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SUBSÍDIOS PARA O APRIMORAMENTO DA PROGRAMAÇÃO DA EXECUÇÃO DE ESTRUTURAS DE CONCRETO ARMADO

NO NÍVEL OPERACIONAL

AURICIANE COLZANI FACHINI

UBIRACI ESPINELLI LEMES DE SOUZA

RESUMO

Este trabalho está voltado para a proposição de caminhos para viabilizar o planejamento no nível operacional, preconizando-se as necessidades de: uma visão mais analítica e objetiva sobre como as atividades podem ser definidas, alocadas no tempo e supridas de recursos humanos no caso da execução de estruturas de concreto armado em obras de edifícios de múltiplos pavimentos.

O estudo apresentado é decorrente de uma extensa revisão bibliográfica, bem como uma pesquisa em campo. Além da discussão conceitual justificando tais premissas, apresenta-se um estudo de caso analisando-se o serviço, em termos das atividades necessárias, da equipe envolvida, da produtividade vigente, da jornada de trabalho ao longo dos ciclos de produção dos pavimentos etc. Tal diagnóstico servirá como subsídio preliminar para a discussão futura de proposições para melhorar o planejamento da produção.

1. INTRODUÇÃO

Nos últimos anos, a Indústria da Construção Civil tem sofrido mudanças substanciais, provocadas, principalmente, pela crescente competição, reduzida disponibilidade de recursos financeiros para as obras, diminuição do poder aquisitivo dos clientes finais, dentre outros fatores.

Neste sentido, as empresas de construção civil vêm buscando formas de aprimorar seus processos produtivos e gerenciais, através de programas de melhorias que incentivem e auxiliem os gestores na tomada de decisões. Essa busca é decorrente das incertezas inerentes ao processo de construção, função da variabilidade do produto e das condições locais, da natureza dos seus processos de produção, cujo ritmo é controlado pelo homem, e da própria falta de domínio das empresas sobre seus processos (FORMOSO et al, 2001).

Diante deste quadro, os profissionais da área buscam utilizar, cada vez mais, novas ferramentas gerenciais que permitam acompanhar o andamento da produção no

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canteiro de obras, podendo-se, assim, intervir no processo executivo, reavaliando-o e, se necessário, redirecionando-o aos reais objetivos que uma organização almeja alcançar. No entanto, os empreendimentos da área da Construção Civil predial ainda carecem de um cuidado maior quanto ao seu planejamento. Muitos profissionais têm consciência da importância do planejamento no nível operacional; no entanto, são poucas as empresas que estruturam o planejamento de maneira a atingir este nível, limitando-se a discussões nos níveis estratégico e tático e, quando atingem o nível operacional, detecta-se uma carência quanto ao detalhamento dos serviços, deixando de ser útil para a produção.

Na medida em que se tem por objetivo melhorar a gestão de um serviço de construção, a execução da estrutura de concreto armado oferece um desafio grande a ser enfrentado; seja pela importância quanto aos prazos de obra como um todo (a execução de estrutura normalmente está no caminho crítico da produção de edifícios), seja pela relevância técnica ou mesmo pelo destaque nos custos totais da obra. Imagina-se que, em virtude da estrutura de concreto armado ser, ainda, um serviço bastante complexo, o sucesso no seu planejamento operacional sugerirá expectativas de sucesso nas futuras empreitadas de aprimorar o entendimento operacional dos demais serviços de uma obra de construção.

Com o intuito de gerar subsídios para melhor se enfrentar o desafio de programar atividades com o detalhamento necessário ao nível da produção, este trabalho contempla os seguintes tópicos: No item 2 se registram comentários advindos da pesquisa bibliográfica, de entrevistas com especialistas nesta área e visitas a canteiros de obras; no capítulo 3 os autores expressam sua visão analítica quanto ao planejamento, definindo os elementos básicos da programação; o capítulo 4 tem como objetivo de detectar, em um caso real, como a programação e seus elementos básicos podem ser tratados ao nível da produção, associado à execução da estrutura de concreto armado.

2. VISÃO GERAL QUANTO AO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO

O planejamento da produção cumpre um papel fundamental na execução de uma obra. Através da programação, é possível discutir, antecipadamente, o que tem de ser executado, os recursos necessários e a seqüência das atividades, sendo possível avaliar os prazos executivos associados a diferentes posturas construtivas. Já com base no controle, se pode reavaliar o que foi programado e retroalimentar a programação. Tudo isto, contribui para aumentar a qualidade potencial das decisões dos gestores.

Para cumprir esta finalidade, é importante conhecer os métodos executivos do objeto a ser programado e controlado, conseguindo, desta maneira, subsidiar a produção com informações consistentes, auxiliando, de forma eficaz, a tomada de decisões no nível da produção.

Na literatura podem ser encontradas diversas definições para o termo planejamento de obras. LAUFER e TUCKER (1987) o definem como o processo de tomada de decisões, anterior à ação, que busca prever a necessidade de realização de uma tarefa e as possíveis formas de efetivá-la.

Para LAUFER; COHENCA (1990), “planejamento refere-se à determinação do que tem de ser feito, à prescrição de como cada tarefa deve ser desempenhada, à

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seqüência das tarefas ao longo do tempo de execução e à enumeração dos recursos necessários e seus custos dentro da organização do contratante, antes do início da construção”.

Segundo ASSUMPÇÃO (1996), “os sistemas de planejamento operam com a manipulação de dados e geração de informações que permitam avaliar alternativas para implementação de ações no âmbito da empresa e de seus empreendimentos”. Segundo o mesmo autor, as informações que são geradas a partir do planejamento, devem responder por necessidades de recursos financeiros, rentabilidade, prazos de execução e insumos de produção.

Na opinião de RUSSOMANO (2000), a não existência de um acordo semântico sobre a definição do que seja planejamento e sobre as funções que lhe cabem exercer, acontecem, na prática, porque as empresas têm necessidades de sistemas peculiares de planejamento, dependendo de fatores como o tipo de produção, o tamanho da empresa, o número de produtos produzidos e a estrutura administrativa existente.

Pelas colocações anteriores, percebe-se que o conceito de planejamento é bastante abrangente, podendo, porém, ser visto como um processo gerencial para subsidiar a definição da estratégia de ataque da obra e do método a serem utilizados, de modo a determinar o andamento da obra e sua realização. Portanto, o planejamento fornece base para um conjunto de decisões que definem a execução da obra e produz meios de como realizar e manter o progresso da mesma.

2.1. Importância do planejamento

Na atual conjuntura do país, executar obras com qualidade, dentro do prazo e custos previstos, é o que toda organização almeja; por este motivo, busca-se, cada vez mais, utilizar ferramentas gerenciais que possibilitem aos gestores “pensar a obra previamente”, conseguindo, desta forma, obter grande quantidade de informações antecipadas sobre a obra, melhorando suas decisões quanto a eventuais dificuldades que podem surgir durante a execução, majorando as chances de se poder optar pela decisão mais coerente frente à dificuldade a ser resolvida. Portanto, o planejamento encaixa-se como peça fundamental para subsidiar os gestores de informações consistentes, uma vez que, durante a realização do planejamento, é imprescindível ter conhecimento antecipado sobre todo processo construtivo do objeto a ser executado.

Devido ao aumento da complexidade dos projetos, à adoção de novas tecnologias nas construções e à redução das margens de lucro das empresas, impulsionou-se a utilização de ferramentas que auxiliem na gestão do empreendimento. Com isso, as empresas estão à procura de ferramentas de planejamento que aumentem: a possibilidade de ter-se a obra concluída no prazo previsto, a reflexão com antecedência sobre a adoção de novas técnicas construtivas, a possibilidade de reduzir as incertezas existentes nos projetos e na produção, e as chances de cumprimento dos custos previstos.

Segundo CIMINO (1987), o planejamento é importante no sentido de evitar perdas de tempo, ociosidade da mão-de-obra e equipamentos e distorções no abastecimento de materiais, resultando em perda da qualidade, baixa produtividade e perdas financeiras irrecuperáveis.

Além disso, com a realização do planejamento, é possível estabelecer datas de ocorrência para as diversas atividades constituintes de uma obra, tanto em termos

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das grandes etapas, como, por exemplo, o início e o término da fundação, estrutura, alvenaria, dentre outras, quanto dos serviços que compõem essas atividades (fôrmas, armação, concretagem, para a estrutura; e marcação, elevação, fixação, para a alvenaria; dentre outras).

2.2. Dificuldades encontradas para realização do planejamento

Para se obter confiabilidade nos prazos previstos no cronograma físico da obra, é fundamental ter-se confiança nos índices de produtividade, pois, durante a elaboração do planejamento, esses índices são necessários para se conseguir prever os prazos para execução das atividades. No entanto, percebe-se que, em muitas empresas, os indicadores de produtividade foram obtidos através de coleta realizada por estagiários, da extração de valores de um manual de orçamentação, como o TCPO1 e de índices estimados por engenheiros da empresa, números que, muitas vezes, são majorados ou não conseguem atender à expectativa de execução do serviço, dificultando a confiabilidade na previsão dos prazos para execução.

Em alguns casos, quando se inicia o processo de realização do planejamento, percebe-se que os indicadores não refletem a realidade da obra a ser executada, e isto pode acontecer por alguns motivos, como, por exemplo:

�� índices de produtividade usados historicamente para mão-de-obra da própria empresa, e trabalha essencialmente com empreiteiras;

�� o serviço é realizado em regime de tarefa, havendo premiação; portanto essas tarefas são executadas com uma melhor produtividade que o suposto anteriormente para situação sem tarefa;

��muitas vezes o concreto é orçado como se fosse “virado em obra” e na realidade é utilizado o concreto dosado em central.

Enfim, alguns fatores dificultam a definição sobre qual índice de consumo de mão-de-obra deverá ser utilizado para o cálculo das durações na fase da programação da obra, trazendo prejuízos para o processo de planejamento, uma vez que os prazos das obras poderão ser onerados em função destas definições.

3. ELEMENTOS BÁSICOS PARA A PROGRAMAÇÃO

Para realizar a programação de uma obra é essencial que se definam os seguintes elementos: as atividades e as quantidades de serviço a serem executadas; o inter-relacionamento entre tais atividades (dentro de uma seqüência lógica); a suposição quanto aos recursos necessários para sua execução (material mão-de-obra e equipamentos); e a expectativa quanto às suas durações.

Dentro deste contexto, discutem-se, nos itens a seguir, estes aspectos, denominados de “elementos básicos para a programação”. A Figura 3.1 ilustra as informações que são necessárias para a elaboração da programação de uma obra.

1 TCPO - Tabela de Composições de Preços para Orçamentos.

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Figura 3.1 - Informações necessárias para elaboração da programação de uma obra

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Produtividad

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Definição das possibilidades de seqüenciamento das atividades

Definição da quantidade de recursos (mão-de-obra) e os indicadores de produtividade, para, então, definirem-se as durações.

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Definição das atividades

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3.1. Definição das atividades

Conforme preconizam a técnicas WBS e EAP, a obra pode ser quebrada em partes menores para facilitar a programação e o controle. Na medida em que se pretende chegar em níveis hierárquicos mais baixos, há que se definir, então, atividades coerentemente com as decisões a serem tomadas em tais níveis. Cabe ressaltar que o subsistema “estrutura de concreto armado” será tratado sob a ótica dos serviços que demanda (fôrmas, armação e concretagem) e, complementarmente, serão contempladas as tarefas (pilares, vigas, lajes e escada) e subtarefas (por exemplo, colocação do gastalho, colocação das laterais e fundo das vigas e desmontagem) que os constituem, ou seja, levando a detalhes maiores na transformação.

3.2. Seqüenciamento

Segundo OLIVEIRA (1999), uma decisão importante a ser tomada na programação, é a definição da estratégia de ataque à obra, pois, a partir do momento em que se estabelece o seqüenciamento das atividades, eliminam-se possíveis interferências entre equipes, propiciando-se a melhoria dos fluxos de mão-de-obra dentro do canteiro.

Para ALVES (2000), a seqüência de execução dos processos deve propiciar a continuidade dos trabalhos, e deve ser observada para que as equipes possam ter ganhos com o efeito aprendizado e contribuam para o alcance das metas da produção.

Para propor um seqüenciamento, é importante conhecer-se sobre o método construtivo da obra e as limitações e prioridades existentes nas operações para interligação de cada atividade. Um exemplo quanto à influência do processo construtivo pode ser, o relativo à definição da concretagem dos pilares, os quais podem ser concretados anteriormente ou em conjunto com as vigas e lajes; portanto, dependendo do processo construtivo a ser adotado, o seqüenciamento sofre algumas alterações.

3.3. Equipe alocada, duração e quantidade de serviço de uma atividade

A duração de uma atividade é uma definição que não deverá ser considerada independente da alocação dos operários à mesma, isto é, quanto maior o tempo para a execução de uma mesma atividade (e, portanto de uma mesma quantidade de serviço), menor o tamanho de equipe que precisa ser alocada para a sua realização (e vice-versa).

Portanto, os autores acreditam que, para se sair de uma postura de atribuição mais arbitraria de duração das atividades, é importante conhecer-se a razão que regula, conjuntamente, a relação entre duração, número de operários alocados e quantidade de serviço a executar.

Tal razão, nada mais é que a produtividade no uso da mão-de-obra. Abaixo serão descritas relações facilmente aceitáveis para definição da duração:

• uma melhora de produtividade faz com que uma mesma equipe execute uma mesma quantidade de serviço, numa duração menor;

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• uma mesma produtividade, associada a um aumento de equipe, teria, para uma mesma quantidade de serviço a executar, também o efeito de redução da duração da atividade e assim por diante.

Portanto, considera-se que conhecida a dimensão da atividade a executar, o entendimento da produtividade permite a definição interativa da duração e da equipe necessária.

No próximo tópico, apresentam-se um dos estudos de caso, que têm o intuito de aprimorar o entendimento sobre como se dá a programação da mão-de-obra, na execução da estrutura de concreto armado, sob o ponto de vista operacional.

4. ESTUDO DE CASO NA EXECUÇÃO DE ESTRUTURAS DE CONCRETO ARMADO EM OBRA DE CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS

O estudo de caso foi realizado com o objetivo de detectar, em casos reais, a maneira através da qual se desenvolvem as atividades que têm de ser programadas em uma obra no nível da produção. Portanto, tal estudo pretende detectar: como as atividades podem ser quebradas, em termos do nível em que é necessário tomarem-se decisões na gestão do serviço; o seqüenciamento de tais atividades; a formação da equipe; a produtividade vigente; e a caracterização do planejamento da obra estudada.

Na medida em que se está procurando averiguar como as atividades são caracterizadas, encadeadas, organizadas ao longo do tempo e supridas com recursos humanos, cabe, neste momento, determinar os diferentes detalhamentos no qual podem ser definidas.

Para tanto, as atividades de execução da estrutura de concreto armado do edifício podem ser quebradas em função: das partes do produto que se está observando (edifício ou uma parcela maior ou menor deste); do nível de detalhe de observação da transformação dos recursos em produtos (a execução da estrutura de concreto armado; os serviços de fôrmas, armação e concretagem; a execução dos gastalhos, três faces, quarta face etc).

Com o intuito de analisar a produção do ponto de vista das decisões no canteiro, vai-se discutir as atividades no nível dos componentes que constituem a estrutura de concreto armado (pilares, vigas, lajes e escadas) e das operações básicas de transformação (gastalho, três faces, quarta face etc).

Em termos da nomenclatura utilizada, vai-se adotar, neste texto, aquela indicada em trabalhos de pesquisa sobre produtividade, feitos no PCC-USP (vide, por exemplo, Souza,1996), comentadas a seguir:

�� o pavimento será a porção do produto, ou seja, a estrutura do edifício que será analisada;

�� a transformação em estudo (a produção da estrutura de concreto armado), será analisada no nível das operações básicas (vão se discutir as “subtarefas”) envolvidas na “tarefa” (pilares, vigas ou lajes) e em termos dos “serviços” envolvidos (consideram-se as fôrmas, armação e concretagem).

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4.1. Caracterização da obra

A obra que serviu como objeto de estudo de caso foi um edifício residencial, localizado na cidade de São Paulo. O edifício em estudo possui dez pavimentos, sendo sete pavimentos tipo, cobertura, térreo e subsolo. A área de cada apartamento é de 155,00 m2 com duas unidades por andar e quatro dormitórios. A área de lazer situa-se no pavimento térreo e as garagens no subsolo e térreo.

4.2. Descrição das atividades referentes aos serviços de fôrmas, passagens e embutidos e concretagem

Durante a coleta de dados foi possível verificar as atividades que eram executadas a cada dia na obra, (essas atividades estão sendo consideradas no nível mais próximo da produção, ou seja, no nível das subtarefas). Descrevê-las auxiliou no entendimento do que foi realizado diariamente no canteiro, subsidiando a pesquisa quanto à definição de quais atividades devem ser consideradas para elaboração da programação no nível operacional da produção.

A Tabela 4.1 mostra um ciclo completo característico2 ocorrido nesta obra. Cabe ressaltar que algumas atividades estão englobadas em outras, como, por exemplo, a retirada do reescoramento (cujo esforço foi incluído na desmoldagem do pavimento sendo desformado). Um pavimento completo, nesta obra, foi realizado em cinco dias, desde a transferência de eixos até a concretagem das vigas e lajes.

2 Ciclo mais usual, podendo-se ter variações em alguns pavimentos.

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Tabela 4.1- Descrição das subtarefas em cada dia do ciclo

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Transferência de eixo Locação de gastalho Desmoldagem dos pilares Colocação das grades e dos três painéis nos pilares Colocação do 4o painel nos pilares Desmoldagem das vigas Desmoldagem da escada Colocação dos garfos, fundo e lateral interna das vigas

1º Dia

Desmoldagem da laje

Montagem da escada Colocação dos garfos, fundo e lateral interna das vigas Desmoldagem das vigas Desmoldagem da laje

2º Dia

Escoramento e colocação dos painéis da laje

Colocação dos garfos, fundo e lateral interna das vigas Montagem da escada Escoramento e colocação dos painéis da laje Colocação do 4o painel nos pilares

3º Dia

Concretagem dos Pilares

Colocação painel externo e conferências das vigas após armação Escoramento e colocação dos painéis da laje Colocação das passagens hidrossanitárias

Distribuição dos eletrodutos

Colocação das caixinhas elétricas

4º Dia

Ajustes e conferências das lajes

Desmoldagem dos pilares Montagem da escada Colocação painel externo e conferências das vigas após armação

5º Dia

Concretagem vigas e laje

4.3. Atividades referentes ao serviço de armação

A armação de um pavimento nesta obra se estendia, normalmente, por um período de seis dias; note-se que, em alguns destes dias, se trabalhava também na armação de outros pavimentos, garantindo a manutenção de um ciclo de cinco dias para a execução de cada pavimento como um todo. Com o intuito de ilustrar a totalidade das atividades de armação realizadas no canteiro (essas atividades estão sendo consideradas no nível mais próximo da produção, ou seja, no nível das subtarefas), serão apresentadas na Tabela 4.2 um ciclo completo do serviço de armação. Posteriormente, na discussão da programação, será focada apenas a montagem final, já que as outras atividades não pertencem ao ciclo de execução do

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pavimento propriamente dito, participando como uma espécie de “fornecimento externo” ao mesmo.

Tabela 4.2 – Subtarefas realizadas durante a execução da armadura

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Corte dos estribos dos pilares

Dobra dos estribos pilares

Corte Longitudinal dos pilares 1º Dia

Pré-montagem dos pilares

Montagem final dos pilares 2º Dia Enrolando arame

Corte longitudinal das vigas

Corte de estribo das vigas

Dobra de estribos das vigas

Pré-montagem das vigas

Corte da armação da escada

Dobra da armação da escada

Corte negativo da laje

Dobra negativa da laje

Pré-montagem da laje

3º Dia

Montagem final da escada

Corte positivo da laje

Pré-montagem da laje

Montagem final das vigas 4º Dia

Montagem final da laje

Montagem final das vigas 5º Dia Montagem final da laje

Corte da armação da escada 6º Dia Montagem final da escada

4.4. Seqüenciamento

Neste item, apresenta-se a seqüência de atividades vigente para execução de um pavimento tipo da obra estudada. O prazo de execução do ciclo foi de cinco dias trabalhados, iniciando-se na segunda-feira e finalizando na sexta-feira. Para tal seqüenciamento serão contemplados os serviços de fôrmas, armação (montagem final), passagens e embutidos, e concretagem dos pilares, vigas e lajes.

Com o intuito de facilitar o entendimento das atividades, foram utilizadas as mesmas apresentadas na Tabela 4.1 e Tabela 4.2, com exceção do serviço de

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armação, com relação ao qual, como já comentado, consideraram-se somente as atividades correspondentes as montagens finais.

Percebeu-se no exame do seqüenciamento das atividades e das razões para a postura adotada, que não é possível estabelecer uma regra única para a definição da seqüência ideal para as diversas atividades. Tal percepção é coerente com a revisão bibliográfica, onde se cita que cada situação tem as suas peculiaridades, e a estratégia a ser adotada depende de diversos fatores. Segundo FREIRE, (2001) dentre os fatores encontram-se: a concepção do sistema estrutural, o sistema de fôrmas adotado, o sistema de transportes disponível, o tipo de contratação da mão-de-obra, o porte da obra e da estrutura, a disponibilidade financeira, a forma de recebimento de materiais e a interferência com outros subsistemas.

Para demonstração do seqüenciamento encontrado na obra foram utilizados os conceitos da técnica de programação CPM, que tem por objetivo demonstrar através de um diagrama de precedência, em forma de rede, as relações de dependências existentes entre as diversas atividades.

A Figura 4.1 ilustra o seqüenciamento das atividades ao longo do ciclo de execução da estrutura verificado na obra estudada. É importante ressaltar que as atividades referentes à desmoldagem, tanto do pilar, quanto da viga e laje, referem-se à pavimentos anteriores.

Vale lembrar que, dentro das caixinhas do diagrama, encontram-se as numerações relativas às atividades, descritas na legenda citada na Figura 4.1.

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Legenda:

1. Transferência de eixos

2. Locação de gastalho (P-Gast)

3. Desmoldagem do pilar (pavimento anterior)

4. P-Mpré (colocação das grades e colocação

dos três painéis)

5. P-MF(armação)

6. P-Mpós (colocação do 4º painel)

7. Desmoldagem da viga (pavimento anterior)

8. V-Mpré (colocação dos garfos e fundo)

9. Desmoldagem da laje (pavimento anterior)

10. L-Mpré (escoramento/painéis)

11. Concretagem pilares

12. V-MF(armação)

13. L-MF(armação)

14. V-Mpós (painel externo e conferências)

15. L-Mpós (ajustes e conferências após armação)

16. Marcação de passagens/eletrodutos e caixinhas

17. Colocação das passagens hidrossanitárias

18. Distribuição dos eletrodutos

19. Colocação das caixinhas elétricas

20. Concretagem das vigas e lajes

Figura 4.1- Seqüenciamento da obra

Obs.: A escada foi montada e concretada no canteiro e içada para o seu local definitivo.

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4.5. Equipes

Para execução dos serviços referentes à estrutura de concreto armado, a empresa construtora tinha em seu quadro, como equipe de gestão, um engenheiro de produção, um estagiário e um encarregado, e, quanto à equipe de produção, a mão-de-obra empregada no canteiro era subempreitada.

Devido à complexidade dos serviços referentes à estrutura de concreto armado, buscou-se entender como a equipe estava organizada, através de um quadro, que foi designado quadro de alocação dos operários.

As informações apresentadas neste quadro são referentes a cada operário e às atividades que estes operários realizavam durante o dia de trabalho. Buscou-se realizar a apropriação por hora, ou seja, hora a hora era apropriado o que o operário estava realizando.

À medida que foram sendo realizadas as apropriações, foi possível obter um melhor entendimento sobre como o gestor organiza a produção.

No texto a seguir, inicialmente será realizada a caracterização da mão-de-obra do serviço de fôrmas, armação e concretagem, e, em seguida, passar-se-á à demonstração do diagrama de alocação dos operários da obra estudada. As legendas apresentadas foram as mesmas apresentadas na legenda da Figura 3.1, respectiva ao seqüenciamento.

Quanto às passagens e embutidos, houve dificuldade quanto a se conseguir representá-lo no diagrama de alocação dos operários, pois esta atividade ou estava inclusa nas operações da própria montagem da laje ou se estava lidando com mão-de-obra não pertencente à equipe principal da execução da torre, envolvendo alguns operários que vinham, por um tempo limitado, participar da atividade de montagem na laje. Portanto, a apropriação era difícil, mas, considerou-se, que esta não seria (desde que existam as pessoas no momento certo) uma atividade determinante para a definição da duração do ciclo.

4.5.1. Caracterização da mão-de-obra no serviço de fôrmas

Para execução do serviço de fôrmas, havia no canteiro nove carpinteiros, dois ajudantes, um encarregado da empreiteira e um encarregado da construtora.

Durante a montagem das fôrmas, dividiu-se o pavimento em três regiões: a relativa à sua parte central, correspondente à região da escada e dos elevadores (aqui denominada região da escada); e as regiões simétricas relativas à divisão do restante do pavimento em duas partes (tendo o eixo passando pelos elevadores e escada como eixo de simetria, aqui denominadas semi-regiões dos apartamentos). Duas equipes foram designadas para execução das semi-regiões dos apartamentos (uma para cada lado) e uma equipe para a região da escada.

Para semi-regiões, trabalharam quatro carpinteiros para cada lado, e um ajudante que trabalhou nas duas regiões. Na região da escada, trabalhou um carpinteiro e um ajudante.

Com o intuito de entender a alocação de cada operário no serviço de fôrmas, serão apresentados o Quadro 4.1 e o Quadro 4.2, que constituem os diagramas de alocação dos operários, o primeiro considerando as atividades definidas no nível das tarefas e o segundo, no nível das subtarefas.

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4.5.2. Caracterização da mão-de-obra no serviço de armação

A mão-de-obra de produção empregada na armação era subempreitada. Além da equipe de produção, a empreiteira forneceu um encarregado, que ajudava na organização da equipe, trabalhava durante a execução das atividades.

A equipe de armação era composta por 12 operários, sendo 11 armadores e um ajudante. Da mesma maneira como ocorreu nas fôrmas, com intuito de entender a alocação de cada operário no serviço de armação, serão apresentados dois quadros, denominados diagramas de alocação dos operários. No primeiro, o detalhamento foi realizado no nível das tarefas (Quadro 4.3) e no segundo no nível das subtarefas (Quadro 4.4).

Note-se que se optou, neste momento, pela representação em separado de armação e fôrmas em função de os operários de armação se envolverem tanto com atividades representadas pelo pavimento em execução quanto em atividades realizadas fora do pavimento (corte, dobra e pré-montagem).

4.5.3. Caracterização da mão-de-obra no serviço de concretagem

A mão-de-obra empregada na concretagem foi dimensionada de acordo com a mão-de-obra existente no canteiro. No caso desta obra, foram utilizados os carpinteiros e ajudantes que realizavam o serviço de fôrmas, e o encarregado da empreiteira e da construtora. O Quadro 4.1 e o Quadro 4.2, mostram o operários que trabalharam na concretagem.

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Quadro 4.1- Diagrama de alocação dos operários nas tarefas do serviço de fôrmas e concretagem

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Quadro 4.2 - Diagrama de alocação dos operários nas subtarefas do serviço de fôrmas e concretagem

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Quadro 4.3 - Diagrama de alocação dos operários nas tarefas do serviço de armação

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Quadro 4.4 - Diagrama de alocação dos operários nas subtarefas do serviço de armação

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A análise dos diagramas de alocação dos operários permite algumas considerações:

�� percebeu-se que, embora a programação formal, feita no âmbito da gestão da produção da empresa contratante, ficasse distante da discussão da produção no nível operacional da produção, era nítida a existência de uma clara divisão do ciclo em atividades menores e a organização das mesmas, principalmente no nível das tarefas, mas também no nível das subtarefas;

�� neste último nível detectavam-se, algumas vezes, “idas e voltas” dos operários;

��mas, olhando-se apenas no nível das tarefas, poderia ficar a falsa impressão de que havia uma organização bastante forte dos operários, deixando-se de perceber eventuais descontinuidades por vezes necessárias;

�� no caso do serviço de armação, tais dificuldades se acirram, já que há mistura de atividades de pavimentos diferentes,

�� para a concretagem, o diagrama de alocação dos operários foi demonstrado no quadro respectivo ao serviço de fôrmas;

�� sobre as durações, a partir do quadro de alocação dos operários, é possível verificar quanto tempo os operários levam para fazer cada atividade, tanto no nível das tarefas quanto das subtarefas.

4.6. Indicadores de Produtividade

Durante a realização dos estudos de caso, apropriou-se a mão-de-obra demandada pelos serviços de fôrmas, armação e concretagem, para, em função dos quantitativos da estrutura, calcular os valores das produtividades.

A produtividade da mão-de-obra é avaliada através do indicador denominado RUP (Razão Unitária de Produção). Este indicador corresponde à relação entre a quantidade de horas gastas e a quantidade de serviço executado em um determinado período.

A apropriação da mão-de-obra foi realizada através da metodologia proposta por ARAÚJO (2000), que considera a quantidade de horas gastas para a execução de um ciclo completo, ou seja, de um pavimento.

É importante ressaltar que, para o levantamento da mão-de-obra, não foram computadas as horas relativas aos encarregados e mestres, considerando-se para as equipes de produção, somente as horas disponíveis para o trabalho, mesmo que, por algum motivo, a equipe estivesse ociosa.

Nos tópicos a seguir serão demonstradas as produtividades relativas ao serviço de fôrmas, armação e concretagem. Note-se que o levantamento e apresentação dos indicadores de produtividade não têm por objetivo se definir os valores a serem usados em outras obras; como se percebe na literatura, CARRARO (1998), ARAÚJO (2000), FREIRE (2001), as faixas de variação de produtividade são bastante amplas, sendo que a determinação da expectativa quanto à mesma depende do conhecimento dos fatores influenciadores e do seu efeito sobre a produtividade (por exemplo, a utilização de garfos de madeira ou de torres metálicas para as vigas; de aço pré-cortado/dobrado ou em barras para a armação, e de grua ou de bombeamento para a concretagem, podem significar valores esperados de produtividade diferentes). Portanto, prognosticar o valor da produtividade é algo que está além do escopo deste trabalho. No entanto, neste momento, o entendimento da RUP ocorrida na obra ajuda na percepção das razões para a definição da duração e da equipe por atividade; mais que isto, a autora acredita que a

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programação possa ser melhorada, em quaisquer níveis hierárquicos, com a melhoria do sistema de informações de referência disponível, em especial quanto à produtividade. A discussão do valor da produtividade, portanto tem a intenção também de incentivar que as empresas, no âmbito do controle da programação, continuamente apropriem estes indicadores, o que, certamente, favoreceria a melhoria das programações posteriores.

A Tabela 4.3 mostra a RUP cumulativa e potencial, encontradas para por esta autora.

Tabela 4.3- Rup Cumulativa e Potencial das subtarefas

Após levantamento dos índices de produtividade e definição das equipes, o gestor da obra poderá definir os homens-hora demandados por subtarefa a ser executada. Com isto, seria possível subsidiar a discussão quanto ao tempo necessário para executar cada pavimento (passando-se por eventuais alterações quanto ao tamanho da equipe – eventualmente variável ao longo do desenvolvimento da subtarefa - e da duração de cada subtarefa, bem como do próprio momento de início de cada uma delas).

1 P-Eixo (Transferência de eixos) 0,015 0,011

2 P-Gast (Locação de gastalho) 0,070 0,060

3 E-Desm (Desmoldagem escada) 0,520 0,310

4 P-Desm (Desmoldagem pilar) 0,100 0,060

5 P-Mpré (colocação das grades/colocação 3 paineis) 0,120 0,110

6 P-MF (Montagem final da armação do pilar) 0,008 0,005

7 P-Mpós (colocação do 4º painel e conferências) 0,170 0,110

8 V-Desm (Desmoldagem Viga) 0,090 0,050

9 E-Mont (Montagem fôrma escada-laje) 1,600 1,390

10 E-Mont (Montagem fôrma escada-degrau) 1,600 1,390

11 V-Mpré (colocação dos garfos e fundo) 0,280 0,270

12 L-Desm (Desmoldagem laje) 0,400 0,040

13 L-Mpré (escoramento/painéis) 0,190 0,150

14 Concretagem do Pilar 1,420 1,400

15 V-MF (Montagem final da armação das vigas) 0,022 0,030

16 L-MF (Montagem final da armação da laje) 0,013 0,021

17 V-Mpós (Conferências após a armação) 0,170 0,100

18 L-Mpós (Conferências após a armação) 0,150 0,120

19 Concretagem das vigas e laje 1,050 0,780

Item SubtarefaRup

CumulativaRup

Potencial

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5. CONSIDERAÇÔES FINAIS

Os autores acreditam ser possível aplicar-se, no nível da produção, uma mesma estrutura de elementos básicos da programação utilizável em níveis hierárquicos de planejamento operacional. No entanto, para se ter sucesso nesta postura, há que se conhecer muito mais profundamente tanto os processos de produção vigentes quanto as formas de tomar decisões no nível desta produção.

Espera-se que, com a apresentação conceitual e a posterior investigação de um estudo de caso tenha contribuído para futuros desenvolvimentos de programação aplicado ao nível da produção.

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