.5.1 Tipos de clientes .... . ~ n2.5.2 Como comunicar-se positivamente com as clientes . · 24

2.6 0 RELACIONAMENTO COM 0 CONSUMIDOR 25

2.7 A IMPORTANCIA DA QUALIDADE DE ATENDIMENTO ...

2.8 0 PRINCiPIO DA QUALIDADE DE ATENDIMENTO ..

· 28

. 29

2.9 COMPETITIVIDADE ATRAVES DA QUALIDADE DE ATENDIMENTO 31

2.10 0 NOVO PERFIL DE ATENDIMENTO ..

CONCLusAo.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ...

. 32

. 35

. 37

iv

INTROOUCAO

Pode-se classifrcar a sociedade atual como uma sDciedade en de 0 principal

recurso economico naD vern do capital nem dos recursos naturais au da mao-de-

obra e, sim, do conhecimento, uma sociedade determinada par urn mercado no

qual as trabalhadores do conhecimento terae urn papel muito importante a

desempenhar. Ao entrar numa sociedade ende 0 conhecimento e a principal

ferramenta do trabalhador, e importante salientar que a sua incorpora98o aos

produtos, servi<;:os e sistemas nos direcionam a duas premissas: a criayao au

desenvolvimento destes atraves de uma logica do conhecimento e ao

desenvolvimento de habilidades organizacionais de continua renova98o e

defini<;:8o organizacional. Nesse sentido, pode-s9 afirmar que 0 grande desafio

que dominara a agenda gerencial de paises desenvolvidos durante as pr6ximas

decadas sera 0 de aumen tar a produtividade dos trabalhadores do conhecimento

e da area de servi90s. Esse desafio vira repercutir no desempenho competitiv~

das empresas, implicando na determina<;(8o da pr6pria estrutura da sociedade e

na qualidade de vida dos paises industlializados.

Deve-se analisar, no entanto, que esse desafio do aumento da

produtividade dos trabalhadores do conhecimento tem relevancia inferior a

manuten<;(8o do vinculo individuo-organiza98o. Mais consistente que 0 desafio de

natureza quantitativa da produtividade dos trabalhadores talvez seja 0 desafio

qualitativo do esfor<;(o de mudan<;(a da mentalidade individualista para a cria<;(Bode

um engajamento no sentido do coletivo organizacional, on de 0 bom atendimento

ao cliente possa fomentar 0 conhecimento organizacional nurn continuo e

integrado esforc;o, atraves do processo de aprendizagem organizacional.

Observa·se que nas organizac;oes baseadas no conhecimento, a

necessidade de aprender e algo significativo porque estirnula os individuos a

incorporarem seus papeis no sentido de vivenciarem suas realidades

profissionais.

Ao abordar 0 tema acima mencionado, percebe·se que a consumidor quer

ter acesso a empresa e quer demonstrar a que sente. Os clientes tem cada vez

mais razao e estao cada vez mais dlspostos a trocar os servic;:os de uma empresa

que nao os valoriza por outra que as atenda rnelhor. oesta forma, a qualidade no

atendimento exige urn perfil aprimorado ao atendente. 0 bom sensa deve estar

presente e a capacidade em entender 0 cliente, respeita-Io, satisfaze·lo, ouvir as

suas necessidades e aspirac;oes, sao fatores primordiais nas atividades

comerciais.

Com a tecnologia de informac;:ao mais acessivel, a empresa obriga·se a

manter-se atualizada para nao perder 0 contato com 0 cliente, que e fundamental

para a descoberta de falhas ou defeitos que devem ser evitados.

o amadurecimento das relac;oes entre cliente e empresa esta apenas

comec;ando. Para atender bem 0 cliente e se relacionar e fundamental estar bem

informado, ler muito, pesquisar sobre novas tecnologlas, novas estrategias

politica, financeira, realidade s6cio·economica, etc., dal a importancia do

profissional aplicar 0 conhecimento, como estrategia para bem atende·lo e

fideliza·lo. A evoluc;ao vern apenas com reivindicac;:oes e respostas coerentes

onde as dais lados sairao ganhando.

Portanto, 0 objetivo geral e levar 0 administrador a reflexao sobre a nova

tendencia da gestao da inteligencia, 0 universo do conhecimento e relaciona·lo no

cotidiano do atendimento ao cliente, e especificamente, destacar a importancia do

universo do conhecimento e como sle pode ser util no relacionamento, analisando

os aspectos teoricos e praticos do atendimento ao cliente, selecionando as novas

tendencias administrativas.

ASPECTOS CONCEITUAIS: POTENCIAL HUMANO, CONHECIMENTO

Na era do conhecimento, a capital humano e reconhecido como foco das

aten<;:oes dos dirigentes organizacionais, principalmente a capacita<;:ao dos

individuQs, urna vez que as organiZBc;:oes precisam desses individuos para se

manterem ativas no mercado. Sveiby (1998, p. 13), enfatiza que "as pessoas sao

as uniGos e verdadeiros agentes na empress. Todos as ativas e estruturas - quer

tangiveis au intangiveis - sao resultados de ac;oes humanas. redos dependem

das pessoas, em ultima instancia, para continuar a existir".

Observa-se que as individuos ascendem na vida par meies tangiveis,

quando adquirem bens materia is, como um apartamento, urn computador au urn

equipamento de tecnologia avan<;:ada. E par meies intang[veis, quando criam

ideias e soluc;:oes para a sua organizayao e quando aumentam 0 cicio de relayoes

com outras organiza<;oes ou pessoas que venham a contribuir com seu

crescimento profissional e pessoal, usando as informa<;oes de maneira proativa.

Stewart (1998, p. 23), afirma que Ua informa<;ao provavelmente e a materia-prima

mais importante de que precisamos para realizar nesso trabalhoH. Esse

mecanisme de ascensao e similar ao mecanismo da interac;:ao organizacional em

relayao ao ambiente. Os esforyos devem se voltar tanto para dentro da

organiza<;ao como para fora dela. Dentro da organizayao, buscando meios de

melhorar seus processos e sua produ<;ao atrav8S da cria9ao de novos produtos e

servi<;os, e fora dela, atraves das relayoes com seus clientes e fomecedores.

Conforme preceilua Sveiby (1998), a distribui<;ao de produtos esla

relacionada a criayao de conhecimento (juntamente com os clientes), quanta ao

transporte do produto material, da mesma forma que as produltao esta

relacionada a criac;ao de estruturas de conhecimento quanto a criac;8.o de

produC;ao material.

Urn dos grandes desafios dos dirigentes organizacionais na era do

conhecimento esta sendo 0 de desenvolver e expandir os ativos de suas

organizalt0es. Contudo nao se question a demasiadamente os ativos tangiveis,

como aqueles destacados no passado, como maquinas, equipamentos e

mobiliarios, os quais encontravam relevancia no balanyo patrimonial da empresa;

os ativos intangiveis (competencia, estruturas [nterna e externa), e em particular,

a capacidade dos individuos de agir em diversas situac;oes assumiram um

importante papel como integrantes da estrategia das organizac;oes baseadas em

conhecimento. E 0 que deve ser feito para vencer esse desafio de identificar os

melhores colaboradores?

As questoes significativas a serem observadas seriam quanto ao

envolvimento desses individuos para com a organizac;8.o, como se da 0

atendimento a clientela, se realmente conhecem os produtos ou serviyos que

estao apresentando, e, portanto, fazendo-se representantes da organizaC;ao. Os

mercados sao cada vez mais implacaveis ao recompensar 0 que agrega valor, e

ignoram 0 castigam 0 que nao agrega (Stewart, 1998).

o individuo deve ter em mente que ao apresentar uma excelente

performance profissional nao esta apenas agregando valor ao produto ou servic;o

da organiza~ao que representa. Ele esta configurando 0 seu dominio sobre 0

assunto, demonstrando que conhece bern a organiza~8.o e que sa be lidar com os

desafios que venharn a surgir da necessidade de criar valor ao produto au

selVi90. Isto emerge do seu potencial criativo, de seu processo de subjetividade a

partir da base de conhecimento do proprio individuo.

Inicialmente Fransman (1994) define 0 conhecimento como uma

informac;ao processada e que passa a sustentar as crengas individuais ou

coletivas. Portanto, a informayao incompleta origina incertezas que podem levar

os individuos a situagoes de amblgOidade. Os conhecimentos anteriores

passariam a regular este processo atraves do qual se focalizou 0 processamento

da informag30, onde se configura a base de conhecimento. Stewart (1998)

justifica a enfase na habilidade intelectual quando afirma que 0 conteudo de todos

os tipos de trabalho esta aumentando, seja ele agricola, opera rio, burocratico ou

profissional, vai alem do fato de que um numero maior de pessoas esta

executando 0 trabalho do conhecimento. Essa questao talvez venha representar a

intelectualizagao do trabalho numa medida inoculadora.

Os mercados exigem produtos e S6IVi90S cada vez mais especializados e

as organizac;:oes necessitam de individuos mais qualificados e capacitados, com

uma base de conhecimento coerente ao cargo que executam. Para Stewart

(1998, p. 31) "as profissionais sao avaliados nao peJas tarefas que realizam, mas

pelos resultados que alcany:am". No perfil desse novo profissional ressalta-se a

agilidade em identificar as necessidades de mercado e supri-Ias com prontidao e

precisao, atendendo a demanda em um menor espago de tempo possivel. Isso

podera repercutir em uma expectativa positiva por parte dos clientes em relagao

aos papeis dos membros da organiza9ao, onde a competencia organizacional

surge atraves de um constructo de credibilidade do fator humano que a compoe,

quando sao evidenciados os criterios de responsabilidade e dedicagao,

caracterizando a competencia (conhecimento, habilidades, experiencia e redes de

relacionamentos). Dentra dessa visao 0 individuo engrandece seu lado

prafissional e pessoal e amplia sua rede de relac;6es, valid an do a noc;ao de que a

organizac;ao baseada em conhecimento nao admite carater abstrato no conceito

de trabalho do conhecimento.

2.1 NOVOS PARADIGMAS PARA 0 PRO FISSIONAL

Veriftca-se que 0 conceito de trabalho esta exigindo um novo formato. Esse

novo contexto prafissional, "das maos as mentes", esta exigindo cada vez mais 0

intelecto e nao tanto 0 fisico. Quais seriam as perspectivas geradas atraves da

n09ao de sse novo profissional?

Stewart (1998, p. 35), ressalta que "urn numera cada vez maior de pessoas

passa 0 dia de trabalho no reino da informac;ao e das ideias".

Torna-se evidente a concepc;ao de que 0 individuo que nao buscar

aprirnorar-se e adaptar-se a esse estilo de trabalho ira aos poucos perdendo

espa90 num mercado que esta cada vez mais se voltando para 0 conhecimento e

menos para a informa<;8o.

Fundamentos na teoria da criaC;8o do conhecimento, alguns autores

elaboram defini<;:6es significativas entre conhecimento e informac;ao. Essas

distinc;6es enfatizam que a informac;ao incorpora uma nova 6tica de fatos antes

invisiveis que se tornam visiveis em outra momento, possibilitando a gerac;ao do

conhecimento essencialmente relacionando a ac;ao humana.

A seguir sao reunidas algumas dessas defini<;:6es:

o conhecimento e urn processo dinamico de justificar a crenc;a pessoal

com relayao a verdade;

• A informac;;ao e 0 meio ou material necessario para extrair e construir 0

conhecimento.

A informav8o e urn f1uxo de mensa gens, enquanto que 0 conhecimento e

criado por esse pr6prio fluxo de informac;;ao, ancorado ao manter principios sticos

e profissionais, explorando os diverses canais de informac;;ao e viabilizando a

conversao das informac;;6es em conhecimento organizacional, em todos os niveis

organizacionais. Esse esfon;:o de comportamento determinara em grande parte 0

seu potencial criativo e sua habilidade de lidar com as incertezas no ambiente

micro e rnacro-organizacional e, ate certo ponto, 0 n[vel de competiC;:8o por

melhores cargos e maiores salarios.

Esse novo profissional e produto de urn continuo processo de renovac;:ao

de sua base de conhecimento. a aparato de conclusoes, insights e palpites que

refletem julgamentos alta mente subjetivos e parte integrante do conhecimento,

considerando-se que este se fundarnenta em valores, e abrange ideais, e as

emoc;:oes ajudam a construir esses elementos. A erganizayao nao e capaz de

gerar conhecimentos sem os individuos e, portanto, deve apoiar os individuos

criativos ou Ihes proporcionar contextos para a criac;:ao do conhecimento. A

criaC;:8odo conhecimento organizacional deve ser entendida como "urn processo

que amplia organizacionalmente 0 conhecimento criado pelos individuos,

cristalizandc-se como parte da rede de conhecimentos da organizac;:ao" (Nonaka

& Takeuchi, 1997, p. 42).

Observa-se que existe uma interdependencia entre a organizaC;:80 e 0

indiv[duo. E dentro desta treca de interesses, 0 constructo de compremetimenta

organizacional, quando analisada no enfoque calculativo, e a mecanismo

psicossocial que traduz 0 engajamento do individuo a condiC;:80 de membra da

organizar;ao, refietido atraves de linhas consistentes de atitudes resultantes das

recompensar e disp~ndios, devido aos custos associ ados a agir de forma

diferente (Pereira, 1993). 0 engajamento organizacional dos indiv[duos na

perspectiva da gestao estrategica das estruturas de conhecimento traduz essa

noC;ao de trocas voluntarias, permitindo que ambas as partes (individuo e

organizac;ao) sejam beneficiadas. A cria~o do conhecimento se da atraves de

mecanismos de convers~o do conhecimento a partir dos individuos, e os

elementos de natureza cognitiva contidos nas estruturas de conhecimento atuam

como ferramentas de base do modelo organizacional. No caso do presente

estudo, tal conhecimento necessario para modificar a mentalidade do funcionario

pode vir atraves do conhecimento organizado em forma de treinamento.

Nonaka & Takeuchi (1997), classificam dais tipos de conhecimento: 0

conhecimento tacito e 0 conhecimento explicito, e exemplificam que 0

conhecimento advindo da experi~ncia tende a ser tacito, fisico e subjetivo, e que 0

conhecimento da racionalidade tern propensao a ser explicito, metafisico e

objetivo.

o conhecimento tacito e constru[do pela experiemcia "aqui e agora" de

maneira pratica, cujo compartllhamento entre os individuos impliea em urn

processo analogo. 0 conhecimento explicito e criado seqOencialmente, resgata

acontecimentos passados ou objetos "Ia e entao" e e orientado para uma teoria

independente do contexto (Bateson, 1983). As caracteristicas do conhecimento

tacito e do conhecimento explicito demonstram a natureza tendenciosa para as

processos de subjetividade e objetividade, respectivamente. Contudo, urna

analise atua como embasamento intermediario na pratica de elaborac;ao da

subjetividade essa devera ancorar a objetividade da construr;BO teorica,

\0

justificando a interdependencia mutua desses processDs de natureza oposta-

complementar.

A interaC;:8o entre 0 conhecimento tacito e explfcito se da atraves do

processo de conversa.o. Entretanto, a caracteriz8c;:ao desse novo profissional

sugere a existencia de um requisito que anteeede 0 processo de conversao - a

criac;:.3ode parcerias au alianc;:as formais. A construC;:3o de uma rede de relac;:oes

viabiliza 0 compartilhamento com seus pares, ou seja, todos as agentes

envolvidos no ambiente interno e externo (membros da organizayao, clientes,

fomecedores e atenC;:3o as estrategias dos concorrentes). De a acordo com Ayan

(1998) "urna das maneiras mais poderosas de explorar 0 potencial de outras

pessoas e criar uma parceira au alian9a formal, com urn ou mais indivfduos, para

trabalhar em urn empreendimento criativo especffico"

Ao construir essa rede de rela96es, novos conhecimentos podem ser

agregados aos ja articulados devido a diversifica9<30 da base de conhecimento.

Cultivando essas parcerias ou alian9as formais, 0 novo profissional amplia 0

conceito de trocas voluntarias, contribuindo para a operacionaliza9<30 do canceito

de individuo como patrimonio ativo da organiza9ao baseada em conhecimento.

2.2 0 PROFISSIONAL COMO UM POTENCIAL ATIVO

Conforme se procurou mostrar no topico anterior, a individuo e um

articulador potencial do conhecimento que e gerado na organiz8yaa, e sua rede

de rela90es podera viabilizar 8 vantagem competitiva da organiza9ao baseada em

conhecimento atraves dos confiabilidade e da imagem refletida no mercado. Esse

e um dos principais fatores que justificam a comportamento dos dirigentes em

11

valorizar as capacidades do individuo e voltar·se para dentro da organiZ8y80,

considerando-o como patrim6nio ativo.

Entao cnde localizar esse individuo que e urn patrim6nio ativo? E como

contabilizar esses ativos invisiveis no balan90 patrimonial da organizayao?

Em principia, alguns pontes importantes poderiam servir de orientay80 e

seriam bern avaliados como indicadores bastante eficazes na localizayao desse

individua, tais como curricula, desempenho em entrevistas articuladas e testes

informais, analise de periil, rede de cantatas, polivalencia de experiemcias

passadas, fOrmal(80 universitaria, viveneia nacional e internacional. De acordo

com Sveiby (1998, p. 44) ~esses ativos sao invisiveis porque naD sao

contabilizados. Sao intangiveis par nao se tratar de tijolo, cimento, nem dinheira;

ou seja, nao sao concretos palpaveis. Todavia, esses ativos invisiveis, intangiveis,

nao precisam ser nenhum misterio. Todos t~m sua origem no pessoal de uma

organizayao". Pode-se analisar que um dos motives peles quais as pessoas,

principalmente os investidores, nao dedicam tanta atenyao ao capital intelectua[ e

porque nao pod em ver os ganhos que sao gerados pelo cerebra - os retornos de

seus investimentos (Stewart, 1998).

Nunca as organiza90es mantiveram uma seleyao tao rigorosa na escolha

de seus colaboradores como hoje, onde cada nivel universitario expressado p~r

aperfeiyoamento, p6s-graduayao, experilmcia no exterior e dominio de idiom as,

melhor as chances de contratayao. Stewart (1998) aponta 0 estudo realizado pelo

economista James Rauch e destaca a estatistica de que "para cada ana de

educayao adicional na forya de trabalho de uma cidade, a pradutividade aumenta

cerca de 2,8%. Parte da diferenya pode ser atribuida ao fato de 0 trabalhador com

maior nivel de instruyao poder trabalhar com mais eficiencia; e mais prov3vel que

12

uma for<;ta de trabalho inteligente execute urn trabalho totalmente dlferente com

maior conteudo de conhecimento"

No casa de urn pars como a Brasil, toma-se pouco habitual localizar esse

novo profissional, e ate me sma as mais qualificados encontram dificuldade de

serem aproveitados na essE'mcia de sua formac;:ao profissional com uma boa

remunerac;:ao, principal mente nos cargos que naD sejam de direy8o, ande busca-

S9 teoricamente esse novo modelo. Franco (1998) enfatiza a necessidade do

Brasil entrar no ritmo da cultura competitiva e faz uma comparay8o longinqua

entre a Brasil e as Estados Unidos, ande 0 pave americana tern uma nOyaO de

competitividade bern acentuada desde a infancia, no caso do incentiv~ ao esporte

para as criant;as americanas e depois internalizada para as demais fases do

profissional em forma9ao. 0 profissional americana tem caracteristicas bastante

diterentes do profissional brasileiro, sendo bem mais tacil para ele se adaptar a

esse modelo. Assim, em alguns paises, as organiz890es estao buscando no

mercado urn profissional mais competitiv~ e dinamico.

Esse fato e perfeitamente explicado pela ausencia de uma pratica de

mercado competitiv~. Contudo, as organiza<;oes contemporaneas precisam

urgentemente se adequar a essa nova pratica numa economia totalmente

globalizada. A competic;ao nao e produto da globalizac;ao. mas certamente

contribui para a definic;ao do novo conceito do individuo como patrim6nio ativo

nas organizac;oes baseadas em conhecimento, num mercado on de 0 capital e a

criatividade intelectual trocam de papeis na busca de novas alternativas de

ganhos e dividendos. Stewart (1998), considera que "a explosao do conhecimento

das organizac;oes, na virada do novo milenio, dentro da defini9ao de capital

humano~ Edvinsson & Malone (1998, p. 22) argumentam que "toda capacidade,

lJ

conhecimento, habilidade experiemcia individuais dos empregadas e gerentes

estao incluidos no termo capital humano. Mas ele precisa ser maior do que

simplesmente a soma dessas medidas, devendo de preferencia, captar

igualmente a dinamica de uma organizac;ao inteligente em urn ambiente

competitiv~ em mudan<;a" Torna-se passive I a hip6tese de que 0 poder intrinseco

do status do individuo nessa denominayao de ativo intangivel, da organiz8<;<30

baseada em conhecimento, paden) fomentar 0 sentimento de pertenya e este ser

revertido em nivel de adesao atraves de tracas voluntarias. Essa fidelidade selia

um produto resultante do tratamento recebido.

Para Sveiby (1998, p. 32) "a competencia do funcionario deveria ser

incluida no balanc;:o patrimonial dos ativos intangiveis porque e impossivel

conceber uma organizac;;ao sem pessoas" Como no caso de uma empresa de

consultoria, por exemplo, onde 0 seu valor esta totalmente direcionado pel a

competencia de seus individuos e pelos seus relacionamentos com sua clientela.

Se a valor des sa instituic;;ao de pen de exclusivamente do desempenho de papeis

de seus colaboradores, a escolha deve ser marcada pel a competencia e

fidelidade. Unruh (1998) classifica os funcionarias como participantes essenciais,

por dirigirem os momentos da verdade com os clientes e serem tam bern

responsaveis pel a desenvolvimento de relacionamentos de Iongo prazo com os

clientes.

Apesar do conceito de patrim6nio ativo e ativo intangivel denotar extrema

abstrac;:ao, na pratica nao e nada abstrato, implica em concretas formas de

mensurac;:ao. Por exemplo, no caso de fal{mcia, onde as culpados sao sempre as

pessoas. Atualmente, urn importante diferencial encontra-se nas organizac;:oes - 0

14

fator humano - evidenciado na compatibilidade entre conhecimentos, habilidades

e desenvolvimento de papais.

2.3 0 INDIViDUO E SEUS PAPEIS

Chiavenato (1983, p. 71), define papal como "0 conjunto de atividades

solicitadas de urn individuo que ocupa uma determinada posiyao em uma

organizaC;:8o" Ao estabelecer as papais individuais a organiza98o pressupoe que

o alcance de metas esteja atrelado a urn conjunto de expectativas de

desempenho. 0 desempenho desses papais e viabilizado a medida que a

organizaC;:8o oferece condi96es basicas ao desenvolvimento de papeis e que 0

individuo esteja capacitado e comprometido com as papais que Ihe (cram

atribuidos pala organiza98o.

Na identificaC;:80 dos fatores determinantes de urn born desempenho de

papeis, a organizay80 devera conhecer a diversidade de razoes, interesses,

ayoes e motivos que regem as expectativas e constroem 0 cotidiano dos

individuos no desempenho de seus trabalhos.

Nesse senti do, a organizay8o e uma estrutura de papeis, consistindo em

aglomerados de atividades de individuos, ou mesmo de grupos que se

superpoem, cada qual formado de pessoas que tern expectativas quanta a urn

determinado papel individual.

as requisites basicos no desempenho de papeis poder80 ser trabalhados

em conjunto pela organizaC;:80 e pelos individuos, em virtude do conhecimento do

processo tecnico e da eXeCUy8e das tarefas exigidas, ou podem ser considerados

com base na leitura da descriC;:80 dos cargos da organizac;:80. Oentro do enfoque

dos sistemas organicos, as organizac;:oes estimulam 0 resgate da conscientizaC;:80

15

social dos participantes, ao lado de sua vivencia particular, do seu passado

pessoal e da sua autoconscientizayao, quando permite que eles definam seus

papeis individuais e 0$ papeis que imaginam que a organizaC;2o passu; em

rela<;ao ao ambiente que se inscreve (Chiavenato, 1999).

Portanto, faz-se necessaria compreender as individuos como unidades

isaladas e investigar como aconteee 0 desempenho de seus papeis num sistema

social. Os papeis estao relacionados ao desempenho de func;8.o e sao definidos

explfcita au implicitamente em urn determinado contexto organizacional

(Chiavenato, 1999). 0 papel explicito (formal) relacionado a descri,ao das

atividades, muitas vezes, inibe a potencial do indiv[duD, pois esta atrelado a

narmas e procedimentos (0 fazer) estabetecidos a priori. 0 papel implfcito

pressup6e uma performance desejavel no sentido de competencia ou

desempenho profissional, ou seja, a que se espera que a individuo seja.

Outro aspecto a ser considerado a a influencia que os grupos au equipes

de trabatho pod em exercer sobre a atribuiyao de responsabitidades no

desempenho de papeis implicitos e explicitos.

o individuo esta inserido em urn grupo de trabalho (informalmente) au em

uma equipe de trabalho (formalmente) que espera que ele tenha urn conjunto de

responsabitidades ao desenvolver suas atividades. 0 cotidiano dessas exigencias

fortalece a defini9ao dos papais individuais. Acredita-se que 0 conceito de

engajamento organizacional justifica a importancia dos papeis individuais ao

resgatar a expectativa de responsabilidade gerada em niveis de agregacrao do

grupo au de equipe atraves dos papais implicitos e expJicitos. Quando cada

individuo responde a essas expectativas de desempenho melhora 0 conceito do

16

seu grupo de trabalho ao exercer seus papeis implicitos e configura 0 conceito de

sua equipe de trabalho com a natureza formal dos papeis explicitos.

Devida a ausencia de regras descritivas, as papeis impHcitos sao baseados

em urn conjunto de crenC;8s e expectativas que geram normas inforrnais de

comportamento em func;ao de urn estrategia de ac;ao. Tomando-se como exemplo

a dimensao estrategica, considera-se que, ao definir a sua missao, a organiz8c;ao

pressup5e 0 alcance de objetivos e metas. Para tanto, delega atribuic;oes de

natureza gerencial, tecnica e operacional e organiza as equipes na busca de

desenvolver compet€mcias organizacionais. Essas medidas tambem procuram

aproveitar as competencias individuais e observam a formayao dos grupos de

trabalho. as individuos criam expectativas sabre a grau de cantribui<;ao de cada

componente do grupo; e, de certa forma, entre si, eles ja estao mapeando os

papeis impllcitos a partir dos papeis explicitos. Isto, portanto, independe de nive[

hierarquico e esta atrelado a valida<;c3o das cren<;as e expectativas que sao

elaboradas pelo sistema de gera<;c3o do conhecimento organizacional. Para

Nonaka & Takeuchi (1997, p. 32) "0 valor da contribui,ao de uma pessoa e

determinado menos pel a sua localiza<;c3o na hierarquia organizacional e mais pela

importancia da informayao que ela fornece ao sistema de cria9ao do

conhecimento como um todo".

Dependendo do papel que cada individuo ocupa na organiza<;ao existem

algumas expectativas em relaQc30 as posturas esperadas. Por exemplo, uma

atividade do tipo gerencial requer posturas mais receptivas ou mais impositivas de

acordo com 0 nive[ de maturidade profrssional do subordinado, mas sempre esta

associada a uma postura fisica agradavel, que vai desde 0 vestuario ate a

aparencia geral. Se 0 individuo nao estiver classificado dentro do padrao adotado

17

pela organizayao, tatvez nao seja aceito pelo grupe. Esta poden~ ser a leitura dos

papeis implicitos. Essas posturas profissionais tambem podem ser incorporadas

a05 comportamentos tanto em nivel de atitudes como de eriterios de decisao.

Segundo, em sua maiaria, as papeis associam eriterios, au seja, ao se ordenar

urn papel particular e esperado que se use certos criterios de tam ada de decis6es

dentro daquele papel. Grandes confus6es sao geradas quando as pes so as nao

usam 0 criteria associado a urn papel particular. Por exempla, espera·se que urn

gerente use a contribui<;:ao de criterios de seu grupo para a organiza<;:ao global.

Nesse casa, as criterios de decisao poderiam estar associ ados a

formalidade no sentido das atitudes e comportamentos do grupo no que se refere

ao ambiente interno. Envolve retinas e procedimentos, rnetodos de trabalho,

equipamentos e acessorios, particularmente ao processamento de informa90es.

Existem tambem as papeis associados ao ambiente externo, onde os clientes, as

fornecedores, os concorrentes e, ate mesmo, a familia ancoram os criterios de

decisoes. Tanto 0 ambiente interno quanto 0 externo desenham a rede de

rela90es formais e informais dos indivfduos com criterios abrangentes e variados,

cuja legitimidade de papeis e duvidosa. Segundo Chiavenato (1999) alguns

papeis dependem da concordancia de outras pessoas para manterem seus

formatos, me sma que seja urn entendimento informal da existencia daqueles

papeis. Sao papeis que necessariamente devem ser exercidos par alguem,

apesar de nao terem nenhuma legitimidade definida numa organizayao. Portanto,

nao ha nenhuma descri9ao de trabalho escrito, nenhum criterio expllcito ou

publico para a performance desses papeis. 0 individuo desenvolve 0 papel de

mediador, orientador, comprador e vended or, tanto em nivel prefissional como em

18

nivel familiar, quando exerce a papel de respons8vel pelo sustento e educa~ao do

lar.

No conceito de organiz898o baseada em conhecimento, as papeis

individuais sao elementos de natureza cognitiva que assumem extrema

importancia par estarem atrelados ao foco humano em uma posi9ao estrategica

particular dentro das estruturas de conhecimento organizacional.

2.4 0 MODELO ORGANIZACIONAL BASEADO EM ESTRUTURAS DE

CONHECIMENTO

o processo de cria980 do conhecimento, realizavel em fun9c3o da opera98o

au existencia de condi90es capacitadoras, e descrito atraves de quatro modos de

conversao. A socializa98o corresponde ao processo de troca de experiencias, que

consiste no compartilhamento de modelos mentais e habilidades. A

externaliz8980 caracteriza-se pelo modo de articulac;ao do conhecimento tacito

em conceitos expHcitos com 0 usc de metaforas e analogias. A justificaC;8o de

conceitos se da como uma etapa intermediaria caracterizada como uma revisao

cheek-fist da intenc;ao organizacional atraves da superposic;ao de informac;oes. A

combinac;ao e gerada pelo sistematizac;ao de conceitos existentes para cria<;8o de

novos val ores. 0 processo de internalizac;ao do conhecimento permite a

incorporac;ao do conhecimento explfcito na conversao resultante em

conhecimento tacito, tendo como base 0 aprender fazendo.

o processo de geraC;ao do conhecimento organizacional e, portanto, uma

conversao interativa ente 0 conhecimento tacito e 0 explicito, que converge do

nivel individual para conformar 0 conhecimento organizacional. Contudo, para se

construir urn processo coletivo, far-se-a necessario 0 compartilhamento e a

19

difusao do conhecimento organizacional como urn todo, convertendo-o em

conhecimento tacite e novamente tornando-o explfcito. Esse mecanisme permite

que 0 conhecimento organizacional possa ser ampliado e novamente

intemalizado como um conceito legitimo, sob 0 ponto de vista do coJetivo

organizacional. 0 resultado do processo de cria~o de conhecimento e a

constru~o de estruturas de conhecimento externo e intemo que apoiam as

opera<;oes da organizaryao.

Para Argyris & ShOn (1998) a organiz8c;l3o e, em sua raiz, urn

empreendimento cognitiv~ que aprende e desenvolve conhecimento. Portanto, a

organizacao nac sobrevive sozinha. Para permanecer viva ela participa de urn

sistema de estrutura de conhecimento, mantendo uma relac;:ao dinamica nos seus

procedimentos reflexivos e sistematicos, permitindo 0 entendimento de relac;:oes

causais das partes e do todo organizacional.

Enquanto que as estruturas externas se dao atraves da interac;:ao entre a

organizac;:ao e 0 ambiente externo, representado p~r necessidade dos clientes,

escolha de fornecedores, relacionamento com concorrentes na busca par uma

maior qualidade no servic;:o prestado ou quaisquer medidas capazes de aumentar

a competitividade da organizac;:ao. A relac;:ao conjunta ente estruturas internas e

extern as desenha 0 formato da organiz8c;:ao e pode caracterizar as estruturas de

conhecimento organizacional, pois essas estruturas influenciam toda ambiencia

organizacional.

20

2.5 A ERA DO CLiENTE

Conhecer 0 cliente e uma condiQao necessaria a todas as empresas que

queiram competir nesta nova era, conhecida como a Era do Cliente. Com maior

volume de informac;:oes, mais eritiea, mais disputado pelo mercado, 0 perfil do

cliente dos anos 90 esta muito diferente do conformismo passiv~ que era retrata

comum do cidadao em nos sa pais.

A televisao ja naD tern mais limites geograficos de alcance, as jornais estao

disputando entre si 0 papel de defensor dos direitos dos consumidores, e espac;o

ocupado pelo conteudo informativQ aumenta a cada dia, nos radios e revistas.

Muitas empresas de servic;:os abrem canais de escuta e de comunicac;:ao com 0

mercado, atraves dos centres de atendimentos ao cliente.

Testes e experiemcias com produtos de uso freqOente pela populac;:ao

passam a ser feitos por instituic;6es particulares, e seus resultados amplamente

divulgados. 0 C6digo de oefesa do Consumidor vern sendo aplicado com

manutenc;:ao, sinal de que e utilizado de forma express iva pelas pessoas.

Em sintese, 0 cliente nao e mais aquele, mudou comportamentos,

expectativas e perfil de conhecimentos. De consumidor paeato, transformou-se

em consumidor exigente, informado, critieo e conhecedor dos seus direitos. 0

cliente de hoje e fief a qualidade dos produtos e a qualidade da prestagao de

servi<;os que recebe.

E como sob reviver a Era do Cliente? Existem algumas ac;oes que pod em

ajudar:

> Certificar-se de que a empresa e voltada para 0 cliente; caso contrario,

iniciar 0 processo imediatamente;

> Identificar claramente os clientes;

21

>- Buscar conhecer, em detalhes, cada cliente de forma particular; pesquisar

o que cada urn quer, sem caif na tenta9~o de pensar que sabe e a que ele

quer;

>- Desenvolver a sensibilidade de traduzir expectativas e tend€mcias em

produtos e servi90s, antecipar, criar inovar, sair do lugar comum,

surpreender e encantar a cliente;

}o;-Sempre ouvir 0 cliente, seus anseios, suas necessidades e expectativas. 0

cliente e muito volatil, seus desejos estao em constante mudanya, portanta

manter 0 canal de comuniCact030 com ele e importante;

>- Ir ao encontro das expectativas e interesses do cliente, dando-l he, no

minimo, 0 que ele quer, atraves disto, direcionar ao encantamento e

avan9ar sempre;

» Medir e monitorar a satisfa<;:ao do cliente sistematica mente e

periodicamente; criar indices de satisfa«8.o ou encantamentos; divulgar e

promover os resultados alcan9CIdos por toda a empresa;

:> Identificar as barreiras e obstaculos que podem estar dificultando a

comunicac;ao com 0 cliente;

>- Criar 0 maximo de conveniemcia para 0 cliente; estar atento ao mercado

para constatar se suas convenit§ncias sao melhores do que as do

concorrente;

>- Pensar e atuar verdadeiramente interessado em seu cliente; pensar no

cliente como socia, pais 0 sucesso dele e condic;ao indispensavel para a

sucesso da empresa; orientar a cliente como urn conselheiro.

o cliente sao a razao de existir de qualquer empresa, portanto, sao 0 ponto de

partida das decis6es e 0 born atendimento deve ser 0 principal criterio nas

decisoes da empresa (Hopson & Scally, 1989).

2.5.1 Tipos de clientes

• Clientes externos - sao as pessoas que compram os produtos e

servic;os das empresas; estao fora das empresas, constituindo a fonte

de receita para a continuidade das opera~6es. Sem eles, as empresas

nao existiriam.

• Clientes internos - sao as pessoas que trabalham nas empresas, nao

importando se estao em outro Estado, predio au na mesa ao lado.

Existe uma inter~rela~ao entre como os clientes internos sao tratados e

como as clientes externos percebem a quafidade dos servi~os da empresa; se

existe uma preocupa~ao para 0 born atendimento, 0 cliente externo percebera. E

praticamente imposslvel fornecer bons servigos externos se a empresa nao

oferece bons servigos internos.

Para que haja um bom desempenho de atendimento, e necessaria que as

funcionarios sejam tratados de forma digna e profissional.

o grupo de trabalho em que a funcionario esta inserido contem as

referencias que atendem a uma serie de necessidades pessoais (comunicagao,

amizade, protegao, auto~estima) e lhe da identidade social. Por isso, as individuos

desenvolvem compromissos entre si, as vezes mais fortes do que as norm as de

eficiemcia ditadas pela ernpresa, criando uma organizagao informal, onde 0

desempenho e interesse dependem mais das norrnas definidas pelo grupo do que

urn padrao impasto tecnicamente por alguem de fora (Fritz, 1997).

23

o gerente deve agir como intermediario ente 0 grupo e a alta

administra~ao; ele deve fazer parte do grupo de trabalho, ouvir 0 que os

funcionarios tern a dizer, fazer com que a administra~ao comunique-se,

transmitindo informa90es sobre fatos e decis6es importantes (objetivos da

empresa, problemas, responsabilidades e atribuic;oes, eventos programados),

pOis isso faz com que os colaboradores valorizem sua situa~ao de trabalho.

Ninguem e cliente do presidente da empresa ou de uma marca. As

pessoas sao clientes dos funcionarios das empresas que os servem; sao clientes

da telefonista, recepcionista, secretaria, assistente, vendedor, caixa, crediarista,

pois sao com esses funcionarios que as pessoas se relacionam no dia-a-dia, na

rela~o cliente-empresa.

Nao havera empresa de qualidade com atendimento e servi~o de qualidade

se seus funcionarios nao estiverem motivados, comprometidos e dispostos a

servir bern. Sao os detalhes que trazem a satisfac;ao aos clientes.

o que e preciso saber a respeito das opinioes dos clientes?

}:> 0 que ele espera em rela~ao ao produto/servi90? Sao as expectativas,

necessidades e aspirac;oes; a natural que 0 cliente nao consiga verbaliza-

las claramente ou ata nao as identifique de imediato. 0 importante e

transformar essas expectativas em requisitos de servi90. Ele espera um

produto/servic;o inerente as suas reais necessidades.

}:> Qual a jmport~ncia daquilo que ele espera e por que? 0 conhecimento

que 0 cliente possui do mercado, dos avanC;os tecnol6gicos, dos

lanyamentos de novos produtos, leva-os a estabelecer metas quanto ao

nivel de qualidade do produto/servic;o oferecido pelas empresas e fazendo-

o julgar 0 nivel de qualidade delas. Essa qualidade deve estar em sintonia

24

com 0 esperado, casa contra rio a empresa estara gastando recursos para

fins nao compensat6rios e ate deixando de atender 0 que a cliente quer.

};> 0 que a empresa pode fazer par ele? As vezes, necessita-se saber todo 0

hist6rico do cliente para diagnosticar uma situayao e resolver urn problema.

A empresa precisa conhecer as expectativas gerais, a importancia

atribuida ao servi<;o, 0 padrao de excelelncia imaginado, algum problema

imediato a resolver, a avalia<;ao dada ao servi<;o; pode ouvi-Io atraves de

relat6rios de pesquisa, entrevistas, reclama<;6es, cantatas no local,

garantia do produto/servi90 (Hopson & Scally, 1989).

2.5.2 Como comunicar-se positivamente com as clientes

o que uma pessoa diz, e como diz, faz com que as outros ten ham uma

impressao sabre ela, criando uma imagem que contribui para que essa pessoa

seja ace ita ou nao pelo grupo. E falanda que a personalidade se revela.

A comunicac;ao e 0 meio basico para a integraC;ao de pessoas e equipes;

saber falar e escrever sao condic;6es essenciais para 0 desenvalvimento da

comunicaC;ao, dependendo da percepc;ao no auvir, ver e ler.

Para que a comunicac;ao possa ocorrer eficientemente, e preciso que se

observem alguma regras: ouvir atentamente; nao pensar apenas em respostas;

mostrar-se calmo e receptiv~; tolerar 0 silencio do outr~; ao fazer uma questao,

esperar 0 outro pensar e responder; nao interromper a outro enquanto fala;

demonstrar respeito e interesse; admitir que 0 outro tenha pensamentas

diferentes dos seus; perrnitir ao outro expressar suas ideias e respeitar seu ponto

de vista.

25

2.6 0 RELACIONAMENTO COM 0 CONSUMIDOR

"0 Sr. Henry Ford manteve sua empresa par anos norteada pela afirmativa

, fabricamos qualquer carro, desde que seja 0 modelo T e na cor preta', em uma

epoca que a consumidor pouco tinha como escolher" (Gajanigo Filho, 2000, p.

25).

Mas, me sma a Sr. Ford teve que adaptar-se quando surgiu no mercado a

General Motors, com sua ideia inovadora: q ••• 0 consumidor escolhe 0 modele e a

cor, e n6s fabricamos" (Gajanigo Filho, 2000, p. 25).

Esta mudanya no mercado refJete-se ate as dias de hoje, tirando de nassas

maos a dominic sabre as clientes; na verdade invertendo as papeis, dando-Ihes

poder de escolha e urn lugar de destaque como 0 principal foco de uma empresa.

No entanto Rangel (Cobra & Rangel,1993), lembra que, atrelada aos

beneficios de uma economia que privilegiava a formac;ao da carte is e de reservas

de mercado, a empresa brasileira nao se preocupou ao longo de decadas cern °consumidor. E frute de um capitalismo primitiv~, a empresa brasileira agiu par

muitos anos como se a consumidor fosse urn cidadao de segunda dasse, como

se os seus direitos nao merecessem ser devidamente respeitados.

A leitura revela que isso ocorreu, sabre tudo par aus~ncia de uma

concorrencia sadia que motivasse a empresa a valorizar a consumidor. Por outro

lado, a maior preocupaC;ao de grande parte das empresas tem sido com a

excesso de interferencia do govern 0, na chamada economia de mercado.

A luz de tais circunstancias, a empresa no BrasH nao foi estimulada a se

relacionar adequadamente com 0 seu publico consumidor. Hoje, por certa, para °onus desse atraso, de acordo com Rangel (Cobra & Rangel,1993).

26

Pode-se lembrar, ainda que 0 C6digo de Oefesa do Consumidor, em vigor

desde marc;o de 1991, introduziu tardiamente no Brasil a preocupayao com a

qualidade de produtos e de servi~os ao consumidor.

A partir desse C6digo, as empresas passaram a se preocupar com 0 prazo

de varidade das mercadorias e, sobretudo, com a qualidade de seus produtos e

servi90s. Os contratos de presta9ao de servic;:os fcram alterados para se

enquadrar a nova lei. Com issa, as funciontuios tiveram de ser treinados para

corresponder as exigencias de um bom atendimento. Muitas empresas criaram

canais de comunic89ao direta com 0 consumidor. Enfim, muila coisa mudou, esta

mudando e ainda vai mudar. 0 C6digo pas sou a exigir maior clareza do marketing

das ernpresas.

Theodore Levitt, da Harvard Business School, citado par Godri (1994, p.

32) diz que "urn dos sinais mais seguros de que 0 relacionamento com a cliente

esta ruim au em dectinio e a ausencia de queixas. Ninguem, jamais, esta tao

satisfeito assim, especialmente par um periodo de tempo prolongado. a cliente au

nao esta sendo sincero au nao esta sendo procurado".

Quando a pr6prio Levitt afirma que a decada de 90 e consagrada como a

era do relacionamento, ele esta na verdade configurando a importancia das

parcerias de neg6cio.

Ao buscar a consumidor para seu parceiro, urna empresa pretende realizar

duas opera90es casadas. A primeira, tamando a consumidor seu cumplice em urn

neg6cio no qual ele, ao comprar a produto au servi90, passa a ser diretarnente

interessado no sucesso e na reputa9aO da marca comprada. A segunda operayao

visa buscar a apoio do consumidor para dar urn by pass no distribuidor de seus

produtos au servi90s. Ou seja, a empresa espera que seu distribuidor, atacadista

27

au varejista, perea 0 poder de barganha sob a press§o do consumidor final, que

passa a exigir a marca do produto da empresa (Godri, 1994).

o autor acima eila que as experiencias de relacionamento, quando bern

sucedidas, levam a consumidor a S9 tamar urn parceiro da empresa vendedora,

ate mesma como urn ata compulsivQ de auto-valoriz8\=8o. Porem, quando essas

experiemcias sao negativas, par alguma razao, hi! uma forte tend em cia do

consumidor S8 tarnar um adversario da empresa que de alguma forma logrou sua

expectativa de consumo.

Esse e a grande perigo de radicalizay6es. Per e5sa razao, uma empresa

deve evitar ao maximo que suas rela90es com 0 cliente consumidor se

deteriorem. Ha um ditado da area de direito que dlz: "mais vale urn rnau acordo

que urna boa dernanda~. Ou seja, e me thor ceder, mesmo que 0 consumidor nao

tenha razao, que tentar fazer prevalecer exclusivamente a opiniao da empresa

vendedora.

E preferivel, portanto, que um cliente insatisfeito volte ao estado de

satisfaCBo com a instituiyao depois que ocorrer uma falha do serviyo au do

produto, afirma Godri (1994), que completa afirmando que e preciso fazer um

esforyo extra para consertar 0 que saiu errado.

Para a empresa, e preferlvel que 0 consumidor se queixe diretamente, ao

inves de recorrer a oulros expedientes, como 6rgBos pLiblicos de defesa do

consumidor, entre outros.

o desgaste de imagem da marca decorrente de ctientes insatisfeitos pade

representar um onus muito grande para a organizayBo. Por isso, e importante

evitar riscos de relacionamento inadequados.

2.

Investir em bans relacionamentos pode ser, portanto, uma arma poderosa

de marketing.

2.7 A IMPORTANCIA DA QUALIDADE DE ATENDIMENTO

Afirma Pine (1994, p. 21), que para evitar riseas de relacionamento entre a

empresa e a cliente, e importante que a empresa invista na qualidade de seu

atendimento ao consumidor, seja ele industrial ou final; ~para haver clientes

satisfeitos e preciso que haja empregados satisfeitos"

a compromisso com a born atendimento passa par para metros de

qualidade que muitas vezes uma organiz8980 naD disp6e, uma vez que as

pessoas dentro dela nem sempre estao dispostas a colaborar com a dire980 na

busca de um atendimento eficaz.

Ah§m disso, hi:! ainda Qutros fatares como a falta de educ39c30 au a altivez

do funcionario, que inibem a prestac;ao de urn servic;o dentro de padroes

desejaveis. Ou seja, e dificit exigir de urn funcionario um atendimento cordial e

educado se ele nao possui conceitos minimos de boa conduta, ou ainda se, por

uma questao de altivez, ele se sente rebaixado socialmente quando atende um

cliente.

Portanto, os funcionarios de uma empresa devem estar adequados ao nivel

de relacionamento que eo exigido. E precisam gozar de uma auto-estima elevada,

que nao seja influenciada por dificuJdades de relacionamento com os clientes

consumidores e nem com os demais colegas na organizaC(ao.

E importante que todos na empresa estejam imbuidos do empenho de

prestar urn atendimento de qualidade a todo e qualquer consumidor. A forC(a do

29

compromisso de bern servir deve ser maior que a chama da auto-est;ma e da

altivez inibidora.

Pine (1994) eita que atraves da identifica9.30 de necessidades de

atendimento naD satisfeitas, uma empresa pode conseguir importantes vanta gens

competitivas. Ao inovar no atendimento, uma empresa pode se destacar da sua

concorrencia, ganhando pontcs importantes na disputa de mercado.

Atraves de incentivos a sua equipe, uma empresa pode descobrir meies

uteis de satisfazer as necessidades dos consumidores. IS50 e passivel utillzando-

se tecnicas de levantamento de dados que tarnem par base entrevistas com as

clientes consumidores. Casa a equipe da empresa naD esteja pre parada para a

realiza9ao dessa tarefa, a solu9ao e contratar um institute de pesquisa.

Urna vez levantadas as necessidades de atendirnente que urn consurnider

gostaria de receber quando compra um produto ou servic;o, resta a empresa

definir a forma pela qual esse atendimento deve ser prestado.

2.8 0 PRINCiPIO DA QUALIDADE NO ATENDIMENTO

Explica Horovitz (1993), que ° consurnidor exigente nao quer receber

apenas urn bom atendirnento, como outro qualquer, ele quer e exige 0 rnelhor

atendimenta passivel.

Enquanto tudo que se produzia era vendido, nao havia necessidade de urn

atendimento de qualidade superior. 0 consurnidor, resignadamente, aceitava

tudo. Afinal, ele nao tinha como exigir muito, porque a oferta de produtos e

servi~os era escassa e nao restava outra altemativa a nao ser contentar-se com

pouco, ou mesmo nenhum, atendimento.

30

HOje as tempos sao Qutros, e as empresas que naD S8 preocupam com 0

atendimento podem ser marginalizadas mais rapidamente que imaginarn.

A concorrencia agressiva e 0 C6digo de Oefesa do Consumidor S8

incumbiram de alterar urn panorama de absoluta tranquilidade em que viviam

muitas organiza90es.

Ao despertar para a necessidade do atendimento ao cliente, as empresas

foram alertadas que para serem competitivas, ja naD basta apenas um born

servi90, e precise ter 0 melhor. Oai a preocupa93o com a eficacia, com a

qualidade e com a excelencia do atendimento.

A qualidade de atendimento e par natureza urn aspecto subjetivo. 0

conceito de qualidade depende da expectativa de quem reeebe 0 serviyo de

atendimento e de quem 0 presta.

Por essa raz80, muitos autores fazem ressa!vas ace rca da qualidade, que,

em bora seja urn fator importante, muitas vezes e mal entendida e carece de uma

defini<;;80 clara. 0 que e qualidade? Quanto, como, quando e onde? Isso

pressup6e uma escala de qualidade.

Quando urn servi<;;o de atendimento de qualidade fracassa, muitas vezes e

porque nao levou em conta as expectativas que 0 consumidor tem acerca de

qualidade.

Na duvida a respeito da qualidade e especifica<;;80 des sa qualidade, muitas

empresa acabam por estabelecer metas que as levam a pratica da melhor

qualidade possivel, ou seja, a excelemcia.

Como as servi<;;os de atendimento, alem de subjetivos (po is dependem da

6tica de quem presta e de quem recebe), sao tambem intangiveis, e importante

identificar a forma pela qual 0 consumidor interage com 0 servi<;;o e como ele

31

percebe e valonza 0 atendimento. A qualidade de urn servi90 como e percebida

pelos consumidores tem duas dimensoes: urna tecnica e Dutra funcional (Horovitz,

1993).

Portanto, segundo Silveira (2000), a qualidade e freqOentemente associada

a urna das chaves de sucesso empresarial, com razao. A vantagem competitiva

de uma empresa depende da qualidade de seus pr6prios produtas e dos servi90s

prestados.

A qualidade e definida per Aurelio Buarque de Holanda Ferreira, em seu

Novo dicionario da lingua portuguesa, como "propriedade, atributo au condi~o

das coisas au das pessoas, capaz de distingui-Ias das outras e de Ihes determinar

a natureza" Oessa maneira, e atraves da qualidade de atendimento que urna

empresa consegue se destacar de sua concorrencia.

Poram, quando a qualidade do atendimento da concorrencia e equivalente,

o caminho da diferenciacrBo passa pela busca da excelencia, que significa, ainda,

segundo a proprio Auralio Buarque de Holanda Ferreira, "0 mais alto grau, acima

de tudo 0 melhor". Silveira (2000), explica que, para ser bem sucedido, a

empresa preclsa reconhecer que 0 cliente a a alma do neg6cio.

2.9 COMPETITIVIDADE ATRAVES DA QUALIDADE NO ATENDIMENTO

Cada situaC;Bo de atendimento a unica; varia de pessoa para pessoa e de

momento para momento, portanto 0 atendimento deve ser diferenciado. As

pessoas sentem necessidade de serem tratadas como unicas, e essa

necessidade acaba sendo mais importante do que 0 neg6cio ou problema que

elas esperam resolver. 0 cliente supoe que tanto a organizayao quanta a

32

funcionario, representante da organizagao, devem atende-Io de forma unica, pais

espera que ambos reconhe~m a importancia de sua solicitalYao.

o atendimento diferenciado vincula-s8 a capacidade de funcionario de Ter

urna percep9Bo exata do cliente; porem e importantfssimo que 0 funcion211io tenha

antes, autopercepyao, isto 13, 0 funcionilrio deve estar ciente de seu proprio

comportamento antes de atender ao cliente.

Tanto 0 comportamento do funcianario quanta 0 do cliente estao sujeitos e

variayoes intemas (pessoais) ou externas (situacionais), que costumam gerar

distor<;:6es de percepc;ao que podem ocasionar ambientes desagradaveis;

contudo, um funcionario 8tento a seu comportamento e que S8 mostre receptiv~

ao cliente, pode localizar 0 problema e tentar contorna-Io.

Percebe-se, deste modo, uma diferenc;a entre atendimento e tratamento:

• Atendimento: esta ligado diretamente aos negados que a organizac;ao

pode ou nao realizar, de acordo com suas normas e regras; desta

forma, 0 atendimento estabelece uma relac;ao de dependencia entre 0

funcionario e a organiza~o;

• Tratamento: e a maneira pela qual 0 funcionario se dirige ao cliente,

orientando-o e conquistando sua simpatia; e urn trabalho que depende

exclusivamente do funcionario.

2.10 NOVO PERFIL DE ATENDIMENTO

Embora a teenologia de ponta se torna mats acessivel, pareee que saber

lidar com as emoc;6es das pessoas e fundamental. Entender de gente,

compreender as necessidades, sentimentos, eapaeidades de ouvir e

33

relacionamento interpessoal e a fila sofia para urna boa administrac;:ao. A

qualidade de atendimento, exige um perfil aprimorado do atendente.

Mostra Cardoso (2001), que a filosofia, a literatura, a histona, a poesia, a

arte e varias Qutras vertentes do conhecimento humano, podem revolucionar a

carreira, pois a ausencia das disciplinas de humanas inviabiliza a compreensao

do ser humana e sle nao consegue S8 relacionar. "Hoje, as resultados dependem

multo da capacidade de liderar, de estimular e promover a coesao de equipes, e

grande parte dos lideres, na sua formac;:ao, nao fcram preparados para isso"

(Pinto, 2001).

o mundo contemporilneo caminha para 0 conhecimento integrado. Nas

empresas, quando S9 faz rodizio de area, intuitivamente as pessoas estao

percebendo a impertfmcia de se enxergar 0 funcionamento como um todo. E,

diferentemente des treinamentos tradicionais que atuam apenas na ponta, este

modele de educa<;:ao e muito mais profundo. A mudan<;:a e de dentro para fora.

A busca da compreensao de manifestalfoes culturais, hist6ricas e artisticas, quesao novas para nos, gera tambem uma descoberta de n6s mesmos. Oescobrimosnovas preferencias, criamos outras possibilidades de atualfao (alguem imaginou aIntemet 10 anos atras?). E tudo isso gera autoconhecimento Quem esta sedescobrindo vai estar mais capacitado para entender os seus relacionamentos,para melhora-Ios (Pinto, 2001, p. 23).

Em qualquer ramo de alividade, pessoas t~m de 56 relacionar com

pessoas, e elas sao sempre fatores decisivos em iniciativas, escolhas, decisoes.

o trabalho em equipe e a grande realidade do mundo contemporaneo.

~o vendedor/atendente e um especialisla em relacionamenlos", diz

Cardoso (2000, p. 38). Ele nao 56 precisa conhecer 0 seu produto; precisa saber

como 0 mercado funciona, conhecer a concorrencia, 0 cliente, ah§m de estar

34

sintonizado com a cultura, a politica e 0 mercado financeiro. Convem lembrar que

a atendente e urn assessor. Para assessorar e preciso credibilidade, e issa 56 tem

quem tern conhecimento e inforrnacrao.

A venda nada mais e do que urna troea entre seres humanos. 0 atendente

soluciona urn problema para a seu cliente. "0 trabalho do vendedor e melhorar a

rendimento do cliente, entrar na pele dele ever 0 que e melhor. Ele deve trabalhar

para que 0 cliente seja perene. Permanecendo, ele sera urn cliente fiel~ (Coelho,

2000, p. 39). Com 0 dinheiro que 0 comprador paga pelo produto/servi,o,

soluciona as problemas do atendente, como: moradia. alimenta9ao,

investimentos ..

A arte de vender e a arte de saber lidar com seres humanos, par issa e

fundamental estar bem informado, lendo e pes qui sando sobre tudo: novas

tecnologias, novas estrategias, politica, flnanyas, realidade s6cio-economica e

cultural. Esse diferencial da seguranc;a para 0 cliente.

35

CONCLUSAO

Hoje, com a tecnologia avanc;ada e com a variedade de produtos

oferecidos pelos mais variados fomecedores, surgiu a necessidade de S9

diferenciar pela qualidade do atendimento.

Atraves do expos to, percebe-se caracteristicas da realidade de mercado

que sao mutaveis, havendo entao a real e inequ[vQca necessidade de con stante

aprimoramento e desenvolvimento dos funcionarios da organizaC;8o no que dlz

respeito a prestayao de serviyos e principalmente no atendimento aos clientes.

E fundamental compreender-se que atender 0 cliente com qualidade naD

S9 resume a trata-Io bern, com cortesia. Nota-sa que iniciativa, criatividade,

conhecimento geral, intuic;ao, habilidade e capacidades sao elementos

importantes, que a organiza9ao deve valorizar em termos de recursos intangiveis

e atuar como facilitadora desses recursos no sentido de viabilizar condi90es

favoraveis, pois sao ferramentas do processo de cria980 de conhecimento no

desempenho dos papeis individuais.

A implementayao dessa filosofia requer, nao s6 que a empresa estabele9a

uma parceria com 0 cliente, mas, principalmente, 0 vendedor tenha uma nova

visao de relacionamento humano. Informa9ao e fundamental para uma assessoria

eficiente.

E ineg<3.vel que 0 conhecimento cultural e hist6rico contribuem para a

com preen sao de gestao de empresa, assim sendo, para que se atinja a satisfa9ao

plena e 0 encantamento do cliente, quanto mais se fizer em prol dele, melhor sera

a fidelidade.

36

Portanto, tude 0 que se fizer devera ser realizado da melhor forma

passivel, visando sempre atender as expectativas, necessidades e desejos dos

clientes. 0 clima propfcio a conquista dos clientes e constituido mUlto mais pel a

prestatividade, atenc;:ao, cortesia, informac;;ao e conhecimento relacionado ao

atendimento ao cliente, do que par "qualquer recurso de decorayao, iluminagao,

lecnologia ou prec;os baixos" (Miranda, 1997, p. 67).

Os clientes nao visualizam a cupula da empresa, mas sim as prestadores

de servic;;o; aqueles que as equipam no provimento de urn born servic;;o (as

funcionarios par tras da cena), que entregam as servic;;os, que criam a impressao

atraves do conhecimento, que constr6em a reputa930, que resultam em negocios.

que transformam mais neg6cios e que satisfazem as clientes.

37

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

ARGYRIS, C., SHON, D.A Organizational learning. Massachussets : Addison-Wesley, 1998

AYAN, J. Aha!: 10 maneiras de libertar seu espirita e enconlrar grandesideias. Sao Paulo. Neg6cios Editora, 1998

BETESON, G. Steps to na ecology of mind, Londres Paladin, 1983

CHIAVENATO, I. Gestao de pessoas - 0 novo papel dos recursos humanosnas organizac;oes. Rio de Janeiro: Campus, 1999

__ ' Introduc;ao a teoria geral da adminislrac;ao. Sao Paulo. Me Graw-Hilldo Brasil, 1983

COBRA, M.; RANGEL, A. Servic;os ao cliente: urna estrategia competitiva. 2.Ed. Sao Paulo' Marcos Cobra, 1993

CARDOSO, M. ModelD de educaqao grega chega as empresas. Veneer, ana II, n.17, p. 33-45, fevereiro, 2001

__ ' Marketing sob medida. Empreendedor, ana 6, n. 73, p. 20-25, novembro,2000

COELHO, C.P. Seja uma estrela de vendas. Veneer, ana II, n. 15, p. 34-43,dezembra, 2000

EDVINSSON, L., MALONE, M. S. Capital intelectual: descobrindo 0 valor realde sua empresa pela identificaf;30 de seus valores intern os. Sao PauloMakran Books, 1998

FERREIRA, A B. de H. Novo dicionario da lingua portuguesa. Rio de Janeiro:Nova Fronteira, 1999

FRANCO, S. Criando 0 pr6prio futuro. Sao Paulo' Atica, 1998

FRANSMAN, M. Information, knowledge, vision and theories of the firm. Industrialand Corporate Change, Oxford, v. 3, n. 3, p. 713-757, 1994

FRITZ, R. Estrutura e comportamento organizacional. Sao Paulo. Pioneira,1997

GAJANIGO FILHO. Marketing sob medida. Empreendedor, ana 6, n. 73, p. 20-25, novembro, 2000

38

GODRI, D. Conquistar e manter clientes: praticas diiirias que lodosconhecem, mas 56 os bem~sucedidos utilizam. Blumenau EKO, 1994

HOPSON, B.; SCALLY, M. Atendimento ao cliente: 12 degraus para 0

sucesso. Sao Paulo: Nobel, 1989

HOROVITS. J. Qualidade de servi(tos: a batalha pela conquista do cliente.Sao Paulo: Nobel, 1993

MIRANDA, R L. Criando valor para 0 cliente. Rio de Janeiro. Qualimark, 1997

NONAKA, I.; TAKEUCHI. H. Cria~ao do conhecimento na empresa: como asempresas japonesas geram dina mica da inovac;ao. Rio de Janeiro' Campus,1997

PEREIRA, S. L. Estudo do "organizational commitment na administrac;ao derecursos humanos de uma instituic;ao publica universitaria federal brasileira.Dissertal'ao de Meslrado. UFPB, Joao Pessoa, 1993

PINE, B.J. Personalizando produtos e servh;;os: a nova fronteira dacompetir;ao dos negocios. Sao Paulo: Makran Books, 1994

PINTO, G. Modelo de educac;t§o grega chega as empresas. Vencer, ano II, n. 17,p. 33-45, fevereiro, 2001

SILVEIRA, M. Agarre seu cliente. Voce S.A. n. 2, p. 32-39, nov. 2000

STEWART, T.A Capital intelectual: a nova vantagem competitiva dasempresas. Rio de Janeiro Campus, 1998

SVEIBY, K E. A nova riqueza das organizat;oes: gerenciando e avaliandopatrimonios de conhecimento. Rio de Janeiro Campus, 1998

UNRUH, J. A Bans clientes, otimos negocios. Rio de Janeiro· Campus, 1998